245 DEF Calidad Castellano

7/29/2019 245 DEF Calidad Castellano

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Gestin de la calidaden las organizacionesno lucrativas deintervencin social

Equipo del Observatorio

del Tercer Sector de Bizkaia

Noviemb

re2007

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Gestin de la calidad en lasorganizaciones no lucrativasde intervencin social

Equipo del Observatoriodel Tercer Sector de Bizkaia

Noviembre 2007


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Autora: Izaskun Barbero

Diseo grco: ST3 Elkartea

Imprenta: Berekintza

ISBN-3: 978-84-6-0480-9

Depsito legal: BI-3294-07

Precio: 0 euros

Esta publicacin se puede descargar gratuitamente desde: www.3sbizkaia.org


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GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS DE INTERVENCIN SOCIAL

ndice

. Introduccin: presentacin del Observatorio y de la coleccin. ....................................................................5

. Gestionar con calidad en el tercer sector de intervencin social. .................................................................6

..Qu es calidad? ......................................................................................................................................................................6

..Qu supone la gestin de la calidad? ..................................................................................................................0

... Gestin de la calidad como gestin estratgica. ......................................................................0

... Gestin de la calidad como gestin por procesos. .................................................................

..3. Gestin de la calidad como gestin por valores. .....................................................................5

3. De qu referencias disponemos para implantar sistemas de gestin de la calidad? .................8

3..Diferencias entre un manual de buena prctica, un cdigo tico,

una norma y un modelo. .................................................................................................................................................9

3..Descripcin de las diferentes normas. .................................................................................................................0

3.3.Descripcin de los diferentes modelos................................................................................................................5

3.4.Descripcin de otras referencias signicativas. ............................................................................................8

4. Qu sistema de gestin es el ms conveniente para mi organizacin?................................................3

4..Orientaciones respecto a las normas. ...................................................................................................................34..Orientaciones respecto a los modelos. ................................................................................................................35

4.3.Orientaciones respecto a otras referencias signicativas......................................................................37

5. Qu conviene tener en cuenta para implantar en la organizacin un sistema de

gestin de la calidad? ................................................................................................................................................................40

6. De qu apoyos dispongo?....................................................................................................................................................43

7. Referencias. ......................................................................................................................................................................................45


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1.- Introduccin: presentacin del Observatorio y de la coleccin

El Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia, que inicia su andadura en 007 gracias a la colabo-racin del Departamento de Accin Social de la Diputacin Foral de Bizkaia, BBK Obra Social yFundacin EDE, es un centro de informacin y documentacin, investigacin aplicada y promocin,

especializado en el tercer sector, sin nimo de lucro e independiente que persigue fortalecer el ter-cer sector e impulsar la innovacin y mejora de la intervencin y la gestin de las organizaciones.

La implantacin de sistemas de gestin de la calidad constituye un reto para las organizacionesno lucrativas (ONL) que nos puede permitir, entre otros aspectos, organizar los servicios que pres-tamos, mejorar nuestra gestin y evaluar nuestros resultados en trminos comparables con otrasorganizaciones y sectores.

Llamamos sistemas a todas aquellas referencias - sean cdigos, normas o modelos que propor-cionan directrices, orientaciones o requerimientos referentes al modo como ha de gestionarse unaorganizacin y/o prestarse un servicio.

Que la implantacin de sistemas formalizados de gestin de la calidad constituya, hoy por hoy,un reto para las ONL no signica que la gestin de la calidad nos sea ajena. Principios fundamenta-les como la orientacin al cliente, la mejora continua o la participacin de las personas que traba-jan en la entidad conectan directamente con la tradicin del tercer sector.

Las ONL hemos desempeado histricamente una funcin social de innovacin. En este contexto,hemos concedido siempre una gran importancia al saber hacer que surge de la prctica. Y es quela formalizacin y transmisin de la experiencia signicativa constituye un recurso fundamentalcuando se est aprendiendo a responder a una nueva necesidad o problema, y tambin es unacondicin sine qua non para la mejora continua.

El contraste con otras organizaciones a travs de encuentros, visitas, intercambios, la transmi-sin, principalmente oral, de la experiencia mediante el acompaamiento por personas experi-mentadas, la evaluacin de proyectos o la investigacin - accin - participativa, constituyen instru-mentos de formalizacin y transmisin de buenas prcticas y mejora continua caractersticos deltercer sector.

Otro principio fundamental de los sistemas de gestin de la calidad como la orientacin al clienteconstituye una clave fundamental para las ONL y adquiere perspectivas y dimensiones espec-cas en organizaciones que se caracterizan no slo por prestar servicios sino por acompaar a undeterminado colectivo a lo largo de los aos o articular la participacin de las propias personas

afectadas.

Este segundo nmero de la coleccin 3S-Gestin pretende ofrecer a las organizaciones algunasclaves e instrumentos de utilidad para aproximarse a la implantacin de sistemas de gestin de lacalidad, desde la conviccin de que un modelo de gestin de la calidad no es un traje nuevo quenos ponemos. Es un instrumento que ciertamente nos puede permitir incorporar algunos princi-pios de gestin y buenas prcticas de otros sectores, pero que, fundamentalmente, ha de permitir-nos hacer emerger, formalizar, impulsar y comunicar lo mejor de nuestras organizaciones.


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2.- Gestionar con calidad en el tercer sector de intervencin social

2.1. QU ES CALIDAD?

Calidad, para la Plataforma de ONG de accin social es:

Una losofa por la que todas las personas de la organizacin aprenden, practican, parti-cipan y fomentan la mejora continua.

Una estrategia de las entidades para mantenerse y asegurar su supervivencia. Unaprctica, un modo de hacer que aporta valor aadido a los resultados de la organi-

zacin. Un sistema de gestin resultado de adoptar la perspectiva de todos los clientes de la

entidad.

Gestionar con calidad una organizacin es ser capaces de ofrecer un servicio o servicios que satis-fagan las necesidades y expectativas de todo su sistema cliente, cumpliendo unos requisitos

establecidos previamente acerca de las caractersticas que han de tener los servicios prestados.

Las primeras etapas de la historia de la calidad desde el mbito industrial estaban ligadas alControl de la Calidad, centrndose en la aplicacin de tcnicas de inspeccin a la produccin en elmbito industrial. El objetivo fundamental era ofrecer un producto con unas especicaciones muyconcretas (grosor, altura, peso), por lo que se trataba de controlar los resultados, el productonal (separando todos aquellos que no cumplan estas especicaciones concretas).

Posteriormente nace elAseguramiento de la Calidad, para garantizar un nivel continuo de calidadtanto en los servicios como en los productos. En este contexto las normas ISO experimentaronun gran impulso. Se trataba de garantizar la calidad en los procedimientos para asegurar la ela-

boracin correcta del producto o la prestacin adecuada del servicio; es decir, no slo se buscacontrolar que el resultado nal sea el deseado sino garantizar que cada paso de su proceso de ela-boracin se realice bajo unas determinadas especicaciones, y siempre de ese mismo modo quese considera el adecuado. Ya no slo se controla el producto o servicio nal sino que se aseguraque el procedimiento para fabricar el producto o prestar el servicio sea el correcto.

Finalmente llegamos a lo que conocemos como Calidad total. El mercado automovilstico norte-americano, en los aos 80, se ve invadido por la poderosa industria japonesa, cuya gestin haincorporado aspectos como:

1 La Plataforma de ONG de accin social est actualmente integrada por: Instituto de Trabajo Social y Servicios Sociales (INTRESS) Cruz Roja. Confederacin Espaola de Organizaciones a favor de las personas con discapacidad intelectual. (FEAPS). Fundacin Secretariado General Gitano. Fundacin Vnculos. Federacin de Mujeres Progresistas. Fundacin Pioneros.

2 Las organizaciones de intervencin social prestamos servicios a mltiples clientes: las personas destinatarias de los ser-vicios y otras actividades, las administraciones pblicas, las entidades privadas o personas que nancian la actividad, lasociedad en su conjuntoTodos ellos pueden ser destinatarios de la accin de la organizacin y constituyen sus gruposde inters en la medida en que contribuyen de una u otra forma a que la entidad pueda desarrollar su misin.


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- la participacin de las personas trabajadoras en el proceso de fabricacin de los auto-mviles a travs de los crculos de mejora (donde transmiten sus opiniones, contrastanexperiencias, proponen cambios);

- la opinin de los y las clientes acerca de sus necesidades y expectativas respecto a losautomviles que desean comprar.

As, en este contexto surgen los denominados modelos de gestin de la calidad total, uno de loscuales es el modelo de excelencia empresarial de la Fundacin Europea para la gestin de la cali-dad (European Foundation for Quality Management), que constituye un sistema de gestin de laorganizacin que adems de controlarlos resultadosy asegurarlos procedimientos se orienta ala mejora continua abordando la gestin global de la organizacin.

Y TIENE ALGO QUE VER CON NUESTRAS ORGANIZACIONES?

La narracin de la trayectoria de los sistemas de gestin de la calidad debiera incorporar tambinotras referencias.

Como plantea Fernando Fantova, otros marcos conceptuales y herramientas de intervencin y gestinvinculadas a nuestro sector se encuentran muy conectados con principios de los sistemas de gestinde la calidad como son la gestin en base a datos, la mejora continua o la orientacin al cliente.

Algunos ejemplos seran la evaluacin de los programas sociales, la investigacin - accin - partici-pativa o el concepto de calidad de vida como enfoque orientador de la intervencin social.

La idea de concebir la calidad como algo extrao o ajeno a nuestro sector podemos cuestionarla siconsideramos la relacin entre algunos de los principios fundamentales de los sistemas de gestinde la calidad y el estilo de gestin y los valores propios de la cultura de nuestras organizaciones.

a) Orientacin al cliente

Comprometerse con la calidad supone realizar un esfuerzo por conocer y entender las expectati-vas de la totalidad de nuestro sistema cliente, que es quien va a evaluar la organizacin.

