2014 TALLER COMITÉ DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

2014

TALLER COMITÉ DE SELECCIÓN:LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Comprender el proceso de Entrevista,

identif icando técnicas que permitan obtener

información útil para la toma de decisiones.

Promover un modelo de trabajo simple,

que garantice un proceso claro y objetivo,

con énfasis en el concepto de

Eficacia y Buenas Prácticas.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

1. Qué es la Entrevista

2. Rol del Entrevistador

3. Proceso de Entrevista

1. Antes

2. Durante

a) Inicio

b) Desarrollo

c) Cierre

3. Después

4. Consideración de Buenas Prácticas

5. Taller de integración de contenidos.

AGENDA

1. LA ENTREVISTA

Es una conversación dirigida, un medio para conocer adecuadamente al

candidato y juzgar su idoneidad para un puesto concreto de una

organización o servicio.

LA ENTREVISTA

2. ROL ENTREVISTADOR

ROL DEL ENTREVISTADOR

Identificar si el candidato corresponde al perfil del cargo.

Entrevista de valoración globalEvaluar, Integrar y Calificar

Evaluación curricular de estudios y

experiencia laboral

Evaluación de aptitudes

específicas para el cargo

Trayectoria, conocimientos, Competencias

a) Imparcial idad

b) Empatía

c) Deferencia

d) Conocimientos sobre el puesto de trabajo.

ROL DEL ENTREVISTADOR

Realizar el proceso con buenas prácticas:

3. PROCESO DE ENTREVISTA

La Planificación es uno de los aspectos más importantes para realizar

entrevistas eficaces:

a) Evita que el entrevistador repita preguntas que ya están

contestadas en el currículo o en el informe de evaluación

psicolaboral.

b) Permite centrarse en conseguir información relevante de la

trayectoria, conocimientos y competencias del candidato.

PROCESO DE ENTREVISTA

ANTES

Para identificar la información relevante se requiere:

a) Conocer el Perfi l del Puesto: características que el puesto de trabajo

va a exigir a su ocupante. A estas características se les l lama

“COMPETENCIAS”

b) Conocer los Resultados del Candidato en etapas previas:

• Evaluación curricular, de estudios y experiencia laboral

• Evaluación de aptitudes específicas para el cargo.


ANTES

Tener identif icadas y definidas las COMPETENCIAS , nos permite

parámetros claros y compartidos acerca de lo que buscamos.

• Ejemplo: Planificación y Organización

• ¿Qué entendemos por esta competencia?


ANTES

a) Planificación y Organización:

Definir estrategias de trabajo práct icas y efect ivas que permitan lograr

metas, asegurando una distr ibución ef iciente de los recursos asignados.

• Priorizar en forma eficaz.

• Plantear objetivos específicos, mesurables, acotados en el tiempo y

realistas.

• Evaluar correctamente los recursos involucrados en la planificación

definida, así como su pertinencia.

• Realizar seguimiento y control de actividades, apoyándose en herramientas

como carta gantt y/o software de gestión como SIGFE.


ANTES

Tener definidas las COMPETENCIAS , nos permite parámetros claros y

compartidos acerca de lo que buscamos.


ANTES

Resultados Candidato Perfil Deseado

BRECHAS

¿Qué preguntamos?¿Quién pregunta?

TrayectoriaConocimientosCompetencias

TrayectoriaConocimientosCompetencias

Aclaración de Criterios

El objet ivo es crear un buen c l ima de conf ianza.

A. Acogida del candidato:

1. Ir a buscar al candidato

2. Ofrecer la mano.

B. Encuadrar la entrev ista .

1. Indicar en forma simple y breve cómo se va a dirigir la entrevista y cuál es el objetivo.

E j . “ Va m o s a r e a l i z a r a l g u n a s p r e g u n t a s d e t r a b a j o , a f i n c o n o c e r l o / a y e v a l u a r a s p e c t o s

i m p o r t a n t e s r e l a c i o n a d o s c o n e l c a r g o a l c u a l p o s t u l a . ”

2. Preguntar si tiene alguna duda al respeto y, comenzar la fase de preguntas.

E j . “A n t e s d e c o m e n z a r, ¿ t i e n e u s t e d a l g u n a d u d a ? ”


DURANTE: INICIO

El objetivo es realizar la indagación sobre aspectos específicos y claves del candidato.

A. Para indagar aspectos claves de trayectoria

1. Es importante identificar y comprender los motivos de quiebres, cambios, logros conseguidos en su puesto de trabajo. Al respecto, es importante que la experiencia se haya traducido en “competencias”.

