INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO
Gestin estratgica
INGENIERA EN ADMINISTRACIN
DOCENTE: VIVIANA DEL CARIBE ARANA HERNNDEZ
UNIDAD II
Anlisis Estratgico del Entorno
Actividad: trabajo de investigacin para la exposicin 2.5-
anlisis de la estructura de la industria.
TRABAJO DE:CAAMAL PECH MARISOLFRANCISCO JAVIER POOT PECHELVIA
GUADALUPE PAT CANDANIEL MAY TEH
SEMESTRE: VIIIGRUPO: B
INDICEPgina
1. Introduccin...3
1. Anlisis de la estructura de la industria......4
1. Conclusion............13
1. Fuentes consultadas...14
INTRODUCCIONSe entiende por anlisis de una estructura el proceso
sistemtico que concluye con el conocimiento de las caractersticas
de su comportamiento bajo un cierto estado de cargas; se incluye,
habitualmente, bajo la denominacin genrica de estudio del
comportamiento tanto el estudio del anlisis de los estados
tensional y de formaciones alcanzados por los elementos y
componentes fsicos de la estructura como la obtencin de
conclusiones sobre la influencia recproca con el medio ambiente o
sobre sus condiciones de seguridad. Y el anlisis de la industria
intenta interpretar la importancia global de una industria en
particular para las necesidades de su mercado.
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
EL ANLISIS DE ESTRUCTURAS
Se entiende por anlisis de una estructura el proceso sistemtico
que concluye con el conocimiento de las caractersticas de su
comportamiento bajo un cierto estado de cargas; se incluye,
habitualmente, bajo la denominacin genrica de estudio del
comportamiento tanto el estudio del anlisis de los estados
tensional y de formaciones alcanzados por los elementos y
componentes fsicos de la estructura como la obtencin de
conclusiones sobre la influencia recproca con el medio ambiente o
sobre sus condiciones de seguridad. Es pues el objetivo del anlisis
de una estructura la prediccin de su comportamiento bajo las
diferentes acciones para las que se postule o establezca que debe
tener capacidad de respuesta.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
El anlisis de la industria intenta interpretar la importancia
global de una industria en particular para las necesidades de su
mercado. Los inversionistas utilizan el anlisis de la industria
para determinar los beneficios potenciales. Una industria que est
perdiendo su dominio para una nueva tecnologa, por ejemplo, no es
un buen prospecto de inversin de crecimiento. Este anlisis tambin
examina las fuerzas internas en la industria, tales como la
tecnologa de fabricacin, los materiales de aprovisionamiento y la
capacidad para satisfacer las demandas de la distribucin al por
mayor y al detalle. La diferenciacin de los productos entre las
empresas revela la profundidad y la amplitud de la industria en su
conjunto, mientras que una diferenciacin de productos mnima indica
que es una industria en riesgo de consumirse en guerras de precios
para atraer clientes. La competencia entre las empresas tiende a
mantener la produccin de la industria relevante para su mercado
porque la competencia lgida obliga a que las empresas sean ms
agresivas en sus anlisis de mercado, y la tecnologa de produccin
determina el costo de la generacin de productos. Las empresas
tecnolgicamente avanzadas son ms capaces de controlar sus costos y
presentar sus productos a los precios que el consumidor quiere.
1. Por qu es importante analizar la Estructura de la
Industria?
El xito de laestrategia competitivade la empresa depende de cmo
se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy
amplio, abarcando aspectos econmicos y sociales, el aspecto clave
es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la
industria define en gran parte las reglas de la competencia y las
estrategias disponibles para la empresa.Dependiendo de la
intensidad de la competencia, varan los niveles de rentabilidad de
las empresas que actan en la industria. Si existen altos niveles de
competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados;
en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.La razn
por la que debe definirse unaestrategia competitivapara la empresa
es encontrar una posicin en su industria donde pueda hacer frente
de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda
influenciarlas en su favor, de modo de hacer mximo su nivel de
rentabilidad. Por ello, antes de definir laestrategia competitivaes
importante analizar la estructura de la industria en que se
desempea.2. Cmo se determina la Estructura de la Competencia?A
mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad
que es posible generar con el capital invertido en las empresas
(retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversin). De este modo
se llega a una rentabilidad denominada de competencia perfecta:
rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios,
quienes buscan otras alternativas de inversin para su capital.Por
el contrario, si en una industria se estn experimentando altos
niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de
competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como
nuevos emprendedores querrn invertir en esa industria. La
intensidad de las fuerzas competitivas determinar el grado en que
estos nuevos ingresos de capital, harn reducir la rentabilidad en
la industria hasta los niveles de competencia perfecta.La posicin
competitiva de la empresa dentro de la industria depender de las
cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede
verse, la competencia va ms all de las empresas ya establecidas en
la industria: clientes, proveedores, sustitutos y competidores
potenciales, son todos competidores dentro de la industria y sern
ms o menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que
se explicarn a continuacin.
