EDITORIALLa industria Mexicana enfrenta grandes retos, por un lado la necesidad de adoptar métodos y procesos

que le permitan maximizar su productividad, para así poder permanecer en los mercados más globaliza-dos que cada vez son más competitivos y preparados; y por el otro satisfacer a un consumidor cada vez

más exigente. Además, sabemos que vivimos momentos paradójicos y de gran incertidumbre, una economía mundial en la cuerda floja donde surge la necesidad de una nueva forma de ver las cosas, una nueva visión donde el desarrollo de los procesos productivos tiene en particular una importancia por demás relevante, donde la planta productiva del país requiere replantear su visión para crear más industria y más relacionada con su entorno socio económico y su desarrollo en una relación ganar – ganar más efectiva y productiva para todos.

En México, en los últimos años se ha venido desarrollando muy fuerte una región en el centro del país, el Bajío y en especial nosotros la hemos denominado como la región “2H”, ya que tomando la ciudad de León como centro trazamos un circulo con un radio de dos horas vía terrestre y en ella queda inmersa esta nueva re-gión en vertiginoso crecimiento industrial, con ciudades como Aguascalientes, Celaya, Guadalajara, Irapuato, León, Morelia, Moroleón, Querétaro, , Salamanca, San Luis Potosí, Silao, donde se está dando una concentra-ción de empresas, instituciones y universidades que buscan un desarrollo económico y estratégico concreto.

Enfocada a este entorno, surge 2H VISION INDUSTRIAL, conformada por un grupo de gente entusiasta y comprometida que tiene como misión generar un medio que propicie el contacto entre los diversos actores que hacen la industria de la región, pero sobre todo ser también un factor clave que contribuya al cambio positivo que todos queremos ver, en una colaboración que permita a los diversos actores abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos de investigación, desarrollo y/o innovación, o de creación de capacidades compartidas.

En nuestro número inicial, Andrés Caballero, Gerente de Comunicación y Relaciones Públicas de Honda de México, nos habla de cómo ha sido la operación de sus plantas de El Salto, Jalisco, así como de lo que po-demos esperar de su nueva planta en Celaya, Guanajuato. A su vez, el Ing. Ramón Valera de CANACINTRA León, nos platica de su búsqueda por elevar el nivel de las empresas a través de la capacitación empresarial. Y precisamente sobre educación, el Ing. Mauricio Salvatori Morales, Director de la Escuela de Ingeniería Me-cánica, Civil y Eléctrica de la Universidad de la Salle Bajío, nos comparte su punto de vista sobre la crisis en el interés y deserción en las carreras ingenieriles.

Reforzar o refrescar nuestros conocimientos nunca está de sobra, es por ello que resulta de sumo interés hacer una retrospectiva sobre la Calidad y la Tecnología. Tampoco está de más conocer cuáles son los aspectos más relevantes de la Reforma Fiscal 2012 ya que si bien no todos somos contadores si somos contribuyentes. Así mismo, el Dr. Luis Núñez nos plantea una interrogante sobre los beneficios reales de la Globalización. Tam-bién, para los que se nos dificultan algunos términos, en la sección Palabras Mayores podemos encontrar en este número el significado de “Clúster”, “TPM”, “Responsabilidad Social Empresarial” y “Manto Acuífero”.

En la definición de lo que es el trabajo gerencial encontramos que el jefe, gerente o líder debe dar resultados a través de su equipo de trabajo, de cuyas bases nos habla el artículo de Cómo liderar un equipo de trabajo. Por su parte, en la Operación industrial, las instrucciones de trabajo deben darse de manera constante y a intervalos de tiempo variado si queremos producir en un sistema justo a tiempo, es de lo que nos habla el sistema de control y mejora de procesos Kanban. En el aspecto de seguridad y medio ambiente, la empresa Fast Response Ecología, nos habla de la importancia que tiene el Control de derrames en la industria. Para terminar les dejamos un brochazo de pintura de cultura y con destellos de humor con la lectura con nuestra Hoja Intitulada

Visión Industrial es una revista DE LA INDUSTRIA, POR LA INDUSTRIAY PARA LA INDUSTRIA DEL BAJIO. Es DE la industria del Bajío porque es un espacio vivo de comunicación, un foro abierto para ella; es POR la industria del Bajío que buscamos consolidarnos como el mejor medio impreso regional en su tipo, y así ser PARA la industria del Bajío el medio que contribuya al desarrollo de sus empresas, su interrelación con las comunidades a su alrededor, y su vinculación efectiva y transparente con los gobiernos y las instituciones de educación que la conforman.

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DIRECTORIODirector Consejo Editorial

Raúl Valle Rodríguez

Asistente DirecciónGerardo Zamora Ocaña

Director de Relaciones PúblicasRocío Montfort Abarca

Director de ArteA. D. Calderón

Coordinadora de ArteIleana Monserrat Miranda Guzmán

Jefe de DiseñoClaudia Reyes Morales

ComercializaciónMontserrat Valle Ortiz

Contador GeneralCP Edith Morales González

ColaboradoresSergio García

Mauricio Muñiz SoriaLuis Núñez Alvarez

Fernando Rincón TorresCésar Saldívar

Luis Guillermo López GonzálezJosé Emmanuelle Elías López

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada y distribuida por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Año 1, Número 1. Revista Bimestral Marzo / Abril 2012. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Portada HONDACollage Digital: Willy

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Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

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ÍNDICE

UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

CAPITAL HUMANO

LA TÉCNICA

EN LA EDUCACIÓN

ECONOMÍA

PARA NO PERDERSE

OPERACIÓN

VISIÓN INDUSTRIAL

INDUSTRIAL

Cómo liderar Un equipo de trabajo

¿Qué es la Tecnología?Sus usos y servicios

INGENIERÍASEn caída por desinterésy deserción

La Globalización¿Camino al bienestar común?

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ASOCIACIONES

CALIDAD

CANACINTRA leónPor la CapacitaciónEmpresarial

Calidad:Una retrospectiva

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Reforma Fiscal2012

KANBANControl y mejora de procesos

HONDAUn Compromiso por Trabajar e Invertir en México

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Cómo liderar Un equipo de trabajoPor Fernando Rincón Torres I Fotografía: iStock

Crear y dirigir un equipo de trabajo es mu��o m�s que ensamblar partes para �ons-��o m�s que ensamblar partes para �ons-truir una m�quina y apretar el botón “Power” para que �omien�e a fun�ionar. En la defini�ión de lo que es el trabajo geren�ial en�ontramos que el gerente y el líder deben dar resultados a través de su equipo de trabajo. Un gerente ya no aporta valor a su empresa úni�amente por su �ompeten�ia té�ni�a sino, y sobre todo, por su �ompeten�ia para �a�er que un �onjunto de personas trabajen �omo equipo y al�an�en los resultados planeados. Aquí presentamos algu-nas ideas importantes para que ese líder �aga fun�ionar la fabulosa maquinaria que es un equi-po de trabajo.

1.- Ejercer la autoridad.Usted es el líder y de usted se espera que influen-�ie el �omportamiento de los miembros de su equipo para que se logren los resultados previs-tos. Usted es la autoridad del equipo y deber usar y ejer�er esa autoridad porque si no lo �a�e, otro lo �ar�, o bien, no �abr� una �abeza y eso dar� �omo resultado que el equipo en realidad no sea un equipo sino un �onglomerado amorfo de per-sonas que, en el mejor de los �asos, intentan lo-grar lo que según ellos son sus objetivos.

