20-11-2015 - Tesis Alfredo y Tomás - CORREGIDO. 29-11-2015.docx

7/26/2019 20-11-2015 - Tesis Alfredo y Toms - CORREGIDO. 29-11-2015.docx

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Gestin estratgica y clima organizacional segn los

servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin Tecnolgica - ima !"#$

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:MAGSTER EN GESTIN PBLICA

AUTOR:

Br. Alfredo Davd Prado I!o"e!#eBr. To$%& Re!ee Barre!#o& Ca!ale&

ASESOR:M'. (e&)& E!r*+e N),e- U!#vero&

SECCINGe! P)/l"a

LNEA DE IN0ESTIGACIN:%dministracin de Talento &'mano

PER 1 2345

#


2/145

Dr. ..

Presidente

Dr..

Secretario

________________________________________________

Vocal

Mg. Jess Enrique Nez Untiveros

!


3/145

Dedicatoria

A nuestros padres quienes con su

amor y cario sembraron en

nosotros el deseo de superacin a

nuestros !ermanos que en todo

momento nos alentaron y" para

esos seres tan especiales que en

todo instante nos !an incentivado a

lograr nuestra superacin

pro#esional.

(


4/145

Agradecimientos

A nuestras madres por !abernos brindado su

apoyo incondicional mediante conse$os para

culminar esta maestr%a para nuestros

&atedr'ticos quienes supieron entregar sus

conocimientos sin ego%smo durante el periodo

acad(mico para el Mg. Jess Enrique Nez

Untiveros por sus orientaciones y apoyo en

#orma $usta y desinteresada" para lograr la

culminacin del presente traba$o.

$


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Declaracin Jurada

)o Al#redo *avid +rado ,nocente y -om's enee /arrientos &anales identi#icado"

empleado del +rograma. Maestr%a en 0estin +blica de la Escuela de +ostgradode la Universidad &(sar 1alle$o" identi#icado con *N, 23442556 y *N, 376895:4"

con la tesis titulada ;0estin estrat(gica y clima organizacional segn los

servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin

-ecnolgica"

2?


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Presentacin

A los eores Miembros del Jurado de la Escuela de +ost 0rado de la

Universidad &(sar 1alle$o" Filial ;0estin

estrat(gica y clima organizacional segn los servidores pblicos del &onse$o

Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica C Magister en 0estin +blica.


7/145

ndice

+'gina

+'gina del Jurado ii

*edicatoria iii

Agradecimiento iv

*eclaratoria de autenticidad v

+resentacin vi

Indice vii

Indice de tablas iH

Indice #iguras H

esumen Hi

Abstract Hii

I. ,NTROD!!I"N 28

2.2 Antecedentes 29

2.6 /ases -ericas y #undamentacin cient%#ica 66

2.6.2 1ariable 2> 0estin estrat(gica 66

2.6.6 1ariable 6> &lima organizacional BB

2.8 Justi#icacin 74

2.9. +roblema :2

2.B @iptesis :9

2.7 Gb$etivos :7

II #AR!O #$TODO%"&I!O :7

6.2 1ariables ::

6.6 Gperacionalizacin de variables :4

6.8 Metodolog%a :5

6.9 -ipo de estudio :5

6.B *iseo :5

6.7 +oblacin" muestra y muestreo 42

+


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6.: -(cnica e instrumentos de recoleccin de datos 46

6.4 M(todos de an'lisis de datos 4:

6.5 Aspectos (ticos 44

III. R$S%TADOS 45

IV. DIS!SI"N 233

V. !ON!%SION$S 239

VI. R$!O#$NDA!ION$S 237

VII. R$'$R$N!IAS (I(%IO&R)'I!AS 234

AN$*OS 22B

AneHo 2. Matriz de &onsistencia 227

AneHo 6. ,nstrumentos 224

AneHo 8. 1alidez del instrumento por $uicio de eHpertos 266

AneHo 9. /ase de datos 283

AneHo B. -abla de interpretacin del coe#iciente de correlacin de !o

pearman 287


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%ista de Ta+las

+'gina

-abla 2. Gperacionalizacin de la gestin estrat(gica :4-abla 6. Gperacionalizacin del clima organizacional :4

-abla 8. 1alidez de la gestin estrat(gica 4B

-abla 9. 1alidez del clima organizacional 47

-abla B. &on#iabilidad cuestionario de la gestin estrat(gica 47

-abla 7. &on#iabilidad cuestionario del clima organizacional 4:

-abla.:.


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%ista de 'iguras

+'gina

Figura.2. Esquema del diseo de investigacin 43

Figura.6.


11/145


12/145

A+stract

-!e present study Kas overall ob$ective" determining t!e eHistence o# t!e

relations!ip betKeen strategic management and organizational climate as public

servants o# t!e National &ouncil #or cience" -ec!nology and -ec!nological

,nnovation C Luestionnaire to measure t!e variable o#

strategic management" K!ic! consisted o# 98 questions on t!e


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I. Introduccin

#(


14/145

Uno de los aspectos de mayor preocupacin en el 'mbito de las relaciones

laborales en el &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica

es el ambiente y el grado de compromiso para el desarrollo del proceso

sociocultural por parte de los directivos y administrativos en pos de un alto nivel

de los servidores pblicos" en consecuencia las caracter%sticas propias de la

gestin estrat(gica obliga a las organizaciones a contar con pro#esionales con un

alto sentido de cultura organizacional en la cual se plasme a plenitud sus

!abilidades y capacidades para un buen servicio.

Al respecto el siguiente postulado menciona que" ; El +laneamiento

Estrat(gico en el sector construccin en la provincia de -ru$illo es

#undamental que tenga ideas rectoras como su visin y un an'lisis eHterno>#ortalezas y debilidades as% como el an'lisis eHterno> amenazas y

oportunidades que tiene este tipo de empresas para una buena 0estin

#inanciera. El +laneamiento Estrat(gico en la 0estin Financiera constituye

una !erramienta #undamental para la alta direccin y el personal de la

Grganizacin" es poca utilizada por las empresas lo cual es una de las

causas de su mala situacin en el pa%s. El planeamiento Financiero permite

proyectar los desembolsos #uturos en relacin directa a los ingresos

#$


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estimados. -odo el proceso de +laneamiento Estrat(gico Financiero

involucra un determinado grado de riesgo in!erente a cada una de las

operaciones o acciones proyectadas.

otomayor 6328?" ;&lima organizacional y satis#accin laboral de los

traba$adores del gobierno regional de -acna=" -esis de maestr%a

Universidad Jorge /asadre" -acna +er, la poblacin es de 2B3

traba$adores administrativos y la muestra estuvo con#ormada por 235

traba$adores" el tipo de investigacin es descriptiva y correlacional" su

diseo es una investigacin eHperimental transeccional" se realiz la

adaptacin del instrumento elaborado por &!iang" M y otros" que validaron

el instrumento de oy y *ecottis para el clima organizacional" considerando

las dimensiones de> relaciones con la $e#atura" relaciones interpersonales"

reconocimiento del traba$o" autonom%a en la e$ecucin del traba$o. +ara la

satis#accin laboral se !a tomado un instrumentos 6368 de los

investigadores J.< Mel%a y J.M +eir" cuyas dimensiones son> satis#accin

con la relacin con sus superiores" satis#accin con las condiciones #%sicas

en el traba$o" satis#accin con la participacin en las decisiones"

satis#accin con su traba$o y satis#accin con el reconocimiento" los

resultados obtenidos evidencian que eHiste predominio del nivel medio de

clima organizacional y de nivel medio de satis#accin laboral" &oncluy>

una correlacin alta de 3.:38 altamente signi#icativa entre las variables de

estudio segn /isquerra" un +. valor de 3.333 altamente signi#icativo.

&ontreras 6322?" en su tesis para optar el grado acad(mico de *octor

en Administracin realiz la investigacin ;


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instrumentos se obtuvo mediante el Al#a de &ronbac!" obteniendo 3"588.


17/145

eHiste relacin signi#icativa entre la variable clima organizacional y la

satis#accin laboral" es decir" a mayor clima organizacional" mayor ser' la

satis#accin laboral" se obtuvo un coe#iciente de correlacin #uerte y directa

de r3.787OO" con una p3.333p menor .3B?" con el cual se rec!aza la

!iptesis nula y se acepta la !iptesis alterna. Asimismo" determin que

eHiste correlacin directa y signi#icativa entre la autorrealizacin y la

satis#accin del personal administrativo" esto se aprecia en los resultados

del coe#iciente de correlacin moderada directa de r3.B96OO" con una

p3.333p menor .3B?. EHiste relacin entre el involucramiento laboral y la

satis#accin laboral del personal" se obtuvo un coe#iciente de correlacin

#uerte y directa de r3.:88OO con una p3.333p menor .3B?. EHiste relacin

entre supervisin y la satis#accin laboral del personal" se obtuvo un

coe#iciente de correlacin moderada y directa de r3.BB6OO con una

p3.333p menor .3B?. EHiste relacin entre comunicacin y satis#accin

laboral del personal" se obtuvo un coe#iciente de correlacin #uerte y directa

de r3.7B:OO con una p3.333p menor .3B?. EHiste relacin entre

condiciones laborales y satis#accin laboral del personal" se obtuvo un

coe#iciente de correlacin moderada y directa de r3.73BOO con una

p3.333p menor .3B?

