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gerencia
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Ing. José Manuel García Ing. José Manuel García PantigozoPantigozo
SEMESTRE 2014 – IISEMESTRE 2014 – [email protected]@hotmail.com
11--
OBJETIVOS DE APRENDIZAJEOBJETIVOS DE APRENDIZAJE• ConocerConocer las jerarquías de las necesidades según
Maslow.
• IdentificarIdentificar los factores higiénicos y motivadores de Herzberg.
• ConocerConocer la Teoría XY de McGregor.
• ConocerConocer los impulsos motivacionales de McClelland.
• IdentificarIdentificar el comportamiento organizacional.
• DiseñarDiseñar las dimensiones de la organización.
• ConceptualizarConceptualizar el liderazgo en la organización.
• DiseñarDiseñar las dimensiones del directivo en la organización.
2
NECESIDADES HUMANASNECESIDADES HUMANAS
“Las necesidades insatisfechas motivan
comportamiento, las satisfechas no”
“La comida no es motivo de comportamiento, el
hambre si”
“Los gerentes necesitan identificar y activar los
motivos de sus empleados para alcanzar los
resultados esperados”4
La Pirámide o Jerarquía de Necesidades de Maslow, es una teoría propuesta por el psicólogo humanista Abraham Maslow en 1943.
Propone una jerarquía de las necesidades humanas, y sostiene que conforme de satisfacen las de la base, la persona podrá ir aspirando a las que se encuentran en los niveles superiores.
Esta jerarquía generalmente se grafica como una pirámide de cinco niveles.
La Pirámide o Jerarquía de Necesidades de Maslow, es una teoría propuesta por el psicólogo humanista Abraham Maslow en 1943.
Propone una jerarquía de las necesidades humanas, y sostiene que conforme de satisfacen las de la base, la persona podrá ir aspirando a las que se encuentran en los niveles superiores.
Esta jerarquía generalmente se grafica como una pirámide de cinco niveles.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
6
Una necesidad satisfecha necesidad satisfecha no origina ningún comportamientocomportamiento.El individuo nace nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Aparecen gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas necesitan uno mucho más largo.
Una necesidad satisfecha necesidad satisfecha no origina ningún comportamientocomportamiento.El individuo nace nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Aparecen gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas necesitan uno mucho más largo.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
7
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
Necesidades de orden Necesidades de orden inferiorinferiorFísicas básicas (fisiológicas)Necesidades de protección y seguridad
Necesidades de orden Necesidades de orden superiorsuperiorNecesidades sociales (pertenencia, afecto)Necesidades de estima (ego)Necesidades de autorrealización
8
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
Son aquellas que buscan mantener en equilibrio al cuerpo humano, entre las que figuran las necesidades de:
• Respirar
• Beber agua
• Dormir
• Tener salud
• Comer
• La sexualidad
FISIOLÓGICAS BÁSICAS
10
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
Son aquellas que brindan a la persona la sensación de estar segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran las necesidades de:
• Protección
• Empleo
• Ingresos y recursos
• Seguridad contra lo desconocido
• Propiedad personal
SEGURIDAD
11
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
Se relacionan con la interacción del individuo con las demás personas, e incluye las necesidades de:
• Amistad
• Afecto
• Pertenencia
• Realizar ejercicios en grupo
• Culturales
• Realizar actividades recreativas en grupo
• Identificación grupal
SOCIALES
12
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
Se relacionan con la interacción del individuo con las demás personas, e incluye las necesidades de:
• Reconocimiento
• Estudio y superación
• Autoestima
• Prestigio
• Realización laboral
DE EGO (RECONOCIMIENTO)
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JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
Se encuentran en la cima de la jerarquía y se relaciona con la satisfacción personal e incluye las necesidades de:• Sentido y proyección de vida
• Autoestima
• Búsqueda de éxito
• Prestigio
• Autoconocimiento
• Moralidad / religiosidad
• Creatividad
• Búsqueda de la justicia y verdad
AUTORREALIZACIÓN
14
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOWMASLOW
NECESIDADES Y CONFLICTOS
Los conflictos tienen múltiples raíces, pero por lo general se deben a los siguientes factores:
• Necesidades en las personas no satisfechas
• Escasez de recursos y oportunidades de desarrollo
• Competencia limitante
• Conflictos de valores
• Falta de respeto por el otro
• Falta de comunicación con los demás.