En las empresas, a los líderes se les otorga la au-toridad �on el puesto: es la llamada Autoridad Formal, una autoridad que se re�ibe y se des-prende de la des�rip�ión del puesto, son las fa-�ultades que usted tiene por el �e��o de o�upar un puesto de liderazgo, y que lo �onstituye en el jefe del equipo, y le da fa�ultad para mandar. Sin embargo, no es el úni�o tipo de autoridad que tienen los líderes de una empresa: existe tam-bién la Autoridad Informal. Esta es una forma de poder que no se re�ibe, sino que se gana. Si la autoridad formal me la da la alta dire��ión de la empresa, la autoridad informal me la doy a mí mismo a través de mis �ono�imientos, a través

“La comunicación es la gran arma de los líderes, simplemente

recordaremos que la buena comunicación es de doble sentido: no solo decir, sino escuchar y escuchar de manera activa”.

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de mis logros y a través de mi personalidad. Por la autoridad formal los miembros de mi equipo de-ben obede�erme; por la informal, los miembros de mi equipo quieren obede�erme.

Es de �apital importan�ia que se sepa ganar y usar la Autoridad Informal, ya que es la que �onsi-gue que los miembros del equipo se �omprome-tan �on las metas y objetivos a un nivel que exige la intensa �ompeten�ia en todos los se�tores em-presariales. Como de�imos antes, esta autoridad se �onsigue porque tengo no sólo sufi�ientes �o-no�imientos; se �onsigue porque mis logros pasa-dos avalan mi autoridad, soy una persona que �a dado ex�elentes resultados, que �a sido exitosa y por eso los miembros de mi equipo me siguen en la dire��ión que mar�o. Finalmente, algunos ras-gos de la personalidad influyen para ganar autori-dad: la lealtad, la apertura, el genuino interés por los dem�s, son �ara�terísti�as que aumentan la autoridad informal de un líder. La buena dire��ión de un equipo de trabajo supone un atinado ejer-�i�io de la autoridad, tanto formal �omo informal, lo �ual se �onsigue úni�amente �on la experien�ia y la reflexión y retroalimenta�ión sobre el propio desempeño �omo líder.

2.- Fijar el rumbo del equipo.Mar�ar el rumbo del equipo equivale a fijar la visión y los objetivos del equipo. La Visión la debe fijar el líder y �onsiste de las �ara�terísti�as que desea que su equipo tenga en un plazo determinado de tiempo: �ompromiso para el logro de los objeti-vos, nivel de �olabora�ión entre los miembros del equipo, normas y pautas de �ondu�ta e interrel-a�ión entre los miembros del equipo, et�.

Los Objetivos, en �ambio, debe fijarlos el líder �on su equipo. En �aso de que los objetivos del equipo estén ya determinados por la alta dire��ión, el líder deber� reunirse �on su equipo y definir �ómo se

van a al�anzar esos objetivos. Es de fundamental importan�ia involu�rar al equipo de trabajo en esta fase de defini�ión de objetivos y/o manera de al�an-zarlos, ya que ello �ar� que tengan un mayor grado de �ompromiso al verlos �omo algo propio. Cuando los miembros del equipo son totalmente ajenos al pro�eso de fija�ión de objetivos y al de defini�ión de �ómo se al�anzar�n, su nivel de esfuerzo es mínimo porque ven todo �omo algo impuesto desde fuera. Esos objetivos �onstituyen el propósito del equipo: si los miembros no tienen �laro este propósito, los esfuerzos ser�n fragmentados y se obsta�ulizar� y difi�ultar� la sinergia. El líder tiene que expli�ar, tam-bién, la rela�ión entre el propósito del equipo y la estrategia de la empresa: �ómo el logro de nuestro propósito apoyar� a la estrategia de la empresa y la �ar� m�s �ompetitiva.

3.- Alinear a los miembros del equi-po con la visión y los objetivos del equipo.Este punto resulta ser el fundamento del equipo y de su desempeño. No basta �on fijar una visión y unos objetivos, es ne�esario que todos los mi-embros del equipo tengan �lara �u�l es la visión a la que deben llegar y tengan �laros los objetivos. Los buenos líderes saben “vender” estas ideas a sus equipos, de tal manera que aunque �aya di-versidad de �ompeten�ias té�ni�as, de edades, de género, de antigüedad en la empresa et�., �aya unidad de objetivos y aspira�iones y �oordina�ión de esfuerzos. Esta tarea �omienza por �a�er ver a los miembros del equipo que son un equipo. Esto puede pare�er irrelevante (y de �e��o, mu��os lí-deres empresariales lo omiten) y sin embargo es de la mayor importan�ia, porque puede �aber en el equipo miembros que no se sientan parte del equipo. Ha�er ver que existe una interdependen-�ia entre los miembros del equipo es �lave para que todos se vean �omo un equipo: no �abr� lo-gro de objetivos si los miembros del equipo no re-�ono�en esa interdependen�ia y todos se sienten miembros del equipo.

Adem�s de esa interdependen�ia entre las tareas de unos y otros miembros del equipo, la �ons�ien-�ia de equipo aumenta �uando realmente se �om-parten los objetivos, es de�ir, �uando los objetivos del equipo son los objetivos de las personas. Es lo que �oloquialmente llamamos objetivos �omunes. La �ons�ien�ia de equipo se viene abajo �uando se tienen objetivos diferentes, o lo que es peor, �uando se tienen objetivos disyuntivos (si yo logro mi obje-tivo, la otra persona no logra el suyo).

“Es de fundamental importancia

involucrar al equipo de trabajo en esta fase de definición de objetivos y/o manera de alcanzarlos”

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Todo esto es una gran tarea de �omuni�a�ión por parte del líder. Debe saber �omuni�ar la vi-sión y los objetivos de tal forma que el equipo permanez�a �o�esionado, �oordinado y unido en el esfuerzo por lograr los objetivos. La �o-muni�a�ión es la gran arma de los líderes, sim-plemente re�ordaremos que la buena �omuni-�a�ión es de doble sentido: no solo de�ir, sino es�u��ar y es�u��ar de manera a�tiva. Así mis-mo, la �omuni�a�ión debe ir respaldada por las a��iones; �ay que ser �ongruentes, no negar �on las a��iones lo que se afirmó �on las palabras. De esto se desprende que el primero que tiene que �a�er propios los objetivos del equipo es el líder, de tal manera que toda su �ondu�ta deje entrever un gran �ompromiso �on los objetivos y la visión.

Cuando a través de la �omuni�a�ión se logra in�ul�ar un fuerte espíritu de equipo, �on una visión y objetivos �laros, se puede ir generando la �ultura del equipo, que �onsiste de normas, rutinas y reglas que norman la intera��ión de los miembros del equipo en el pro�eso de realizar el propósito del equipo. El líder tiene que ver �ómo �rea y refuerza esta �ultura.

4.- Creación del equipo.Si aún no se �a �reado el equipo y el líder tiene la responsabilidad de re�lutar a los miembros, debe tener en �uenta, entre otras, las siguientes �osas:

a) Conjunto de �ompeten�ias ne�esarias para lo-grar el propósito del equipo. En este renglón, el �riterio es �laro: �omplementariedad, de tal ma-nera que las �apa�idades que falten a algunos miembros las aporten otros. Debemos resaltar la importan�ia de tres tipos �apa�idades en las que todo equipo de trabajo deber ser fuerte:

• Capa�idad té�ni�a.• Capa�idad de resolu�ión de problemas y toma de de�isiones.• Habilidades de interrela�ión personal.También vale la pena resaltar la importan�ia de �ontar �on uno o varios miembros del equipo que reúnan las �ara�terísti�as de los llamados �atalizadores de equipo: personas que no pro-ponen planes, sino que toman la responsabili-dad y �a�en que las �osas o�urran.

b) Tipo de trabajo en equipo que se realizar�. Dru�ker afirma que �ay tres tipos de trabajo en equipo:

• Equipo tipo sala de opera�iones. En este tipo de trabajo en equipo, los miembros o�upan po-si�iones fijas no inter�ambiables, y trabajan de manera se�uen�iada. Primero la enfermera pre-para al pa�iente, después el anestesista intervie-ne para sedar al pa�iente y finalmente el �irujano realiza la opera�ión.• Equipo tipo orquesta. Aquí siguen siendo po-si�iones fijas no inter�ambiables, pero ya no se a�túa de manera se�uen�ial sino que algunos miembros intervienen simult�neamente.• Equipo tipo doble de tenis. No �ay posi�iones fijas, se suplen las debilidades moment�neas o �abituales del �ompañero, según la din�mi�a del partido; �ay tareas �ompartidas y se requiere de mu��o “entendimiento” entre los �ompañe-ros.