En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de
competencia y rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza
crucial es laestrategia competitivaformulada por la empresa. Por
ejemplo, hasta una empresa que posea una posicin de mercado fuerte
dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean
una amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto
superior y ms barato.La estructura subyacente de la industria,
reflejada en el poder de sus cinco fuerzas competitivas, debe
distinguirse de aquellos factores de corto plazo que tambin pueden
afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en
la economa. Aunque esos factores son importantes, el anlisis
estructural se basa en identificar las caractersticas estables de
la industria, de modo de establecer una estrategia competitivade
largo plazo.3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
((DANNY))Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas
ideas, el deseo de ganar una porcin del mercado y a veces muchos
recursos. Amenazan con bajar los precios o inflar los costos,
reduciendo los mrgenes de ganancia.Van a entrar nuevos competidores
si los costos de entrada son inferiores a las ganancias
potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de
nueva competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan
una posicin competitiva ms fuerte.Los costos de entrada (barreras
de entrada) dependen de:La reaccin de los competidores
existentes:si un competidor potencial espera una fuerte respuesta
de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por
ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas
entradas reducen las ventas por un largo perodo, generando
problemas financieros a las empresas ya establecidas, es probable
que potenciales entrantes no sean bien recibidos.Necesidad de
realizar grandes inversiones para poder competir: capital para
producir, dar crdito a los clientes, mucho stock de inventario,
etc.Existencia de economas de escala(cuando a medida que aumenta la
produccin se reducen los costos unitarios del producto): son muy
significantes si para entrar o producir se incurre en altos costos
fijos, si las empresas establecidas estn muy diversificadas (por
ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para
producir el un producto, se debe tambin producir otro) o poseen
integracin vertical (operan en diversas etapas de la produccin o
distribucin, de modo que los costos de los insumos producidos por
ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que puede
adquirirlos el nuevo competidor).Necesidad de ingresar a canales de
distribucin establecidos, en los que las empresas existentes poseen
mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si existe mucha
diferenciacin del producto (firmas establecidas poseen marcas
conocidas y consumidores fieles).Costos de cambio de marca
altos,cuando para utilizar una marca diferente de producto se debe
adquirir capacitacin o cuando es necesario cambiar el equipamiento
entero para cambiar la marca del insumo.Mayores costos del capital
para los nuevos competidores:se los considera ms riesgosos en el
mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de
riesgo.Polticas de Gobierno:si existen licencias para nuevas
empresas o para acceder a ciertos materiales en crudo, si otorga
subsidios a empresas ya establecidas, o si es muy restrictivos con
los controles ambientales (requerimiento de inversiones para
controlar la contaminacin economas de escala).Propiedades
intelectuales y patentes: las empresas establecidas poseen
conocimientos o tcnicas que mantienen en secreto.Curva de
Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a
medida que se adquiere experiencia en la produccin. Mejora la
productividad de los empleados, de la disposicin de la planta, o de
los procesos. Las economas de escala, en cambio, dependen del
volumen producido por perodo, no de la produccin acumulada. La
presencia de economas de escala siempre otorgan una ventaja a las
empresas que producen a gran escala o que estn bien diversificadas,
sobre las que no poseen esa escala o no estn diversificadas. Sin
embargo, la presencia de una curva de experiencia no asegura una
barrera de entrada: debe existir la posibilidad de apropiarse de la
experiencia, de modo que no est disponible para los competidores
actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de
la competencia, ni comprar la ltima tecnologa o el conocimiento a
consultores. Dado los menores costos, las empresas establecidas
tienen mayores flujos de fondos para invertir en nuevos equipos y
tcnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos.
Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen
un cambio sustancial en la tecnologa que cree una curva de
experiencia nueva. El compromiso, tanto por alcanzar economas de
escala, como de experiencia tiene un riesgo potencial: nublar la
percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras formas de
competir menos dependientes de la escala o experiencia.
4. Rivalidad de la CompetenciaLa rivalidad entre competidores se
presenta en forma de competencia de precios, publicidad,
introduccin de nuevos productos y aumento de servicios y garantas a
los clientes. La rivalidad surge de la presin u oportunidad
percibida por algn/os competidor/es por mejorar su/s posicin/es de
mercado.Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener
efectos sobre sus competidores y por lo tanto incitar una guerra.
Una secuencia de acciones y reacciones pueden beneficiar o empeorar
la rentabilidad de la empresa que los comenz y de su industria.
Algunas formas de competencia como las guerras de precios, son
inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda
la industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a
expandir la demanda o aumentar el nivel de diferenciacin de
producto en la industria, beneficiando a todas las
empresas.Caractersticas de la industria que generan alto nivel de
rivalidad:Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los
movimientos de alguna/s firma/s pueden pasar desapercibidos.
Mediana cantidad de firmas en la industria, pero con recursos
equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el
contrario,pocas firmas en la industria o una industria dominada por
pocas empresas, genera un nivel bajo de rivalidad en la industria,
la que es controlada por los lderes.Baja tasa de crecimiento de la
industria:convierte a la competencia en una lucha por aumentar la
porcin de mercado que cada firma abarca.Costos fijos altos:llevan a
las firmas a utilizar su capacidad productiva al mximo, lo que
estimula recortes en los precios para vender toda la produccin.Si
elproducto es un commodity, el consumidor elegir entre una marca u
otra por el precio y/o los servicios, incentivando las guerras de
precios o servicios.Presiones porinstalar capacidad productiva por
encima de lo necesario: al igual que en b) las firmas deben reducir
los precios para vender la produccin.Competidores en la industria
con estrategias, orgenes y personalidades muy diversos: al poseer
distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difcilmente
comprendan las tcticas de sus competidores, aumentando la
rivalidad.Focalizacin de las empresas en ser exitosas: para crear
prestigio o credibilidad tecnolgica, pueden estar dispuestas a
sacrificar ganancias para poder expandirse.Altas barreras de
salida, es decir, factores que retienen a las compaas compitiendo
en el negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos.
Los factores que generan altas barreras de salida son: posesin de
activos muy especializados, de difcil liquidacin; convenios
laborales o gremios muy fuertes que dificulten despedir personal;
relaciones estratgicas entre las compaas en trminos de imagen,
acceso a los mercados financieros, facilidades compartidas;
barreras gubernamentales a la salida (pues aumenta el desempleo o
la productividad de la regin); y reticencia a la quiebra por parte
de los sectores gerenciales por lealtad a los empleados, miedo por
sus carreras, orgullo y otras razones subjetivas.Barreras de
Entrada vs. Barreras de SalidaLas barreras de entrada y salida
generalmente se establecen y caen en forma conjunta. Por ello, el
anlisis combinado de ambos tipos es importante para determinar la
posicin en la industria.. La Figura 2 muestra las posibles
combinaciones. El mejor caso, desde el punto de vista de la
rentabilidad de la industria, es cuando las barreras de entrada son
altas y las de salida son bajas: la entrada de nuevos competidores
es disuadida y las empresas poco exitosas pueden salir del
negocio.