2. Es más práctico comenzar por el último puesto de trabajo, ya que se considera que el comportamiento en los cargos recientes es más predictivo del comportamiento futuro.


DURANTE: DESARROLLO

B. Para indagar aspectos claves de conocimientos técnicos

1. Sondear brechas y fortalezas en relación a conocimientos técnicos para desempeñar el puesto de trabajo.

C. Para indagar aspectos claves de competencias.

1. La competencia debe estar clara y concretamente definida, indicando significado, acciones claves asociadas y un listado de preguntas para indagar sobre ellas.

Ejemplo: Planificación y Organización.

¿Cuáles son sus prioridades en una jornada normal de trabajo?

En este proyecto “X” que le tocó implementar, ¿cómo lo abordó?, ¿qué pasos siguió?, ¿cuál fue el criterio utilizado para establecer prioridades?, etc.


DURANTE: DESARROLLO

El objetivo es lograr un cierre formal y cordial del proceso de entrevista,

aclarando dudas.

A. Es conveniente dar oportunidad al candidato para que aclare sus dudas, si las tiene. Al respecto se puede indicar: “Tiene usted alguna duda o desea agregar algo más”.

B. Frases cordiales resumiendo sinceramente el resultado de la entrevista aunque no indicando la decisión respecto al candidato. Por ejemplo: “Ha sido muy amable y toda la información que nos ha facilitado nos servirá para tomar una decisión respecto al cargo”.

C. Se debe informar fecha estimativa de la entrega de una respuesta y mostrar disposición para cualquier consulta.


DURANTE: CIERRE

• La toma de decisiones supone comparar las cual idades de cada

candidato f inal ista con las competencias que se formularon en la

descripción del puesto, para determinar su grado de adecuación.

• Cuando intervienen varios entrevistadores es importante mantener

una reunión para intercambiar los puntos de vista sobre la persona,

dialogando sobre puntos fuertes y débiles y planteando objeciones,

que puedan ser debidamente fundamentadas por los entrevistadores.

• Se sugiere real izar la reunión inmediatamente después o al f inal de

la jornada de entrevistas.


DESPUÉS

Se sugiere responder las s iguientes preguntas:

EL CANDIDATO:

a) ¿Cumple con las condic iones señaladas?

b) ¿Posee los conocimientos requer idos?

c) ¿Posee las competencias requer idas?

d) ¿Las brechas encontradas son cr í t icas para e l cargo?

e) ¿Las brechas son entrenables en el corto p lazo?

f) ¿Tiene verdaderamente interés en el puesto?

g) ¿Trabajará un t iempo razonable o sospechamos que pronto buscará otro

t rabajo?


DESPUÉS

Una forma sugerida de sistematizar y calif icar la información para la

entrevista es:


DESPUÉS

Competencia Nota Ponderación Puntaje Ponderado

Observaciones

Competencia 1:Descripción:

Acciones claves:5 30% 1,5 Fortalezas y debilidades en

relación a la competencia


Acciones claves:4 40% 1,6


Acciones claves:6 30% 1,8

Resultado 4,9


Competencia NotaPondera

ciónPuntaje

PonderadoObservaciones

Dirección de Equipo:- Establece metas claras, motivantes, concretas.- Alinea al personal y promueve la colaboración.- Orienta y desarrolla el desempeño del equipo

- Fomenta la participación y compromiso.

5 30% 4,5

Establece metas y alinea al personal, promoviendo el logro de objetivos. Debe mejorar la participación y la

orientación del desempeño del equipo, tendiendo a ser directivo.

Planificación / Organización-Priorizar en forma eficaz

-Plantear objetivos específicos, mesurables, acotados en el tiempo y realistas.

-Evaluar correctamente los recursos involucrados.-Realizar seguimiento y control de actividades, apoyándose en herramientas como carta gantt y/o software de gestión como

SIGFE.

4 40% 1,6

Fija prioridades y establece objetivos.Falta un análisis más estricto de recursos

involucrados y evaluación en proceso; pudiendo tener problemas en el

cumplimiento de plazos.

Probidad / Integridad- Ajustar el comportamiento a los valores, normativa y

políticas de la institución.- Mantener la confidencialidad respecto a asuntos de carácter

reservado.- Observar y promover las políticas y reglamentos

institucionales.

6 30% 1,8

Respeta normas y procedimientosResguarda la información reservada.

Puede mostrar más iniciativa y persistencia en la promoción de políticas y reglamentos.