5.- Asignar tareas de maneraapropiada.Hay que tomar en �uenta que �ada miembro tiene un lugar en el que aporta el mayor valor a las tareas del equipo. Tener personas en el lugar equivo�a-do es �orrer el riesgo de no lograr el propósito del equipo; tener personas en el lugar apropiado es multipli�ar las posibilidades de éxito.

Colo�ar a �ada miembro del equipo en las ta-reas en las que puede aportar mayor valor su-pone que el líder debe �ono�er bien a �ada uno de ellos. Esta es una tarea difí�il, pero que no se puede eludir; los buenos líderes �ono�en el al�an�e (las fuerzas y debilidades) de �ada uno de los miembros de su equipo.

Para asignar tareas de manera apropiada, �ay que tener en �uenta las �apa�idades y las pre-feren�ias de �ada persona, así �omo atender las ne�esidades del equipo. El trabajo en �ada posi�ión del equipo, debe ser el que mejor �on-

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�uerda �on sus �apa�idades, �abilidades, gustos y preferen�ias. Podríamos pensar que esto sale sobrando y, sin embargo, es de las �ara�terís-ti�as que �a�en fuerte a un equipo de trabajo: �ada quien trabaja en lo que le gusta. Con estos tres �riterios se est� en posibilidades de asignar las tareas de manera apropiada.

No �ay que pensar que esta asigna�ión de ta-reas es úni�amente al ini�io del proye�to o del fun�ionamiento del equipo. Asignar tareas es una permanente tarea del líder y es lo que lla-mamos Delegar. Delegar tareas tiene dos fina-lidades: que el líder se o�upe de liderar y que los miembros del equipo �rez�an a través de las tareas que se les en�argan. Sabemos que �ay mu��os obst��ulos para delegar: el primero de ellos es la presión del tiempo; ¿por qué voy a delegar una tarea si yo la �ago en la mitad del tiempo en que la realiza mi �olaborador? Debe usted delegar porque así podr� dedi�arse a las tareas del líder en lugar de �a�er las tareas de los miembros del equipo. Re�uerde: usted es el líder, no es uno m�s en el equipo, es la �abeza del equipo. Adem�s, delegando lograr� que ese �olaborador en quien delega vaya �re�iendo y adquiriendo �abilidades ne�esarias.

Otro obst��ulo es el miedo; es éste un obst��ulo polifa�éti�o. Miedo a dedi�arme a las tareas pro-pias del líder que quiz� me resultan m�s �om-plejas y menos estru�turadas que las tareas de los miembros del equipo; también puede �aber miedo a que no se �aga bien el trabajo e in�lu-so…miedo a que me quiten el puesto.

Los buenos líderes son maestros de la organiza-�ión y asigna�ión del trabajo y es otro requisito para que un equipo de trabajo fun�ione perfe�-tamente.

6.- Evaluar al equipo.Es papel del líder evaluar al equipo y esto tiene dos vertientes: una, evaluarlo respe�to a los re-sultados esperados; otra, respe�to al pro�eso de fun�ionamiento �omo equipo.

La evalua�ión sobre los resultados es lo que m�s se �ono�e y se �a�e, por ejemplo a través de las juntas de revisión de avan�es. M�s �omplejo y difí�il es evaluar el pro�eso de trabajo del equi-po, pero para un líder es igualmente importante: ¿es ade�uado el nivel de �omuni�a�ión dentro del equipo?, ¿�an al�anzado un buen nivel en la resolu�ión de �onfli�tos y problemas?, ¿�ay una

a�titud de �olabora�ión y �onfianza entre los miembros del quipo?, ¿existe una firme ad�esión a los pro�edimientos y pro�esos a�ordados? Son temas que el líder debe �ono�er y evaluar. Para �a�er esta evalua�ión, el líder debe tener una gran �apa�idad de observa�ión, y puede apoyar-se, también, en algún asesor externo que observe el desarrollo del trabajo del equipo; pero sobre todo, re�omendamos que sean temas que los mismos miembros del equipo �omenten y sobre los que inter�ambien impresiones.

Con una visión de �orto plazo, un líder se fijar� úni�amente en los resultados obtenidos por el equipo. Pero los buenos líderes tienen visión de largo plazo y en ésta se in�luye el �re�imiento y desarrollo de los �olaboradores del líder.

En �aso de que �aya un miembro del equipo que es �onfli�tivo y obstruye el trabajo en equipo, el líder debe afrontarlo abiertamente �a�iéndole notar:

• El �omportamiento que tiene.• El impa�to negativo de ese �omportamiento en el desempeño de todo el equipo.• El �omportamiento alternativo que se espera de él.

Para terminar estas �onsidera�iones, vale la pena resaltar que en el mundo de las empresas, �oy por �oy, ya no se pueden al�anzar grandes logros a base de trabajo individual.

La �ompeten�ia es tan intensa que quien traba-je de manera individual y aislada se arriesga a no sobrevivir. Por tanto, �ay que desarrollar las �abilidades para trabajar en equipo, para liderar equipos si se quieren al�anzar los objetivos pre-determinados.

“Los buenos líderes conocen el alcance (las fuerzas y debilidades)

de cada uno de los miembros de su equipo; son maestros de la organización y asignación del trabajo y es otro requisito para que un equipo de trabajo funcione perfectamente”.

FERNANDO RINCÓN TORRES

Ingeniero Químico egresado de la Universidad Iberoamericana, Master en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia del IPADE, ocupó diversos cargos en el IPADE y fue profesor de Nuevos Negocios en los programas MEDE y MEDEX. Actualmente es socio fundador y director general de BizPlan SC, despacho dedicado a la capacitación y entrenamiento de gerentes y directores de empresas basado en materiales originales de Harvard Business Publishing. frincon@bizplansc.com

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REFORMA FISCAL2012

Algunos aspectos relevantes de las modificaciones a las leyes fiscales

Texto: Cortesía / Fotografías: Claudia Reyes

La Reforma Fiscal es el resultado de las modificaciones que el H. Congreso de la Unión hace a las leyes fiscales y se publican en el Diario Oficial de la Federación. De las Reformas aproba-das por el Congreso y desde el punto de vista del Sistema de Administración Tributaria (SAT), entre las modificacio-nes más trascendentales en la Ley de Ingresos de la Federación y el Código Fiscal de la Federación aquí se men-cionan algunas que pueden resultar de mayor interés:

LEY DE INGRESOS DE LA FEDERACIÓN

Tasas de recargosContinúan las tasas mensuales de recargos aplicables a los casos de prórroga para el pago de créditos fiscales: 1 0.75% sobre saldos insolutos 2 1.0 % para pagos a plazos en parcialidades hasta 12 meses 3 1.25% para pagos a plazos en parcialidades de más de 12 meses y hasta 24 meses 4 1.50% para pagos a plazos en parcialidades de más de 24 meses y a plazo diferido

Las tasas de recargos de los puntos 2 a 4 incluyen la actualización realizada conforme al Código Fiscal de la Federación.