Cuando ambas barreras son altas, si bien el potencial de
ganancias es alto, el riego es alto pues aunque alguna empresa
fracase, se queda en la industria, generando rivalidad.Si ambas
barreras son bajas, la rentabilidad de la industria tambin lo es.El
peor caso es aquel donde las barreras de entrada son bajas y las de
salida altas, pues cuando la industria est en una etapa buena,
entran firmas, que no pueden salir durante las depresiones,
deteriorando continuamente la capacidad de las empresas de generar
rentabilidad en esa industria.Cambios en la RivalidadSe generan
cambios en la rivalidad cuando:La industria madura, su tasa de
crecimiento se reduce, resultando en una mayor rivalidad, menores
ganancias y a veces en una crisis;Se introduce un nuevo competidor
muy diferente a los ya existentes ySe introduce un cambio
tecnolgico importante, que aumente los costos fijos.Una empresa, si
bien debe adaptarse a la rivalidad existente en la industria, puede
influenciarla a travs de su estrategia de competencia. Una empresa
puede: 1) aumentar los costos de cambio de sus compradores
realizando diseos exclusivos para sus operaciones o hacindolos
dependientes de su tecnologa; 2) aumentar la diferenciacin del
producto a travs de nuevos tipos de servicio, innovaciones en el
marketing o cambios en el producto; 3) enfocar los esfuerzos de
ventas en los segmentos de la industria con alto crecimiento o en
reas del mercado de bajos costos fijos; y 4) en caso de existir
altas barreras de salida, no confrontarse con sus competidores para
evitar guerras de precios.5. Presin de los Productos SubstitutosLas
empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las
industrias de productos sustitutos (por ejemplo, azcar y fructosa,
agua y gaseosa, cerveza y vino). Los productos sustitutos fijan el
techo a los precios que las empresas de la industria pueden cobrar:
si la relacin calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena,
ms debern preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una
relacin similar y eso se hace reduciendo los precios o mejorando la
calidad. Por ejemplo, hace unos aos en Mendoza el consumo de vino
de mesa era ms alto en relacin al de cerveza. Pero los precios de
las cervezas se redujeron considerablemente, resultando en una
importante cada en el consumo de vino y aumento en el de
cerveza.Los sustitutos relevantes son aquellos productos que
cumplen la misma funcin que los de su industria. Las regulaciones
gubernamentales deben considerarse a la hora de identificar los
sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de
otra.Se debe prestar atencin a aquellos sustitutos que:a) estn
mejorando continuamente su relacin calidad-precio;b) tengan bajos
costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que
ofrece nuestra industria);c) sean producidos por industrias con
alta rentabilidad, sobre todo si esa industria experimenta aumento
en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad.Para
realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos
puede requerirse una accin colectiva de las empresas en nuestra
industria, por ejemplo publicidad fuerte y sostenida, sin referirse
a una marca en particular, mejora en la calidad de los productos,
en el marketing o la distribucin, de modo de mejorar la posicin
competitiva de toda la industria contra la sustituta.El anlisis de
las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe
dirigirse hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como
una fuerza competitiva clave.6. Poder de Negociacin de los
Compradores Los compradores como fuerza competitiva pueden
solicitar reducciones en los precios, demandar mayor calidad o ms
servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos, todo a
expensas de la rentabilidad de la industria.El poder de cada grupo
de compradores depende de su situacin en el mercado y de la
importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la
industria.Un comprador o grupo de compradores tendr un elevado
poder de negociacin si:Compra volmenes importantes relativos a las
ventas totales del vendedor, de modo que es financieramente
importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los compradores
de grandes volmenes son particularmente fuertes si la industria
posee altos costos fijos y es importante mantener los niveles de
produccin.Los productos que compra a la industria representan una
fraccin importante de sus compras totales: el comprador utilizar
los recursos necesarios para comprar a precios favorables. Por lo
contrario, si los productos comprados a la industria son una
fraccin pequea de sus costos, ser menos sensible al precio.Est
experimentando rendimientos bajos,entonces luchar por bajar los
costos. En cambio, si posee alta rentabilidad ser menos sensible al
precio y estar ms preocupado por la salud a largo plazo de sus
proveedores (salvo que la compra represente una fraccin importante
de sus costos).Tiene mucha informacin sobre las condiciones de
mercado, los costos del proveedor y ofertas a otros
compradores.Estn parcialmente integrados o la amenaza de integracin
hacia atrs es fuerte, es decir, en lugar de comprar algn insumo
amenaza con producirlo dentro de su empresa (y el resto comprarlos
a otros proveedores). No slo una mayor integracin es creble, sino
que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un
conocimiento detallado de los costos, lo que lo pone en una posicin
ventajosa para negociar. El poder de los compradores puede ser
neutralizado si las firmas de la industria amenazan con integrarse
hacia adelante, es decir, hacia la produccin de una parte o el
total del producto que ellos producen.La calidad del producto del
comprador NO es afectada por la calidad del producto (insumo) que
compra a la industria. Por el contrario, ser menos sensible al
precio, si la calidad es muy afectada por la calidad del insumo.Los
productos de la industria son estndares o no diferenciables:los
compradores pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo.
