2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico

8/17/2019 2.5. Clase 6 y 8. Análisis Estratégico

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CREACIÓN DE EMPRESAS

Análisis estratégico

Gustavo Morales

[email protected]


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ÍNDICE

1. Introducción

2. Esquema general del análisis estratégico

3. Análisis genérico externo

4. Análisis genérico interno

5. Análisis DAFO


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1. Introducción


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??

Introducción


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Introducción

Idea de negocio

Análisis estratégico(análisis del mercado,

competidores, productossustitutivos…)

Plan de marketing(segmentación de clientes,

precio de venta, número deunidades que se pretenden

vender…)

Plan de negocio: documento en el que seplasma por escrito la viabilidad del negocio

Plan de operaciones(cómo llevarlo a cabo)

Ingresos /Costes

Costes


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Introducción

Plan de Recursos Humanos(número de trabajadores,

remuneraciones…)

Plan Financiero(estados financieros,

rentabilidad…)

Resumen ejecutivo

Costes

Ingresos /

Costes /Ratios /Estados

financieros

…


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Introducción

•“La determinación de las metas básicas a largo plazo de una empresa,la adopción de cursos de acción y la localización de recursosnecesarios para desarrollar estas metas” (Chandler, 1962)

•"El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las

políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal maneraque definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar yqué clase de empresa es o quiere ser" (Andrews, 1971)

• “Plan unificado, completo e integrado diseñado para asegurar que losobjetivos básicos de la empresa son desarrollados” (Glueck, 1976)

•“La fuerza mediadora organización-entorno: patrones consistentes decorrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno"(Mintzberg, 1978)

Algunas definiciones de análisis estratégico:


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Introducción

Algunas definiciones de análisis estratégico:

•“Relacionar a una empresa con su medio ambiente y emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendiblefrente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el queestá presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversiónde la empresa" (Porter, 1982)

• “La formulación e implantación de lo necesario para identificar oportunidades y amenazas en el entorno organizacional, evaluar lasfuerzas y debilidades de la organización, diseñar estructuras, definir

roles, contratar gente apropiada y desarrollar competencias adecuadaspara mantener a dicha gente motivada para hacer contribuciones”(Argyris,1985)


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Introducción

El análisis estratégico consiste en imaginar el futuro quese desea para la empresa y en planear cómo construirlo,con la máxima responsabilidad y compromiso con la propia

empresa y sus componentes, y también con el entorno;desde la certeza de que se logrará alcanzar lo que seambiciona.


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Introducción

Evolución histórica del análisis estratégico:

• Primer desarrollo entre 1960 y 1973, época de grancrecimiento económico.

o Grandes corporacioneso Empresas de consultoríao Escuelas de negocio

• Crisis de 1973: Mintzberg – es preferible la intuición a laplanificación.

• Años 80: Michael Porter – el resurgir de la planificación.


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2. Esquema general del análisisestratégico


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Repaso análisis estratégico

A n á l i s i s e s

t r a t é g i c o

E s t r a t e g i a

Esquema general del análisis estratégico

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

FACTORES RELEVANTESDEL ENTORNO

FACTORES CLAVE DEÉXITO

Amenazas Oportunidades DebilidadesFortalezas

Matriz DAFO

Estrategias ofensivasEstrategias defensivas

Estrategias reactivasEstrategias adaptativas


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3. Análisis genérico externo


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MACROENTORNO

MICROENTORNO

EMPRESA

Cambios cuantitativos ycualitativos en la demanda

Aspectos legales

Aspectos tecnológicos

Aspectos sociales

Aspectos económicos

Aspectos políticos

Aspectos medioambientales

Aspectos climáticos

Proveedores

Estructura de la oferta sectorialProductos sustitutivos

Clientes

Competidores

Madurezdel sector

Repaso análisis estratégico


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Análisis del macroentorno:

Análisis de los marcos político, económico, social ytecnológico (y medioambiental) que condicionan elfuncionamiento de las empresas de un cierto sector.