Estímulos Fiscales Se mantienen los estímulos vigentes en 2011, tales como:

• El acreditamiento del IEPS contra el ISR a las personas que realicen actividades empresariales (excepto de minería) y adquieran diésel para consumo final que se utilice exclusivamente como combustible en maquinaria en general (excepto vehículos)

• Solicitar la devolución del IEPS, en lugar de acreditarlo, para las personas que adquieran diésel para su consumo final en las actividades agropecuarias o silvícolas, cuyos ingresos en el año anterior no hayan excedido de veinte veces el salario mínimo general correspondiente al área geográfica del contribuyente elevado al año.

• El acreditamiento del IEPS contra el ISR a los contribuyentes que adquieran diésel para su consumo final y uso automotriz en vehículos de transporte público y privado, de personas o de carga.

PARA NO PERDERSE

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• Acreditamiento de hasta 50% de la cuota de peaje a los contribuyentes que se dediquen exclusivamente al transporte terrestre público y privado, de carga o pasaje

La vigencia de las modificaciones a la Ley del Impuesto sobre la Renta, en materia de intereses, que iniciaba en 2011, se pospone hasta el 1 de enero de 2013.

La tasa de retención anual en cuanto a pago de intereses pagados por el sistema financiero, continúa siendo de 0.60%.

La tasa de retención de ISR aplicable a intereses pagados a bancos extranjeros, continúa siendo de 4.9%.

Listado de Conceptos para la determinación del IETUContinúa la facilidad para la presentación de la información del listado de conceptos que sirvieron de base para determinar el IETU, en el mismo plazo establecido para la presentación de la declaración del ejercicio.

Crédito Fiscal del IETUEl crédito fiscal generado por exceso en deducciones no puede acreditarse contra el impuesto sobre la renta causado en el ejercicio en el que se generó el crédito, sin embargo, puede acreditarse contra el propio IETU en los 10 ejercicios siguientes hasta agotarse.

CÓDIGO FISCAL DE LA FEDERACIÓN

Índice Nacional de Precios al ConsumidorSe ade�uan diversas disposi�iones fis�ales que �ontiene el Código Fis�al de la Federa�ión para pre�isar que el Instituto Na�ional de Estadísti�a y Geografía es la autoridad �ompetente para �al�ular y publi�ar en el Diario Ofi�ial de la Federa�ión el Índi�e Na�ional de Pre�ios al Consumidor, fa�ultad que le �orrespondía antes al Ban�o de Méxi�o.

Certificados de Firma Electrónica AvanzadaSe amplía el periodo de vigen�ia de los �ertifi�ados de Firma Ele�tróni�a Avanzada (Fiel), que pasa de dos a �uatro años.

Tasa de recargos por moraSe estable�e que en la tasa de re�argos debe �onsiderarse �asta la �entésima y, en su �aso, ajustarse a la �entésima inmediata superior �uando el dígito de las milésimas sea igual o mayor a 5 y �uando la milésima sea menor a 5 se mantendr� la tasa a la �entésima que �aya resultado. Ejemplo: 0.75 M�s 0.375 Igual a 1.125

En el resultado, �omo la milésima es 5, la �entésima (2) debe ajustarse a la inmediata superior; por lo tanto, la tasa es de 1.13.

NISSAN invertirá 2 mil millones de dólares

en nuevo complejo en México

Bill Krueger, Vicepresiden-te de Nissan para las Amé-ricas, anunció la inversión de 2 mil mdd, en un nuevo complejo Nissan de manu-factura en Aguascalientes que creará inicialmente más de 3000 empleos.

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Se eliminan los siguientes requisitos de los �omprobantes fis�ales:

• El nombre denominación o razón social

• Domicilio fiscal Ambos �orrespondientes al emisor.Se �onserva �omo dato de identidad sólo la �lave del Registro Federal de Contribuyentes.

Los �omprobantes fis�ales digitales deben in�luir los siguientes requisitos:

• La clave del Registro Federal de Contribuyentes.

• El régimen fiscal en que tribute el �ontribuyente, �onforme a la Ley del ISR. Para públi�o en general y residentes en el extranjero deben señalar la �lave genéri�a del RFC que

establez�a el SAT en reglas de �ar��ter general.Para soli�itar devolu�ión del IVA, los turistas extranjeros deben in�luir los datos de identifi�a�ión del turista o pasajero, y medio de transporte en que salgan o arriben al país, según sea el �aso, adem�s, �umplir �on los requisitos que señale el SAT mediante reglas de �ar��ter general.

Los comprobantes que se expidan en los supuestos que a continuación se indican, deben cumplir adicionalmente con lo que en cada caso se especifica:

• Los que expidan personas físicas que cumplan sus obliga�iones fis�ales por �ondu�to del �oordinado, las �uales �ayan optado por pagar el impuesto individualmente, deben identifi�ar el ve�í�ulo que les �orresponda. • Los de donativos deducibles deben señalar expresamente tal situa�ión e in�luir el número y fe��a del ofi�io de �onstan�ia de la autoriza�ión o del ofi�io de renova�ión. Cuando amparen bienes que �ayan sido dedu�idos previamente, indi�ar que el donativo no es dedu�ible.

DevolucionesSe estable�e que la úni�a forma de pago de devolu�iones es el depósito en la �uenta del �ontribuyente que la soli�ita. Se eliminan �omo medios de devolu�ión el ��eque nominativo y los �ertifi�ados espe�iales.

Comprobantes fiscalesSe unifi�an en un solo ordenamiento (Código Fis�al de la Federa�ión) los 158 requisitos que los �omprobantes fis�ales deben �umplir, los �uales se en�ontraban dispersos en 27 artí�ulos y 24 reglas en otros ordenamientos tales �omo la Ley del ISR y su Reglamento, Ley del I.V.A. y su Reglamento, Ley del IEPS, Ley de ISAN, Resolu�ión Mis�el�nea Fis�al, Reglas de Car��ter General en Materia de Comer�io Exterior, Resolu�ión de Fa�ilidades Administrativas. Plazo para la entrega o envío del comprobante fiscal digitalLos �ontribuyentes deben entregar o enviar a sus �lientes el �omprobante fis�al digital a m�s tardar dentro de los tres días siguientes a aquel en que se reali�e la opera�ión y, en su �aso, propor�ionarles una representa�ión impresa del �omprobante fis�al digital �uando les sea soli�itado.

Verificación de la autenticidad de los comprobantes fiscales digitalesSe puede �omprobar la autenti�idad de los �omprobantes �onsultando en el Portal del SAT, si el número de folio que ampara el �omprobante fis�al digital fue autorizado al emisor y si al momento de la emisión del �omprobante fis�al digital el �ertifi�ado que ampara el sello digital se en�ontraba vigente y registrado.El SAT, mediante reglas puede estable�er fa�ilidades administrativas para que los �ontribuyentes emitan sus �omprobantes fis�ales digitales por medios propios o a través de proveedores de servi�ios.

Requisitos que se eliminan

Requisitos que se conservan o se incluyen

PARA NO PERDERSE

• Los de arrendamiento de inmuebles deben in�luir el número de �uenta predial del inmueble o los datos del �ertifi�ado de parti�ipa�ión inmobiliaria no amortizable.

• Los que enajenen tabacos labrados deben espe�ifi�ar el peso total de taba�o �ontenido en los taba�os labrados enajenados o la �antidad de �igarros enajenados.

• Los de automóviles nuevos, así como aquellos que importen automóviles para permane�er en forma definitiva en la franja fronteriza del norte del país y en Baja California, Baja California Sur y la región par�ial de Sonora, deben in�luir la �lave ve�i�ular, de �onformidad �on las reglas de �ar��ter general que emita el SAT. • Cuando los bienes o mercancías no puedan ser identifi�ados individualmente se señalar� expresamente tal situa�ión.

Los comprobantes que a continuación se indican deben cumplir adicionalmente con lo que en cada caso se especifica:

• Los de lentes graduados deben separar el monto que �orresponda por di��o �on�epto.