/ellido 6339?" en su tesis de mag%ster" en la +onti#icia Universidad

&atlica del +er" denominada Desarrollo instrumentos para una gestin

de excelencia en un centro educativo privado. El estudio indica que la

#ormacin pro#esional de los #uturos administradores educativos" debe ser

de car'cter integral" es decir" en lo pedaggico y en lo gerencial" teniendo

en cuenta que los aspectos administrativos constituyen elementos b'sicosque apoyan y permiten la consecucin de los ob$etivo de toda organizacin"

por lo tanto" es necesario que las personas que est'n al #rente de la

direccin de un centro educativo privado conozcan y mane$en los

conceptos" de#iniciones y procedimientos propios de la administracin de

organizaciones.


18/145

gerenciales es ya una eHigencia en la direccin de las organizaciones y

poner al alcance de sus clientes un servicio que ellos valoren.


19/145

*istrito de Ayaviri" 6322= en la Universidad -ecnolgica de los Andes" de

tipo no eHperimental" diseo correlacional y m(todo cuantitativo" y se aplic

un cuestionario a cada una de las variables a una muestra de 88

administrativos y concluye>


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la alleQ. En este traba$o se desarroll una investigacin de campo de

car'cter descriptivo correlacional" ubicada dentro de la l%nea de

investigacinCgestin administracin y productividad educativa del

programa de investigacin U+E


21/145

conocer que el *G/E les !a brindado la ayuda oportuna en sus problemas

de rendimiento lo que nos demuestra que el departamento a pesar de

contar con poco personal cubre las necesidades b'sicas. e determina que

debido a las di#icultades que se presentan en los !ogares si es necesario

#ortalecer el ncleo #amiliar" para ello se !ace la invitacin a pro#esionales

especializados en temas relacionados a las di#icultades y con#lictos que

atraviesan nuestras #amilias.

&ortez 6335?" con su tesis ;*iagnstico del &lima Grganizacional.

@ospital ;*r.


22/145

disear un plan estrat(gico que ayude a una pequea empresa a

maHimizar su competitividad en mercado nacional.


23/145

egn

El arte de conducir a un grupo !umano !acia el logro de sus ob$etivos

institucionales. +ero tambi(n puede entenderse como la aplicacin de un

con$unto de t(cnicas" instrumentos" procedimientos en el mane$o de

recursos y desarrollo de las actividades institucionales. Etimolgicamente la

palabra gestin viene del lat%n> gesteo onis y signi#ica !acer que las cosas

sean p.7B?.

+or otro lado" &astell" 0arrigs y Mart%nez" 633:? ;0estin es aquel

proceso que logra que las actividades sean realizadas con e#iciencia y

e#icacia a trav(s de otras personas" de a!% su sinonimia con direccin que

se re#iere a guiar" encaminar !acia determinado lugar= p.26?.


24/145

Al respecto" &astillo 6337?" es el proceso mediante el cual se dirige"

conduce" orienta y administra una institucin" se reconocen problemas y se

plantean soluciones.

e re#iere como debe ser orientado el establecimiento" es decir" se

encarga del direccionamiento estrat(gico" la cultura institucional" el clima" el

gobierno y las relaciones con el entorno.

*esde el punto de vista organizacional" para este estudio" trat'ndose

el conteHto de estudio el &onse$o Nacional de &iencia -ecnolog%a e

,nnovacin -ecnolgica se de#ine que>


25/145

El #i$ar principios y valores (ticos" pol%ticos y sociales que respondan

a intereses sociales y necesidades de sus miembros.

El an'lisis de la situacin actual y #utura" decidir su direccionamiento.


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A decir de +ac!eco 6336?" esta #orma de planeacin" es novedosa"

ya que tradicionalmente se planeaba partiendo de las eHperiencias y

vivencias ocurridas" o sea de pasado a presente" y a!ora es de #uturo a

presente" teniendo como base el modelo y los ob$etivos" la planeacin

estrat(gica !a demostrado ser la #orma superior de planeacin" instrumento

adecuado para la solucin de los problemas de la organizacin su entorno"

propios de la naturaleza y papel que debe desempear en la sociedad y" en

particular" en la comunidad donde se encuentra. p. B8?.

la #ormulacin" la implementacin" su puesta en

pr'ctica" el control y la evaluacin de los resultados.

Direccin estrat5gica

+ara Gssorio 6336" p. 48?. Es un proceso completo y articulado mediante

el cual la escuela" #ormula ob$etivos" estrategias y acciones" que

!*


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implementa" e$ecuta" controla y evala" a trav(s de la estrategia

organizacional" tomando en consideracin sus venta$as internas"

aprovec!ando las posibilidades eHternas" mitigando las desventa$as

internas y evitando o atenuando los retos eHternos" con el ob$etivo de

generar cambios y por tanto resultados positivos.


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escuela para cumplir ob$etivos superiores" mediante un es#uerzo

organizado" consciente y continuo" que generen el cambio. Gssorio" 6336"

p. 57?.

Es por ello que la direccin estrat(gica satis#ace en lo conceptual y

metodolgico los elementos medulares del nuevo paradigma de la

direccin estrat(gica.

El an'lisis pone en evidencia un con$unto de requerimientos para el

desarrollo de un buen planeamiento estrat(gico de la organizacin" segn

las eHigencias actuales. +ero no basta con las de#iniciones tericas para

lograr una buena proyeccin.


29/145

'undamentos tericos de la gestin estrat5gica

-ericamente la variable se encuentra dentro de la teor%a de sistemas en la

gestin por competencias" para tal e#ecto" se considera que>


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plani#icacin estrat(gica" engloban misiones o propsitos" determinados

previamente" as% como los ob$etivos espec%#icos buscados por una

organizacin.

egn Gssorio 6336" p. 44?" la calidad del equipo de gestin as%

como la adopcin de un en#oque de gestin para el desarrollo institucional

y el seguimiento de los servidores pblicos son aspectos #undamentales

para el desempeo.


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+ara odr%guez 6335?" la gestin estrat(gica implica el conocimiento

de la gestin como un todo. +ara el &onse$o Nacional de &iencia"

-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica este proceso de gestin estrat(gica

puede dividirse en los siguientes temas>

+lani#icacin" seguimiento y evaluacinMareting" gestin y relaciones pblicas0estin #inancieraecaudacin de #ondosGperaciones0estin&ontratacin de servicios de terceros&ompras0estin de recursos !umanos

+roceso de contratacin de personal+roceso de crecimiento y desarrollo personal,nstrumentos motivacionales" p. 4:?.

El !ombre se !a planteado la necesidad de regular sus recursos en

#uncin de su supervivencia como grupo social organizado. En cualquier

caso" eHisti en primer momento" un instinto de conservacin y con el

posterior desarrollo bioCpsicoCsocial" una conciencia de institucin que les

permiti administrar sus recursos. urgi as% un proceso de regulacin yde#inicin de actividades que garantizaba>

Grientarse !acia una idea o necesidad determinada" guiados

generalmente por un l%der yo directivo.&ontar con !erramientas.&onocer eHactamente" qui(n o qui(nes eran responsables de una u

otra labor.

*etectar alguna #alta y las posibles causas.Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se

encontraba previsto.

El desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin

in#luenciados por el desarrollo cient%#ico t(cnico y las revoluciones

industriales" la #orma de en#rentar situaciones ob$etivas !a eHigido una mayor

pro#undidad de an'lisis y conceptos para asumir #unciones o desempear

(#


32/145

papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que

permita sobrevivir. *erivados de este proceso surgen ideas y t(rminos como

la gestin y todo lo que ella representa. odr%guez" 6335" p. 4:?.

Establecimiento de los criterios de medicin" tanto de la actuacin real

como de lo deseado. Esto pasa por la #i$acin de cu'les son los ob$etivos y

cuanti#icarlos por determinar las 'reas cr%ticas de la actividad de una

organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin

(!


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de los ob$etivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de

evaluacin de las acciones en tales 'reas y sus repercusiones en los

ob$etivos marcados.

Fi$acin de los procedimientos de comparacin de los resultadosalcanzados con respecto a los deseados.

An'lisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de

acciones correctoras.Q

*e lo anterior se rescata que la principal limitante de este en#oque

sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomar'n una vez

ocurrida la desviacin a posteriori?" por el !ec!o de no encontrarsepreviamente in#ormados y preparados para evitar la posible desviacin.

Adem's presenta otras limitantes que lo !ace poco e#ectivo ante las

necesidades concretas de la organizacin" que requieren un an'lisis m's

detallado" en cuanto a su relacin con el entorno" caracter%sticas de la

organizacin" car'cter sist(mico y valoracin de aspectos cualitativos los

cuales se denominar'n en lo adelante #actores no #ormales del control.