CONFLICTO: CONFLICTO: Una situación de generada entre personas donde se siente frustración por la no satisfacción de sus
necesidades Se viven con enojo y se desarrollan
conductas que causan daños físicos, psíquicos o
ambientales recíprocos 15
GERHARDGERHARDHERZBERGHERZBERG
FACTORES HIGIENICOS Y FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGMOTIVADORES DE HERZBERG
16
La satisfacciónLa satisfacción en el cargo es función de los factores en el cargo es función de los factores motivadores (responsabilidad, autonomía, formulación motivadores (responsabilidad, autonomía, formulación de objetivos, enriquecimiento del puesto).de objetivos, enriquecimiento del puesto).
La insatisfacciónLa insatisfacción en el cargo es función de los en el cargo es función de los factores higiénicos (salario, beneficios sociales, clima, factores higiénicos (salario, beneficios sociales, clima, condiciones físicas y ambientales).condiciones físicas y ambientales).
FACTORES HIGIENICOS Y FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGMOTIVADORES DE HERZBERG
17
Factores MotivadoresFactores MotivadoresNO SATISFACCIÓN NO SATISFACCIÓN
Puestos que no ofrecen
suficiente reconocimiento
al esfuerzo, resultan, poco
estimulantes,
poca responsabilidad y bajo
desarrollo
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
Puestos estimulantes, con
desafío y responsabilidad,
ofrecen suficiente
reconocimiento a los logros y
tienen reales
posibilidaes de crecimiento
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGDE HERZBERG
18
Factores HigiénicosFactores HigiénicosInsatisfacción Insatisfacción
Trabajos sujetos a políticas pobres y administración no ade-cuada en cuanto a:
Supervisión técnica
Salarios
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
No Insatisfacción No Insatisfacción
Trabajos sujetos a buenas políticas y administración correcta en cuanto a:
Supervisión técnica
Salarios
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGDE HERZBERG
19
Factores Factores higiénicoshigiénicosactúan principalmente por defectopredomina la acción por insatisfacción
Factores Factores motivadoresmotivadoresactúan principalmente por excesopredomina la acción por satisfacción
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGDE HERZBERG
20
Fuertes sentimientos Fuertes sentimientos negativosnegativos
Fuertes sentimientos Fuertes sentimientos positivospositivos
NeutroNeutro
Factores motivacionalesFactores motivacionales
Factores higiénicosFactores higiénicos
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGDE HERZBERG
21
0
LogroReconocimientoLa labor en síResponsabilidadAscensoDesarrollo
Política y administración de la empresaSupervisiónRelación con el SupervisorCondiciones LaboralesSalario Higiene
Relaciones con los paresVida Personal Motivadores
Relaciones con los subordinadosCategoríaSeguro Social 20406080 20 40 60 80
69 19
31 81
contribuyen a
satisfaccióninsatisfacción
40% 30% 20%
contribuyen a
10% 10% 20% 30% 40% 50%
Todos los
factores que
Todos los
factores que
PORCENTAJE DE FRECUENCIA PORCENTAJE DE FRECUENCIA
Factores característicos de 1844 sucesos laborales que condujeron a una insatisfacción extrema
Factores característicos de 1753 sucesos laborales que condujeron a una satisfacción extrema
FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVADORES DE HERZBERGDE HERZBERG
22
• McGregor en su obra "El lado humano de las "El lado humano de las organizaciones" organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
• Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORIA XY DE MC GREGORTEORIA XY DE MC GREGOR
24
TEORÍA XTEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del “garrote y la “garrote y la zanahoria” zanahoria” y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo , lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
25
Las premisas de la teoría X son:• Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará
a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; • En términos sencillos, los trabajadores son como los
caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
• El individuo típico evitará cualquier respon-sabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan;
TEORÍA XTEORÍA X
26
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y
gestión" McGregor
TEORÍA XTEORÍA X
27
DAVIDDAVIDMC CLELLANDMC CLELLAND
IMPULSOS MOTIVACIONALES IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLANDDE MC CLELLAND
28
McClellandMcClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación: LogroLogro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación.
McClellandMcClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación: LogroLogro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación.
IMPULSOS MOTIVACIONALES IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLANDDE MC CLELLAND
29
Poder: Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. Afiliación:Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
Poder: Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. Afiliación:Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
IMPULSOS MOTIVACIONALES IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLANDDE MC CLELLAND
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Logro: Alcanzar metas - Avanzar
Afiliación: Pertenecer- Relaciones eficaces con otros.
Competencia:Éxito - Mostrar las propias habilidades
Poder:Aumentar la influencia sobre situaciones y personas
IMPULSOS MOTIVACIONALES IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLANDDE MC CLELLAND
LogroLogroLogroLogro
AfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónPoderPoderPoderPoder
CompetenciCompetenciaa
IMPULSOS MOTIVACIONALES IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLANDDE MC CLELLAND
IMPULSOS MOTIVACIONALES IMPULSOS MOTIVACIONALES DE MC CLELLANDDE MC CLELLAND
Teoría de McClellandMOTIVACION DE LOGRO: Lleva a imponerse elevadas metas que alcanzar. Tienen una gran necesidad de ejecución, pero muy poca de afiliarse con otras personas.
MOTIVACION DE PODER:Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de ellas.
MOTIVACION DE AFILIACION:Necesidad de formar parte de un grupo
•Deseo de la excelencia.
•Trabajo bien realizado.
•Acepta responsabilidades
•Necesita feedback
•Le gusta que le consideren importante
•Quiere prestigio y Status.
•Le gusta que predominen sus ideas
•Suele tener mentalidad política
•Le gusta ser popular.
•Le gusta el contacto con los demás.
•Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo
•Le gusta ayudar a otra gente
Campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Temas centrales de estudio: motivación, comportamiento y autoridad del lider, comunicación con los demás, estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo.
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
35
AprendizajeMotivaciónPersonalidadEmocionesPercepciónCapacitaciónEficacia del liderazgoSatisfacción laboralToma de decisionesEvaluación de desempeñoMedición de las actitudesSelección de los empleadosDiseño del trabajoEstrés laboral
Aporte Unidad de análisisCiencias de la conducta
Psicología
Individuo
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
36
Dinámica de gruposEquipos de trabajoComunicaciónPoder ConflictoConducta entre grupos
Aporte Unidad de análisisCiencias de la conducta
Sociología
Grupo
Teoría de la organizaciónTecnología organizacionalCambio organizacionalCultura organizacional
Organización
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
37
Cambio de conductaCambio de actitudesComunicaciónProcesos de gruposToma de decisiones
Aporte Unidad de análisisCiencias de la conducta
Psicología socialGrupo
Valores comparadosActitudes comparadasAnálisis multicultural
OrganizaciónCultura organizacionalEntorno organizacional
ConflictoPolíticaPoder
Antropología
Ciencia política
Grupo
Organización
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
38
Respuesta a la globalización
Manejo de la diversidad laboral
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Mejoramiento del servicio a los clientes
Mejoramiento de las capacidades del personal
Facultar al personal (empowerment)
Enfrentamiento de la temporalidad
Estímulo de la innovación y el cambio
Balance entre vida personal y trabajo
Mejoramiento de la conducta ética
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
39
PLANO DEL INDIVIDUOPLANO DEL INDIVIDUO
PLANO DEL GRUPOPLANO DEL GRUPO
PLANO DEL SISTEMA DE PLANO DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓNLA ORGANIZACIÓN
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
40
VARIABLES DEPENDIENTES: VARIABLES DEPENDIENTES: factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren la influencia de algún otro factor
Productividad: que factores influyen en la eficacia y en la eficiencia de los individuos, los grupos y las organizaciones?