• En transportación escolar, también separar el monto que �orresponda por di��o �on�epto.

• Los de operaciones que dieron lugar a la emisión de los do�umentos pendientes de �obro, deben �onsignar la �antidad efe�tivamente pagada por el deudor �uando los adquirentes �ayan otorgado des�uentos, rebajas o bonifi�a�iones.

Forma de pago

En los �omprobantes fis�ales se debe señalar la forma en que se realizó el pago, ya sea en efe�tivo, por transferen�ias ele�tróni�as de fondos, ��eques nominativos o tarjetas de débito, de �rédito, de servi�io o monederos ele�tróni�os que autori�e el SAT, e indi�ar al menos los últimos �uatro dígitos del número de �uenta o de la tarjeta �orrespondiente.

Comprobantes fiscalesen forma impresa

Se elimina la limitante de 2,000 pesos �omo monto de los �omprobantes para emitirlos en forma impresa �on �ódigo de barras bidimensional, ya que se estable�e que este tipo de �omprobantes pueden ser expedidos sólo por �ontribuyentes que �ayan obtenido en el ejer�i�io anterior ingresos inferiores a los que establez�a el SAT mediante reglas de �ar��ter general.

Infracción y sanción por no entregar o no enviar los comprobantes fiscales

Se estable�e la san�ión por no entregar o no enviar los �omprobantes fis�ales por sus a�tividades o �uando se expidan sin �umplir los requisitos señalados en el Código Fis�al de la Federa�ión, su Reglamento o en las reglas de �ar��ter general que al efe�to emita el SAT.

Lo anterior, en �ongruen�ia �on los dispuesto en el artí�ulo 29 del Código Fis�al de la Federa�ión que estable�e �omo obliga�ión de los �ontribuyentes entregar o enviar a sus �lientes el �omprobante fis�al digital a m�s tardar dentro de los tres días siguientes a aquel en que se reali�e la opera�ión y, en su �aso, propor�ionarles una representa�ión impresa del �omprobante fis�al digital �uando les sea soli�itado.En este sentido, los �ontribuyentes que emitan y re�iban �omprobantes fis�ales digitales por internet (CFDI) deben alma�enarlos en medios magnéti�os, ópti�os o de �ualquier otra te�nología, en su formato ele�tróni�o XML.

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Donaldson estrena nueva planta

de aire en MéxicoFuente:Business Wire /

Intelite

Este año el grupo tiene previsto invertir 40 millones de dólares en México y otros 30 mdd en América Latina. En México la Nueva Planta de Aire, programada para iniciar operaciones en febrero, se ubica en la ciudad de Aguascalientes, Ags. Esta planta será un pilar especializado en la manufactura de filtros de aire.

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KANBANControl y mejora de procesosPor Sergio García I Fotografía: Cortesía Honda

KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.

BENEFICIOS DE KANBAN:

• Incrementa fuerza de trabajo

• Minimiza stock de inventario

• Recorta tiempos muertos

• Incrementa nivel de servicio al cliente

• Incrementa productividad

• Reduce desperdicios de materia prima

• Reduce desperdicio de tiempo

• Reduce Inventario en Proceso

• Da Flexibilidad a la producción

En la a�tualidad, si una empresa no es lo sufi�ientemente flexible para adaptarse a los �am-bios del mer�ado se podría de�ir que estar� fuera de �ompeten�ia en muy po�o tiempo. Pero, ¿qué es ser flexible?, de a�uerdo a su defini�ión literal es: “que se puede doblar f��ilmente, que se a�omoda a la dire��ión de otro”, esto apli�ado a manufa�tura se tradu�iría, “que se a�omoda a las ne�esidades y demanda del �liente, tanto de diseño, �alidad �omo de entrega”. Una de las problem�ti�as m�s �omunes respe�to a la planea�ión de la produ��ión es produ-�ir lo ne�esario en el tiempo ne�esario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se ne�esita un plan, un plan flexible, un plan para ser modifi�ado, un plan que se pueda modifi�ar r�pidamente.

Un plan de produ��ión es influen�iado tanto exter-namente �omo internamente. Las �ondi�iones del mer�ado �ambian �onstantemente. Para responder a estos �ambios, se deben dar instru��iones �ons-tantemente al �rea de trabajo. Dado que queremos produ�ir en un sistema justo a tiempo, las instru��io-nes de trabajo deben ser dadas de manera �onstante en intervalos de tiempo variado. La informa�ión m�s importante en el �rea de trabajo es: �u�nto debe-

mos produ�ir y de �u�l produ�to en ese momento. Las instru��iones pueden ser dadas �omo se van ne-�esitando. Ya que no es �onveniente �a�er órdenes de produ��ión muy grandes tratando de prevenir la demanda del mer�ado y que no podemos quedar �ortos o largos de produ�to, así �omo no es �onve-niente �a�er órdenes unitarias, lo m�s �onveniente es �a�er órdenes de lotes pequeños. Este es el �on�ep-to fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan que est�n produ�iendo, que �ara�terísti�as llevan, así �omo qué van a produ�ir después y qué �ara�terísti-�as tendr�. Mu��as �ompañías manufa�tureras japo-nesas visualizaron el ensamble de un produ�to �omo un pro�eso �ontinuo desde el diseño, manufa�tura, distribu�ión de ventas �asta el servi�io al �liente. Para mu��as �ompañías del Japón el �orazón de este pro-�eso es el KANBAN, quien dire�ta o indire�tamente maneja mu��o de la organiza�ión manufa�turera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en la dé�ada de los 50`s �omo una manera de ma-nejar el flujo de materiales en una línea de ensamble. Durante las pasadas dé�adas el pro�eso KANBAN, que se define �omo “un sistema de produ��ión al-tamente efe�tivo y efi�iente”, �a desarrollado un

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ambiente de optima manufa�tura envuelto en �om-petitividad global.

¿Qué es KANBAN?Es muy �omún la aso�ia�ión de KANBAN = JIT (Jus-to a tiempo “Just In Time”) o KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es �ierto, pero si est� re-la�ionado �on estos términos. KANBAN fun�ionar� efe�tivamente en �ombina�ión �on otros elementos del JIT, tales �omo la �alendariza�ión de produ��ión mediante etiquetas, la buena organiza�ión del �rea de trabajo y el flujo de la produ��ión. KANBAN es una �erramienta basada en la manera de fun�ionar de los supermer�ados. KANBAN signifi�a en japo-nés “etiqueta de instru��ión”. La etiqueta KANBAN �ontiene informa�ión que sirve �omo orden de tra-bajo, ésta es su fun�ión prin�ipal, en otras palabras es un dispositivo de dire��ión autom�ti�o que nos da informa�ión a�er�a de qué se va a produ�ir, en qué �antidad, mediante qué medios y �ómo trasportarlo.

Funciones de KANBANSon dos las fun�iones prin�ipales de KANBAN: �on-trol de la produ��ión y mejora de los pro�esos. Por �ontrol de la produ��ión se entiende la integra�ión de los diferentes pro�esos y el desarrollo de un siste-ma JIT, en la �ual los materiales llegar�n en el tiem-po y �alidad requerida en las diferentes etapas de la fabri�a�ión, in�luso de ser posible in�luyendo a los proveedores. Por mejora de los pro�esos se entiende fa�ilitar la optimiza�ión en las diferentes a�tividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se �a�e mediante té�ni�as de ingeniería (elimina�ión de desperdi�io, organiza�ión del �rea de trabajo, re-du��ión de set-up, utiliza�ión de maquinaria versus utiliza�ión en base a demanda, manejo de multipro-�esos, poka-yoke, me�anismos a prueba de error, manteniendo preventivo, mantenimiento produ�tivo total, et�. ) �on la �onse�uente redu��ión de los nive-les de inventario.B�si�amente KANBAN nos servir� para lo siguiente:• Poder empezar �ualquier opera�ión est�ndar en �ualquier momento.• Dar instru��iones basadas en las �ondi�iones a�-tuales del �rea de trabajo.• Prevenir que se agregue trabajo inne�esario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el ex�eso de papeleo inne�esario. • Otra fun�ión de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto �on el material, si esto se lleva a �abo �orre�tamente se lograran los siguientes puntos:• Eliminar la sobreprodu��ión.• Priorizar la produ��ión. EL KANBAN �on m�s im-portan�ia se pone primero que los dem�s.• Fa�ilitar el �ontrol del material.