Uno de los aspectos m's importantes que !a de caracterizar al control

como proceso" lo constituye el !ec!o de que el mismo se disee con un

en#oque sist(mico" por lo que resulta de gran importancia esclarecer los

conceptos a (l asociados. Alvarado". 6337" p. 2:4?.

En ese sentido" es preciso comenzar entonces por el concepto de

istema" visto esto como un con$unto de elementos interrelacionadas entre

s%" en #uncin de un #in" que #orman un todo nico y que posee

caracter%sticas nuevas que no est'n presentes en cada uno de los

elementos que lo #orman. &ada elemento que con#orma un sistema tiene

una #uncin espec%#ica bien de#inida y la obligacin de cumplirla y contribuir

de #orma sin(rgica al correcto #uncionamiento y" en de#initiva" alcanzar el

ob$etivo determinado. En una organizacin" solamente esto le permitir'

sobrevivir.

((


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Al principio 25:4?" se consideraba el &ontrol de gestin" como una

serie de t(cnicas tales como el control interno" el control de costos"

supervisiones internas y eHternas" an'lisis de ratios y puntos de equilibrio"

pero el control presupuestario constitu%a y an para algunos constituye el

elemento #undamental de la gestin. Alvarado". 6337" p. 2:5?.

Gtra #orma de ver es el per#eccionamiento del sistema de gestin est'

destinada a poner de mani#iesto las interrelaciones entre los procesos

!umanos y el sistema de control" utilizando para ello" #actores no #ormales

del control" los cuales !an cobrado gran importancia en los ltimos aos.

No obstante este desarrollo" an pueden identi#icarse un con$unto de

limitaciones del control de gestin entre las que se pueden mencionar>

Acerca de lo que deber%a ser el contenido de un sistema de control de

gestin.


35/145

que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de

ellos.

El proceso de control de gestin" por tanto" partiendo de la de#inicin

cl'sica del control" retomando criterios de otros autores y a$ustado a las

necesidades actuales de gestin de in#ormacin y aadiendo elementos no

#ormales de control pudiera plantearse en cinco puntos>

&on$unto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar

posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la

organizacin.

Modelo predictivo que permita estimar a priori? el resultado de laactividad que se espera que realice cada responsable yo unidad.

Gb$etivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.,n#ormacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de

los di#erentes departamentos.

Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona yo

departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Farro" 633B"

p. 239?.

El proceso de control para la gestin est' basado" por tanto" en

mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuanti#icables"

derivados de un presupuesto" basados en ob$etivos planteados y en

sistemas de controles espec%#icos de calidad" etc. como con aspectos

ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos

son di#erenciados como mecanismos #ormales plani#icacin?.

El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de

estrategia al que se orienta la organizacin. +or otra parte" la plani#icacin

#inanciera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo" por lo que

los presupuestos anuales ser'n un re#le$o de ella y permitir'n orientar tanto

la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del

desempeo de los di#erentes responsables. Farro" 633B" p. 268?.

()


36/145

+ara Farro" 633B?" la de#inicin y claridad de la estructura

organizativa es b'sica para disear el sistema de control. En particular" el

grado de #ormalizacin y de centralizacin as% como el tipo de estructura

organizativa condicionan las caracter%sticas del sistema de control.

En primer lugar" a medida que la incertidumbre y la comple$idad de la

actividad aumentan" mayor di#icultad eHiste en la #ormalizacin mediante

procedimientos. As%" se necesitar' mayor o menor las actividades ser'n

rutinarias o no" los sistemas de gestin ser'n pocos o muy #ormalizados" se

valorar' en mayor o menor medida la in#ormacin contable y su papel en el

proceso de control" etc. Farro" 633B" p. 263?.

En segundo lugar" cuando mayor sea la delegacin de #unciones m's

costoso y di#%cil ser' e$ercer el control y m's necesario ser' tener un

sistema de control #ormalizado" adecuado adem's para poder controlar las

variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en

los responsables. Farro" 633B" p. 269?.

En tercer lugar" el tipo de estructura organizativa in#luir' igualmente

en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura

#uncional" divisional o matricial. Farro" 633B" p. 269?.

+or ltimo" ser' muy importante de#inir claramente el poder de

decisin que se trans#iere a cada responsable en cada centro y adem's

que el sistema de control est( integrado con la estructura organizativa de#orma que los indicadores se de#inan en #uncin de ella y los presupuestos

y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en #uncin de

sus responsabilidades.

A decir de )aasua 6337" p. :7?" la #ormulacin de la estrategia y del

diseo de la estructura permite determinar ob$etivos espec%#icos para cada

uno de los di#erentes centros de responsabilidad.


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supone dividir la organizacin en di#erentes unidades organizativas y

otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar

en cada unidad.

*esde la perspectiva cultural el control de cada organizacin es

necesario identi#icar las caracter%sticas de cada centro de responsabilidad

personas" #unciones" $erarqu%a" responsabilidades" grado de

descentralizacin de las decisiones" relacin con otras unidades"

mecanismos de coordinacin? para realizar su control pues (ste debe

realizarse en #uncin de su grado de responsabilidad en las variables de

decisin que a#ectan el resultado y que por tanto est'n ba$o su in#luencia.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad" se

pueden establecer indicadores que permitan>

Establecer los ob$etivos iniciales de las di#erentes unidades.Medir" y evaluar a posteriori" el comportamiento y el grado de

cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.*isear el sistema de in#ormacin que #acilite la toma de decisiones y

el control.Facilitar la de#inicin de los ob$etivos al concentrarse en (sta los

indicadores.Medir la contribucin de cada centro al resultado.Evaluar la actuacin de cada responsable.Esto se realiza a trav(s de la identi#icacin de las variables claves de

cada centro y de la organizacin en su con$unto.

e de#ine el en#oque estrat(gico como una actitud eHtrovertida"

voluntarista" anticipada" cr%tica y abierta al cambio" que se !a plasmado enlos conceptos de estrategia organizacional" plani#icacin y direccin

estrat(gica" constituyendo su base #undamental.

El en#oque estrat(gico" no !ace obsoleta toda la direccin tradicional"

sino que da una nueva orientacin a las dimensiones t'ctica y operacional.

(+


38/145

;+odemos decir que la gestin estrat(gica es un con$unto de procesos

tericoCpr'cticos integrados !orizontal y verticalmente dentro del sistema

organizacional" para cumplir los mandatos sociales.


39/145

Asimismo" 0uanilo 633:?" todos los elementos que enriquecen el

proceso de direccin" en lo conceptual y metodolgico de la planeacin y"

en particular" los que caracterizan a la estrategia" sus aspectos medulares"

sus #ormas de elaboracin" su incidencia y valor en el proceso de direccin"

se est' en condiciones de analizar de #orma concreta. p. 226?.


40/145


41/145

in embargo" en la realidad" tanto el l%der como el directivo !an de

estar dotados de capacidad de in#luencia sobre sus colaboradores y e$ercer

un poder e#ectivo sobre ciertos elementos y procesos de la vida del grupo u

organizacin.

Ambos e$ercen #unciones de liderazgo en un caso" m's in#ormal y el

otro" m's #ormal" aunque no todo l%der es directivo" es deseable que todo

directivo tenga algo de l%der" en el sentido de su aceptacin y poder de

re#erencia sobre los subordinados.

A decir de &assasus 6337?" las Fases del proceso de direccin son

las siguientes>

+rogramacin> consiste en la previsin de las condiciones #uturas en

las que !a de actuar en la #i$acin de los ob$etivos a alcanzar en la

de#inicin de los recursos en la decisin de las distintas acciones a llevar a

cabo en la #i$acin de los plazos.

Grganizacin> consiste en preparar todos los recursos en de#inir los

sistemas y los procedimientos aptos para permitir el me$or empleo de

dic!os recursos.

E$ecucin> consiste en la realizacin de los programas y de los planes

de accin preparados" segn las modalidades y plazos establecidos.

&oordinacin y mando> consiste en sincronizar y armonizar lasactividades" los medios y los administrativos para la consecucin de los

ob$etivos.

&ontrol y valoracin> consiste en veri#icar si los resultados obtenidos

se corresponden con los previstos en los programas" corrigiendo si es

preciso el programa inicial y #ormulando nuevos programas sobre la base

de la eHperiencia y resultados obtenidos.

$#
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42/145

$stilo de direccin autoritario

&oncede mayor atencin a las necesidades de la actividad y descuida las

necesidades individuales de los miembros del grupo.

&onsidera a los miembros del grupo" como rganos que cumplen la #inalidad de

e$ecutar.

u principal eHigencia consigo mismo es la energ%a y la #irmeza.

&assasus 6337? En la pr'ctica se !a constatado que los miembros de

grupos dirigidos autoritariamente muestran comportamientos que se pod%anconsiderar con s%ntomas de #rustracin. El rendimiento al principio era

relativamente alto" pero disminuyo a la larga como consecuencia de esa

#rustracin.