Ausentismo: falta a trabajar
Rotación: retiro permanente, voluntario o involuntario
UN MODELO DE COMPORTAMIENTO UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
41
Ciudadanía organizacional: conducta discrecional que no es parte de los requisitos formales del puesto pero que promueve el funcionamiento eficaz de la organización
Satisfacción laboral: actitud general de un individuo hacia su trabajo
UN MODELO DE COMPORTAMIENTO UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
42
VARIABLES INDEPENDIENTESVARIABLES INDEPENDIENTES: causa supuesta de algún cambio en la variable dependiente
Variables en el plano de los individuos: características personales (edad, sexo, estado civil); personalidad, emociones, valores, actitudes y capacidades elementales; percepción, toma ind. de decisiones, aprendizaje y motivación.
UN MODELO DE COMPORTAMIENTO UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
43
Variables en el plano de los grupos: comunicación, influencia del grupo en los individuos, liderazgo, confianza, estructura, poder y política, conflicto, etc.
Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones: cultura de la organización, estructura y diseño de la organización, políticas y prácticas de RRHH, diseño y tecnología del trabajo.
UN MODELO DE COMPORTAMIENTO UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)ORGANIZACIONAL (CO)
44
OrganizaciónOrganización“…entidad social con una meta definida que estructura sistemas de actividades internos de acuerdo a las necesidades del medio ambiente…”
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
46
Estructura OrganizacionalEstructura OrganizacionalSon las relaciones formales de reporte dentro de una organización.
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
47
Dimensiones de la OrganizaciónDimensiones de la Organización
La OrganizaciónLa Organización
TecnologíaCultura
Ambiente Tamaño
Estrategia& metas
EstructuraFormalizaciónEspecializaciónJerarquía/autoridadCentralizaciónProfesionalismoÍndices de personal
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
48
Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesTamaño – magnitud de la organización reflejada en el número de personas en la organización.
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
49
Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesTecnología – herramientas, técnicas y acciones usadas en la transformación de insumos en pro-ductos.
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
50
Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesMedio ambiente Medio ambiente - incluye elementos fuera de la frontera organizacional tales como: industria, go-bierno, clientes, provee-dores y comunidad finan-ciera..
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
51
Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesEstrategia y metas Estrategia y metas – define el propósito y técnicas competitivas de la empresa.
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
52
Dimensiones ContextualesDimensiones ContextualesCultura organizacional Cultura organizacional – son los valores, creencias, entendimiento y normas que comparten los empleados.
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
53
Formalización: Formalización: documentación escrita (manuales, procedimientos, políticas, descripciones de puesto, etc.).
Dimensiones EstructuralesDimensiones Estructurales
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
54
Especialización:Especialización: el grado en el que las actividades de la organización están subdividas en trabajos separados.
Dimensiones EstructuralesDimensiones Estructurales
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
55
Jerarquía de autoridadJerarquía de autoridad: describe las líneas de reporte y el control de cada gerente.
Dimensiones EstructuralesDimensiones Estructurales
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
56
Centralización: Centralización: se refiera al nivel de jerarquía de la autoridad para tomar decisiones.
Dimensiones EstructuralesDimensiones Estructurales
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
57
ProfesionalismoProfesionalismo: es el nivel de educación y capacitación formal de los empleados.
Dimensiones EstructuralesDimensiones Estructurales
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
58
Índices de personal: Índices de personal: se refiere a la proporción de unas funciones con respecto a otras, por ejemplo % de personal administrativo, % de staff, % empleados directos, % personal indirecto.