Implementando KANBANEs importante que el personal en�argado de pro-du��ión, �ontrol de produ��ión y �ompras �ompren-da �omo un sistema KANBAN va a fa�ilitar su trabajo y mejorar su efi�ien�ia, mediante la redu��ión de la supervisión dire�ta.

B�si�amente los sistemas KANBAN pueden apli�ar-se en plantas �on produ��ión repetitiva. Antes de implementar KANBAN es ne�esario desarrollar una produ��ión que suavi�e el flujo a�tual de material. Esta produ��ión deber� ser pra�ti�ada en la línea de ensamble final, si existe una flu�tua�ión muy grande en la integra�ión de los pro�esos el KANBAN no fun�ionar� y por el �ontrario se �rear� un desorden. También tendr�n que ser implementados sistemas de redu��ión de set-ups, de produ��ión de lotes pe-queños, jidoka, �ontrol visual, poka-yoke, mantenien-do preventivo, et�., todo esto es prerrequisito para la introdu��ión del KANBAN. Adem�s se deber�n tomar en �uenta las siguientes �onsidera�iones antes de implementar KANBAN:• Determinar un sistema de �alendariza�ión de pro-du��ión para ensambles finales que permita desarro-llar un sistema de produ��ión mixto y etiquetado.• Se debe estable�er una ruta de KANBAN que re-fleje el flujo de materiales, esto impli�a designar lu-gares para que no �aya �onfusión en el manejo de materiales. Debe ser obvio �uando el material esta fuera de su lugar.• El uso de KANBAN est� ligado a sistemas de pro-du��ión de lotes pequeños.• Se debe tomar en �uenta que aquellos artí�ulos de valor espe�ial deber�n ser tratados diferentes.• Se debe tener buena �omuni�a�ión desde el de-partamento de ventas a produ��ión para aquellos ar-tí�ulos �í�li�os o de temporada que requieren mu��a produ��ión, de manera que se avise �on bastante anti�ipa�ión.• El sistema KANBAN deber� ser a�tualizado �ons-tantemente y mejorado �ontinuamente.“set-up”: Parte de un �i�lo de produ��ión en que una m�quina, �entro de trabajo o línea de montaje est� “preparado” para pasar de la produ��ión de la última pieza buena del último lote a la primera pieza buena del nuevo lote.“Jidoka”: Término japonés que impli�a el uso de pro-�esos autom�ti�os o semiautom�ti�os para redu�ir la �arga físi�a y mental en los trabajadores.“Poka-yoke”: Enfoque japonés de “A prueba de errores” en fabri�a�ión. Señales visuales que desta-�an errores �laramente del resto, o dispositivos que paran una línea de ensamble o pro�eso si una parte o etapa se pasa por alto.Implementa�ión de KANBAN en �uatro fases:

Querétaro continúa creciendo a la par de las

franquicias

Este año crecerá en 15 por ciento el número de fran-quicias en el estado de Querétaro, aseguró César Aranday, representante de la Asociación de Franqui-cias en la entidad, lo que significa oportunidades de empleo para el estado.

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Fase 1. Entrenar a todo el personal en los prin�ipios de KANBAN, y los benefi�ios de usar KANBAN.Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos �ompo-nentes �on m�s problemas para fa�ilitar su manu-fa�tura y para resaltar los problemas es�ondidos. El entrenamiento �on el personal �ontinúa en la línea de produ��ión.Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los �omponentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya �an visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en �uenta todas las opi-niones de los operadores ya que ellos son los que mejor �ono�en el sistema. Es importante informarles �uando se va estar trabajando en su �rea.Fase 4. Esta fase �onsiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en �uenta las siguien-tes re�omenda�iones para el fun�ionamiento �orre�-to de KANBAN:• Ningún trabajo debe ser �e��o fuera de se�uen�ia.• Si se en�uentra algún problema notifi�ar al supervi-sor inmediatamente.

Reglas de KANBANRegla 1. No se debe mandar produ�to defe�tuoso a los pro�esos subse�uentes. La produ��ión de pro-du�tos defe�tuosos impli�a �ostos tales �omo la in-versión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdi�io de todos. Si se en�uentra un defe�to, se deben to-mar medidas antes que todo, para prevenir que éste no vuelva a o�urrir. Observa�iones:• El pro�eso que �a produ�ido un produ�to defe�-tuoso, lo puede des�ubrir inmediatamente.• El problema des�ubierto se debe divulgar a todo el personal impli�ado, no se debe permitir la re�urren�ia.Regla 2. Los pro�esos subse�uentes requerir�n solo de lo que es ne�esario. Esto signifi�a que el pro�eso subsiguiente pedir� el material que ne�esita al pro�e-so anterior, en la �antidad ne�esaria y en el momento ade�uado. Se �rea una perdida si el pro�eso anterior suple de partes y materiales al pro�eso subsiguiente en el momento que éste no los ne�esita o en una �antidad mayor a la que requiere. La perdida puede ser muy variada, in�luyendo perdida por el ex�eso de tiempo extra, perdida en el ex�eso de inventario y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente �uenta �on la �apa�idad sufi�iente. La peor perdida o�urre �uando los pro�esos no pue-den produ�ir lo que es ne�esario por estar produ-�iendo lo que no es ne�esario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el pro�eso anterior no va a proveer �on produ�-tos defe�tuosos al pro�eso subsiguiente y que este pro�eso va tener la �apa�idad para en�ontrar sus propios errores, enton�es no �ay ne�esidad de ob-

tener esta informa�ión de otras fuentes: el pro�eso puede proveer buenos materiales. Sin embargo, si el pro�eso no tendr� la �apa�idad para determinar la �antidad ne�esaria y el momento ade�uado en el que los pro�esos subse�uentes ne�esitaran de mate-rial, enton�es esta informa�ión tendr� que ser obte-nida de otra fuente. De tal manera que �ambiaremos la forma de pensar de “se suplir� a los pro�esos sub-siguientes” a “los pro�esos subsiguientes pedir�n a los pro�esos anteriores la �antidad ne�esaria y en el momento ade�uado” este me�anismo deber� ser utilizado desde el ultimo pro�eso �asta el ini�ial.Existen una serie de pasos que aseguran que los pro-�esos subse�uentes no jalar�n o requerir�n arbitraria-mente del pro�eso anterior:• No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.• Los artí�ulos que sean requeridos no deben ex�eder el número de KANBAN admitidos.• Una etiqueta de KANBAN debe siempre a�ompañar a �ada artí�ulo.Regla 3. Produ�ir solamente la �antidad exa�ta re-querida por el pro�eso subsiguiente. Esta regla fue �e��a �on la �ondi�ión de que el mismo pro�eso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en �uenta las siguientes observa�iones:• No produ�ir m�s que el número de KANBANES.• Produ�ir en la se�uen�ia en la que los KANBANES son re�ibidos.Regla 4. Balan�ear la produ��ión. De manera en que podemos produ�ir sólamente la �antidad ne-�esaria requerida por el pro�esos subse�uentes, se �a�e ne�esario para todos los pro�esos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda produ�ir materiales en el momento ne�esario y en la �antidad ne�esaria. En este �aso, si el pro�eso subsi-guiente pide material de una manera in�ontinua �on respe�to al tiempo y a la �antidad, el pro�eso anterior requerir� personal y m�quinas en ex�eso para satis-fa�er esa ne�esidad. En este punto es el que �a�e énfasis la �uarta regla, la produ��ión debe estar ba-lan�eada o suavizada (smoot�, equalizad).Regla 5. KANBAN es un medio para evitar espe�ula-�iones. De manera que para los trabajadores, KAN-BAN, se �onvierte en su fuente de informa�ión para produ��ión y transporta�ión, ya que depender�n de KANBAN para llevar a �abo su trabajo, el balan�e del sistema de produ��ión adquiere gran importan�ia. No se vale espe�ular sobre si el pro�eso subsiguien-te va a ne�esitar m�s material la próxima vez, tam-po�o el pro�eso subsiguiente puede preguntarle al pro�eso anterior si podría empezar el siguiente lote un po�o m�s temprano, ninguno de los dos puede mandar informa�ión al otro, sólamente la que esta �ontenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importan-te que esté bien balan�eada la produ��ión.