En el mbito de la intervencin social es frecuente la preocupacin por hacer partcipes a las y losdestinatarios de los servicios de su propio itinerario (educativo, de mantenimiento o recuperacinde la salud, de inclusin) o por desarrollar sus capacidades implicndoles y promoviendo suprotagonismo en el desarrollo de las actividades, en la planicacin de su propio proceso o, almenos, en la eleccin del servicio o actividad que les resulta ms adecuado. Este tipo de aspectos

se estn formalizando, de hecho, progresivamente en las cartas de derechos y obligaciones de lasy los usuarios de diferentes sistemas de servicios (salud, servicios sociales).

En bastantes casos, adems, la orientacin al cliente de las ONL, como posteriormente seala-remos, va ms all de tomarles en consideracin para disear y evaluar los servicios o su propioitinerario (educativo, de insercin), implicando un compromiso por acompaar a un determinadocolectivo a lo largo de la vida.

Desde esta perspectiva, la calidad no es nicamente una estrategia para mejorar la gestin de lasorganizaciones sino un autntico deber tico cuando trabajamos por, para y con personas.


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Orientar las actividades al cliente no es ni ms ni menos que cumplir la misin de FEAPS, esdecir, actuar en funcin de sus necesidades, expectativas y demandas.(Plan de Calidad de FEAPS Confederacin Espaola de Organizaciones a favor de las Personascon Discapacidad Intelectual)

b) Mejora continua

En las Jornadas de Calidad en los centros de servicios sociales celebradas en La Rioja en 005, sedeni la calidad como:

una actitud de bsqueda de la mejora continua en todas las formas de hacer para acercarse acriterios de excelencia.

Algunas acciones vinculadas a la implantacin de sistemas de mejora son:

Crear un sistema de evaluacin de los puestos de trabajo.

Elaborar un protocolo de actuacin de acogida de las personas destinatarias.Elaborar un manual de buenas prcticas entre todas las entidades que componen una red.Fomentar y desarrollar la movilidad y/o carrera profesional de las personas profesionalesque trabajan en la organizacin.Formar un equipo interdisciplinar para contrastar experiencias, auto formarse, establecerlneas comunes de actuacin, etctera.Disear cuestionarios de satisfaccin para las personas destinatarias, o para otros clientes dela entidad (familiares, administraciones).

La inquietud por mejorar permanentemente nuestra forma de hacer aprendiendo a partir de nues-tra propia experiencia y compartindola y contrastndola con otros para cumplir as mejor nuestra

misin ha caracterizado siempre la tradicin, cultura y prctica de gestin de las organizacionesdel tercer sector de intervencin social.

c) Participacin de las y los trabajadores

Supone otro de los principios fundamentales de calidad total en la gestin. Tambin forma partede la tradicin de nuestro sector dar valor a las personas que trabajan en la organizacin las y losprofesionales, voluntariado, socios, colaboradores- y considerarles el factor principal de xito denuestras organizaciones, proyectos y servicios.

Adems, las organizaciones del tercer sector de intervencin social somos, en muchos casos, or-

ganizaciones plurales desde el punto de vista de las personas y grupos que las integran (personasdirectivas, socias, profesionales, voluntarias, afectadas por un determinado problema, colabo-radoras) y hemos sabido gestionar la diversidad de nuestros grupos humanos considerndolasiempre un activo.

d) Trabajo en red

Uno de los subcriterios del modelo de excelencia empresarial EFQM establece que a menudo lasorganizaciones no somos capaces de alcanzar los objetivos estratgicos con nuestros propios re-cursos y por eso necesitamos crear una red de alianzas para alcanzarlos.


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Esta consideracin ha formado siempre parte del estilo de relacin de las ONL de intervencinsocial, estableciendo colaboraciones signicativas tanto con otras organizaciones del tercer sectorcomo con la administracin pblica, y, en algunos casos, tambin con empresas, porque en la bs-queda del impacto social de nuestras actuaciones hemos aprendido a valorar la accin conjunta de

las y los diferentes agentes intervinientes y porque la cooperacin constituye un valor fundamentalde las organizaciones de nuestro sector.

Por ello es habitual encontrarnos con numerosas redes, federaciones y confederaciones, as comocon acuerdos de colaboracin ms o menos formalizados de las organizaciones y redes del sectorcon diferentes actores.

En denitiva incorporar un sistema de gestin de la calidad no supone renunciar a nuestros valo-res, nuestra cultura y nuestro saber hacer.

Al contrario, una gestin excelente (calidad total) implica, entre otros aspectos, disponer de un

modelo de gestin que responda a nuestra misin, integre nuestra cultura organizativa y nuestrosvalores, incorpore nuestras mejores prcticas de intervencin y gestin as como nuestro saberhacer con respecto a las relaciones humanas y sociales y, cmo no, nuestra visin de la sociedad.

Un modelo de gestin de la calidad no es un traje nuevo que nos ponemos. Es un instrumentoque ciertamente nos puede permitir incorporar algunos principios de gestin y buenas prcticas deotros sectores, pero que fundamentalmente ha de permitirnos hacer emerger, formalizar, impulsary comunicar lo mejor de nuestras organizaciones.

Adems, las entidades del tercer sector debiramos valorar y comunicar nuestra experiencia degestin e impulsar la incorporacin de nuestro saber hacer a la cultura y los modelos de gestin de

la calidad. Es importante que aprendamos de otras organizaciones, que contrastemos nuestra ex-periencia y que lo que ofrecemos pueda ser comparado con lo que ofrecen otras (que se nos valorecon los mismos criterios). Al mismo tiempo, debemos socializar nuestro saber hacer contribuyendoa ponerlo en valor para otros sectores (sector pblico, sector privado lucrativo) y agentes.

PORQU IMPLANTAR SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD?

La implantacin de sistemas de gestin de la calidad puede permitirnos a las organizaciones:

Mejorar nuestra ecacia y eciencia pudiendo as ofrecer ms y mejores servicios, as comocumplir en mayor medida nuestra misin.

Adoptar una dinmica de mejora continua o formalizarla. Mejorar la organizacin interna, reforzando la colaboracin entre servicios, programas, pro-fesionales, voluntariado a travs de la gestin por procesos.

Impulsar la creacin de productos y servicios innovadores. La implantacin de sistemas degestin de la calidad, favorece la investigacin, estimulando el estudio de lneas de mejora ypermite reexionar sobre errores y soluciones nuevas.

Organizar la documentacin y la informacin, interna y externa, de la que dispone la entidadfacilitando as la toma de decisiones.

Ordenar y sistematizar los procedimientos, agilizndolos, simplicndolos, mejorndolos yevalundolos de forma ms ecaz, demostrando que se siguen procedimientos adecuados enla intervencin social.


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Motivar a las personas que trabajan en la organizacin, aumentar su participacin y su iden-ticacin con los objetivos de la entidad.

Promover una mayor participacin de las personas destinatarias de los servicios en la inter-vencin y en la gestin, reconocindoles como sujetos y otorgndoles mayores derechos.

Aumentar la creacin y transmisin del conocimiento o saber hacerde la entidad.

Adems es conveniente evaluar el coste de la NO calidad ya que la implantacin de sistemas degestin de la calidad permite optimizar los recursos. Por ello, el tiempo y el dinero destinado a lacalidad es una inversin.

2.2. Qu supone la gestin de la calidad?

2.2.1. Gestin de la calidad como gestin estratgica

Las organizaciones debemos mirar al medio y largo plazo, conocer el entorno en el que desarrollamosnuestra actividad, situarnos ante posibles circunstancias adversas y aprovechar las oportunidadesque puedan presentarse, anticipndonos, creando alianzas, innovando en nuestros servicios

La planicacin estratgica supone orientar la organizacin a largo plazo en coherencia con suidentidad y en atencin a los cambios previstos en la propia organizacin y, sobre todo, en el en-torno: los que afectan, principalmente, a las necesidades y expectativas de su sistema cliente y alos agentes con los que pueda competir y colaborar.

No se trata nicamente de contar con un plan estratgico, aunque este siempre ser un signo deque la organizacin ha hecho un esfuerzo por orientarse.

La implantacin de un sistema de gestin de la calidad implica, realizar un esfuerzo de adaptacin3permanente al medio (de orientacin al sistema-cliente) y que la entidad cuente con una poltica yestrategia denida, coherente con sus circunstancias internas y externas y tambin con su identidad,sobre la que sostener sus procesos y su dinmica de mejora continua.

No puede existir un sistema de calidad sin orientacin estratgica.

Como mnimo, la entidad deber formular de forma consensuada su misin, sus valores y su visin,as como las estrategias que va a llevar a cabo para alcanzarla en un horizonte de 4-5 aos. Comoconsecuencia de la priorizacin y secuenciacin de los objetivos y las estrategias, obtendremos elplan de gestin anual o bianual.

3 No se trata de sobreadaptarse, sin tomar en consideracin la propia identidad, ni de adoptar una posicin de cierre oclausura respecto al entorno. Cualquiera de estos comportamientos son considerados disfuncionales para garantizar undesarrollo adecuado, tanto de las personas como de las organizaciones.


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La gestin estratgica esgestin de la calidad porque se

orienta al sistema cliente.No puede trabajarse la calidaden la organizacin sin tener clara

la orientacin estratgica.

La gestin de la calidad es estratgica porque:- facilita la orientacin o reorientacin del conjunto de la

organizacin hacia las expectativas y necesidades de susistema cliente;

- atiende a los cambios en el entorno y al surgimiento denuevas necesidades;

- responde a la competencia y crea alianzas;- asegura y acredita estndares (indicadores) que

permiten a la organizacin generar conanza y situarsemejor ante sus clientes;

- permite gestionar el intercambio de conocimiento entrelas personas que conforman la organizacin.

