2.2. LOS LIMITES VERTICALES DE LA · PDF fileUna empresa de mercado produce para distintos clientes: podemos esperar que produzca un mayor volumen. ... Transacciones de

2.2. LOS LIMITES VERTICALES DE LA EMPRESA

Referencias: Besanko et al, 3-4. M&R, 2, 4, 5, 9

LOS LIMITES VERTICALES DE LA EMPRESA

2.2. Los límites verticales de la empresa2.2.1. ¿Hacer o comprar?2.2.2. Costes de transacción e integración

vertical2.2.3. Inversiones, específicas, retención e

integración vertical2.2.4. Eficiencia técnica y eficiencia de agencia2.2.5. Derechos de propiedad y el modelo de

Grossman-Hart-Moore2.2.6. Alternativas a la integración vertical (Besanko,

c. 4)

Los límites de la organización

¿Límites?Límites horizontales:

¿Qué tamaño tiene la empresa en relación al mercado? (tamaño de la empresa)¿En qué mercados opera la empresa? (alcance de las actividades de la empresa)

Límites verticales¿Qué etapas de la cadena de valor se llevan a cabo en la empresa?

La cadena vertical del valor

Obtención de materias primas

Almacenamiento y transporte

Transformación de bienes intermedios

Almacenamiento y transporteEnsamblaje/

fabricación de producto final

Distribución por mayor

Distribución por menor

Contabilidad

Recursos Humanos

Financiación

Marketing

Planificación

…

Actividades de apoyo

CADENA VERTICAL

DEL VALOR

(también forman parte de la cadena vertical del valor)

Actividades de producción y proceso

La cadena vertical del valor

¿Qué actividades de la cadena vertical del valor deberían integrarse dentro de la misma empresa?

INTEGRACIÓN VERTICAL

Integración Vertical








Contabilidad

Recursos Humanos

Financiación

Marketing

Planificación

…



Desintegración vertical









Contabilidad

Recursos Humanos

Financiación

Marketing

Planificación

…



Integración vertical “hacia atrás” o “hacia arriba”









Contabilidad

Recursos Humanos

Financiación

Marketing

Planificación

…



Integración vertical “hacia atrás” o “hacia arriba”


Integración vertical “hacia atrás” o “hacia arriba”: una empresa pasa a realizar una actividad que se encuentra “más arriba” en la cadena vertical del valor.De forma más precisa: la empresa pasa a ostentar la propiedad y el control de la producción de alguno de sus inputs.

Ejemplo: una empresa que se dedica a la producción de bienes intermedios pasa también a dedicarse a la obtención, transporte y almacenaje de materias primas.









Contabilidad

Recursos Humanos

Financiación

Marketing

Planificación

…



Integración vertical “hacia delante”






Ensamblaje/ fabricación de producto final



Contabilidad

Recursos Humanos

Financiación

Marketing

Planificación

…



Integración vertical “hacia delante”





Integración vertical “hacia delante” o “hacia abajo”: una empresa pasa a realizar una actividad que se encuentra más “abajo” en la cadena vertical del valor.De forma más precisa: la empresa pasa a ostentar la propiedad y el control de actividades que antes eran realizadas por sus clientes.Una empresa que fabrica un bien de consumo pasa a dedicarse también a la distribución de ese bien:

Apple: “Apple shops”


La integración vertical puede realizarse:Desde dentro de la empresa (creando una nueva división)Adquiriendo un proveedor (integración hacia atrás) o un cliente (integración hacia delante)

Integración vertical

Ejemplos recientes de integración vertical:Disney adquiere Pixar (estudio de animación: Monster’s Inc, Nemo, Increíbles)

¿Hacia arriba o hacia abajo?Comcast (TV por cable) intentóadquisición de Disney


Ejemplos recientes de desintegración vertical

Industria de teléfonos móviles:1990s: Nokia, Motorola, Ericsson: integradas verticalmente2000s: Proceso de desintegración vertical:

“Empresas de servicios de fabricación electrónica”(“electronic-manufacturing services” (EMS) )“Fabricantes de diseños originales” (“original design manufacturers” (ODMs) ), principalmente en Taiwan, China, Corea


Ejemplos recientes de desintegración vertical:

Industria farmacéutica:Modelo tradicional: integración vertical completa:

Investigación y diseño de medicamentosProducciónMarketing y distribución

Cambio en la industria: tres niveles diferenciados y separados:

Investigación y diseño y producción de nuevos medicamentosProducción en masa de medicamentos Relaciones con clientes

La pregunta que planteamos en este tema es:

¿HACER O COMPRAR?

¿Hacer o comprar?