Estilo de direccin *emocr'tico


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&aracter%sticas>

El l%der #acilita la in#ormacin que es necesaria para la toma de decisiones sin" por

ello" !acer valer en absoluto su autoridad e in#luencia en el proceso de decisin.

Una relacin r%gida entre el dirigente y los servidores pblicos.

Falta de consideracin en el #actor !umano.

$(


44/145

Aumenta el control" la $erarquizacin y las normas" por lo que la

ine#iciencia aumenta.

tratos" que signi#ica e$(rcito y

agein" que signi#ica conducir" por ello" en sus or%genes" el concepto

estrategia estuvo ligado al arte de dirigir la guerra y por ello muc!as veces

!emos escuc!ado decir que la pol%tica es la continuacin de la guerra.

En cuanto a la dimensin social que alcanza el concepto estrategia

pol%tica" podemos decir que el mismo implica un proceso que resume los

pasos necesarios que debe dar una organizacin pol%tica para la

consecucin de una gran meta de poder esa gran meta que tiene una

organizacin consiste en llegar al Estado para dirigir los di#erentes poderes

pblicos que lo con#orman.


45/145

meta.


46/145

+ara &assasus 6337" p. 254?" buscar la satis#accin de los empleados

implica buscar la satis#accin de los administrativos. Aquella no se puede

alcanzar si esta no se materializa antes. "quin es ms

importante los administrativos o el directivo?"es imposible de responder.

No porque sea un misterio o porque obligue a #ilos#icas lucubraciones"

sino porque est'" tericamente" mal planteada.


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0estin de +ersonal deben disear e implementar los procesos t(cnicos

que #avorezcan el desarrollo y la satis#accin de los administrativos lo que

redundar' en la satis#accin de los servidores pblicos.


48/145

compa!a"o "porque tienen tatuado el logo de la #nstitucin en el pecho"o

"porque le dan la oportunidad de traa$ar". No" un servidor pblico

insatis#ec!o !ace lo m%nimo necesario. e mueve" en unos casos" por

inercia y" en otros" por reaccin $am's por iniciativa. +erea" 6335" p. B9?.

+or lo tanto" la razn principal por la cual los administrativos tratan de

me$orar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa

me$ora" de alguna u otra manera" los va a bene#iciar.

o#rece la Grganizacin el marco necesario para que los

administrativos satis#agan sus necesidadesV" si la respuesta es negativa

deben pensar en las #ormas de revertir esa situacin. olucionado el

inconveniente" pueden #ormularse la segunda pregunta> qu( debe !acerse

para aprovec!ar la inteligencia y la in#ormacin con la que cuenta los

administrativosV +ac!eco" 6335" p. 7B?.

En tal sentido" solo en una circunstancia los administrativos puede

mantener una actitud de me$ora continua" no obstante que su nivel de

satis#accin laboral sea ba$o. Esto es" cuando est' convencido que el

desarrollo de la organizacin supone el suyo.

No es muy di#%cil identi#icar a un servidor pblico insatis#ec!o C aunque

!ay directivos que necesitan un lazarillo C sin embargo" es pre#erible que el

diagnstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan

identi#icar e interpretar con rigurosidad este !ec!o organizacional. +ara locual es menester que los responsables de la 0estin de +ersonal

desarrollen competencias vinculadas a la investigacin y m(todo cient%#ico.

*ada la concomitancia entre satis#accin del empleado y satis#accin

laboral" podr%amos concluir que" $unto con la 0estin de +ersonal"

constituyen #acetas de una misma realidad.

$


49/145

;4 Dimensin &estin de alian9as recursos

+ara &assasus 6337" p. 228?" cmo plani#ica y gestiona la organizacin

sus alianzas eHternas y sus recursos internos en apoyo de su pol%tica y

estrategia y del e#icaz #uncionamiento de sus procesos.


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=4 Dimensin !lientes Internos

+ara &assasus 6337" p. 53?" desde !ace unos aos se !an incrementado

las re#erencias tericas a conceptos como ;mareting relacional="

;mareting interno= o ;empleado interno=" todas ellas relacionadas entre s%.


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negativo= un administrativo nuevo siempre necesitar' un periodo de

adaptacin y" posiblemente" otro administrativo que le ensee la estrategia

de la organizacin al disminuir la rotacin del administrativo" aumenta la

identi#icacin de los administrativo con el proyecto y #iloso#%a

organizacional" evita peligros de mala publicidad en los momentos de la

verdad entre los administrativos y los servidores pblicos.

>4 Dimensin !lientes e?ternos de la organi9acin

A decir de &assasus 6337" p. 47?" a partir de aqu% cada uno" con su

motivacin y entusiasmo" !aciendo su traba$o bien !ec!o" consigue 6

cosas> #acilita el traba$o a sus compaeros y colabora a que la ,nstitucin

de un paso m's !acia su meta> o#recer la Q&alidad del ervicioQ. Es cuando

el empleado percibe y dis#ruta de esta calidad es cuando se siente

satis#ec!o. i consigue impresionarle" este empleado saldr' de la

,nstitucin pensando en volver.

El ob$etivo es que el empleado sienta la necesidad de volver"

cualquier decisin" tarea" comportamiento" etc. debe estar dirigido a

conseguir superar las eHpectativas que el empleado !a depositado en el

servicio.


53/145

parte de todos> debe romperse con las actitudes cmodas y con la idea de

que no es necesario o#recer m'Hima calidad a un compaero. in tener la

idea de que la ,nstitucin compone de departamentos entre los que no

cabe la colaboracin" se obtendr' como resultado una p(rdida de e#icacia y

como consecuencia no se o#recer' una calidad eHcelente a los clientes.

+ara &assasus 6337" p. 224? eHisten clientes atis#ec!os e

,nsatis#ec!os.

Es aquel que" despu(s de permaneceren la Grganizacin regresa a su casa con la sensacin de !aber aprendido

cosas nuevas.

ervidor +blico ,nsatis#ec!o> Es aquel que" despu(s de permanecer

en la organizacin" regresa a su casa disgustado por el trato descort(s.

En el mundo de !oy la orientacin del servidor pblico tiene que ser y

es de !ec!o el #oco central de toda la actividad de cualquier organizacinproductiva y de servicios. El servidor pblico como punto #ocal de toda la

actividad" representa no slo un cambio de paradigma en cuanto a la

determinacin de los ob$etivos que gu%an a la organizacin en la

consecucin de sus metas o propsitos.

Este en#oque representa un cambio que sita en primer plano el

traba$o organizativo de proceso" como condicin imprescindible queasegura que toda la organizacin estar' en #uncin de crear valor para el

servidor pblico y la satis#accin del colectivo laboral para alcanzar su

ob$etivo. &assasus 6337" p. 262?.

A!ora bien" en principio todos estamos de acuerdo con este en#oque"

el problema real consiste en de#inir adecuadamente qu( es valor para el

servidor pblicoV. ) aqu% slo eHiste una respuesta> el perciido,por tanto"

)(


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adecuar nuestras organizaciones de manera tal que den respuesta al

empleado aportando valor percibido por este" no es tarea #'cil" pues !abr'

que romper con mltiples esquemas mentales e intereses creados. in

duda" en un entorno tan comple$o como el actual con clientes cada vez m's

eHigentes en calidad" precio y plazos" debemos !acer que (stos se

encuentren en el centro de la organizacin para conseguir su satis#accin y

el su comportamiento y necesidades consiguiendo as% venta$as

competitivas.

@4 Dimensin Im6acto de la sociedad

A decir de &assasus 6337" p. 7:?" esta emergente sociedad de la

in#ormacin" impulsada por un vertiginoso avance cient%#ico en un marco

socioeconmico"neoliberalCglobalizador y sustentada por el uso

generalizado de las potentes y vers'tiles tecnolog%as de la in#ormacin y la

comunicacin -,&?" conlleva cambios que alcanzan todos los 'mbitos de la

actividad !umana.

us e#ectos se mani#iestan de manera muy especial en las

actividades laborales y en el mundo de la ciencia" tecnolog%a e innovacin

tecnolgica" donde todo debe ser revisado> desde la razn de ser de la

organizacin" !asta la #ormacin b'sica que precisamos las personas" la

#orma de ensear y de aprender" el desarrollo de los proyectos y los medios

que utilizan para ello" la estructura organizativa del &onse$o Nacional de

&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica.

En este marco" Aviram 6336" p. 2:4?" identi#ica tres posibles

reacciones de los centros clientes para adaptarse a las -,& y al nuevo

conteHto cultural>

Escenario tecncrata. en primer lugar la introduccin de la

Qal#abetizacin digitalQ de los clientes en el curr%culo aprender G/E las

)$


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-,&? y luego progresivamente la utilizacin las -,& como instrumento para

la productividad para el proceso de la in#ormacin" #uente de in#ormacin y

proveedor de materiales did'cticos aprender *E las -,&?.