Resultado 4,9

DESPUÉSEjemplo:

4. CONSIDERACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS

a) Leer previamente la información respecto al candidato.

b) No hacer preguntas que tengan una respuesta obvia.

Ej.: ¿ le interesa el cargo?, ¿le gusta ser jefe?.

c) No hacer preguntas teóricas

Ej.: ¿qué haría usted si tuviera un funcionario dependiente

desmotivado?, ¿qué haría usted para asegurar el cumplimiento de

fechas en la entrega de un balance?.

d) No preguntar temas sobre los que no se tiene dominio

e) Profundizar suficientemente (pregunta y contrapregunta).

Ej.: ¿Cómo le fue con los resultados del proyecto que me indica?

¿Por qué?, ¿qué indicadores mejoraron?, ¿Cuánto mejoraron?

BUENAS PRÁCTICAS

Criterios para preguntar correctamente:

f) Hacer uso de contrastes y comparaciones

Ej.: Considerando que trabajó en las áreas de

planif icación y contabi l idad ¿cuáles son las principales

diferencias que observa en sus formas de trabajo y en qué área

se ha sentido más cómodo/a?

g) Pedir al candidato que aclare las palabras técnicas que uti l iza

h) Plantear las preguntas con decisión en lugar de disculparse

i) Evitar la invasión de la intimidad

Ej.: ¿Es usted casado/a?, ¿t iene hi jos?, ¿en qué trabaja su

esposo/a?.

BUENAS PRÁCTICAS

Criterios para preguntar correctamente:

a) El candidato como persona, necesita:

1. Ser tratado con respeto.

2. Sentirse valorado.

b) Escuche y responda con empatía.

c) Acepte y valore la diversidad

d) Dele la oportunidad de realizar preguntas y/o aclarar dudas

respecto al cargo o proceso de selección.

e) Agradezca su participación e interés en el proceso de selección.

BUENAS PRÁCTICAS

Criterios para el buen trato al candidato:

Los gestos y actitudes afectan la comunicación, la imagen que se transmite y, por lo tanto, el resultado de la entrevista.

1. Inicio Acogida: saludo, apretón de manos, espacio corporal, postura de piernas y de los

brazos. Encuadre: los gestos de la cabeza: posición neutra de la cabeza y actitud de interés;

los gestos de las manos y postura corporal.

2. Fase de preguntas: Comportamiento de la mirada, controlar la mirada,

postura corporal.

3. Cierre de entrevista y despedida: No revelar el resultado de la evaluación a través de

los gestos, despedida de pie, el apretón de manos.

BUENAS PRÁCTICAS

Criterios sobre Comunicación No Verbal

PRÁCTICA DE HABILIDADES

PAUTA DE COTEJO ENTREVISTADOR

ANTES Respecto al Perfil del cargo:

Se cuenta con el perfil del cargo.

Están claramente establecidas las competencias críticas del cargo a evaluar.

Respecto al Perfil del candidato:

Se cuenta con el informe psicolaboral del candidato.

Están claramente establecidas las Fortalezas / Debilidades del candidato.

Respecto a la organización de la entrevista:

Está definido qué se va a preguntar.

Está definido quién va a preguntar.

DURANTE Inicio

Recibe al candidato de forma cordial sin perder formalidad en el trato.

Aclara aspectos formales del proceso de selección y de la entrevista.

Da la posibilidad al candidato de realizar preguntas y aclarar dudas. Desarrollo

Realiza preguntas claras y atingentes.

Realiza seguimiento a las preguntas.

Evita la invasión de la intimidad del candidato.

Muestra deferencia y empatía en el trato al candidato.

Muestra un lenguaje no verbal formal y receptivo, con actitud de escucha.

Cierre

Realiza un cierre formal del proceso, indicando pasos a seguir.

Da la oportunidad al candidato para que aclare sus dudas.

Agradece la participación del candidato.

DESPUÉS

Logra identificar los aspectos en fortaleza y debilidades del candidato.

Intercambia puntos de vista, fundamentando sus objeciones.

Analiza e integra la información, respondiendo preguntas relevantes para la toma de decisiones.

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www.serviciocivil.cl

E S T E M AT E R I A L F U E E L A B O R A D O P O R L A S U B D I R EC C I Ó N D E D E SA R R O L LO D E L A S P E R S O N A S D E L A D I R EC C I Ó N N AC I O N A L D E L S E RV I C I O C I V I L

MUCHAS GRACIAS

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