2.2.2. Gestin de la calidad como gestin por procesos

La gestin por procesos implica romper con la tradicional estructura departamentalizada de lasorganizaciones. Supone adoptar la perspectiva del sistema-cliente, identicar los procesos, quehabrn de permitir aadir valor para las y los clientes o destinatarios, y organizar todos los recur-sos de la entidad las competencias de las personas, los recursos materiales y econmicos enfuncin de los procesos detectados.

No puede existir un sistema de calidad sin gestin por procesos.

La gestin por procesos no es incompatible con el mantenimiento de departamentos o unidadesorganizativas similares. De hecho, contamos con escasos ejemplos de organizaciones que hayansuperado la gestin funcional y se gestionen nicamente por procesos.

Supone, sin embargo, una ruptura con la lgica piramidal, burocrtica, rgida y jerarquizada que hacaracterizado en el pasado la organizacin de muchas empresas, industriales y de servicios, de lasadministraciones pblicas y tambin de las organizaciones del tercer sector de intervencin social,particularmente de las medianas y grandes.

Modelo de gestin Objetivo Enfoque

Tradicional Control de los servicios y las personaspor parte de la Direccin. Enfoque centrado en laorganizacin.

Por procesos Entender y satisfacer las necesidades delcliente.Enfoque centrado en el

cliente.

QU ES UN PROCESO?

Un proceso es una secuencia de actividades, mutuamente relacionadas, que transforman en-tradas (informacin, recursos) en resultados (productos o servicios) aadiendo valor para elcliente. Cada actividad por separado debe aadir valor!


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Dicho de forma ms sencilla, un proceso es lo que hacemos, empleando la informacin y los recursosde los que disponemos, para tratar de conseguir lo mejor para el cliente y de la forma ms eciente.

Las caractersticas de todo proceso son la variabilidad y la repetitividad.

Respecto a lavariabilidad: se busca reducirla, encontrar la mejor manera de realizar elproceso y que todos lo realicen del mismo modo (en lo posible);

Respecto a la repetitividad: los procesos se repiten, y precisamente esta caractersticanos permite formalizarlos y mejorarlos a partir de la experiencia4.

Un mismo proceso se puede llevar a cabo de diferentes modos. El procedimiento es la descripcindetallada de cmo se realiza el proceso.

TIPOS DE PROCESOS EJEMPLOS EN SERVICIOS SOCIALES(Fuente: INTRESS)5

Procesos estratgicos: los que orientan la accinde toda la entidad. Son similares en todos los

servicios relacionados con la intervencin social.

Misin, poltica y objetivos.Gestin del marco legal.

Gestin de recursos humanos.Gestin econmica.

Procesos esenciales: los relacionados con laintervencin con las personas destinatarias del

servicio. Son diferentes en funcin del tipo de servicio.

Acogida.Informacin.Orientacin.Vida diaria.

Seguimiento.Evaluacin.

Procesos de soporte o de apoyo: los que sirvenpara facilitar todos los procesos anteriores.

Gestin documental.Mantenimiento del equipo y edicios.

Limpieza.Gestin medioambiental.

Compras.Almacenamiento.

QU ES GESTIONAR UN PROCESO?

Los objetivos de la gestin de los procesos son estabilizar y mejorar el proceso:

Estabilizndolo, para reducir al mximo las variaciones y las irregularidades del proceso.

Por ejemplo, cuando en la organizacin hemos decidido cul es la forma convenientepara gestionar el ingreso de una persona usuaria en el centro, intentaremos que cadaingreso siga siempre los mismos pasos, en el mismo orden, independientemente del o dela profesional que realice la tarea, del da de la semana que se produzca el ingreso

4 Por ello es conveniente tener en cuenta esta posibilidad de mejora a partir de su repetitividad como un criterio en la con-sideracin de una actividad de la organizacin como proceso. Si se trata de actividades que realizamos de forma ocasionalo que constituyen excepciones, a no ser que cuenten con un importante valor estratgico, resultar ms conveniente noconsiderarlos procesos.

5 GARAU, J. Gua para la gestin de calidad de los procesos de servicios sociales. Barcelona:INTRESS-Ministerio de Trabajoy Asuntos Sociales, 005.


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Mejorndolo, a travs de un conjunto de acciones dirigidas a cambiar la forma estabili-zada del proceso y adaptarlo mejor a las expectativas de la personas destinatarias.

Siguiendo con el mismo ejemplo, con la experiencia podemos aprender que en funcin de las carac-

tersticas de la persona es mejor, por ejemplo, introducir una actividad nueva durante el ingreso, ocambiar el orden de ciertos pasos

CMO REALIZAMOS ESTA MEJORA?

A travs del Ciclo PDCA.

El Ciclo de Shewhart Mtodo Deming - Ciclo PDCA (del ingls Plan, Do, Check, Act) o tambinPAEM (Planicar, Actuar, Evaluar, Mejorar).

Independientemente de cmo lo denominemos, este es el mtodo para gestionar cada proceso

que consiste en:

. Planicar el proceso

Identicar el sistema cliente y conocer sus necesidades y expectativas. Establecer la misin del proceso (su razn de ser, el por qu de su existencia) y los

objetivos a los que responde. Denir los indicadores6, estndares y la frecuencia de medida. Planicar el procedimiento a seguir. Denir los puntos crticos del proceso. Denir responsabilidades en relacin a la ejecucin del proceso.

Identicar los recursos humanos implicados y las competencias que se van a necesitar. Establecer los recursos materiales, instrumentos y proveedores clave que se van autilizar.

Vincular documentos al proceso.

. Actuar

Preparar a las personas. Iniciar y coordinar el trabajo. Observar la evolucin y controlar los puntos crticos. Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras.

Registrar quejas y sugerencias.

6 En ocasiones los procesos de intervencin social se resisten a la estandarizacin. Ocurre que los aspectos ms relevantespara que la intervencin resulte exitosa como, por ejemplo, la relacin que se establece entre la persona usuaria y la tra-bajadora, son difciles de medir e incluso de objetivar o concretar. Algo similar puede ocurrir a la hora de identicar y mediraspectos clave para la organizacin como, por ejemplo, el compromiso social de sus profesionales y del voluntariado.Sin embargo, es conveniente que tengamos en cuenta que stas son dicultades comunes a todos los servicios persona-les O no inuye en su curacin la relacin que se establece entre una persona enferma y el personal de salud? Se tratar,en estos casos, de realizar un esfuerzo por aislar y objetivar aquello que funciona y establecer indicadores cuya medicinresulte viable, valorando si el esfuerzo a realizar merece la pena, teniendo en cuenta las ventajas que supone la gestinpor procesos.


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3. Evaluar el proceso

Conocer la opinin del cliente. Conocer la opinin de otros actores del proceso. Detectar y evaluar fallos, incidencias y quejas.

Valorar el cumplimiento de los objetivos y la misin del proceso.4. Mejorarlo

Identicar y realizar acciones correctoras. Identicar y realizar acciones preventivas. Reorganizar los procedimientos. Innovar. Eliminar el proceso y, si es preciso, reorganizar el mapa de procesos.

Y QU ES LA GESTIN POR PROCESOS?

Es la generalizacin de la gestin de un proceso a toda la organizacin. Una vez identicados losprocesos de nuestra organizacin (estratgicos, operativos y de apoyo) contaremos con lo que sedenomina el mapa de procesos, que es la clave para reorganizar la entidad.

Cada proceso contar con una persona responsable del mismo que puede y suele coincidir con losy las responsables de departamentos o reas funcionales.

Con este nuevo diseo organizativo, nos habremos dotado de un sistema de trabajo que nos per-mitirperseguir la mejora continua de nuestras actividades:

Porque comprenderemos la inuencia de unas actividades en otras, y cmo cada activi-dad va aadiendo valor desde la perspectiva del cliente.

Organizacin Departamental

(ej. Centro de menores)

Gerencia

Equipodeeducadores/as

Recursoshumanos

Administracin

Gestin porProcesos

Gerencia

Equipodeeducadores/as

Recursoshumanos

Administracin

PROCESO DEACOGIDA

PROCESO DEDE TRATAMIENTO

PROCESO DESALIDA


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Porque visualizaremos cmo cada rea funcional puede participar en distintas activida-des/procesos y cmo en cada proceso participan diferentes funciones.

La gestin por procesos no es un n sino un medio para lograr los objetivos de la organizacin.

Ventajas de la gestin por procesos:

Posibilita un mayor control y previsin de los resultados. Favorece un mejor uso del tiempo y de los recursos y reduce los costes. Permite establecer objetivos y metasms ambiciosas, ya que la poltica y la estrate-

gia de la organizacin se despliega en cada uno de sus procesos y estos contribuyena su cumplimiento.

Satisface los requisitos de los servicios desplegando en la organizacin las necesi-dades del sistema cliente.

Reduce el protagonismo de los departamentos orientando su esfuerzo hacia las ac-

tividades (procedimientos) que conforman los procesos y a sus resultados. Permite conocer el valor aportado por cada actividad al servicio prestado.

2.2.3. Gestin de la calidad como gestin por valores

Nos encontramos actualmente en un contexto en el que parece necesario consolidar la conanza ylegitimacin social de las ONL de intervencin social e incrementar nuestra inuencia en la socie-dad como constructoras de valores sociales solidarios y agentes de cambio. Como consecuencia,comienzan a surgir certicaciones dentro del marco de la denominada gestin tica.

En este contexto, asegurar que la gestin de la organizacin se rige bajo determinados principiosticos aporta legitimidad y credibilidad social.

Pero, independientemente del reconocimiento externo, qu implica la gestin de la tica en unaorganizacin?, y qu relacin tiene con la gestin de la calidad?.

En las organizaciones del tercer sector, solemos considerar que tan importante es lo que hacemoscomo el modo en que lo hacemos. Y solemos ser conscientes de que el modo en que hacemos lascosas puede tener una repercusin sobre el cumplimiento de nuestra misin como organizacin ysobre la consecucin de los objetivos de las y los destinatarios de nuestra actividad.