Por el contrario, si los costos de cambio son altos, los
compradores deben casarse con una empresa, reduciendo su poder de
negociacin.La mayora de estas caractersticas tambin aplican a los
consumidores finales. Por ejemplo, los consumidores tienen a ser ms
sensibles al precio al comprar productos que no pueden ser
diferenciados (azcar) o que son caros en relacin a su
ingreso.Alterando el Poder de los CompradoresLa decisin de la
empresa acerca de cules sern sus compradores, es una decisin
estratgica importante. Puede mejorar su posicin estratgica si
encuentra compradores que posean baja capacidad de influenciarlo
adversamente. Generalmente distintos grupos de compradores poseen
diferente poder de negociacin. Incluso si la empresa le vende a una
sola industria, hay segmentos de ella que tienen menos poder (y son
menos sensibles al precio que otras). Por ejemplo, el mercado de
repuestos para la mayora de los productos es menos sensible al
precio que el mercado de equipos originales.7. Poder de Negociacin
de los Proveedores ((DANNY))Los proveedores pueden ejercer su poder
de negociacin, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus
productos. Aumentando los precios, pueden reducir la rentabilidad
de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar
los precios en valores que recuperen el costo de los insumos.Las
caractersticas que otorgan poder de negociacin a los proveedores
son las contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por
lo quelos proveedores tendrn alto poder de negociacin si:a) Son
pocos y estn ms concentrados que la industria a la que le venden,
entonces determinan el precio, la calidad y los trminos de venta.
En cambio, si deben competir con sustitutos, su poder de negociacin
se reduce, aunque sean grandes y poderosas compaas.b) Venden a
muchas industrias, de modo que ninguna representa una fraccin
significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es
un cliente importante, el negocio de los proveedores estar muy
atado a la industria y la cuidarn a travs de precios razonables y
otros servicios de postventa.c) Los insumos tienen mucha
diferenciacin y altos costos de cambio: de modo que es difcil para
los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza
del proveedor de integracin hacia adelante, deja al comprador con
pocas herramientas para conseguir mejores precios.Es importante
reconocer a lostrabajadorescomo proveedores, de hecho son un grupo
de los que ms poder ejercen, sobre todo, los muy especializados o
los que pertenecen a gremios fuertes, pues negocian altos sueldos
en detrimento de la rentabilidad de la empresa. Las caractersticas
que determinan su poder de negociacin, son adems de las nombradas
arriba, el grado de organizacin y la habilidad para regular la
oferta, manteniendo escasa la cantidad de personas con sus
habilidades.ElGobiernoes tambin un comprador o proveedor
potencialmente poderoso. En ambos roles puede influenciar la
competencia en una industria mediante las polticas que adopte.Las
condiciones que determinan el poder de los proveedores en general
no pueden ser controladas por la empresa. Sin embargo, es posible
mejorar su situacin amenazando con integracin hacia atrs (o
realizndola, si es conveniente, dados los precios que fijan los
proveedores), o buscando formas de eliminar los costos de cambio,
por ejemplo.8) Anlisis de la Estructura de la Industria yEstrategia
competitivaCuando se haya finalizado el diagnstico de las fuerzas
competitivas que afectan a la industria, la empresa debe
identificar cules son sus fortalezas y debilidades claves en
relacin a la industria. Laestrategia competitivade la empresa debe
tomar una posicin defensiva u ofensiva para reforzar la situacin de
la empresa en relacin con las cinco fuerzas competitivas analizadas
previamente.Unaestrategia de posicionamientotoma la estructura de
la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la
empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas
competitivas o encontrando una posicin dentro de la industria en la
que las fuerzas sean dbiles. El conocimiento de las capacidades de
la empresa y de las fuerzas competitivas, seala cules son las reas
en que la compaa debe confrontar la competencia y aquellas que debe
evitar.Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar
unaestrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por
ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la
diferenciacin de la marca o la diferenciacin del producto de la
compaa.Por ltimo,la evolucin de la industriatambin tiene una
significacin estratgica importante, ya que presenta oportunidades
para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por
ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de
crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a
integrarse verticalmente. Lo importante de estas tendencias es su
forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El
anlisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza
competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de
la industria.