Análisis genérico externoMacroentorno (I)


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Asuntos a estudiar en factores políticos:

• Transferencia de competencias hacia autonomías

• Hacia ayuntamientos o hacia entes supranacionales

• Ampliación de la Unión Europea

• Cambios en las leyes o reglamentos del sector

• Cambios en las ayudas públicas a la inversión

• Planes de inversión pública

• Etc.



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Asuntos a estudiar en factores económicos:

• Cifras macroeconómicas de crecimiento

• La globalización de los mercados

• La evolución de los tipos de interés

• La evolución del IPC

• Las perspectivas para la tasa de desempleo

• Etc.



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Asuntos a estudiar en factores sociales:

• Aumento de la esperanza de vida

• Descenso de la natalidad

• Inmigración creciente

• Emancipación retardada de los hijos

• Aumento de los hogares con una sola persona

• Nuevos estilos de vida

• Incremento de los viajes

• Nuevos grupos sociales:Inmigrantes; singles; seniors;

jóvenes autónomos; mujeres “alfa”;

adultescentes; dinkies; tweens; geeks; otakus• Etc.



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Asuntos a estudiar en factores tecnológicos:

• El impacto de las nuevas tecnologías de la información

• La rápida divulgación de la tecnología

• El incremento de la información disponible

• Internet

• Etc.



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Asuntos a estudiar en factores medioambientales:

• Cambio climático

• Niveles de polución y ruido

• Legislación local, nacional, comunitaria

• Presión de grupos de interés, ONG’s

• Etc.



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Presentación del PEST:

• Es una descripción ordenada de cada uno de losfactores políticos, legales, económicos, sociales,tecnológico, etc.

• Para cada factor se debe incluir:

• Su descripción• Su evolución

• Su impacto en el sector (cuantificado)



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Análisis del microentorno:

El modelo de las cinco fuerzas de Porter: las fuerzas quedeterminan la competencia en un cierto sector.

Análisis genérico externoMicroentorno


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Las cinco fuerzas de Porter:

Competidores

actualesClientesProveedores

Competidores

potenciales

Productos

Sustitutivos

Primera fuerza: Posibilidad de nuevos ingresos

Segunda fuerza: Rivalidadentre competidores actuales

Tercera fuerza: existencia de productos sustitutivos

Cuarta fuerza:

Poder negociadorde los proveedores

Quinta fuerza:

Poder negociadorde los clientes



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Competidores

potenciales

Primera fuerza: Posibilidad de nuevos ingresos

Relacionado con las barreras de entrada:• Economías de escala• Diferenciación del producto• Inversión necesaria

• Costes de cambio de proveedor• Patentes• Acceso a canales de distribución• Ventajas competitivas

• Políticas de la administración• Precio disuasorio al ingreso



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Competidores actuales

Segunda fuerza: Rivalidadentre competidores actuales

Alta rivalidad si:

• Elevado número de competidores• Imposible diferenciarse• Capacidad productiva disponible• Demanda estancada

• Barreras de salida muy altas

Barreras de salida:• Activos especializados• Costos fijos de salida• Relaciones estratégicas

• Barreras emocionales• Restricciones políticas o sociales

Mercado decompetencia perfecta



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Productos

Sustitutivos

Tercera fuerza: existencia de productos sustitutivos

Satisfacción misma necesidad

•Prestaciones

•Precios

•Rendimientos Costes del cambio son reducidos La propensión del comprador / consumidor a cambiar

es elevada Relación precio-prestación similar



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Proveedores

Cuarta fuerza:

Poder negociadorde los proveedores

El poder negociador de los proveedoreses grande si:• No hay productos sustitutivos

• Nuestras compras al proveedor sonsólo una parte pequeña de su totalde ventas

• El producto es crítico en nuestro

proceso productivo• Voluntad del proveedor deintegrarse verticalmente haciadelante, entrando en nuestro sector



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Clientes

Quinta fuerza:

Poder negociadorde los clientes

El poder negociador de los clientes esgrande si:• Existe productos sustitutivos para lo

que vende nuestra empresa• Sus compras suponen una granparte de nuestro total de ventas

• Nuestro producto no es crítico en su

proceso productivo• Voluntad del cliente de integrarseverticalmente hacia atrás, entrandoen nuestro sector



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Presentación del análisis del sector mediante las cincofuerzas de Porter:

• Resumen de los factores que afectan al sector en el queopera la empresa.