Por ejemplo, si pretendemos que las personas con las que trabajamos reconozcan y desarrollensus propias capacidades e incrementen su autoestima deberamos, en coherencia, posibilitar es-pacios en los que puedan expresar sus capacidades y abrirles tambin la posibilidad de participaren la denicin de su propio itinerario (de insercin, educativo), en el diseo y la realizacin deactividades, etctera.

Siguiendo con el ejemplo, si la participacin y el mximo desarrollo de las capacidades de las per-sonas es un valor para nuestra organizacin condicionar aquellos aspectos de la realidad exter-na e interna- a los que prestamos atencin, los objetivos que nos marcamos, los indicadores queestablecemos para evaluar nuestros resultados, el modo en que nos relacionamos dentro y fuerade la organizacin, etctera.


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Y no se trata slo de buscar la coherencia entre nuestros valores y nuestra intervencin. Losvalores, explicitados o no, impregnan inevitablemente las decisiones que tomamos respecto anuestro modelo de gestin.

Por ejemplo, los procesos de gestin de personas (seleccin, acogida, formacin, seguimiento) pue-

den plantearse de formas muy dispares dependiendo de cules sean los valores de la organizacinque los lleva a cabo (ofreciendo mayor o menor informacin sobre la organizacin en la seleccin,dedicando ms o menos tiempo a la acogida e introduciendo elementos informales en la misma).

La reexin de las organizaciones del tercer sector de intervencin social sobre los valores y suimportancia en la intervencin y en la gestin ha sido y es signicativa.

Son numerosas las organizaciones y redes que han elaborado en los ltimos aos cdigos ticosque formalizan una experiencia, en no pocos casos de dcadas, que resulta compatible con losprincipios que inspiran la gestin de la calidad y los enriquece.

Ya hemos sealado como las ONL no somos ajenas a principios propios de los sistemas de gestinde la calidad como la orientacin al cliente o la mejora continua y a otros principios propios de losmodelos de calidad total como la participacin de los y las trabajadoras o el establecimiento dealianzas (trabajo en red).

Profundizar en la orientacin de nuestra accin hacia el conjunto de nuestras personas destina-tarias (orientacin al cliente), adoptar una actitud de mejora continua de nuestra intervencin,potenciar la participacin de las personas que trabajan en la entidad o colaborar con otros formanparte de nuestros valores, de nuestra trayectoria y de nuestro compromiso con la sociedad, con laspersonas y con las y los destinatarios ltimos de nuestra accin.

Ser coherentes con los valores que habitualmente identicamos como propios de nuestro sector(solidaridad, justicia, participacin,) nos compromete, entre otros aspectos, a:

orientarnos a todo nuestro sistema cliente; tratar de mejorar continuamente nuestros servicios; poner nuestra estructura al servicio del cliente (gestin por procesos) en lugar de que

sean ellos quienes tengan que adaptarse; ordenar y sistematizar nuestro trabajo (para poder transmitirlo, compartirlo).

Una tarea signicativa, a medio plazo, sera quizs la construccin de un cdigo compartido por lasorganizaciones del tercer sector de intervencin social que permita formalizar nuestra experiencia

y enriquecer los modelos de gestin de la calidad.

A su vez, desde el mbito empresarial ha surgido la reexin sobre la responsabilidad social7.

Las normas, modelos y herramientas de gestin tica y socialmente responsable constituyen unafuente de enriquecimiento de los modelos de gestin de la calidad.

La gestin tica y la gestin con calidad y de manera particular, en las organizaciones del tercersector de intervencin social se autoexigen.

7 Para profundizar acerca del concepto de la responsabilidad social para las ONL de intervencin social, ver VV.AA., Gua

para la colaboracin entre empresas y organizaciones no lucrativas. Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia, 007.


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Aunque est comenzando a plantearse la necesidad de profundizar en las vinculaciones entre ges-tin tica y gestin de la calidad e incluso ambas comienzan a conuir en algunos modelos y nor-mas, partimos de un contexto actual en el que:

- la gestin tica se centra en la bsqueda de la coherencia entre los valores y los comportamientos

de una organizacin, o el desarrollo de sistemas que impulsen su responsabilidad social;- la gestin de la calidad se centran en el procedimiento de elaboracin del producto/servicio o enla gestin global de la organizacin, partiendo generalmente de una serie de principios como lamejora continua y la orientacin al cliente, sin explicitar ningn sistema de valores.

Consideramos que un sistema de gestin excelente en las organizaciones del tercer sector esaqul que, implicando a toda la organizacin, incluye unos valores y un procedimiento de ges-tin coherente con los mismos que permite a la organizacin responder a las necesidades desus destinatarios nales y desarrollar su misin en un marco de responsabilidad social.

Al margen de que, a menudo, no presenten una declaracin de valores sino un listado de principioscomo la orientacin al cliente y la mejora continua, conviene revisar los valores subyacentes a lossistemas de gestin de la calidad provenientes del mbito empresarial.

A este respecto, es conveniente considerar, por ejemplo, que las orientaciones aportadas por elmodelo de excelencia EFQM han sido extradas de las caractersticas que un grupo de expertos(que constituyen la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) consideran ms signicativasde las empresas europeas consideradas excelentes.

Los criterios en base a los cuales se atribuye a una organizacin el criterio de excelente constitu-yen por lo tanto el marco axiolgico sistema de valores- sobre el que se sustenta el modelo EFQM,

por lo que no debiramos considerarlo vaco de contenido tico.

Integrar la gestin por valores en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad en unaorganizacin implica, entre otros aspectos:

Identicar y formalizar, si no lo hemos hecho, aquellos valores que forman parte de lacultura de nuestra organizacin y conforman nuestro modelo de gestin; es decir aque-llas claves o principios que orientan el modo en que analizamos la realidad, tomamosdecisiones de intervencin y gestin y actuamos.

Dar a conocer y facilitar, cuando sea necesario, la comprensin por parte de todos los niveles

de la organizacin de los valores o principios propios del modelo de gestin de la calidad.

Garantizar que todos estos valores llegan a afectar el comportamiento de todas las per-sonas que integran la organizacin y a conformar el estilo de gestin y la estructura de lamisma. Habitualmente no bastar con realizar acciones divulgativas o formativas y sernecesario realizar modicaciones en la estructura que faciliten el cambio en los compor-tamientos para garantizar que los valores que se pretende incorporar o reforzar resultanfuncionales, se interiorizan y pasan a formar parte de la cultura de la entidad.


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3. De qu referencias disponemos para implantar sistemas de gestin de la calidad?

En este apartado vamos a enumerar y describir brevemente algunas referencias que consideramosfundamentales en el mbito de la gestin de la calidad, con el objetivo de ayudar a las organizacio-nes a tomar la decisin respecto al sistema de gestin ms conveniente para su organizacin.

Las normas y modelos de gestin de la calidad con mayor reconocimiento externo (la norma ISO900, el modelo EFQM) ofrecen a las organizaciones del tercer sector de intervencin social refe-rencias vlidas pero no han incorporado an la cultura, los valores y la experiencia de intervenciny gestin propias del tercer sector de intervencin social.

Por ello, han comenzado a surgir normas como ONG con Calidad o modelos como el de FEAPS queintentan incorporar a la prctica de las organizaciones del tercer sector las aportaciones de lasnormas y modelos de gestin de la calidad adaptndolas y enriquecindolas con la experiencia degestin de las organizaciones del sector.

Este dilogo entre tradiciones es una condicin necesaria en el proceso de construccin de unmodelo compartido de excelencia en la gestin que debe ser lo sucientemente genrico parapoder adaptarse a las caractersticas propias de cada organizacin y sector y lo sucientementepermeable para integrar lo mejor de cada tradicin.

Aportamos tambin una descripcin de diferentes sistemas que provienen del marco de la gestintica (normas, cdigos ticos y otras referencias signicativas) dada su relevancia para nuestrosector y porque consideramos que, si bien implementar una norma o un cdigo tico no es im-plantar un sistema de gestin de la calidadla implantacin de sistemas de gestin de la calidadexigeincorporar los valores a la gestin.

Aunque incorporar valores a la gestin no implica, necesariamente, implantar una norma tica, loscdigos ticos o las normas ticas pueden constituir una herramienta complementaria que enri-quezca las normas o modelos de gestin de la calidad.

Existen adems otras normas, sellos y certicaciones (medio ambiente, seguridad laboral, igual-dad de oportunidades entre mujeres y hombres, normalizacin lingstica) que pueden tenerseen cuenta en la conguracin de un sistema de gestin.

La proliferacin de normas, sellos y certicaciones hace cada vez ms conveniente que las organi-zaciones dispongan de una estrategia global para la mejora de su gestin, tratando de no sumarlas diferentes implantaciones de forma independiente e integrndolas en un nico sistema que

la organizacin comprenda, gestione con facilidad y le sea til en el desarrollo de sus actividades(prestacin de servicios, sensibilizacin).


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3.1. Diferencias entre un manual de buena prctica, un cdigo tico, una norma y un modelo.

MANUAL DE BUENA PRCTICA

Una accin o conjunto de acciones que, fruto de la identicacin de una necesidad, sonsistemticas, ecaces, ecientes, sostenibles, exibles y estn pensadas y realizadas por losmiembros de una organizacin con el apoyo de sus rganos de direccin, y que, adems desatisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, suponen una mejora evidente delos estndares del servicio, siempre de acuerdo con los criterios ticos y tcnicos de FEAPS yalineadas en su misin, su visin y sus valores.8

CDIGO TICO

Catlogo de valores, ms o menos extenso, que pretende orientar tanto la intervencin de laentidad como su organizacin interna y las relaciones que establece con el entorno.En algunos casos no se explicitan los valores sino que directamente se comunican loscomportamientos esperados para las organizaciones adheridas a dicho cdigo. Estoscomportamientos se reeren a diferentes reas de gestin y pueden establecer pautas deactuacin pero en ningn caso establecen un procedimiento de gestin determinado.

NORMA

Conjunto de procedimientos, prcticas y especicaciones aceptadas ampliamente.