Los Elementos De La Estructura De Las Industrias
La estructura de la industria puede ser analizada usando la
competicin del marco del portero en una industria. ProfesorMichael
E. Porter de la universidad de Harvardes la autoridad principal de
la nacin en anlisis de la industria.El portero identifica cinco
fuerzas competitivas bsicas, que determinan el estado de la
competicin una su estructura econmica subyacente:
La amenaza de los nuevos competidores que incorporan la
industria La intensidad de la rivalidad entre competidores
existentes La amenaza de productos substitutos o de servicios La
energa que estipula de compradores La energa que estipula de
surtidores
Estas cinco fuerzas de la competicin determinan el ndice de la
vuelta en el capital invertido (ROI) en industria, concerniente al
coste de capital de la industria. La fuerza de cada uno de las
fuerzas competitivas es determinada por un nmero de variables
estructurales dominantes.
Caractersticas de la estructura industrial
La empresa debeanalizarlas caractersticas estructurales de la
industria en la que compite porquedeterminansucapacidad para
obtener beneficios.Debeidentificarsus puntos fuertes y dbiles con
el fin dedeterminar susestrategias competitivas.El anlisis se lleva
a cabo mediante los siguientes factores:
Fuerzas competitivas bsicas Grado de concentracin Dimensin e
importancia Grado de madurez de la industria Grado de concentracin
del sector.
Se pueden diferenciar dos tipos desectores:
a) Concentrados.-industria concentradacuando pocas empresas
tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto para un nmero
amplio de empresas. (Ej.: industria automovilstica)
b) Fragmentados.-industria fragmentadacuando existe un gran
nmero de empresas medianas y pequeas y ninguna tiene una
participacin importante en el mercado, de modo que es necesario
acumular los volmenes de ventas de un gran nmero de empresas para
obtener una cuota de mercado significativa. (ej.: restaurantes)
Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente
concentradas (monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia
perfecta), sino que adoptan grados intermedios.
Herramientas para medir el grado de concentracin:
ndice Discreto. Este ndice representa la proporcin de la cifra
de ventas o la cuota de mercado que poseen las mayores empresas del
sector envasador.
ndice de importancia relativa .Este ndice establece el nmero de
empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la
variable de la medida de la concentracin del sector.Ej. Cuantas
empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del
sector?
Dimensin e importancia de la industria:Las industrias pueden
ser:
Estratgicas Bsicas No bsicas.
Grado de madurez de la industria.Depende del ciclo de vida de la
industria a nivel nacional o internacional, as como del tipo de
tecnologa utilizada.Puede clasificarse de la siguiente
manera:Industrias emergentes o nuevas:Son aquellas que han surgido
con carcter muy reciente. Su aparicin se debe a una innovacin
tecnolgica.Industrias en crecimiento:Se caracterizan por haber
superado con xito la primera etapa, mediante la consolidacin de la
innovacin introducida, por lo que se producen altas tasas de
crecimiento e inversin en la industria. Estn vinculadas con
industrias de tipo estratgico.Industrias maduras:Una vez superada
la fase de crecimiento, una industria comienza a considerarse
madura a medida que se va reduciendo la tasa de crecimiento,
llegando incluso a anularse. Estn vinculadas a las industrias
bsicas.Industrias en declive o crisis:La caracterstica principal de
estas industrias es la tendencia decreciente de la demanda que
puede ser debida a innovaciones tecnolgicas (productos
sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los
consumidores o cambios demogrficos que reducen el tamao del grupo
potencial de clientes.
CONCLUSION
Para concluir con este tema del anlisis de la estructura de la
industria desde la evolucin de la industriatambin tiene una
significacin estratgica importante, ya que presenta oportunidades
para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. De
igual manera la industria tiene varios rivalidades como por ejemplo
la amenaza de sustituto, proveedores y los compradores. Como
sabemos un anlisis debe de hacerlo bien por la empresa ya que hay
varios competidores tiene la oportunidades de mejorarse.
FUENTES
CONSULTADAShttps://jcvalda.wordpress.com/2011/06/15/estructura-de-la-industria-y-estrategia-competitiva/
http://www.strategy-formulation.24xls.com/es109
http://es.slideshare.net/chemanuel05/analisis-estrategico-del-entorno
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