• Es importante cuantificar su impacto



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Ciclo de vida de la actividad sectorial:

Análisis genérico externoMicroentorno (II)

Tiempo

Ventas

Primera fase:Introducción

Segunda fase:Crecimiento

Tercera fase:

Madurez

Cuarta fase:

Estancamiento

Declive


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Ventas

Primera fase:Introducción

Barreras de entrada: bajas. Pocas empresas, poca competencia:

márgenes elevados.

Demanda por parte de los clientes: baja. Clientes fáciles de convencer para queprueben: novedad.

Canales de distribución sin desarrollar:

costes de distribución altos. Riesgo elevado: incertidumbre sobre elfuturo.


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Ventas

Segunda fase:Crecimiento

Barreras de entrada: cada vez

mayores. Dos etapas diferenciadas:

• Crecimientos grandes.• Crecimientos más moderados.

Primera etapa: formación delíder del mercado.

Segunda etapa: fusiones yadquisiciones en el mercado.

Clientes más exigentes. Comercialización cara.

Capacidad de producciónsuficiente.

Riesgo amortiguado por elcrecimiento.


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Ventas Tercera fase:

Madurez

Mercado masificado y saturado. Calidad del producto suficiente.

Altas capacidades de producción y distribución. Marketing centrado en el consumidor. Competencia muy dura: aparecen las marcas blancas. Márgenes más reducidos y riesgo controlable.


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Tiempo

Ventas Cuarta fase:

Estancamiento

Declive

Mercado con pocadiferenciación.

Cliente muy exigente. Altas capacidades de

producción y distribución:comercialización muy barata.

Márgenes bajos. Riesgo muy alto.

Salida de empresas delmercado. Las que quedanatrapadas: fuerte competencia.


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• Evolución de la demanda:

o Primeras fases: crecimiento rápidoo Madurez: crecimiento moderado

o Declive: reducción

• Cambios en la estructura sectorial:o Primeras fases: pocos competidores

o Fase de crecimiento: cambios en la estructura,

formación de líder o Madurez: estructura estable

o Declive: estructura estable con salidas

• Cambios en el poder de proveedores y clientes y en laexistencia de sustitutivos.


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Análisis genérico externo

Factores relevantes del entorno (FRE):

Son los factores del entorno con impacto relevante sobre laactividad de la empresa. Se determinan a partir de:

• Los elementos del macroentorno y sus efectos sobreel microentorno y la empresa (obtenidos del análisisPEST)

• Los elementos del microentorno y sus efectos sobrela empresa (obtenidos del análisis de las cinco

fuerzas de Porter y del análisis del ciclo de vida delsector)

• Tienen una cuantificación numérica

• A partir de ellos se obtienen las Amenazas y

Oportunidades de la empresa


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1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Impacto para el sector de la fragmentación de la competencia. Gran rivalidad y lucha de precios a pesar de la especiali 1 2 3 4 5

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1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 51 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5Nuevos avances tecnológicos para el cultivo y recolección de las uvas y los sistemas para mejorar la conservación del

Desarrollo de los nuevos s istemas de transporte y logística internacional

Dificultad de alcanzar el coste bajo requerido para poder competir por inversión inicial elevada y activos poco liquidable

Cambios en la estructura del sector (fusiones, adquisiciones, etc.). Entrada de inversión extranjera

Cambios en la estructura de los sectores demandantes que supongan cambios en su poder negociador

Cambios en la estructura de los sectores proveedores que supongan cambios en su poder negociadorCambios en la estructura de los sectores sustitutivos que supongan cambios en su impacto para el sector

Dificultad de pertenencia a la Denominación de Origen de La Rioja

M I C R O E N T O R N O Dificultad de acceder a los canales de distribución

Dificultad de acceso a los recursos. Producción y Ha. Cultivadas limitadas por la DOCa La Rioja.