MODELO

Marco de trabajo que marca orientaciones, directrices de actuacin y que aborda la gestinglobal de la organizacin.

Marco de la gestin de la calidad

Normas como la ISO 900Modelos como EFQMOtras referencias signicativas

(manuales de buenas prcticas...)

Gestin por Procesos

Normas ticasCdigos ticosOtras referencias signicativas

(responsabilidad social, auditorasocial, gua de la transparencia...)

Sistema de gestin excelente

Otros marcos

(normas y sellos referidos a lagestin de la igualdad, medioambiente, seguridad, salud ehigiene...)

8 Se trata, en nuestra opinin, de la denicin ms exhaustiva y exigente sobre este trmino, realizada por FEAPS,Confederacin Espaola de Organizaciones a favor de las personas con discapacidad intelectual


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MANUALDEBUENAPRCTICA

CDIGOTICO

NORMA

MODELO

Marcodetrab

ajo

Setratadeundocumentoqu

ere-

cogelaformaadecuadadellevar

acaboundeterminadoproce

soo

actividad;esdecir,unmanualde

procedimientos.

Esunmarcodereferenciadelq

ue

sedotalapropiaorganizacin,u

organizaciones,que

explicita

s

us

valores.

Lanormaespreceptiva,esdecir,

regula,obliga,indicaloquedebes

hacerycmohacerlo.

Implantarunanormaimplicaadop-

tarunmarcodereferenciaajenoa

laorganizacin.

Sus

orientaciones

requieren

de

una

interpretacin

particular

en

cadaorganizacin.

Unmodeloindicaloslmitesdentro

de

loscualesla

entidad

debera

moverseparaalcanzarunresulta-

dodeterminado,permitiendoque

cadaorganizacinalcanceesere-

sultadopordiversoscaminos.

Reconocimientoe

xterno

Nosuelerequerirdeningnpro

ceso

deevaluacinexterna.Enocasiones,

unmanualdebuenasprcticassere-

ere,simplemente,alapublicacin

deexperienciasdebuenasprc

ticas

(debuenasformasdehacer)

que,

concarcternovedosoeinnovador,

hanllevadoacaboalgunaorga

niza-

cinuorganizaciones.

Nosuelerequerirdeningnproce-

sodeevaluacinexterna.

La

auditora

externa

certica

el

cumplimiento

de

la

organizacin

alanorma.Lanormarequierede

estaacreditacin.

Losmodelosnosecertican,pero

puedepuntuarseelesfuerzoylos

logrosobtenidosporlaorganiza-

cinquedeseagestionarsebajoun

determinadomodelo.Puedeporlo

tanto

reconocerse

externamente

(enformadesellosopremios)la

cercana

de

una

entidad

con

el

modelo.

Respectoalosvalores

Lasbuenasprcticas,aunqu

eno

losexpliciten,debenestaralinea-

dasconlosvaloresdelaorgani-

zacin.

Elcdigoticosuelecomenzarcon

unaenumeracinydescripcin

de

losvaloresdelosqueparte,pe

ro

en

algunoscdigosticosno

se

explicitan.

Enocasionesexplicitansusvalores,sinembargoalgunosmodelosynor-

masnicamentereconocensuadh

esinadosprincipiosfundamentales

deactuacin:orientacinalcliente

ymejoracontinua.Enestoscasos,po-

dramosinferirlaexistenciadedeterminadosvaloresbajolosquesesus-

tentacadanormaomodeloenconcreto,aunquenoestnexplicitados.

Enelcasodelasnormasticaslo

svaloresseexplicitanclaramente.El

propiodesarrollodelanormasupo

nesuimplantacinendiferentesreas

degestindelaorganizacin.


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3.2. Descripcin de las diferentes normas

En el siguiente apartado ofrecemos informacin y orientaciones en relacin a lo que hemos de-nido como normas, bien porque en su propia denominacin incluyen este trmino o bien debidoa que renen los aspectos que en el apartado anterior hemos considerado caractersticas de las

normas. En primer lugar presentamos aquellas surgidas en el marco de la gestin de la calidadpara, a continuacin, detallar aquellas provenientes del marco de la gestin tica. No obstante,debemos considerar que la norma ONG con Calidad, que hemos incluido en el marco de la gestinde la calidad, incorpora la tica en la gestin.

Normas en el marco de la gestin de la calidad

Gama de normas ISO

MARCO/DESCRIPCIN

Las normas ISO provienen de la International Organization for Standardization, la Federacin

mundial de organismos nacionales de normalizacin.El sistema ISO se basa en garantizar la gestin de la calidad que se promete.En este sentido asegura la calidad. La normativa ISO se centra en la estandarizacin de procesos,mediante la determinacin de los procedimientos asociados a los mismos.Hablamos de gama de normas ISO ya que son un conjunto de normas de mbito internacional.Todos los pases de la Unin Europea han decidido numerar las ediciones nacionales de las normasISO aadiendo sus abreviaturas nacionales, por eso encontramos las abreviaturas UNE (normaespaola) aadiendo EN (en el caso de que tambin sea europea), de ah que, por ejemplo, ladenominacin exacta de la norma ISO que es certicable es la de UNE EN ISO 900.Adems, AENOR edita normas exclusivamente espaolas para diferentes sectores y servicios. Ennuestro sector, ha elaborado una certicacin para residencias de personas mayores: la gama de

normas UNE 5800- Gestin de servicios en las residencias de mayores.ALCANCE

Se puede certicar toda la organizacin o un producto o servicio concreto.

VALORES/PRINCIPIOS DE GESTIN

Orientacin al cliente.Mejora continua.

CERTIFICACIN /RECONOCIMIENTO

Slo se certica la UNE EN ISO 900.Existen diferentes entidades certicadoras que realizan la auditora externa y que, si es

satisfactoria, emiten la acreditacin.


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Norma ONG con Calidad

MARCO/DESCRIPCIN

Desde la Comisin de Calidad de la Plataforma de ONG de Accin Social han promovido unanorma especca y acciones de sensibilizacin y formacin entre las organizaciones del sector,

considerando que era adecuado contar con una norma de calidad que se desarrollar a partirde una serie de principios y valores propios del sector.

ALCANCE

La organizacin puede aplicar la norma a: Toda la organizacin. Una lnea de actividad (infancia, mujer, personas mayores,...). Una funcin (investigacin, programacin, formacin, administracin,...). La gestin de servicios y/o centros (centros de menores, residencias de personas

mayores,...). Proyectos con un inicio y nal claro.


Relaciona tica y calidad.La norma OCC se construye en torno a los siguientes principios y valores.

Orientados hacia las personas: defensa de derechos presentes y futuros, solidaridad,profesionalidad, voluntariedad.

Orientados hacia la organizacin: orientacin al cliente, participacin ydescentralizacin, transparencia, ecacia y eciencia, mejora continua, gestin de laglobalidad de la misin de la organizacin.

Orientados hacia la sociedad: compromiso democrtico, implicacin social, colaboracin.


La norma OCC no es certicable en este momento (ao 007), aunque pudiera serlo a medio plazo.

Qualicert

MARCO/DESCRIPCIN

Norma elaborada por ASECEDI; Asociacin Estatal de Entidades de Centros de Daprofesionalizados dedicadas al tratamiento de las adicciones tanto txicas como no txicas.

ALCANCE

Aborda los siguientes aspectos en la gestin: Accesibilidad e instalaciones. Equipo de profesionales. Atencin y evaluacin de la persona usuaria. Tcnicas de tratamiento y asistencia de calidad. Seguimiento de la satisfaccin de las personas usuarias. Formacin del personal.


No se explicitan.


ASECEDI es quien certica la implantacin correcta del sistema.


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Protocolo Inserqual

MARCO/DESCRIPCIN

Diseado por la Fundacin Pere Tarrs, cuenta con recientes experiencias de implantacin,fundamentalmente en el mbito de Catalunya.Consiste en un proyecto de mejora de la calidad instrumental en el proceso de

acompaamiento a la insercin laboral de personas en riesgo de exclusin social.ALCANCE

El protocolo es aplicable al proceso de acompaamiento a la insercin laboral, deniendolos procesos clave (acogida, orientacin, formacin, formacin en contexto laboral,intermediacin, ocupacin y cierre), independientemente del tipo de entidad o servicio(servicio de orientacin, empresa de insercin, escuela taller, Centro Especial de Trabajo, etc.).El protocolo repercute y se sostiene tambin en otras reas de gestin como la poltica yestrategia, las personas, los recursos y las alianzas.


No se explicitan, pero el sistema se basa en la mejora continua, el trabajo en red y laparticipacin de todos los agentes implicados.El protocolo cuenta adems con un declogo de actuacin que propone diferentes pautas decomportamiento en el proceso de acompaamiento.


En la actualidad, es la propia organizacin la que evala el cumplimiento del protocolo comouna fase dentro del proceso de implantacin del mismo.

Normas en el marco de de la gestin tica

UNE 165011: 2005 Ex - tica Sistema de gestin de las ONGMARCO/DESCRIPCIN

Elaborada por un Comit Tcnico cuya Secretara preside AENOR, dene los requisitos de unsistema de gestin tica en las ONL.

ALCANCE

La norma se debe implantar en la totalidad de la organizacin, no puede implantarse en reas,departamentos, o servicios concretos.Aborda nicamente los aspectos ticos de las diferentes reas de gestin de la organizacin.


La norma establece una serie de principios y valores orientados a la persona, la sociedad y laorganizacin.

Orientados a la persona: dignidad humana, defensa de derechos y solidaridad. Orientados a la sociedad: conanza, apertura y cooperacin. Orientados a la organizacin: cumplimiento de la legalidad, transparencia con las

partes interesadas (los grupos de inters o el sistema-cliente), ecacia y ecienciaen la gestin, profesionalidad, mejora continua, participacin, descentralizacin ydelimitacin de los mbitos de decisin.


Actualmente slo la certica AENOR.