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Regla 6. Estabilizar y Ra�ionalizar el Pro�eso. El tra-bajo defe�tuoso existe si el trabajo no est� estandari-zado y ra�ionalizado, si esto no es tomado en �uenta seguir� existiendo partes defe�tuosas.

Tipos de KANBAN y sus usos. Estos varían de a�uer-do a su ne�esidad:KANBAN de Producción:Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de en-samble y otras �reas donde el tiempo de set-up es �er�ano a �ero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo o si el material est� siendo tratado bajo �alor las etiquetas deber�n ser �olgadas �er�a del lugar de tratamiento de a�uerdo a la se�uen�ia dentro del pro�eso.KANBAN Señalador / KANBAN de Material:Este tipo de etiquetas es utilizado en �reas tales �omo prensas, moldeo por inye��ión y estampado (die �asting). Se �olo�a la etiqueta KANBAN señala-dor en �iertas posi�iones el las �reas de alma�ena-je espe�ifi�ando la produ��ión del lote, la etiqueta señalador KANBAN fun�ionar� de la misma manera que un KANBAN de produ��ión.

Ventajas del uso de sistemas JIT y KANBAN• Redu��ión en los niveles de inventario.• Redu��ión del trabajo en pro�eso (WIP-Work in pro-�ess).• Redu��ión de tiempos �aídos.• Flexibilidad de la �alendariza�ión de la produ��ión y la produ��ión en si.• El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son ar��ivadas por Kanban.• Trabajo en equipo, �ír�ulos de �alidad y automati-za�ión (De�isión del trabajador de detener la línea).• Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping).• Provee informa�ión r�pida y pre�isa.• Evita sobreprodu��ión.• Minimiza desperdi�ios.

KANBAN promueve mejoras en dos aspe�tos:• El KANBAN �a�e patentes las situa�iones anorma-les �uando se provo�an por averías de m�quinas y defe�tos del produ�to.• Una redu��ión gradual en el número de KANBA-NES �ondu�e a redu��iones en el Sto�k, lo que ter-mina �on el rol de Sto�k �omo amortiguador frente a las inestabilidades de la produ��ión. Esto pone al des�ubierto los pro�esos infra�apa�itados y a los que generan anomalías, y simplifi�a el des�ubrimiento de los puntos que requieren mejora. La efi�ien�ia global se in�rementa �on�entr�ndose en los elementos dé-biles (Teoría de Restri��iones).Una de las fun�iones de KANBAN es la de trasmitir la informa�ión al pro�eso anterior para saber �uales son las ne�esidades del pro�eso a�tual. Si �ay mu-

��os KANBANES la informa�ión deja de ser efe�tiva, si �ay mu��os KANBANES no se sabe �uales partes son realmente ne�esitadas en este momento. Si se redu-�e el número de KANBANES se redu�e el número de set-ups. Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema. Hemos señalado ventajas, fa�tores y fa�etas relevantes a�er�a de un método �uya implementa�ión no bus�a m�s que la mejora �ontinua en los pro�esos, flujo de ma-teriales y redu��ión de inven-tario dentro de una empresa. KANBAN debe ser utilizado �omo una �erramienta para lograr una ventaja �ompetiti-va sobre las dem�s empresas del mismo ramo, ya que su fin ultimo es entregar produ�tos a tiempo, �on la �alidad que requiere y a un mejor pre�io. Hoy en día la mayoría de las empresas bus�an �a�er m�s efi�ientes sus pro�esos y ser m�s efe�tivos, aquí es donde entra KANBAN �omo una ayuda muy útil y efe�tiva.

Auque KANBAN es una solu-�ión para mu��os problemas, su implementa�ión no es tan sen�illa, puede ser f��il si se implementa siguiendo los pro�edimientos ade�uados, �on mu��a pa�ien�ia, �om-promiso y dedi�a�ión. KAN-BAN no es una �erramienta úni�a, impli�a la efi�ien�ia e implementa�ión de mu-��os sistemas y estrategias para la manufa�tura, de esta manera no �ay duda que la implementa�ión y desarro-llo de KANBAN sea un éxito. Si no se implementa �on los puntos ya señalados es seguro que KANBAN no va a fun�ionar, es importante señalar esto y no �reer en KAN-BAN �omo un milagro autom�ti�o para nuestra planta.

“El Sistema de Produ��ión Toyota desde el punto de vista de la inge-

niería”, S�igeo S�ingo

“T�e New Manufa�turing C�allenger”, Kiyos�i Sazaki

“A new look at t�e Kanban produ�tion �ontrol system”, Mark Keaton

“Examining a Kanban material aquisition system”, Mi��ael Markey

“T�e impa�t of lot-size redu�tion on quality”, R. Ant�ony Inman

“JIT and Lean Produ�tion”, William S. Congdon & Robert M. Rapone

“Common sense manufa�turing, a met�od of produ�tion �ontrol”,

Herbert J. Betz Jr

“Implementation of JIT in a small Manufa�turing Firm”, Amrik S. So�al

Información necesariaen una Etiqueta KANBANLa información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que satisfaga tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la siguiente:• Número de parte del componente y su descripción.• Nombre / Número del producto.• Cantidad requerida.• Tipo de manejo de material requerido.• Donde será almacenado cuando sea terminado.• Punto de reorden.• Secuencia de ensamble / producción del producto.

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HONDAUn Compromiso por Trabajar e Invertir en MéxicoTexto e imagenes: Cortesía HONDA

Si �ablamos de una empresa �on un �re�imiento sostenido en Méxi�o y �on grandes planes de desarrollo que benefi�iar�n a la región del Bajío y al país mismo, tenemos que �ablar de Honda de Méxi�o. Honda llegó a Méxi�o en 1985 y �omenzó la venta de moto�i�letas en 1987 y, a�orde a su �ompromiso de “�onstruir produ�tos �er�a del �liente”, en marzo de 1988, en El Salto, Jalis�o, ini�ió la produ��ión de mo-to�i�letas y partes met�li�as de automóviles para el mer�ado de refa��iones. M�s tarde, en 1995, inaugura la planta de automóviles �on la produ�-�ión del Honda A��ord, que en 2007 se �ambia a la CR-V �on una �apa�idad anual de produ�-�ión de 60 mil unidades. A�ora, respondiendo a la �re�iente demanda de automóviles en Méxi�o y Norteaméri�a, en el 2011 anun�ia una inver-sión �er�ana a los 800 millones de dólares para su nueva planta en Celaya, Guanajuato, progra-mada para ini�iar opera�iones en 2014, �on una �apa�idad de produ��ión de 200 mil unidades,

es de�ir, m�s de 3 ve�es mayor a su planta de El Salto, generando 3,200 empleos dire�tos.