Dimensiones EstructuralesDimensiones Estructurales
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIONDIMENSIONES DE LA ORGANIZACION
59
Evaluación de las Dimensiones Evaluación de las Dimensiones EstructuralesEstructurales
Muchas reglas escritas Formalización
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pocas reglas
Actividades y roles separados Especialización
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Translape de tareas
Mucha jerarquía y autoridad Jerarquía
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Jerarquía y autoridad plana
Producto Tecnología
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Servicio
Estable Medio ambiente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inestable
Normas y valores claros Cultura
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Normas y valores ambiguos
Alta capacitación al personal Profesionalismo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Poca capacitación al personal
Metas bien definidas Metas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Metas no definidas
Pequeña Tamaño
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grande
Sistema mecánico Paradigma de la Organización
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sistema biológico
60
Paradigmas de la OrganizaciónParadigmas de la Organización
Estructura horizontal
Cultura adaptativa
Estrategiacolaborativa
Empowermet
Infocompartida
Estructura vertical
Estructurarígida
Estrategiacompetitiva
Sistemasformales
Tareasrutinarias
Ambiente EstableDesempeño eficiente
Ambiente TurbulentoOrganización que Aprende
Paradigma de un SistemaMecánico
Paradigma de un SistemaNatural
CAMBIO ORGANIZACIONALCAMBIO ORGANIZACIONAL
61
Cambios del ParadigmaCambios del Paradigma
De una organización vertical a una horizontal
De tareas rutinarias a ‘empowerment’
De sistemas formales de control a compartir información
De estrategia competitiva a colaborativa
De una cultura rígida a una cultura adaptativa
62
Estructura OrganizaciónEstructura Organización
Designa las relaciones formales de reporte incluyendo el número de niveles en las jerarquías y staff de control de gerentes y supervisores.Identifica la agrupación de individuos en departamentos dentro de la organización.Incluye el diseño de sistemas para asegurar comunicación efectiva, coordinación e integración de los esfuerzos a través de los departamentos.
63
Principales Tipos de Estructura Principales Tipos de Estructura OrganizacionalOrganizacional
Estructura funcionalEstructura divisionalEstructura matricial
64
Estructura FuncionalEstructura Funcional
Info-TechPresidente
AccountingManufacturingR&D Marketing
65
Fortalezas de la Estructura Fortalezas de la Estructura FuncionalFuncional
Permite economías de escalas dentro de los departamentos funcionalesPermite conocimiento profundo y desarrollo de habilidadesPermite a las organizaciones cumplir con metas funcionalesEs mejor con únicamente uno o pocos productos
66
Debilidades de la Estructura Debilidades de la Estructura FuncionalFuncional
Tiempo de respuesta lento a cambios en el ambientePuede causar que las decisiones se acumulen en la alta gerencia (overload).Coordinación horizontal pobre entre departamentosResulta en menor innovación.Involucra una visión restriginda de las metas de la organización.
67
Estructura Estructura DivisionalDivisional
Info-TechPresidente
OfficeAutomation
ElectronicPublishing
Marketing
R&D Mfg Acct Mkt
R&D Mfg Acct Mkt
R&D Mfg Acct Mkt
68
Fortalezas de la Estructura Fortalezas de la Estructura DivisionalDivisional
Apropiada para cambios rápidos en ambientes inestablesConduce a satisfacción del cliente porque las responsabilidades de producto y puntos de contacto están clarosInvolucra alta coordinación entre funcionesPermite a las unidades adaptarse a diferentes productos, regiones y clientesDescentralización de la toma de decisiones
69
Debilidades de la Organización Debilidades de la Organización DivisionalDivisional
Elimina economías de escala de los departamentos.Coordinación pobre entre líneas de productos.Elimina especialización y conocimiento profundo.Hace difícil la integración y estandarización entre líneas de productos.
70
Estructura MatricialEstructura Matricial
Presidente
Producto A
Producto B
Producto C
VP Mfg VP Fin VP Mkt VP Ser VP Vta VP I&D
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Fortalezas de la Organización Fortalezas de la Organización MatricialMatricial
Logra la coordinación necesaria para cumplir con demandas duales de los clientes.Flexible para compartir los recursos humanos entre productos.Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable.Brinda oportunidad para desarrollo de habilidades funcionales y de producto.Mejor para empresas medianas con múltiples productos.