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Norma SG 21 de FORTICA

MARCO/DESCRIPCIN

Es una norma para la evaluacin de la Gestin tica y Socialmente Responsable en lasorganizaciones diseada por el Foro para la Evaluacin de la Gestin tica Fortica.

Persigue el alineamiento entre la gestin y los valores de la organizacin.ALCANCE

Se puede aplicar tanto a una organizacin en general como a determinadas reas de gestin.Aborda nicamente los aspectos ticos referidos fundamentalmente a las siguientes reas:gestin de las personas, los recursos y relaciones con el exterior.


Satisfaccin de las necesidades, deseos y expectativas del cliente.Cumplimiento con la legalidad.Dignidad, respeto, honestidad, dilogo, transparencia, sensibilidad e igualdad de trato yoportunidades, no discriminacin, conciliacin de la vida laboral y personal, desarrollo individual

y profesional de las personas pertenecientes a la organizacin.Transparencia en su actividad respecto a su entorno social.Conanza.Ecacia y eciencia en la gestin.Desarrollo sostenible.


La entidad certicadora y propietaria de la Norma es el Foro para la Evaluacin de la Gestintica Fortica.

3.3.Descripcin de los diferentes modelos

La siguiente tabla contiene una descripcin y orientaciones en relacin a los modelos de gestinms signicativos, algunos de los cuales provienen de nuestro sector. Algunos de ellos, como elde FEAPS y el EQRM introducen la tica como uno de los principios y pilares fundamentales en laimplantacin del modelo, pero son considerados modelos de gestin de la calidad.

Modelos en el marco de la gestin de la calidad

Modelo de excelencia empresarial EFQM

MARCO/DESCRIPCINEl modelo de excelencia empresarial es la versin europea de los modelos de calidad total y hasido desarrollado por la Fundacin Europea para la Calidad.Recoge las caractersticas reunidas por las empresas europeas consideradas excelentes yestablece una serie de orientaciones para que una organizacin pueda acercarse a este modelode excelencia.Existe una adaptacin del modelo para entidades pblicas y organizaciones de voluntariado,en la que fundamentalmente se han revisado el lenguaje y los conceptos para aplicarlos a estetipo de organizaciones.


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ALCANCE

Aborda la gestin global de la organizacin.El modelo se basa en 9 criterios: 5 criterios relacionados con aquellos factores que se considerafacilitan que la organizacin cumpla su misin y alcance su visin (agentes facilitadores: liderazgo,

poltica y estrategia, personas, procesos, recursos y alianzas) y 4 criterios relacionados con losresultados de la organizacin en las personas, en los clientes, en la sociedad y resultados clave.


No se explicitan valores, pero el modelo se construye sobre los siguientes principios (bienporque explcitamente se describen como elementos del modelo o bien porque podemosextraerlos implcitamente de su losofa): Orientacin hacia los resultados Orientacin al cliente. Liderazgo y coherencia con los objetivos. Gestin por procesos y hechos.

Desarrollo e implicacin de las personas. Aprendizaje, innovacin y mejora continuos. Desarrollo de alianzas. Responsabilidad social.


El modelo EFQM no se certica. En el mbito de la CAPV, Euskalit (Fundacin Vasca para elfomento de la Calidad) ofrece a las organizaciones la posibilidad de realizar una evaluacinexterna reconocida por Gobierno Vasco, que es quien concede el distintivo Q de plata a aquellasorganizaciones que superan los 400 puntos de acuerdo con el sistema de evaluacin del modeloy el distintivo Q de oro a las que superan los 500 puntos.

Tambin existe la posibilidad de optar a premios europeos.

Modelo FEAPS

MARCO/DESCRIPCIN

Se trata de unmodelo especco de nuestro sector, promovido y diseado por FEAPS - ConfederacinEspaola de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual.En el ao 996 en un congreso celebrado en Toledo y a raz de una ponencia sobre la calidad en laprestacin de servicios y la calidad de vida surge la decisin de apostar por un modelo propio decalidad en la gestin.

ALCANCEEs un modelo que abarca la gestin global de la organizacin y que se nutre y se construye apartir de los conceptos de Calidad en la Gestin, Calidad de Vida y tica.


Considera la tica como una de las bases en la implantacin del sistema.Precisamente el principal motivo de apostar por la calidad en la gestin es el compromiso ticocon la mejora de la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias.FEAPS dispone de su propio cdigo tico (incluido en la tabla descriptiva de cdigos ticos),cuyo cumplimiento es parte de la implantacin de este modelo.


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El modelo FEAPS ha incorporado estrategias de acreditacin y reconocimiento y se ha diseadoun proceso de evaluacin interna y externa del mismo.

Modelo de gestin para organizaciones no lucrativas de servicios sociales (Fernando Fantova)MARCO/DESCRIPCIN

Surge como resultado del proyecto de investigacin titulado Investigacin y desarrollo de unmodelo de gestin para organizaciones no lucrativas de servicios sociales, que sirvi de basea la tesis doctoral del consultor social Fernando Fantova y ha tenido un desarrollo posterior 0,enriquecindose con ejemplicaciones y otros instrumentos para facilitar la implantacin demejoras en la gestin asociadas a cada rea.

ALCANCE

Identica y propone estndares para diez procesos de gestin que pretenden recoger elconjunto de reas de gestin de una organizacin:

planicacin, interlocucin, evaluacin, gestin de los recursos humanos, gestin de los recursos materiales, gestin econmico - nanciera, gestin de la informacin, gestin de las relaciones, gestin de la estructuracin y gestin del aprendizaje.


No determina cules son los valores inherentes a su modelo aunque realiza una amplia revisinde diferentes marcos axiolgicos, tanto de sistemas de gestin organizacional como de lacultura propia del sector.


No es certicable.

Modelo EQRM (European Quality Rehabilitation Mark)

MARCO/DESCRIPCIN

Es un modelo de excelencia orientado a organizaciones de rehabilitacin y asistencia. Ha sido

creado por la Plataforma Europea para la Rehabilitacin y entre sus fundadores se encuentra laFundacin ONCE. Se estructura en 9 principios de excelencia:. Liderazgo.. Derechos.3. tica.4. Asociacin.5. Participacin.6. Centrada en la persona.7. Comprensin.8. Orientacin a resultados.9. Mejora continua.

10 FANTOVA, F. Manual para la gestin de la intervencin social. Polticas, organizaciones y sistemas para la accin. CCS, 005.


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ALCANCE

Aborda la gestin global de la organizacin.


La tica constituye uno de los principios de excelencia.


An no se ha iniciado su implantacin en Espaa.

Modelo Premie de la Diputacin Foral de Bizkaia

MARCO/DESCRIPCIN

Diseado e impulsado por el Departamento de Innovacin y Promocin Econmica de laDiputacin Foral de Bizkaia, su nalidad es la mejora de la gestin para pequeas y medianasempresas. Inicialmente dirigido a PYMES del sector industrial o que realizan actividades anexasa la industria, se han realizado sin embargo diferentes experiencias de acompaamiento a ONLde intervencin social.

ALCANCEToda la organizacin, ya que toma el modelo EFQM como referencia.


Se basa en los mismos principios sealados en el modelo de excelencia EFQM.


Cuenta con una fase de implantacin del modelo tras la cual puede solicitarse a unacerticadora externa la auditora que, de ser positiva, da derecho al diploma Premie concedidopor la Diputacin Foral de Bizkaia. Posteriormente se puede continuar implantando el modeloen la denominada fase de consolidacin del mismo.

3.4. Descripcin de otras referencias signicativas

Por ltimo, aunque no pueden encuadrarse como modelos ni como normas de gestin ya que nocumplen la totalidad de las caractersticas inherentes a dichos conceptos, son destacables ennuestro sector las siguientes referencias.

Otras referencias signicativas en el marco de la gestin de la calidad

Sistema de Garanta de Calidad-Kalitatea Zainduz del SIIS Centro de Documentacin yEstudios de la Fundacin Egua-Careaga.

MARCO/DESCRIPCIN

Destinado a promover la mejora de la calidad en la atencin a las personas usuarias de lasresidencias de personas mayores, es el resultado de un largo proceso de estudio de la literaturaespecializada y de las experiencias y mtodos desarrollados en otros pases europeos as comode experimentacin, mediante el desarrollo de diversos proyectos piloto, en residencias pblicasde la Comunidad Autnoma del Pas Vasco.Podemos considerarlo un mtodo de trabajo de calidad para la mejora de la atencinresidencial.


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ALCANCE

nicamente orienta el proceso de atencin residencial a personas mayores, no el resto dereas/procesos de la organizacin.Dentro del proceso de atencin, se identican las siguientes reas a analizar y mejorar: La atencin personal.

La libertad de eleccin. La posibilidad de expresarse. El confort. El funcionamiento de la residencia. La relacin con el exterior. La vida en la residencia. El trabajo en la residencia.


La losofa en la que se sustenta el mtodo pone el nfasis en los aspectos cualitativos de laatencin. Se centra en elementos directamente relacionados con la vida cotidiana de las y losresidentes y trata de denir si las pautas de organizacin y funcionamiento garantizan o no, en

las distintas reas de atencin, el respeto de sus derechos bsicos: Intimidad. Dignidad. Autonoma. Libertad de eleccin. Satisfaccin. Ejercicio de los derechos ciudadanos.


Finalizado un primer ciclo de calidad la residencia puede solicitar ser acreditada por uncerticado de Garanta de Calidad SIIS Kalitatea Zainduz. Este Certicado garantizar que

el centro est aplicando adecuadamente el proceso, y que la esencia del mismo es uncompromiso conjunto por alcanzar una mejora continua de la calidad de la atencin.