Escenario re#ormista. e dan los tres niveles de integracin de las -,&

adem's se introducen en las pr'cticas clientes nuevos m(todos de

enseanzaaprendiza$e constructivistas que contemplan el uso de las -,&

como instrumento cognitivo aprender &GN las -,&? y para la realizacin de

actividades interdisciplinarias y colaborativas.

Escenario !ol%stico> los centros llevan a cabo una pro#unda

reestructuracin de todos sus elementos. &omo indica MAJW 6338?" Qla

escuela y el sistema educativo no solamente tienen que ensear las

nuevas tecnolog%as" no slo tienen que seguir enseando materias a trav(s

de las nuevas tecnolog%as" sino que estas nuevas tecnolog%as aparte de

producir unos cambios en la escuela producen un cambio en el entorno y"

como la escuela lo que pretende es preparar a la gente para este entorno"

si (ste cambia" la actividad de la escuela tiene que cambiarQ.

En cualquier caso" y cuando ya se !an cumplido m's de 63 aos

desde la entrada de los ordenadores en los centros clientes y m's de 23

desde el advenimiento del ciberespacio" podemos sintetizar as% su impacto

en el mundo educativo y tecnolgico.

4 Dimensin Resultados cla,es del desem6eBo del em6leado

egn &assasus 6337?" la discusin sobre competencias organizacionales

claves gan" de#initivamente" un lugar de proyeccin entre las alternativas en la

me$ora de la productividad y ob$etividad organizacional. -ema actual en el espacio

de las administraciones" presenta una #uerte e indisociable coneHin al comple$o

constructo que se #or$ con los mercantes cambios de los aos oc!enta.

))


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El desarrollo de las competencias organizacionales eHige un en#oque

!ol%stico pues involucra todas las dimensiones de la organizacin" en las

personas" servidores pblicos y directivos" en la tecnolog%a y en la

institucin.

A continuacin se presentan algunas de#iniciones de competencias

organizacionales>


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caracter%sticas de la organizacin" de modo #undamental vinculadas a su

capital !umano" en especial sus conocimientos" valores y eHperiencias

adquiridas" asociadas a sus procesos de traba$o esenciales" las cuales

como tendencias est'n causalmente relacionadas con desempeos

eHitosos de esa organizacin" en correspondencia con determinada cultura

organizacional. *e#inicin esta" a la que se acoge el autor.

Es sumamente importante la determinacin de las competencias

organizacionales claves ya que tienen un alto nivel estrat(gico para

cualquier organizacin" en orden de lograr que la entidad mantenga la

me$or orientacin y no se pierda en la con#usin generada por la acelerada

ola de cambios en la organizacin del traba$o y en la tecnolog%a?" ya que

las mismas deben desarrollarse y mantenerse durante largo plazo y son las

que van a de#inir la competitividad #utura de la organizacin o sector"

adem's dirigen las decisiones respecto de aquellas actividades que son

cruciales para el (Hito de la organizacin. 1entocilla" 6332" p. 26:?.

&on esto se logra identi#icar los conocimientos" valores y eHperiencias

adquiridas por los servidores pblicos para poder tener un desempeo

eHitoso en la organizacin que est( en correspondencia con la planeacin

estrat(gica" los ob$etivos de traba$o y la cultura de la misma. Adem's es

una buena #rmula para lograr un me$or aprovec!amiento de las

capacidades de los servidores pblicos para lograr el cumplimiento de los

ob$etivos estrat(gicos trazados por los directivos del &onse$o Nacional de

&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica.

0.1.1. Varia+le 14 !lima organi9acional

De3inicin

Es un con$unto de propiedades del ambiente laboral" percibidas directamente o

indirectamente por los empleados que se supone son una #uerza que in#luye en la

conducta del empleado. Xlvarez" 6326?.

)+


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El clima organizacional es la percepcin que los miembros de una

organizacin tienen de las caracter%sticas m's inmediatas que les son

signi#icativas" que la describen y di#erencian de otras organizaciones. Estas

percepciones in#luyen en el comportamiento organizacional odr%guez"

2555?.

En toda ,nstitucin de cualquier rubro" el clima organizacional es

di#erente" ya que son dis%miles #actores que determinen el clima como

pueden ser> comunicacin" motivacin" relaciones interpersonales"

liderazgo y satis#accin que in#luyen en el comportamiento de las personas"

ya sea en me$orar o no su desempeo.

Al respecto" /runet 6335?" quienes nos dicen que ;El clima

organizacional es el con$unto de caracter%sticas que describen a una

organizacin a? la que distinguen de otras organizaciones b? son

relativamente perdurables en el tiempo" y c? in#luyen en el comportamiento

de las personas en las organizaciones=.p. :5?.

e dice que el &lima Grganizacional" es la conducta de los servidores pblicos y

directivos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"

que muestran en la estructura organizacional que se encuentran desarrollando

acciones orientadas al cumplimiento de sus #unciones y al logro de los ob$etivos

institucionales y cumplimiento de metas.

'undamentos tericos !lima Organi9acional

El clima organizacional es una variable que media entre la estructura" procesos"

metas y ob$etivos de la empresa" por un lado y las personas" sus actitudes"

comportamiento y desempeo en el traba$o" por otro. e construye a partir de

#actores eHtraCorganizacin macroeconmicos" sociales" del sector industrial"

otros? e intraCorganizacin estructurales" comerciales" individuales y

psicosociales?. u poderoso in#lu$o sobre la motivacin" el compromiso" la

)


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creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de traba$o" lo convierten

en una !erramienta estrat(gica #undamental para la gestin del recurso !umano Y

potencial !umano C y el desarrollo organizacional en la institucin actual.

Asimismo" /runet 6335?" el clima organizacional constituye uno de

los #actores determinantes de los procesos organizativos" de gestin"

cambio e innovacin. Adquiere relevancia por su repercusin inmediata"

tanto en los procesos como en los resultados" lo cual incide directamente

en la calidad del propio sistema y su desarrollo. p. 46?.

En el conteHto actual globalizante y ante las eHigencias que ello

establece" las organizaciones deben adaptarse y adecuarse a los nuevos

requerimientos para mantener su vigencia.

+ara &!iavenato 6333?" entre las caracter%sticas del clima laboral que

es importante conocer son>

El clima organizacional !ace re#erencia con la situacin en que tiene

lugar el traba$o de la organizacin.


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+ara &astro 6328?" el clima laboral" tiene un #uerte impacto sobre los

comportamientos de los miembros de la ,nstitucin. El ambiente de traba$o

in#luye de manera positiva o negativa en el comportamiento de los

miembros de una organizacin. i se mantiene un clima #avorable" los

traba$adores se desenvolver'n con mayor e#iciencia y con 'nimos de

desempearse me$or" entregando lo me$or de s% en la organizacin" y si

eHiste" un clima malo ser' todo lo contrario a lo que se di$o anteriormente.

p. 76?.

El clima laboral" a#ecta el grado de compromiso e identi#icacin de los

miembros de la organizacin con (sta.


61/145

de manera autoritaria" traer' consigo a colaboradores que se desempeen

con miedo" temor" y si no eHiste con#ianza !acia los traba$adores" se

generar' un clima laboral tenso. Este clima llevar' a traba$ar a los

servidores pblicos con irresponsabilidad" y a ra%z de esto su $e#e" l%der yo

directivo controlar' m's sus actividades y todo ello llevar%a a un ambiente

de descon#ianza tanto para el servidor pblico como para el directivo.

El ausentismo y la rotacin eHcesiva pueden ser indicadores de un

mal clima laboral. -oda organizacin presenta ausentismo de su personal"

algunas pueden ser de manera involuntaria como tambi(n voluntarias. +or

lo general cuando suelen ser voluntarias son s%ntomas que no se sienten

bien en el lugar donde laboran y si este malestar continua optan por

renunciar al traba$o" generando as% una alta rotacin de personal" ya que se

contrata y por un p(simo clima renuncia" volvi(ndose en c%rculo vicioso

para la organizacin..0ri##in y Moor!ead" 6323" p. 23B?.

Entre las teor%as que estudian el clima organizacional" se tiene la

teor%a cl'sica" propuesta por Fayol en su teor%a cl'sica de la

administracin" en la cual se toma en cuenta a todos los elementos que

componen la organizacin y a#irma que (sta debe cumplir seis #unciones>

t(cnicas" comerciales" #inancieras" de seguridad" contables y

administrativas.

-ambi(n se tiene la teor%a del comportamiento organizacional" la cual

trata de integrar una serie de conceptos y variables que ayudan al estudio

de como los individuos actan e interactan en sus di#erentes conteHtos.

*entro de las caracter%sticas del comportamiento se desprende una seriede variables como la personalidad" autoestima" inteligencia" car'cter"

emocin" motivacin" #amilia" aprendiza$e y cultura" entre otros.

!aracter2stica del !lima Organi9acional

*#


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El &lima Grganizacional !ace re#erencia a la situacin en que tiene lugar el

traba$o de la organizacin.

A decir de &astro 6328?" a#ecta el grado de compromiso e

identi#icacin de los miembros de la organizacin con (sta. Unaorganizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un

nivel signi#icativo de identi#icacin de sus miembros> en tanto" una

organizacin cuyo clima sea de#iciente no podr' esperar un alto grado de

identi#icacin.