72
Debilidades de la Organización Debilidades de la Organización MatricialMatricial
Doble autoridad lo que puede ser frustrante y confusoLos participantes necesitan buenas habilidades interpersonal y mucha capacitaciónInvolucra juntas frecuentes y sesiones para resolver conflictosNo sirve si los participantes no entienden la operaciónRequiere gran esfuerzo para mantener balance de poder
73
Evolución hacia una Estructura Evolución hacia una Estructura GlobalGlobal
Doméstica Internacional Multinacional Global
Orientación estratégica
Orientada al mercado doméstico
Orientado a exportaciones, multidoméstico
Multinacional Global
Etapa de desarrollo
Involucramiento inicial con el extranjero
Posición competitiva Explosión Global
Estructura Estructura doméstica, departamento de exportaciones
Estructura doméstica, división internacional
Geografía mundial, producto
Matriz, transnacional
Potencial del mercado
Moderado, principalmente doméstico
Grande, multidoméstico Muy grande, multinacional
Todo el mundo
74
Híbrido de Estructura Doméstica con Híbrido de Estructura Doméstica con División InternacionalDivisión Internacional
Chairman
Human Resources
Corporate Finance Research & Development
Electrical Products Division
Europe Sales
Scientific Products Division
Medical Products Division
InternationalProducts Division
Brazil Subsidiary
Staff (legal, licencing)
Mideast Sales
75
Estructura Global Parcial por Estructura Global Parcial por ProductoProducto
Chairman
Law & Corp Relations
Eng. President Finance & Admin International
Global Automotive Components Group
Regional Coordinators
Global Industrial Group
Global Instruments Product Group
Global Materials Handling Group
Global Truck Components Group
76
Estructura por División GeográficaEstructura por División Geográfica
CEO
Pacific Division
European Division
Latin American Dvision
Canadian Division Corporate Staff
Long-term planning
Product Coordinators
77
Respuesta OrganizacionalRespuesta OrganizacionalC
amb
io A
mb
ien
tal
Cam
bio
Am
bie
nta
l
Estable
Simple
Inestable
Baja-Moderada Incertidumbre
1. Estructura mecanista, formal y centralizada2. Pocos departamentos3. Roles no integradores4. Enfoque a la operación actual
Baja Incertidumbre
Complejo
Alta-Moderada Incertidumbre
Complejidad AmbientalComplejidad Ambiental
Alta Incertidumbre
1. Estructura mecanista, formal y centralizada2. Muchos departamentos3. Pocos roles integradores4. Algo de planeación
1. Estructura orgánica, trabajo en equipo, descentralizado2. Pocos departamentos3. Pocos roles integradores4. Enfoque a la planeación
1. Estructura orgánica, trabajo en equipo, descentralizado2. Muchos departamentos Diferenciados3. Muchos roles integradores4. Planeación extensiva,pronósticos
78
DEFINICIONESDEFINICIONES
““SIEMPRE QUE DOS O MAS SIEMPRE QUE DOS O MAS PERSONAS SE REUNEN CON UN PERSONAS SE REUNEN CON UN
PROPOSITO, HAY UNA PROPOSITO, HAY UNA OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”
80
GESTION Y LIDERAZGOGESTION Y LIDERAZGO
• “LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA GENTE. PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO GESTIONAS OTROS SERES HUMANOS. SE GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE”
81
• ¿Que es? (según el diccionario)
• LiderazgoLiderazgo = Condición de Líder• LíderLíder = Director, Jefe o conductor de un
Grupo social.
LIDERAZGOLIDERAZGO
82
LIDERAZGOLIDERAZGO
• ““EL ARTE DE EL ARTE DE INFLUIRINFLUIR SOBRE SOBRE LA GENTE PARA LA GENTE PARA QUE TRABAJE QUE TRABAJE
CON CON ENTUSIASMO EN ENTUSIASMO EN LA CONSECUCION LA CONSECUCION DE OBJETIVOS EN DE OBJETIVOS EN
PRO DEL BIEN PRO DEL BIEN COMUN”COMUN”
83
DESTREZA APRENDIDA O DESTREZA APRENDIDA O ADQUIRIDA, LIDERAZGO ADQUIRIDA, LIDERAZGO
UNA SERIE DE UNA SERIE DE DESTREZAS QUE DESTREZAS QUE
CUALQUIERA PUEDE CUALQUIERA PUEDE APRENDER Y APRENDER Y
DESARROLLAR SI UNE AL DESARROLLAR SI UNE AL DESEO APROPIADO LAS DESEO APROPIADO LAS ACCIONES APROPIADAS.ACCIONES APROPIADAS.
artearte
84
INFLUIRINFLUIR ¿CÓMO CONSEGUIREMOS?:¿CÓMO CONSEGUIREMOS?:
• DESARROLLAR DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA ESTA INFLUENCIA
SOBRE LOS DEMAS.SOBRE LOS DEMAS.• QUE LA GENTE QUE LA GENTE HAGA NUESTRA HAGA NUESTRA
VOLUNTAD.VOLUNTAD.• SUS IDEAS, SU SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU COMPROMISO, SU
EXCELENCIA EXCELENCIA AMBOS DONES AMBOS DONES VOLUNTARIOS.VOLUNTARIOS.