Decreto 64/2004, de 6 de abril por el que se aprueba la carta de derechos y obligacionesde las personas usuarias y profesionales de los servicios sociales en la CAPV y el rgimen desugerencias y quejas.11

MARCO/DESCRIPCIN

Por medio de este decreto se establecen un conjunto de derechos y obligaciones tanto de laspersonas usuarias como de las y los profesionales, as como un sistema de recogida y tramitacin

de quejas y sugerencias. ALCANCE

El cumplimiento del decreto afecta a diferentes reas de gestin de la organizacin.


Establece un listado de derechos y obligaciones de personas usuarias y trabajadoras del quepodemos inferir un marco tico acerca de los valores en la intervencin y la gestin de losservicios sociales.


Se trata de un marco normativo.

11 BOPV n 76, 3 de abril de 004. http://www.euskadi.net/cgi-bin_k54/bopv_0?c&f=0040043&a=004039


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Otras referencias signicativas en el marco de la gestin tica

Herramienta de auditora social de REAS Euskadi

MARCO/DESCRIPCIN

La herramienta de auditora social diseada por REAS - Red de Economa Alternativa y Solidariade Euskadi pretende visualizar el carcter de las entidades de economa alternativa y solidariacomponentes de la red, evidenciando las diferencias que presentan respecto a otras entidadesy poniendo de maniesto su valor aadido.

ALCANCE

Puede aplicarse a toda la organizacin o a un servicio o centro en concreto.A partir de 6 principios ticos propone una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos paraque la organizacin pueda autodiagnosticarse y proponerse metas a medio plazo.Aborda nicamente los aspectos ticos tomando como fuentes las siguientes reas: controlnanciero, recursos humanos, secretara y gerencia.


Parte de los siguientes principios, recogidos en la Carta Emprender por un mundo solidario de REAS:Igualdad. Empleo. Medioambiente. Cooperacin. Carcter no lucrativo. Compromiso con el entorno.


La metodologa de la implantacin de la herramienta incluye un procedimiento de certicacinpara acceder al Registro de Auditora Social de REAS Euskadi.

Gua de la transparencia de la Fundacin Lealtad

MARCO/DESCRIPCIN

Es una herramienta de evaluacin de la transparencia y determinadas buenas prcticas de lasentidades sociales.

ALCANCE

Los principios deben aplicarse necesariamente a toda la organizacin.


Principio de funcionamiento y regulacin del rgano de gobierno. Principio de claridad y publicidad del n social. Principio de planicacin y seguimiento de la actividad.

Principio de continuidad e imagen el en la informacin. Principio de transparencia en la nanciacin. Principio de control en la utilizacin de fondos. Principio de presentacin de las cuentas anuales y cumplimiento de las obligaciones legales. Principio de promocin del voluntariado.


La Fundacin Lealtad publica anualmente la Gua de transparencia que recoge el informe delcumplimiento por parte de las ONL analizadas de cada uno de los principios de transparencia ybuenas prcticas.


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4. Qu sistema de gestin es el ms conveniente para mi organizacin?

A la hora de tomar una decisin, es necesario disponer de la suciente informacin acerca de latotalidad de sistemas de gestin de la calidad, algunos de ellos provenientes de nuestro sector,considerando los diferentes criterios a tener en cuenta en la eleccin de normas o modelos.

Algunas organizaciones preeren dar pequeos pasos implantando ISO aunque a medio/largo pla-zo consideren otros sistemas de gestin ms avanzados. En ese sentido, tanto la implantacin deuna norma ISO como de la norma ONG con Calidad pueden constituir un paso previo para implantarel modelo de excelencia EFQM, ya que acostumbran a la organizacin a gestionar por procesos, acrear equipos de mejora, y desarrollar su poltica y estrategia.

Otras entidades en cambio han preferido implantar desde el principio el modelo EFQM porque loconsideran ms adecuado a su objetivo de mejorar la gestin global de la organizacin y optan poremprender un camino a largo plazo.

En ocasiones, las organizaciones eligen sistemas de calidad como la normativa ISO por el motivoprincipal, o exclusivo, de responder a un requerimiento del entorno.

En estos casos no es infrecuente que consideren que la implantacin no les ha aportado un valoraadido y que requiere realizar un importante esfuerzo para documentar los procesos y mantener elsistema. Un esfuerzo al que no siempre encuentran utilidad, al margen del cumplimiento del requisitoformal externo para poder prestar un determinado servicio o desarrollar una lnea de actividad.

En cualquier caso, a la hora de tomar una decisin, es necesario valorar, entre otros, los siguientesaspectos.

. El objetivo que persigue la entidad.

Si perseguimos la mejora global, tomar como referencia los modelos, ya que abordan lagestin global de la organizacin.

Si deseamos ordenar y simplicar, optar por la gestin por procesos y la implantacin denormas que estructuran la actividad de la organizacin.

Si queremos obtener a corto plazo una certicacin, elegir aquellos sistemas que cuen-ten con un importante reconocimiento externo y cuya implantacin permita alcanzar lafase de certicacin en el plazo de tiempo deseado. Es recomendable considerar el valorotorgado a cada sistema de gestin en nuestra comunidad autnoma.

Si deseamos centrarnos especialmente en la mejora del proceso de intervencin, con-

siderar aquellos sistemas que, por estar dirigidos a un mbito concreto (insercin so-ciolaboral, discapacidad intelectual, residencias de personas mayores.) proporcionanorientaciones adaptadas a la tipologa de dichos mbitos.

. La situacin de partida de la organizacin.

El tipo y mbito de proyectos y servicios que se prestan: para determinar las caracters-ticas y naturaleza de sus procesos de intervencin, sus dicultades a la hora de medirresultados y estandarizar procedimientos, etctera.


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Los recursos disponibles: la disponibilidad de recursos econmicos (costes externos einternos de la implantacin), la existencia de una persona o de personas adecuadas paraliderar el proceso (adecuadas en cuanto a su liderazgo en la organizacin, formacin ydisponibilidad).

El tamao de la organizacin: determinar el tiempo de cada una de las fases de la im-plantacin y, por ello, tambin su coste.

La cultura organizacional y de gestin previa: motivacin, sistema de gestin previo,valores de la organizacin, reexin estratgica realizada, normas/modelos/planes im-plantados.

3. La exigencia actual y futura de las personas destinatarias, familias, administraciones pblicas yentidades privadas identicadas como clientes.

4. La posibilidad de acceder a recursos externos (apoyos para la implantacin).

5. La importancia otorgada a la posibilidad de compararse con otras para conocer y/o mostrarsu situacin respecto al resto, para aprender y mejorar como resultado de dicha comparacin,etctera.

En este sentido, tendremos que prestar especial atencin a si el sistema elegido est orientado a:

Todo tipo de organizaciones (podremos compararnos as con entidades de todos los sectores). ONL de intervencin social de todos los posibles mbitos de intervencin (servicios so-

ciales, cooperacin al desarrollo, juventud), lo que nos permitir comparar nuestra ges-tin nicamente con otras organizaciones del tercer sector.

Organizaciones de un mbito en concreto (por ejemplo, residencias de personas mayo-res) pero de cualquier sector (pblico, privado lucrativo, tercer sector), que posibilitarnla comparacin con cualquier organizacin de ese mbito.

Lgicamente, la especicidad de los sistemas (que facilita su implantacin por la cercana del lengua-je y sus aplicaciones prcticas) es inversamente proporcional a su posibilidad para compararse conotras organizaciones, de tal manera que a mayor especicidad, menor posibilidad de comparacin.

4.1. Orientaciones respecto a las normas

Normas en el marco de la gestin de la calidadGama de normas ISO

APORTACIONES Y VENTAJAS

Favorece una mayor orientacin a los requisitos del cliente. La orientacin al cliente suponeempoderar al sistema cliente.Introduce la gestin por procesos en la organizacin: estableciendo indicadores, responsables,momentos para reexionar acerca de la mejora continua de dichos procesos, etctera.Impulsa la adopcin de una dinmica de medicin, anlisis y mejora sistemtica.Permite obtener una certicacin en un plazo breve de tiempo.


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DIFICULTADES Y DESVENTAJAS

La norma obliga a documentar una gran cantidad de mbitos (poltica y manual de calidad,procesos, procedimientos, registros).El mantenimiento del sistema generado es costoso.El lenguaje sigue adaptado principalmente al sector industrial.

NECESIDADES A LAS QUE RESPONDE Y ORIENTACIONES PARA LA TOMA DE DECISIN

Apuntalar la gestin.Identicar procesos en un centro o servicio con un nmero reducido de procesos.Certicacin a corto plazo. Necesidad de disponer de una primera certicacin en el recorridohacia la implantacin de un modelo de gestin ms amplio.Est indicada para los siguientes tipos de servicios: a) servicios en los que el procedimientoes clave para la consecucin de un resultado positivo; b) servicios en los que el volumen deproduccin es alto y el producto es siempre el mismo.En el caso de las residencias de personas mayores, considerar la gama de normas UNE 5800-Gestin de servicios en las residencias de mayores.

Norma ONG con Calidad


Integracin de principios y valores propios de la cultura de las ONL de intervencin social en unsistema de gestin de la calidad.Lenguaje claro y accesible para las organizaciones de nuestro sector.Se dispone de una gua para la implantacin de la norma que detalla cada paso, lo cual facilitala autonoma y empoderamiento de la entidad a la hora de implantar la norma.

DIFICULTADES Y DESVENTAJASEl sistema obliga a documentar diferentes procesos, planes y procedimientos, al igual que lanormativa ISO, lo cual supone un gran esfuerzo para la organizacin.El coste de los recursos a destinar, sobre todo en las primeras fases de la implantacin, aunquetodos los elementos de la norma son gratuitos (norma, gua, aplicacin informtica).


Entidades que realizan una clara apuesta por la implantacin de un sistema de gestin dela calidad y estn muy identicadas con la tica en la gestin y rechazan normas o modelosprovenientes de otros sectores (por su lenguaje, sistema de valores, etctera).Slo para organizaciones de servicios sociales.

Qualicert


Mejora de las diferentes reas de gestin abordadas.Al haber sido diseada de forma especca para centros de da, resulta de fcil implantacin enla organizacin.