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Asimismo" tiene un #uerte impacto sobre los comportamientos de los

miembros de la empresa. Un clima malo" por otra parte" !ar'

eHtremadamente di#%cil la conduccin de la organizacin y la coordinacin

de las labores.

egn &astro 6328?" es a#ectado por di#erentes variables

estructurales" como estilo de direccin" pol%ticas y planes de gestin"

sistemas de contratacin y despidos" etc. Estas variables" a su vez" pueden

ser tambi(n a#ectadas por el clima. +or e$emplo" un estilo de gestin muy

burocr'tico y autoritario" con eHceso de control y #alta de con#ianza en los

subordinados puede llevar a un clima laboral tenso" de descon#ianza y con

actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados" lo que

conducir' a un re#uerzo del estilo controlador" autoritario y descon#iado de

la $erarqu%a burocr'tica de la organizacin p. 7:?.

Es a#ectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de

la organizacin y" a su vez" a#ecta dic!os comportamientos y actitudes. En

otras palabras" un individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es

grato y Csin darse cuentaC contribuir con su propio comportamiento a que

este clima sea agradable en el caso contrario" a menudo sucede que

personas pertenecientes a una organizacin !acen amargas cr%ticas al

clima de sus organizaciones" sin percibir que con sus actitudes negativas

est'n con#igurando este clima de insatis#accin y descontento.

in embargo" &astro 6328?" menciona que el ausentismo y la

rotacin eHcesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. Algoseme$ante ocurre con la insatis#accin laboral desme$orado.


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de cambios en m's de una variable para que el cambio sea duradero" es

decir" para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una

nueva con#iguracin..&astro" 6328" p. 44?.

En otras palabras" aunque es relativamente sencillo obtener cambios

dram'ticos y notarios en el clima organizacional mediante pol%ticas o

decisiones e#ectivas" es di#%cil lograr que el clima no vuelva a su situacin

anterior una vez que se !an disipado los a#ectos de las medidas

adoptadas. +or e$emplo" en una organizacin cuyo clima se caracteriza por

el descontento generalizado" es posible lograr una me$ora importante" pero

pasa$era" mediante la promesa de un aumento de remuneraciones.

#odelo terico del clima organi9acional

e de#ine como un con$unto de propiedades del ambiente laboral" percibidas

directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una #uerza

que in#luye en la conducta del empleado. &astello y Mart%nez" 633:?.


65/145

condicin de seres !umanos a la de empleados y que la !umanizacin de

las condiciones de traba$o aumenta la productividad de la empresa y" a la

vez" la autoestima de los empleados" &itado en &ort(s" 6335" p. :2?.

&estin ca6acidad gerencial


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entusiasmo" las actividades asignadas. Entre sus indicadores tenemos *ireccin"

el cual proporciona el sentido de orientacin de las actividades de una unidad de

traba$o" estableciendo los ob$etivos perseguidos e identi#icando las metas que se

deben alcanzar y los medios para lograrlo. &astello y Mart%nez" 633:?.

Est%mulo de la eHcelencia" pone (n#asis en la bsqueda de me$orar

constantemente" mediante la incorporacin de nuevos conocimientos e

instrumentos t(cnicos. +romueve y asume la responsabilidad en cuanto a

la calidad de los productos esperados y el impacto e#ectivo de la actividad

institucional. Estimulo del traba$o en equipo" busca el logro de ob$etivos

comunes. &onocer y compartir !acia donde se quiere llegar. olucin de

con#lictos" son las di#erencias de percepciones e intereses que compiten

sobre una misma realidad" por lo que el grupo debe con#rontar estos

problemas para resolverlos.

egn &astello y Mart%nez 633:?" el liderazgo puede de#inirse como

el con$unto de pr'cticas" procesos y acciones tendientes a orientar en las

organizaciones" a las personas y a los equipos en un rumbo compartido

para lograr los !orizontes de me$ora y realizacin que se proponen" por

medios no coercitivos. +or lo que el liderazgo en las organizaciones es una

pr'ctica con intencionalidad" es poner en movimiento" es dar lugar a que

algo comience" se reinicie" se reinvente" se desarrolle. p. 268?.

Esta intencionalidad estar' orientada a generar trans#ormaciones que

lleguen al ncleo de la enseanza y que generen sentido del cambio.

-ambi(n" se puede decir que el liderazgo es el tipo de desempeo queadoptan los directivos que quieren in#luir en la cultura de traba$o de la

institucin. En#ocado as% el liderazgo busca comunicar e incitar a su

institucin a traba$ar con$untamente con claridad de metas compartidas" de

#ines" propsitos y valores.

**


67/145

El liderazgo es la #acultad y capacidad que tiene una persona para dirigir"

controlar y guiar a sus seguidores o colaboradores para el logro de los ob$etivos

que se proponen en la institucin que desea llevar a un buen t(rmino.

Dimensin #oti,acin

A decir de &astello y Mart%nez 633:?" es el con$unto de reacciones y

actitudes naturales" propias de las personas" que se mani#iestan cuando

determinados est%mulos del medio se !acen presentes.


68/145

psicosociales" en que se realiza el traba$o" as% como la calidad y cantidad

de los recursos que se suministran para el cumplimiento de las #unciones

asignadas" debe ser congruente con la naturaleza misma del traba$o.

&uidado que los #uncionarios

eH!iben de los bienes o las cosas materiales de la institucin" adem's del

#ortalecimiento y de#ensa del prestigio y valores de la imagen institucional.

etribucin>


69/145

sus indicadores tenemos" &ompromiso por la productividad> e da en la

medida en que cada individuo y unidad de la organizacin" realiza con

ptima e#icacia y e#iciencia el servicio que le corresponde" mediante el

cumplimiento de las #unciones individuales y de las reparticiones con#orme

a est'ndares de calidad y cantidad preestablecidos.p. 56?.

+ara lograr que eHista un compromiso con la productividad" es

necesario que se establezcan ciertas condiciones> +ar'metro de re#erencia

de la productividad" +ar'metro de re#erencia del rendimiento" Aceptacin

de metas comunes" esponsabilidad comn" ,ntercambio de evaluaciones

sobre el rendimiento. &ompatibilidad de intereses> ,ntegrar diversidad de

componentes en una sola direccin y cumplir ob$etivos institucionales.

EHisten retos para lograr la participacin organizada> &ompetencia

para obtener recursos limitados" *istribucin del poder" -endencias a la

autonom%a. ,ntercambio de in#ormacin>


70/145

Es la in#luencia interpersonal e$ercida en

una situacin" dirigida a trav(s del proceso de comunicacin !umana a la

consecucin de uno o diversos ob$etivos espec%#icos 0mez y aldaa"

6337?.

0estin de los procesos> Es una #orma de Grganizacin di#erente de

la cl'sica Grganizacin #uncional" y en el que prima la visin del empleado

sobre las actividades de la organizacin. &onstituye el medio interno de una

organizacin" la atms#era psicolgica caracter%stica que eHiste en cada

organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional

involucra di#erentes aspectos de la situacin" que se sobreponen

mutuamente en diversos grados" como el tipo de organizacin" la

tecnolog%a" las pol%ticas" las metas operacionales" los reglamentos internos

#actores estructurales? adem's de las actitudes" sistemas de valores y

#ormas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas

#actores sociales?. teiner 6334?.

Estructura> epresenta la percepcin acerca de la cantidad de

reglas" procedimientos" tr'mites y otras limitaciones a que se ven

en#rentados los miembros de la Grganizacin en el desarrollo de su traba$o.

e#le$a la medida en que la Grganizacin pone el (n#asis en la burocracia"

versus el (n#asis puesto en un ambiente de traba$o libre" in#ormal y poco

estructurado. 0mez y aldaa" 6337?.

+"


71/145

esponsabilidad> Es el sentimiento de los miembros de la

Grganizacin acerca de su autonom%a en la toma de decisiones

relacionadas a su traba$o. Es la medida en que la supervisin que reciben

es de tipo general y no estrec!a" es decir" el sentimiento de ser su propio

$e#e y no tener doble c!equeo en el traba$o. Fleis!man ] /ass 6336?.

ecompensa> &orresponde a la percepcin de los miembros" sobre

la adecuacin de la recompensa recibida por el traba$o bien !ec!o. Es la

medida en que la Grganizacin utiliza m's el premio que el castigo.

teiner 6334?.

elaciones> Es la percepcin por parte de los miembros de la

Grganizacin acerca de la eHistencia de un ambiente de traba$o grato y de

buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre directivos y

administrativos. Mart%nez y Nosni" 6337?.

Est'ndares> Es la percepcin de los miembros acerca del (n#asis

que pone la Grganizacin sobre las normas de rendimiento. Mart%nez y

Nosni" 6337?.

&on#lictos> Es un en#rentamiento de posiciones que surgen entre

varias o un grupo de personas" porque el comportamiento de una per$udica

al logro de ob$etivos de la otra Sendall 633:?.