85
EN SUMA......EN SUMA......• ¿CÓMO
CONSEGUIREMOS QUE SE
INVOLUCREN TAMBIEN
MENTALMENTE, Y NO SEGÚN LA VIEJA
MENTALIDAD DE “NO NOS
INTERESA LO QUE PUEDAS PENSAR”
86
PODERPODERAUTORIDADAUTORIDAD
LIDERAZGOLIDERAZGO
PODERPODER
PODERPODER
PODERPODER
PODERPODER
PODERPODER
PODERPODER
PODERPODER
AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
87
¿PODER O AUTORIDAD?¿PODER O AUTORIDAD?
• PODER PODER : CAPACIDAD DE FORZAR O COACCIONAR A ALGUIEN, PARA QUE ESTE, AUNQUE PREFERIRIA NO
HACERLA, HAGA TU VOLUNTAD DEBIDO A TU
POSICION O TU FUERZA”.• ““O LO HACES O TE GOLPEO”O LO HACES O TE GOLPEO”• ““O LO HACES O TE DESPIDO”O LO HACES O TE DESPIDO”
• ““O LO HACES O.................O LO HACES O.................
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AUTORIDADAUTORIDAD• ARTE DE CONSEGUIR ARTE DE CONSEGUIR
QUE LA GENTE HAGA QUE LA GENTE HAGA VOLUNTARIAMENTE LO VOLUNTARIAMENTE LO
QUE TU QUIERES QUE TU QUIERES DEBIDO A TU DEBIDO A TU INFLUENCIA INFLUENCIA PERSONAL”.PERSONAL”.
““LO HARE PORQUE TU ME LO HARE PORQUE TU ME HAS PEDIDO QUE LO HAS PEDIDO QUE LO
HAGA Y POR TI HARIA HAGA Y POR TI HARIA CUALQUIER COSACUALQUIER COSA””
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PODER PODER VSVS AUTORIDAD AUTORIDAD
PODERPODER == CAPACIDADCAPACIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD = = ARTEARTE
PODER:PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR, (HASTA SE PUEDE COMPRAR).VALOR, (HASTA SE PUEDE COMPRAR).
AUTORIDAD:AUTORIDAD: DESTREZAS ESPECIALES, DESTREZAS ESPECIALES, PERSONALES, CARÁCTER.PERSONALES, CARÁCTER.
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PODERPODER• DESGASTA Y LLEGA A
DETERIORAR LAS RELACIONES
PRODUCIENDO:• REBELDIA, DESCONTENTO
““SI ES NECESARIO EJERCERLO, SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUE NUESTRA ES PORQUE NUESTRA
AUTORIDAD HA FALLADO”AUTORIDAD HA FALLADO”
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¿CÓMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN ¿CÓMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN AUTORIDAD?AUTORIDAD?
• HONRADASHONRADAS• EJEMPLARESEJEMPLARES
• PENDIENTES DE LOS DEMASPENDIENTES DE LOS DEMAS• COMPROMETIDASCOMPROMETIDAS
• ATENTASATENTAS• EXIGEN RESPONSABILIDADEXIGEN RESPONSABILIDAD
• ANIMADORASANIMADORAS• ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTASACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS
• APRECIO POR LA GENTEAPRECIO POR LA GENTE
92
• Vivimos en función de metas: Vivimos en función de metas: En nuestro mundo cotidiano: hogar, estudio, trabajo… estamos acostumbrados a que nos pongan metas. En función del cumplimiento de estas nos evalúan, premian y promueven. Muchas veces son muy exigentes y a veces nos suenan irrealistas o hasta imposibles pero igual hacemos el esfuerzo para cumplirlas.