El cumplimiento de las diferentes especicaciones puede suponer un importante coste para laorganizacin.


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Slo aplicable en centros de da para el tratamiento de las adicciones, tanto txicas como notxicas.

Protocolo InserqualAPORTACIONES Y VENTAJAS

El programa de implantacin fomenta el trabajo en red, el benchmarking entre entidades, elestablecimiento de alianzasMejora del equipo de profesionales y voluntariado, ya que la implantacin del protocolo cuentacon una fase de formacin para las y los tcnicos y responsables.Aporta dos herramientas informticas de apoyo :- Gestor Informtico InserQual, aplicacin que permite gestionar de manera conjunta y coordinada

la agenda de la entidad, los expedientes de las personas usuarios y la bolsa de trabajo.- Portal-web www.peretarres.org/inserqual como espacio dinmico de puesta en comn, reexin,

etctera, de temas relacionados con la calidad en la insercin laboral.DIFICULTADES Y DESVENTAJAS

El programa cuenta con un amplio asesoramiento pero la organizacin debe asumir el costeinterno de los recursos implicados en la implantacin.


Slo aplicable en entidades de Insercin laboral.

Normas en el marco de de la gestin tica

UNE 165011: 2005 Ex - tica Sistema de gestin de las ONGAPORTACIONES Y VENTAJAS

Partiendo de la gestin de la tica y de los valores presentes en nuestra cultura organizacional, estanorma fomenta el acercamiento de la organizacin a normas de gestin de la calidad como la ISO900: la norma invita a la mejora y a la implantacin de otros sistemas de gestin.Permite establecer un marco de relaciones apropiado con otras entidades del sector, administraciny sociedad.Puede aumentar el reconocimiento, la legitimidad social y transparencia de la organizacin certicada.


Es muy exigente respecto a los requisitos previos: contar con una declaracin de misin,visin y valores, disponer de cdigo tico, tener identicadas a las partes interesadas, tenerestablecidos sistemas de ujo de informacin ecaces, existencia de cultura participativaprevia, sistemas ya en marcha de seguimiento y elaboracin de planes de mejora, rgano degobierno comprometido y activo, etctera.Requiere de una importante inversin de recursos.Actualmente contamos con muy pocas experiencias de su implantacin a nivel estatal.


Organizaciones que ya han asentado la implantacin de un cdigo tico y desean certicar latica en su gestin.Entidades habituadas al lenguaje tcnico de las normas.


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Norma SG 21 de FORTICA


Puede aumentar el reconocimiento, la legitimidad social y transparencia de la organizacin certicada.


No est dirigida especcamente al tercer sector por lo que el lenguaje y los contenidos noestn adaptados a la cultura y tradicin de las ONL de intervencin social.


Organizaciones que ya han asentado la implantacin de un cdigo tico y desean certicar latica en su gestin.

4.2. Orientaciones respecto a los modelos

Modelos en el marco de la gestin de la calidad

Modelo de excelencia empresarial EFQMAPORTACIONES Y VENTAJAS

El modelo EFQM es menos prescriptivo que otros sistemas, respetando as las caractersticas decada organizacin y la experiencia de sus miembros.Impulsa la responsabilidad social de la organizacin.Impulsa el desarrollo de alianzas con los grupos de inters.Incrementa la creatividad y la motivacin de las personas de la organizacin.Incorpora el aprendizaje y la innovacin junto a la mejora.La implantacin de este modelo es compatible con la adopcin de cdigos ticos y con la implantacinde diferentes normas que constituyen sistemas, ms parciales, de aseguramiento de la calidad.

Fomenta el trabajo en equipo.DIFICULTADES Y DESVENTAJAS

Se trata de una referencia de gestin (un modelo) muy exigente en la que la necesidadcontinua de mejora puede desmotivar a organizaciones con menos recursos.La implantacin del modelo es costosa y los resultados, tanto internos como de reconocimiento,son visibles, principalmente, en el largo plazo.Requiere de formacin previa y de una fuerte implicacin de la direccin.El modelo proporciona orientaciones (no directrices), lo cual puede provocar diferentesinterpretaciones y dudas que la organizacin debe resolver.

NECESIDADES A LAS QUE RESPONDE Y ORIENTACIONES PARA LA TOMA DE DECISINNecesidad de fortalecer la organizacin adems de los servicios y proyectos concretos.El Modelo Europeo debe introducirse cuando los objetivos que se persigue alcanzar tienen quever con la transformacin de la cultura y la bsqueda de la excelencia.Estos dos objetivos tienen que ver con el medio y largo plazo, por tanto est asociado conobjetivos ambiciosos de mejora permanente.Implantar este Modelo de Excelencia signica entregarse a un proceso que nunca acaba. De ahel trmino mejora permanente, que tiene que ver con un replanteamiento continuo sobre quy cmo hacer las cosas.Resultar ms sencillo en entidades de reducido tamao y con una gran motivacin hacia laimplantacin de la gestin de la calidad.


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Modelo FEAPS


Cuando se habla de mejorar la calidad de las organizaciones se intenta que lo que hacenrepercuta en una vida mejor, de mayor calidad, de cada una de las personas con discapacidadintelectual y de sus familias.

Al ser un modelo especco, resulta sencillo y cercano en su implantacin.Rene las ventajas de los sistemas de gestin de la calidad y de la gestin tica.La implantacin del sistema se realiza en cuatro etapas (compromiso, despliegue, calidad,excelencia) lo que permite a la entidad obtener reconocimientos externos intermedios quemantengan la motivacin inicial.


Requiere de importantes recursos para llevar a cabo la implantacin del sistema.


nicamente dirigido a organizaciones en el mbito de la discapacidad intelectual, y en la prctica

para aquellas pertenecientes a FEAPS (el modelo requiere de unos apoyos que la Confederacinaporta a las organizaciones de la red).Organizaciones que desean abordar tanto la gestin de la tica como la gestin de la calidad.

Modelo de gestin para organizaciones no lucrativas de servicios sociales (Fernando Fantova)


Al tratarse de un modelo surgido de y para el tercer sector, que se construy en dilogo condiversos agentes relacionados con el tercer sector de intervencin social, incorpora nuestracultura y prctica de gestin.Ofrece una sistematizacin bastante rica, completa y actualizada del saber hacer en materia de gestin.


Dado el marco en el que se gest es un modelo de fuerte contenido terico, que hace unrecorrido prolijo por las diferentes reas de gestin e incorpora gran nmero de conceptos.


Ofrece un marco terico de referencia que permite identicar las diferentes reas de gestinde una organizacin, estructurndola, e introducir mejoras concretas en relacin con cada unade ellas a partir de la sistematizacin del saber hacer (identicado por el autor) en relacin concada una de las reas de gestin contempladas por el modelo. Es muy til para disponer de unmarco sistemtico a la hora de plantear la gestin global de una ONL.

Modelo EQRM (European Quality Rehabilitation Mark)


Combina principios de excelencia del modelo EFQM con aquellos ms vinculados a la culturay prctica de gestin de las ONL de intervencin social (la gestin de la tica, la vinculacin alasociacionismo y los valores.)


El modelo no cuenta con un recorrido suciente para desarrollar este apartado.


El modelo no cuenta con un recorrido suciente para desarrollar este apartado.


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Modelo Premie de la Diputacin Foral de Bizkaia.

APORTACIONES Y VENTAJASPermite a la organizacin abordar la gestin global de la organizacin de una forma ms sencilla ypautada que bajo otros modelos ms exigentes como EFQM, pero basndose en sus orientaciones.Permite acceder a una certicacin en un plazo razonable de tiempo y reconocida por una

administracin pblica que es en ocasiones parte del sistema cliente de la propia ONL deintervencin social.El modelo Premie facilita una serie de herramientas de gestin de cada uno de los criteriosabordados que pasan a formar parte del sistema de gestin de la organizacin, una vez sonadaptadas y ajustadas a la realidad de la entidad.Al tomar como referencia al modelo EFQM, puede constituir un primer paso en la implantacinde dicho modelo de calidad total.


Modelo diseado para satisfacer las necesidades de las pequeas y medianas empresasindustriales o de actividades anexas a la industria, requiere de cierto esfuerzo para garantizar

su ajuste a las organizaciones de nuestro sector.La metodologa del modelo se centra en la gura de gerencia/direccin, a quien se exige unaimportante dedicacin, por lo que puede ser dicultosa su implantacin para organizacionescon un diseo organizativo ms complejo.


Organizaciones de pequeo o mediano tamao. Se adecua a las posibilidades de implantacinde organizaciones con estructuras de gestin sencillas.Con una direccin / gerencia unipersonal o de reducido nmero de personas.Que cuenten con una direccin / gerencia muy motivada y abierta a la adquisicin de nuevascompetencias en gestin.

Frecuentemente es empleado por organizaciones que desean comenzar a implantar unsistema de gestin de la calidad si bien tambin existen experiencias en organizaciones msavanzadas en su gestin que resultan exitosas siempre que se garantice el compromisoprofundo de la direccin.

4.3. Orientaciones respecto a otras referencias signicativas

Otras referencias signicativas en el marco de la gestin de la calidad

Sistema de Garanta de Calidad-Kalitatea Zainduz del SIIS Centro de Documentacin y

Estudios de la Fundacin Egua-Careaga.APORTACIONES Y VENTAJAS

Se trata de un mtodo abierto y exible, adaptable a las necesidades concretas de cadaresidencia por lo que las recomendaciones que ofrece, que son fruto de la experiencia, debenconsiderarse de carcter orientativo.Promueve la reexin acerca de los derechos de las personas en el entorno residencial y decmo orientar la atencin prestada por los y las profesionales hacia el respeto a estos valores.Aporta herramientas prcticas de implantacin.Permite adoptar formas de trabajo y de organizacin que tiendan a adaptar el servicio y elfuncionamiento de la estructura a las necesidades, deseos y preferenci

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245 DEF Calidad Castellano