Dificultad de acceso a los recursos. Situación geográfica de los viñedos. Existencia de cepas viejas.

Dificultad de alcanzar la exclusividad requerida para poder competir por diferenciación del vino envejecido

FACTORES RELEVANTES DEL ENTORNO

Tendencia creciente del enoturismo

Cambio en las pautas de consumo.

Nuevas leyes nacionales para moderar el consumo de alcohol

Liberalización de plantaciones previstas en el período 2010-2013. Exceso de producción.

Perdida de fondos destinados al apoyo del sector vitivinícola en España

Políticas de promoción de vinos españoles por parte del Sector Público

Excedentes productivos a escala nacional debido principalmente a la caída en el consumo

Entrada de los nuevos productores de vino

Descenso del consumo de alcohol.

Desaparición de las Ayudas Europeas al sector

M A C R O E N T O R N O

Impacto para el sector por la necesidad de altos stocks y capacidad de almacenamiento por Añadas diferentes. Estacio

A áli i E t té i


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Caso Compumat

En los grupos de trabajo de la asignatura: desarrollar el

Análisis Genérico Externo y obtener los FRE.

Preparar una presentación (máximo 12 diapositivas) que sedebe enviar a:

[email protected]

Límite: lunes 28 de marzo a las 21:00

El martes 29 de marzo se seleccionarán tres grupos para

que presenten el trabajo en clase

Análisis EstratégicoCaso de estudio


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Búsqueda de información

Factores PEST(M) – Políticos

Legislación

• Comunitaria – Normativa de la UE

• Nacional – BOE

• Regional – BOCM

• Local – Ordenanzas municipales

Ayudas y subvenciones


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Factores PEST(M) – Económicos

Estudios sectoriales de mercado

• Ministerios - Agricultura

• Oficinas de comercio – ICEX

• Empresas – DBK

Estudios de situación macroeconómica

• Empresas: McKinsey, etc.

• Org. Multilaterales: BM, FMI, BID, etc.


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Factores PEST(M) – Sociales

Instituto Nacional Estadística – INE

Agencia Europea de Estadística – EUROSTAT

Centro de Estudios Sociológicos - CIS

Organizaciones de Consumidores – OCU

Fundaciones, asociaciones, ONG, etc.


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Factores PEST(M) – Tecnológicos

Empresas: Fundación Telefónica

Organizaciones sectoriales - GSMA

Secretaría de Estado TIC

Universidades – MIT Media Lab


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Factores PEST(M) – Medioambientales

ONG: Greenpeace, WWF

Cumbres internacionales– RIO

Observatorios regionales

Intergov Panel on Climate Change - IPCC


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Fuerzas de Porter

Suministradores: páginas web, asociaciones sectoriales

Distribuidores: idem

Competidores: estudios sectoriales, webs competidores

Productos sustitutivos: estudios sectoriales

Potenciales competidores: estudios de tendencias


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Otras fuentes Artículos de revistas divulgativas y académicas

• Ingenio UPM• Google Scholar • Web of Knowledge

Patentes• Oficina Española de patentes y marcas (OEPM)• European Patent Office (EPO)

Congresos sectoriales

Estudios académicos: tesis doctorales, PFC


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4. Análisis genérico interno


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Análisis genérico interno

Análisis del genérico interno y Factores Clave de Éxito(FCE):

Se utiliza la cadena de valor de Porter para determinar losFCE de una empresa en el sector, que determinan lasFortalezas y Debilidades de la empresa*.

* Cuando una empresa tiene distintas líneas de negocio, convieneestudiar la agregación de valor en cada una por separado, lo que sedenomina Unidad Estratégicas de Análisis (UEA).

Las UEA son agrupaciones de actividades de la empresa que tienen uncontexto estratégico interno y externo suficientemente homogéneo eidentificable.