• Vivimos en función de metas: Vivimos en función de metas: En nuestro mundo cotidiano: hogar, estudio, trabajo… estamos acostumbrados a que nos pongan metas. En función del cumplimiento de estas nos evalúan, premian y promueven. Muchas veces son muy exigentes y a veces nos suenan irrealistas o hasta imposibles pero igual hacemos el esfuerzo para cumplirlas.
FORMULACION FORMULACION DE METASDE METAS
94
• Las metas orientan: Las metas orientan: “Decimos entonces que las metas, son las que permite a una persona orientarse, saber con exactitud cual es su norte a pesar de las dificultades que pueda afrontar.”
• Las metas orientan: Las metas orientan: “Decimos entonces que las metas, son las que permite a una persona orientarse, saber con exactitud cual es su norte a pesar de las dificultades que pueda afrontar.”
FORMULACION FORMULACION DE METASDE METAS
95
• “Sí uno no sabe hacia qué puerto navega, ningún viento le será favorable”
Seneca
• “Sí uno no sabe hacia qué puerto navega, ningún viento le será favorable”
Seneca
FORMULACION FORMULACION DE METASDE METAS
•“El que no sabe lo que busca, no sabe lo que encuentra.” R.J. Aguilar
•“El que no sabe lo que busca, no sabe lo que encuentra.” R.J. Aguilar
96
Porque tener una meta..!!Porque tener una meta..!!• No tener metas es como no tener
un blanco al cual apuntar, como caminar sin tener un destino, como dijera Ziglar, es “como tratar de regresar a un sitio en el que nunca se ha estado”.
Porque tener una meta..!!Porque tener una meta..!!• No tener metas es como no tener
un blanco al cual apuntar, como caminar sin tener un destino, como dijera Ziglar, es “como tratar de regresar a un sitio en el que nunca se ha estado”.
FORMULACION FORMULACION DE METASDE METAS
97
Porque formular metas se necesita:Porque formular metas se necesita:• VISION• MISION• VALORES• OBJETIVOS
Porque formular metas se necesita:Porque formular metas se necesita:• VISION• MISION• VALORES• OBJETIVOS
FORMULACION FORMULACION DE METASDE METAS
98
• La visión es el <<sueño>> sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos.
• Define lo que la organización quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cómo espera conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos en la empresa?.
• La visión es el <<sueño>> sobre el posicionamiento de la empresa a muy largo plazo, que ha de entusiasmar a todo el mundo: accionistas, personal, proveedores clave y externos. Aunque no pudiera estar concretamente formulada, lo importante es que transmita la ilusión necesaria para cohesionar los esfuerzos.
• Define lo que la organización quiere ser, los grandes objetivos a perseguir, cómo espera conseguirlos y el campo de actividad. Permite contestar a la creativa pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos en la empresa?.
VISIONVISION
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• Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.
• La misión sirve para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros.
• Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.
• La misión sirve para potencializar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros.
MISIONMISION
100
• Cada vez son más los directivos de las empresas que están conscientes de la necesidad de un liderazgo estratégico basado en los valores compartidos, los cuales deben estar en concordancia con objetivos y realidad.
• Ejemplos: Orientación hacia el servicio al cliente Búsqueda permanente de la excelencia en los procesos,
productos y servicios Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos
• Cada vez son más los directivos de las empresas que están conscientes de la necesidad de un liderazgo estratégico basado en los valores compartidos, los cuales deben estar en concordancia con objetivos y realidad.
• Ejemplos: Orientación hacia el servicio al cliente Búsqueda permanente de la excelencia en los procesos,
productos y servicios Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos
VALORESVALORES
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• La formulación de objetivosobjetivos es uno de los pilares en los que se apoya una estrategia empresarialempresarial. Una definición errónea puede hacer perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevar a la ruina empresarial.
• Si se tiene en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces los objetivos deben ser: Claros, Medibles y Observables.
• La formulación de objetivosobjetivos es uno de los pilares en los que se apoya una estrategia empresarialempresarial. Una definición errónea puede hacer perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevar a la ruina empresarial.
• Si se tiene en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces los objetivos deben ser: Claros, Medibles y Observables.
FORMULACION FORMULACION DE OBJETIVOSDE OBJETIVOS
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