,dentidad> Es el sentimiento de pertenencia de la Grganizacin y que

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de traba$o. Engeneral" la sensacin de compartir los ob$etivos personales con los de la

organizacin. Mart%nez y Nosni" 6337?.

&lima> &onsiste en un con$unto de variables estables a lo largo de un

tiempo determinado dentro de una regin geogr'#ica determinada y est' en

relacin rec%proca con una serie de elementos di#erentes" son las

+#


72/145

caracter%sticas que predominan en una zona determinada. *e *iego" *e la

Fuente y /oada" 6334" p.98?.

&lima organizacional> ;El clima organizacional se de#ine como un

con$unto de propiedades del ambiente laboral" percibidas directamente o

indirectamente por los empleados que se supone son una #uerza que

in#luye en la conducta del empleado=. @all" 6339" p.B6?.

0.:. Justi3icacin

Justi3icacin Terica


73/145

democr'ticos pero con autoridad= la autoridad moral" el respeto" la

credibilidad que un gestor" #ormar aut(nticos l%deres que las organizaciones

necesitan" en especial en el sector pblico.

Un buen clima laboral en las organizaciones es una garant%a plena de

desarrollo y (Hito para las instituciones" porque su #uerza interior es m's

grande que todos los obst'culos y alcanzar cualquier meta. Un clima

laboral sana" anima" levanta el esp%ritu" preserva el sistema inmunolgico"

evita en#ermedades #%sicas y psicosom'ticas" !ace crecer a la gente en

valores" en conocimiento y desarrollo !umano. El personal con un buen

clima laboral" siente orgullo de traba$ar en (sta" ama su organizacin"

garantiza el a!orro al dar buen uso y cuidado de las cosas que usa" en

suma es una garant%a plena para lograr los ob$etivos m's osados de la

institucin.

*e a!% que la investigacin contribuye al crecimiento de la

organizacin" en la determinacin del nivel de gestin estrat(gica que se

aplica para promover un buen clima organizacional" que re#le$e la calidad

en el servicio del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin

-ecnolgica.

Justi3icacin 6rCctica

El presente traba$o de investigacin es de vital importancia porque determina de

qu( manera se desarrolla la gestin estrat(gica en los servidores pblicos para

que de esta manera se pueda me$orar dic!a gestin #avoreciendo un buen climaorganizacional" lo cual permitir' me$orar el comportamiento de los integrantes del

&onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica


74/145

Me$orando as% el desempeo laboral de los servidores pblicos y

directivos" a la vez considerando que el buen clima organizacional es un

#actor determinante en la e#icacia laboral que permite la interrelacin entre

los miembros del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin

-ecnolgica. -omando en cuenta adem's que el comportamiento de los

miembros est' condicionado por la percepcin que tenga (ste de su

,nstitucin" por lo que el &lima Grganizacional deber' ser desarrollado para

lograr un equilibrio" entre todos los que con#orman la institucin. Es de

!acer notar que la apreciacin que se tenga sobre la presente investigacin

bene#iciar' a los del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin

-ecnolgica"


75/145

e $usti#ica en los instrumentos que permitan evaluar el clima organizacional"

valid'ndose la propuesta en el estudio" Asimismo ser' de utilidad para nuestra

investigacin adem's" el estudio es importante porque contribuye en proponer

alternativas para me$orar la gestin del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e

,nnovacin -ecnolgica de tal manera que se logre un desempeo e#ectivo en su

personal" pues un buen clima organizacional en las organizaciones es una

garant%a plena de desarrollo y (Hito para la organizacin y toda su gente" no !abr'

barreras donde nuestra gente no llegue" porque su #uerza interior es m's grande

que todos los obst'culos y alcanzar cualquier meta.

En este sentido" es una preocupacin en las di#erentes instituciones

me$orar este aspecto de la administracin pblica" ya que un clima

inadecuado trae como consecuencias diversos problemas en una

institucin yo entidad" cualquiera sea su rubro" m's aun" en nuestro

estudio que se realiza en una entidad del Estado" por lo que es importante

garantizar un buen clima organizacional" pues en estos tiempos se !a

observado algunos comportamientos negativos" que !a llegado a generar

reclamos de los administrados" donde !acen conocer su descontento

respecto a la atencin recibida.

0.;. Pro+lema

En co!erencia con los #undamentosdel &onse$o Nacional de &iencia"

-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"


76/145

Apreciacin que an no se logra en los servidores pblicos" niveles

ptimos de ,denti#icacin organizacin.

Escasa identi#icacin del personal con la organizacin yo institucin>

+oca participacin en las #iestas de aniversario.

Evidenci'ndose la #alta de percepcin en relacin con su rol de

l%deres" por lo que se in#iere de#iciencia en la toma de decisiones" en el

apoyo y el est%mulo que debe poseer para conseguir las metas

organizacionales" que sean capaces de generar un clima organizacional

#avorable que sea democr'tico y participativo.


77/145

de su entorno" logrando elevar la productividad y la calidad" as% estaremos

!ablando no slo de una me$ora sustancial en el &onse$o Nacional de

&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica sino tambi(n en la sociedad

peruana.

0.;.0. 'ormulacin del 6ro+lema

Pro+lema general

Lu( relacin eHiste entre la gestin estrat(gica y el clima organizacional segn

los servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin

-ecnolgica"


78/145

Lu( relacin eHiste entre la gestin estrat(gica y la participacin segn los

servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin

-ecnolgica"


79/145

EHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y la participacin

segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e

,nnovacin -ecnolgica"


80/145

*eterminar la eHistencia de la relacin entre la gestin estrat(gica y la

participacin segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia"



81/145

II. #arco metodolgico

1.0. Varia+les

+ara este estudio se identi#icaron las siguientes variables

Varia+le 0 &estin estrat5gica


82/145

gestin de alianzas y recursos" gestin de los procesos" clientes internos" clientes

eHternos" impacto en la sociedad" resultados claves del desempeo" con sus

respectivos indicadores los cuales ser'n medidos a trav(s de un cuestionario de

98 %tems con sus respectivos %ndices en el &onse$o Nacional de &iencia"

-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica


83/145

1.1. O6eracionali9acin de la ,aria+le 0-abla 2

%peracionali&acin de la variale gestin estratgica

*imensiones ,ndicadores Items Escala demedicin

ango oNivel


84/145

'uente> Elaboracin propia del Marco -erico

"


85/145


86/145

No e?6erimental" porque de acuerdo a este tipo de investigacin no cuenta con

un grupo de eHperimental dentro de los servidores pblicos y directivos" no eHiste

una variable dependiente a la cual se va manipular.

$s Trans,ersal" @ern'ndez" Fern'ndez y /aptista 6323?" sostienen que>

;ecolectan datos en un solo momento y tiempo nico donde su propsito es

describir las variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento= p"

645?.

*e a!% que en este estudio se analiza a los actores del como es el gestin

estrat(gica y clima organizacional segn los servidores pblicos y directivos del

&onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"


87/145

1.=. Po+lacin muestra

1.=.0. Po+lacin

*e acuerdo a @ern'ndez et al" 6323?" se de#ine como poblacin al con$unto de

elementos posibles de ser analizado" en este caso la poblacin est' constituida

por todo los servidores pblicos y directivos del &onse$o Nacional de &iencia"



88/145

!riterios de $?clusin

No ser servidores pblicos y directivos del &onse$o Nacional de &iencia"

-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica" . T5cnicas e instrumentos de recoleccin de datos

1.>.0. T5cnicas

En el estudio se !izo uso de la t(cnica de la encuesta" por la modalidad de

estudio y el tiempo de aplicacin" al respecto se utiliz el instrumento cuestionario.

En tal sentido" de acuerdo con @ern'ndez et al 6323?" la encuesta es el

procedimiento adecuado para recolectar datos a grandes muestras en un solo

momento" de a!% que en este estudio se asume dic!a t(cnica ya que como

muestra se traba$ con un total de 283 servidores pblicos y directivos.

En base a la t(cnica de#inida se emple dos instrumentos denominados

cuestionario tipo escala con %tems a ser respondido de acuerdo a sus

percepciones dic!os instrumentos se construyen en relacin con los

procedimientos de Gperacionalizacin de las variables. El instrumento de

medicin de la gestin estrat(gica #ue aplicado a los su$etos de la muestra para

medir el nivel de percepcin y el otro instrumento clima organizacional #ue

aplicado a los mismos su$etos para medir el nivel de clima organizacional de los

servidores pblicos y directivos.


89/145

1.>.1. Instrumentos

Falcn y @errera 633B?" ;e re#ieren al respecto que se entiende como t(cnica" el

procedimiento o #orma particular de obtener datos o in#ormacin. *irecta*uracin de la Aplicacin> 83 min.