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GENERACIÓN DE VALOR


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Radiografía de la empresa:

• Sucesión de actividades que van añadiendo valor

• Qué tengo, qué necesito• Dónde aportar valor diferencial

Distribución Servicio

post-venta

ClienteDiseño

AprovisionamientoProducción


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Actividades primarias

Actividades de apoyo

L o g í s t i c a i n t e r n a

L o g í s t i c a e x t e r n a

P r o d u c

c i ó n

M a r k e t i n g

S e r v i c i o a l c l i e n t e

RRHH

Dirección Financiera

Aprovisionamientos

Gerencia

Margen


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Subactividades:

Producción Organización de la producciónGestión de la calidadCostes de producción

Sistemas de información de los mercadosConocimiento de la competenciaPlanificaciónEstructura de la cartera de clientes

Política de productosPolítica de preciosCanales de distribuciónRedes de ventas

Publicidad, promoción y patrocinios

Marketing


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Subactividades:

Aprovisionamientos Coste de primeras materiasCoste de materiales auxiliaresSeguridad de aprovisionamientos clave

Valores compartidos, cultura de empresaEstructura organizativaFlexibilidad

Estilo de direcciónComunicación corporativaComunicación internaControl de costes (contabilidad de gestión)

Gestión de la tesorería

Gerencia


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Factores Clave de Éxito (FCE):• Se determinan a partir de la cadena de valor del

sector.• Se cuantifican numéricamente dando valores relativos

a la situación de los competidores en el sector.

• A partir de ellos se obtienen las Fortalezas yDebilidades de la empresa.


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Factores Clave de Éxito (FCE):FORTALEZA DEBILIDAD

Marca de notoriedad 1 2 3 4 5 X

Precio competitivos 1 2 3 4 5 X

Know how y tradición 1 2 3 4 5 X

Calidad de uva 1 2 3 4 5 X

Gama amplia y adecuada a cada

mercado1 2 3 4 5 X

Canales de distribuc ión y redes de

ventas / Exportac ión / presenc ia

internacional

1 2 3 4 5

XSeguridad en el aprovisionamiento

(viñedos propios calidad proceso y

acuerdos de aprovisionamiento etc)

1 2 3 4 5X

Recursos humanos 1 2 3 4 5

Logística y distribución 1 2 3 4 5

Enoturismo (Historia de la bodega,

ubicación de ésta y edificios

emblemáticos, visitas guiadas, catas

de vino, cursos...)

1 2 3 4 5X

Embotellado 1 2 3 4 5

Etiquetado 1 2 3 4 5 X

Tamaño 1 2 3 4 5 X

Capacidad financiera 1 2 3 4 5 X

Capacidad de producción /

Tecnología e I+D (optimizaciónprocesos, selección vides,

recolección automatizada,...)

1 2 3 4 5

X

FACTORES CLAVES DE EXITO


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5. Análisis DAFO


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Análisis DAFO

Proceso de desarrollo del DAFO:

1. Determinar los elementos del macroentorno y susefectos sobre la actividad.

• Se aíslan los factores del entorno con impacto

relevante sobre la actividad (FRE), debidamentecuantificados.

• Descubrir las Oportunidades y Amenazas para el

sistema entre los FRE.

A áli i DAFO


57/60

Análisis DAFO

Proceso de desarrollo del DAFO:

2. Determinar los atributos de la actividad como creadorade valor para el cliente.

• Se identifican los factores clave de éxito para la

actividad (FCE).

• Se identifican las ventajas competitivas (Fortalezas)y Debilidades significativas según el desempeño

relativo en los FCE.

A áli i DAFO


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Análisis DAFO

Objetivo DAFO:

Desarrollar una estrategia, que permita:

• Reforzar las Fortalezas (Play Strengths)• Corregir las Debilidades (Reduce Weaknesses)

• Aprovechar Oportunidades (E

nhance Opportunities)• Reaccionar ante las Amenazas (Nullify Threats)

PR

EN

Análisis DAFO


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Análisis DAFO


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CREACIÓN DE EMPRESAS

Análisis estratégico

Gustavo [email protected]

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