“Hacer”: realizar una actividad (de la cadena vertical del valor) dentro de la empresa

“Comprar”: utilizar el mercado para la realización de esa actividad:

Se adquieren inputs del mercado … en lugar de producirlos internamenteSe ofrecen productos al mercado … en lugar de transferirlos a otra parte de la empresa

Razones para “comprar”

1. Mayor eficiencia productiva de las “empresas de mercado”:

Recursos no replicables (patentes, talento directivo,…)Economías de escalaEconomías de aprendizaje


Economías de escala:Una empresa de mercado produce para distintos clientes: podemos esperar que produzca un mayor volumen.

-Q’: cantidad de un producto intermedio que satisface las necesidades de una empresa

-Q’’: cantidad que satisface las necesidades agregadas de todos los clientes de una empresa productora del bien intermedio

-Q*: cantidad mínima eficiente


En el caso descrito, es eficiente que la empresa de mercado produzca el bien intermedioPero, el hecho de que la empresa de mercado produzca a menor coste ( C*<C’), ¿implica que ese ahorro en costes beneficiará a la empresa que utiliza el bien intermedio?Esperaríamos que sí:

Competencia + libre entrada en el mercado del bien intermedio: precio de mercado tiende a C*Aun sin competencia: si la empresa de mercado conoce el coste al que la empresa cliente podría producir, siempre fijara un precio menor que C’


Mismo razonamiento se aplica a:EspecializaciónEconomías de aprendizaje


2. Beneficios “intangibles” del mercadoIncentivos:

Competencia en el mercado genera incentivos para reducir costesSi integración empresa tiene que generar incentivos para reducción de costes internamente

Problema: dificultad de medición del rendimiento¿En cuánto contribuye un empleado/equipo/división a los ingresos de la empresa?¿A los costes?Especialmente complicado para “centros de costes”(divisiones de la empresa que no generan ingresos directos: servicios de apoyo, administración, I+D,…)


2. Beneficios “intangibles” del mercadoCostes de influencia:

En las empresas, la asignación interna de recursos la realizan individuos (directivos)Costes de influencia : costes de las actividades destinadas a influir en la distribución de los recursos de la empresa.

Tiempo dedicado a tratar de influir sobre directivos (presión, “peloteo”,…)Costes debidos a malas decisiones resultado de actividades de influencia.

Razones para “hacer”

Eficiencia del mercado:Razones para comprar:

Eficiencia productivaBeneficios intangibles

Teoría microeconómica: (al menos bajo ciertos supuestos) el mercado (competitivo) genera resultados eficientes.

¿Por qué no se utiliza siempre el mercado? ¿Por qué realizar más de una actividad dentro de la empresa?

Costes de transacción

¿Por qué no se utiliza siempre el mercado?Ronald Coase:

Utilizar el mercado comporta costes (costes de transacción) ignorados con frecuencia en el análisis económico.Las empresas, en las que el “empresario” (y no el mecanismo de precios) dirige la asignación de recursos, pueden permitir ahorrar costes de transacción.Si no ahorraran costes, se volvería al mercado.


Ronald Coase: ¿Por qué no coordinar todas las actividades dentro de una gran empresa?Costes de operación de la empresa: “rendimientos decrecientes de la función empresarial”Límite de la empresa: una empresa detendrá su expansión cuando el coste marginal de realizar una transacción extra en su interior es igual al que coste marginal de la transacción en otra empresa o a través del mercado.Coase ofrece una primera versión del principio de eficiencia referido a la disyuntiva empresa-mercado


Economía de los costes de transacción(Oliver Williamson):Desarrolla ideas de CoaseIdeas básicas:1. El modo en el que se organiza una

transacción depende de los costes relativos de organizarla a través del mercado (costes de transacción en el mercado) o dentro de la empresa (o mediante otros tipos de organización)


Economía de los costes de transacciónIdeas básicas:2. Los individuos participantes escogen el

modo organizativo que economiza/minimiza costes de transacción:

Principio de eficienciaEficiencia determinada por costes de transacción

3. Los costes de transacción (en el mercado/en la empresa) dependen de una serie decaracterísticas de la transacción


Costes de transacción en el mercado:Costes de identificación y puesta en contacto de compradores y vendedoresCostes de negociación/redacción de contratos Costes de supervisión del cumplimiento de loscontratosCostes asociados con problemas de coordinaciónCoste de las oportunidades perdidas por no poder realizar determinadas transacciones.