*escripcin del instrumento> +ara la variable 0estin Estrat(gica" el cuestionario

est' constituido por 98 preguntas" la medicin se realiz con la escala iempre" casi siempre" a veces" casi

nunca y nunca.

us respuestas est'n en &uestionarioCIndices

)


90/145

2. Nunca 2 punto6. &asi Nunca 6 puntos

8. A veces 8 puntos

9. &asi siempre 9 puntos

B. iempre B puntos

Procedimiento de 6untuacin4

Niveles del 0estin estrat(gica

/uena 2B4C62B?

egular 232C2B:?

Mala 98C233?

Varia+le 14 !lima Organi9acional

'icFa T5cnica

Instrumento 14 &lima organizacional

Nom+re del Instrumento4&uestionario para medir el &lima Grganizacional

Autor> Al#redo *avid +rado ,nocente y -om's enee /arrientos &anales

Ao> 6329

-ipo de instrumento> &uestionario.Gb$etivo> *eterminar el nivel del &lima Grganizacional segn los servidores

pblicos y directivos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin

-ecnolgica" 66 aos a m's.

Nmero de %tem> B9

Aplicacin> *irecta

-iempo de administracin> 83 minutosNormas de aplicacin>


91/145

8. A veces 8 puntos

9. &asi siempre 9 puntos

B. iempre B puntos

Procedimiento de 6untuacin4

Niveles del clima organizacional

Muy #avorable 255C6:3?

Favorable 26:C254?

*es#avorable B9C267?

Valide9 !on3ia+ilidad

+ara determinar la consistencia eHterna en relacin lgica" el instrumento se

someti a $uicio de eHpertos para ello se solicit el aporte de eHpertos acreditados

en el conocimiento de las variables y de la investigacin.

Valide9

+ara determinar la validez en relacin lgica el instrumento se someti a $uicios

de eHpertos" para ello se convoc o se solicit el aporte de doctores acreditados

en el conocimiento de las variables y de la investigacin.

e veri#ic que el instrumento #ue construido de la concepcin t(cnica

desglosando en dimensiones" indicadores e %tems as% como el establecimiento de

su sistema de evaluacin en base al ob$etivo de investigacin logrando medir lo

que realmente se indicaba en la investigacin.

-abla 8

)alide& del instrumento gestin estratgica

1alidador esultado*r. 1%ctor al Luintana +ac!as Aplicable

*r. onal 0uerrero Figueroa. Aplicable

*r. Juan Jos( 1alle Flores. Aplicable*ota>


92/145

-abla 9)alide& del instrumento clima organi&acional

1alidador esultado*r. 1%ctor al Luintana +ac!as Aplicable

*r. onal 0uerrero Figueroa. Aplicable*r. Juan Jos( 1alle Flores. Aplicable

*ota>


93/145

*e .73 a .7B es indeseable.

Entre .7B y .:3 es m%nimamente aceptable.

*e .:3 a .43 es respetable.

*e .43 a .53 es buena

*e .53 a 2.33 Muy buena

iendo los coe#icientes de Al#a de &ronbac! superiores a 3.53 lo que indicar%a que

el grado de con#iabilidad del instrumento es muy buena.

-abla 7

+oniailidad cuestionario de clima organi&acional

Al#a de &ronbac! ND de elementos&lima organizacional 3"596 2B

'uente- laoracin /ropia 012(34

,nterpretacin>

&onsiderando la siguiente escala *e 1ellis" 6337" p.4?

+or deba$o de .73 es inaceptable

*e .73 a .7B es indeseable.

Entre .7B y .:3 es m%nimamente aceptable.

*e .:3 a .43 es respetable.

*e .43 a .53 es buena


94/145

*e .53 a 2.33 Muy buena

iendo los coe#icientes de Al#a de &ronbac! superiores a 3.53 lo que indicar%a queel grado de con#iabilidad del instrumento es muy buena.

1.@. #5todos de anClisis de datos

+ara analizar cada una de las variables se utiliz el programa + 1. 63"

porcenta$es en tablas y #iguras para presentar la distribucin de los datos" la

estad%stica descriptiva" para la ubicacin dentro de la escala de medicin" para lacontrastacin de las !iptesis se aplic la estad%stica no param(trica" mediante el

coe#iciente !o pearman.

RFo S6earman4 ;El coe#iciente de correlacin por rangos ? es una

medida de asociacin de dos variables eHpresadas en escala de tipo ordinal" de

modo que entre los ob$etos o individuos estudiados puede establecerse un orden

$er'rquico para las series=. Xvila" 6326" p.66B?.

Prue+a Fi6tesis4+ara -orres 255:? ;


95/145

*onde Des la di#erencia entre los correspondientes estad%sticos de orden de xC

5. *es el nmero de pare$as.

1.. As6ectos 5ticos

e sugiere los siguientes principios>

eserva de identidad de los servidores pblicos.

&itas de los teHtos y documentos consultados.

No manipulacin de resultado.

#


96/145

III. Resultados

!


97/145

:.0. Descri6cin

-abla :

6a gestin estratgica 5 el clima organi&acional seg7n los servidores p7licos 5

directivos del +onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica,

6ima 12(3

&lima organizacional -otal*es#avorable Favorable Muy #avorable

0estin

estrat(gica

Malaecuento 66 2 3 68P del total 27"5P 3"4P 3"3P 2:":P

egularecuento 3 62 : 64P del total 3"3P 27"6P B"9P 62"BP

/uenaecuento : : 7B :5P del total B"9P B"9P B3"3P 73"4P

-otal ecuento 65 65 :6 283P del total 66"8P 66"8P BB"9P 233"3P'uente> &uestionario de gestin estrat(gica y el clima organizacional

'igura 1.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y el clima organizacional

&omo se observa en la tabla y #igura la gestin estrat(gica en un nivel malo" el

2:P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable del clima

organizacional" por otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 27P de

los servidores pblicos percibe un nivel #avorable. Asimismo" la gestin

estrat(gica en un nivel buena" el B3P de los servidores pblicos percibe un nivel

muy #avorable del clima organizacional

(


98/145

-abla 4

6a gestin estratgica 5 el lidera&go seg7n los servidores p7licos 5 directivos del

+onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica, 6ima 12(3


99/145

-abla 5

6a gestin estratgica 5 la motivacin seg7n los servidores p7licos 5 directivos

del +onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica, 6ima

12(3

Motivacin -otal*es#avorable Favorable Muy #avorable

0estin estrat(gica

Malaecuento 24 3 B 68P del total 28"4P 3"3P 8"4P 2:":P

egularecuento 3 68 B 64P del total 3"3P 2:":P 8"4P 62"BP

/uenaecuento 4 : 79 :5P del total 7"6P B"9P 95"6P 73"4P

-otalecuento 67 83 :9 283P del total 63"3P 68"2P B7"5P 233"3P

'uente> &uestionario gestin estrat(gica y la motivacin

'igura 3.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y la motivacin

,nterpretacin


29P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable de la motivacin" por

otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 24P de los servidores

pblicos percibe un nivel #avorable. Asimismo" la gestin estrat(gica en un nivel

buena" el 95P de los servidores pblicos percibe un nivel muy #avorable de la

motivacin.

)


100/145

-abla 23

6a gestin estratgica 5 la reciprocidad seg7n los servidores p7licos 5 directivos


12(3eciprocidad -otal

*es#avorable Favorable Muy #avorable

0estin estrat(gica

Malaecuento 2: 6 9 68P del total 28"2P 2"BP 8"2P 2:":P

egularecuento 9 62 8 64P del total 8"2P 27"6P 6"8P 62"BP

/uenaecuento 28 27 B3 :5P del total 23"3P 26"8P 84"BP 73"4P

-otalecuento 89 85 B: 283P del total 67"6P 83"3P 98"4P 233"3P

'uente> &uestionario de gestin estrat(gica y la reciprocidad

'igura :.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y la reciprocidad

,nterpretacin


28P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable de la reciprocidad"

por otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 27P de los servidores



reciprocidad.

*


101/145

-abla 22

6a gestin estratgica 5 la participacin seg7n los servidores p7licos 5 directivos


12(3

+articipacin -otal*es#avorable Favorable Muy #avorable

0estin

estrat(gica

Malaecuento 68 3 3 68P del total 2:":P 3"3P 3"3P 2:":P

egularecuento 3 68 B 64P del total 3"3P 2:":P 8"4P 62"BP

/uenaecuento 7 23 78 :5P del total 9"7P :":P 94"BP 73"4P

-otalecuento 65 88 74 283P del total 66"8P 6B"9P B6"8P 233"3P

'uente> &uestionario de gestin estrat(gica y la participacin

'igura ;.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y la participacin

,nterpretacin


24P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable de la participacin"

por otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 24P de los servidores



participacin.

+


102/145

!ontrastacin de las Fi6tesis

i6tesis general

o.No eHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y el clima

organizacional segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de

&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"


103/145

i6tesis es6ec23icos 0.

o.No eHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y el

liderazgo segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de



104/145

i6tesis es6ec23icos 1.

o.No eHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y la

motivacin segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de


Documents

20-11-2015 - Tesis Alfredo y Tomás - CORREGIDO. 29-11-2015.docx