Determ

inación de precios


Costes de transacción en el mercado. Ejemplos:En el mercado de bienes de consumo:

Empresas: investigación de mercado, publicidad. Consumidores: búsqueda de productos, vendedoresCostes de compra/venta: directos (transporte,…) + costes de oportunidadCostes de determinación de precios (generalmente a cargo de las empresas)

En mercados organizados (bolsas…):Infraestructura (edificios, infraestructura de comunicaciones)Comunicación, procesamiento informáticoAgentes especializados (brokers, bancos de inversión,…)

Costes de transacción y contratos

Costes de transacción y contratosPara entender mejor y poder aplicar la teoría de los costes de transacción es necesario analizar el papel de los contratos en las relaciones económicas Contratos: acuerdos que regulan las transacciones económicas.Especifican:

Qué debe hacer cada parteLa compensación de cada parte Qué hacer en caso de que alguna parte se desvíe de los términos del contrato


Transacciones sencillas: Contratos simplesContratos estándar

Ejemplo: compra de bienes en un supermercado regulada por contrato implícito estándar que determina condiciones bajo las cuales el comprador puede cambiar el producto o exigir la devolución del importe pagado

Transacciones más complejas:Requieren contratos complejosContratos específicos a cada transacción

Ejemplo: contrato de subcontratación de servicios de informática; contrato de obra de una gran obra pública


Contratos: Intentan resolver problema de coordinación (qué debe hacer cada parte)Intentan resolver problemas deoportunismo (qué debe hacer cada parte y qué hacer si se producen desviaciones)


Si :Las partes pueden predecir todas las posibles contingenciasfuturas relevantes para la transacción.Las partes pueden describir de forma precisa y sin

ambigüedades cada posible contingencia.Las partes pueden describir de forma precisa y sin ambigüedades qué debe hacer cada una y qué compensación corresponde a cada una en cada posible contingencia.Las partes pueden determinar qué contingencia ha tenido lugary lo que ha hecho cada parte.Si es posible para terceras partes (juez, tribunal, regulador) determinar el cumplimiento del contrato y hacerlo efectivo en caso de incumplimiento

entonces decimos que el contrato es completo.


Si la capacidad de adquisición, proceso y comunicación de la información fuera ilimitada, los costes de negociación, redacción, supervisión del cumplimiento de los contratos serían mínimos → contratos completosPero “racionalidad limitada” → contratos incompletos:

Contrato mudo respecto a numerosas contingenciasAmbigüedadesDificultad de medición: ¿qué contingencia ha tenido lugar?¿qué ha hecho cada parte?Asimetrías de información


Si partes “honestas”, incompletitudrelativamente inocua: partes “completan”el contrato “de buena fe”

… pero oportunismo:Partes interesadas con frecuencia en su propio beneficioSi existe una oportunidad de aumentar ese beneficio, la van a aprovechar


Costes debidos a racionalidad limitada + oportunismo de las partes:

Costes de negociación, redacción, supervisión de contratos complejosCostes provocados por incompletitudcontractual


Con contratos completos:Transacciones de mercado se pueden realizar sin problemas

Si los contratos son incompletos:Problemas de coordinaciónProblemas de oportunismo: cada parte puede querer explotar ambigüedades, agujeros en el contrato en su beneficiopuede no ser posible realizar una

transacción o puede llevarse a cabo de forma subóptima.


Economía de los costes de transacción:1. El modo en el que se organiza una transacción

depende de los costes relativos de organizarla a través del mercado (costes de transacción en el mercado) o dentro de la empresa

2. Los individuos participantes escogen el modo organizativo que economiza/minimiza costes de transacción:

3. Los costes de transacción (en el mercado/en la empresa) dependen de una serie de características de la transacción


Características de la transacción:Características o atributos de diseñoInformación sensible asociada con la transacción Frecuencia, complejidad, duración, incertidumbreEspecificidad de las inversiones asociadas con la transacción

Características/atributos de diseño

Un problema de coordinación que tiene atributos de diseño si:

1. Hay información a priori acerca de la forma aproximada de la solución óptima.

2. No lograr la relación adecuada (“ajuste”) entre las variables es más costoso que otros tipos de errores.

Atributos de diseño

Problemas de diseño. “Ajuste” :Tiempo: La salida de un nuevo producto tiene que coincidir con la campaña de publicidadTamaño: Las piezas de un producto modular tienen que encajar perfectamente

Incompatibilidades sistema operativo / aplicacionesOrden: Un curso de microeconomía tiene que preceder un curso de economía industrialI+D: Todos los investigadores de un proyecto tienen que compartir la misma información


Problemas de sincronizaciónUn tipo de problema de coordinación con atributos de diseño es el problema desincronizar distintas partes de la organización para que lleven a cabo ciertas tareas de forma simultánea.

Ej: una empresa quiere lanzar un nuevo producto al mercado y que, para ello, distintos departamentos tienen que tener listos los componentes del producto que fabrican.


Estos problemas presentan atributos de diseño porque:

1. Hay información a priori acerca de la forma aproximada de la solución óptima: se sabe que es inútil que un departamento termine con el desarrollo de su componente pronto si el otro no ha terminado.

2. Es muy probable que errores que implican que distintos departamentos terminan de desarrollar sus componentes en fechas distintas (desperdicio de recursos) sean más costosos que errores en la estimación de la fecha óptima de lanzamiento del producto.


Consecuencias organizativas:“Comprar”:

Contratos entre las partes intentan asegurar la coordinación (ajuste) entre las partesLa solución puede ser poco ventajosa con contratos incompletos, debido a los costes provocados por pequeños desajustes/falta de sincronizaciónEsperamos que costes de transacción en el mercado sean elevados


Consecuencias organizativas:“Hacer”

Costes habituales de la provisión internaBeneficios: centralización permite asegurar ajuste.


Consecuencias organizativas:Ejemplos:

Benetton subcontrata la mayor parte de las actividades productivas, pero no la aplicación de los tintes: errores en el ajuste de los distintos colores pueden arruinar una línea de artículos.Fabricantes de chips: a menudo fabrican la placa y realizan el “cableado”Fabricantes de refrescos: Pepsi y Coca Cola solían dejar el embotellamiento y distribución en manos de empresas independientes a nivel local. Necesidades de sincronización en la publicidad y distribución han provocado que ahora (especialmente Pepsi) el embotellamiento y distribución se realicen fundamentalmente en la empresa

Información sensible asociada a la transacción

La información puede ser una fuente de ventaja competitiva para la empresa: diseño de productos y procesos, tecnología, información sobre clientesLa realización de una transacción a través del mercado puede implicar el peligro de que información sensible (fuente de ventaja competitiva) sea filtrada a competidores.Esto se puede intentar evitar mediante cláusulas contractuales que limitan el acceso, uso o comunicación a terceros de información.Pero, en general, si una transacción requiere la comunicación de información esencial, puede ser mejor realizarla dentro de la empresa.

Información sensible asociada a la transacción

Ejemplos:HP subcontrató a Canon la producción de los motores de sus impresoras. El acuerdo ocultaba la información sobre el software PCL que diferencia a las impresoras HP de la competencia (fuente de la ventaja competitiva de HP). Canon no ha sido capaz de competir con éxito con HP en el segmento de impresoras láser.Cláusulas de no competencia: en algunos sectores (servicios profesionales), empleados han de firmar cláusulas que les impiden competir con la empresa durante un periodo de tiempo. Efectividad variable.

Frecuencia y duración

Frecuencia y duración:Transacciones no repetidas, de corta duración:no compensa desarrollar mecanismos de coordinación asociados a la transacción en cuestión (contratos complejos, integración). Contratos estándar pueden funcionar.

Frecuencia y duración

Frecuencia y duración:Repetidas:

partes interesadas en desarrollar mecanismos de coordinación especializados (contratos a largo plazo, integración)

… pero…Transacción frecuente: partes pueden asegurar cumplimiento de contrato sin intervención de terceros (tribunales,...) : permite uso de contratos implícitos (ahorro costes de contratación y cumplimiento, no necesaria integración)

Complejidad e incertidumbre

Complejidad e incertidumbre:Transacciones simples: fácil llevarlas a cabo mediante contratos simples (ej. compra de una pastilla de jabón)Complejidad e incertidumbre de una actividad: imposible o muy costoso especificar en un contrato qué hacer en cada posible contingencia → difícil operar en el mercado mediante contrato

Dificultad de medición

Dificultad de medición:Incluso si es posible especificar exactamente qué hacer en cada caso relevante, puede ser difícil medir si se han respetado las condiciones del contrato

Ejemplos: rendimiento de un grupo de empleados o de un gerente de una compañía; servicio de una consultora, de un bufé de abogados, de un médico (¿es el mejor que podrían haber realizado?); utilización de maquinaria/de un apartamento/de un coche alquilado

Frecuencia, duración, incertidumbre, complejidad

Soluciones:Intentar proveer incentivos basados en medición imperfecta (bien a través del mercado, o dentro de las organizaciones)Organizar transacción de manera que:

La medida sea más fácil (ej.: puede ser más fácil evaluar el esfuerzo de un empleado propio que de un empleado de otra empresa → integración)Se reduce la necesidad de medición (ej.: se asignan derechos de propiedad a quienes utilizan un determinado capital (taxi))

Interdependencia

InterdependenciaGrado en el que el valor de una transacción depende de si (qué, cuándo, cómo) se realizan otras transacciones

Ejemplo: limpieza de las oficinas-sistema operativo a utilizarEjemplo: producción de un microprocesador, una tarjeta de memoria, un sistema operativo, software

Mayor interdependencia → mayores ventajas de coordinación explícita y centralización →integración

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2.2. LOS LIMITES VERTICALES DE LA · PDF fileUna empresa de mercado produce para distintos clientes: podemos esperar que produzca un mayor volumen. ... Transacciones de