Andrés Caballero, Gerente de Comuni�a�ión y Rela�iones Públi�as, nos �abla de �ómo �a sido la opera�ión de Honda de Méxi�o en sus plantas de El Salto, Jalis�o, así �omo de lo que podemos esperar de su nueva planta en Celaya, Guanajua-to, ubi�ada a 340 Km., de las a�tuales:

Andrés, en días pasados, el Sr. Eduardo Solis, presidente de la Aso�ia�ión Mexi�ana de la In-dustria Automotriz (AMIA), señaló que la pro-du��ión de automóviles superó los 2 millones 377 mil unidades, lo que supone una �ifra re�ord en nuestro país, ¿qué signifi�an estas �ifras para Honda?La dinámica de la industria automotriz mundial obliga a buscar nuevos mercados no sólo de consumo sino también de manufactura. Y ahí es donde nuestro país se ha venido posicionando

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muy bien gracias a su mano de obra, su situa-ción geográfica y desde luego, el crecimiento de su mercado interno.

Honda en El Salto se ubi�a pr��ti�amente den-tro de la pujante región del Bajío �on inversio-nes y un �re�imiento industrial muy fuerte, nos gustaría su opinión sobre los benefi�ios que esto aporta a su planta.Estar cerca del Bajío mexicano supone una situación geográfica estratégica para nosotros, muy por encima de otras regiones del país. Estar cerca de un cluster automotriz además es prioritario, porque se convierte en una ventaja competitiva muy importante.

Hablamos de un �luster automotriz en �re�imien-to en la Región, que supone una �olabora�ión estre��a empresas-institu�iones-universidades, ¿�ómo son las rela�iones de Honda en este as-pe�to?Honda tiene una relación muy respetuosa y cer-cana con los sectores educativos, empresaria-les y de gobierno. No puede ser de otro modo dado nuestro compromiso por invertir y trabajar en México.

¿Cómo �onsidera la oferta edu�ativa de la Re-gión, y �u�les serían sus requerimientos y expe�-tativas sobre la misma?La oferta educativa es buena; el área de Celaya tiene un sistema educativo completo, con varie-dad de especialidades técnicas y profesionales.

Sobre el mismo tema, �uando salen de la es�ue-la y aunque salgan muy preparados, los jóvenes tienen difi�ultades para �olo�arse por falta de experien�ia, ¿qué ofre�e Honda al sistema edu-�ativo, se tienen planes para be�arios, pr��ti�as profesionales, �ontrata�ión, en fin qué nos pue-de de�ir al respe�to?Honda utilizara el programa BECATE el cual contara con un plan de capacitación para que los jóvenes recién egresados puedan adaptarse lo más pronto a la actividad aun sin tener expe-riencia. Además, Honda cuenta con un progra-ma permanente de capacitación.Desde luego, Honda abre sus puertas a los nue-vos egresados. Muchos de nuestros asociados comenzaron haciendo sus prácticas profesiona-les aquí, y gracias a su desempeño, obtuvieron una plaza permanente.

¿Cual es la estrategia en �uestión laboral que si-gue la empresa para mantenerse �omo una de las armadoras líderes de la región?Honda tiene un sistema de trabajo donde los asociados pueden desarrollarse y pueden ir ob-teniendo promociones y ascensos conforme a su desempeño y participación en programas de mejoras “Kaizen” y círculos de calidad.

Te�nología e innova�ión se refleja en los mode-los de Honda, sin embargo también supone �a-pa�ita�ión �onstante, ¿�ómo son sus programas de �apa�ita�ión?Tenemos muchos en muy distintos niveles; des-

En el 2007

se inicia la producción de la CR-V con una capacidad anual de 60 mil unidades.

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de aquellos relacionados con procesos especí-ficos de manufactura, hasta los que se refieren a los controles administrativos y de asegura-miento de calidad. Hay otros que van dirigidos al personal de nuestra red de concesionarias y otros que apuntan hacia la seguridad y el medio ambiente. En síntesis, contamos con una matriz de capacitación muy amplia e incluyente para cada uno de los procesos y tareas que lleva a cabo nuestra compañía.

“Cielos azules para nuestros niños” �abla del �ompromiso de Honda �on el medio ambiente, ¿Cómo son las medidas que se �an tomado en su planta de El Salto para �umplir �on este �om-promiso?Superar sin excepción todas y cada una de las normativas gubernamentales referentes al cui-dado del medio ambiente. Desde luego, conta-mos con todas las certificaciones de ISO14001, y constantemente revisamos nuestros procesos de manufactura en beneficio del medio am-biente. Un ejemplo de ello son nuestros pro-cesos de pintura base agua, que eliminan los compuestos orgánicos volátiles (VOC, por sus siglas en inglés).

¿Cu�les son los pasos de Honda en otro tema a�tual �omo es la responsabilidad so�ial?Honda de México creó y administra la Fundación Honda. La Fundación Honda fue creada para apoyar a la comunidad de El Salto, en la construcción de escuelas, dispensarios médicos y capacitación educativa a través del CONALEP. Pero también, la Fundación Honda apoya a cualquier comunidad que haya sufrido desastres naturales, a través de despensas y productos Honda como generadores eléctricos y bombas de extracción de agua y otros.

Consideramos que dentro de las solu�iones del país est� la �rea�ión de m�s industria y Honda lo est� �a�iendo �on su inversión de 800 millones de dólares en su nueva planta en Celaya, ¿�u�les son los planes para el arranque de esta nueva planta y su rela�ión �on la de el Salto?. La nueva planta de Celaya no tendrá precedentes en nuestra compañía. Esta planta fortalecerá aún más los negocios de Honda en Norteamérica, al permitirnos responder con más flexibilidad a las cambiantes condiciones del mercado dentro de la región, será la octava planta de automóviles de Honda en América del Norte (México, USA, Canadá). En ella Honda aplicará un avanzado y eficiente sistema de fabricación para producir vehículos y motores,

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utilizando piezas y materiales locales, junto con partes de abastecimiento global, la nueva planta ofrecerá a los clientes productos de alta calidad a un precio razonable. Además, Honda hará un compromiso importante para el cumplimiento del impacto ambiental de la nueva planta en México, utilizando avanzados métodos de reducción de energía y de emisiones, con el objetivo de convertirse en una planta con cero desperdicios que contaminen el medio ambiente.

El Ben��making �a demostrado ser un medio valioso para aprender �omo es el rendimiento de una �ompañía y es una buena �erramienta empresarial basada en el an�lisis de la �ompeten�ia para aprender de ellos y mejorar, también �ono�ida �omo evalua�ión �omparativa. Podría plati�arnos si Honda pra�ti�a esta �erramienta y �ómo.Honda responde a una filosofía de trabajo muy simple y profundamente compleja al mismo tiempo: Antes de mirar hacia afuera, lo hacemos hacia adentro. ¿Cómo podemos hacer mejor un proceso, más seguro, con más calidad, con menor costo?. Desde luego, la filosofía de la mejora continua (o Kaizen), pero también, los Círculos de Calidad, donde un grupo de asociados buscan problemas y plantean soluciones dentro de nuestra compañía, son herramientas cotidianas para nosotros. Nuestra premisa es muy clara: no imitar, sino proponer nuevas ideas.

¿Hay algo que quisiera agregar para los lectores de Visión Industrial que siguen con interés las opiniones que vierten las personas que, como ustedes, forman la industria del Bajío?Que estamos ansiosos por iniciar la operación de nuestra nueva planta en Celaya.

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Honda de México abre proceso de reclutamiento de profesionistas para su planta

de Celaya

Se solicitan egresados en licen-ciaturas en Administración de Empresas, Contaduría Pública, psicólogos, así como ingenieros mecánicos, industriales, eléctricos o en Metalurgia, para ocupar car-gos como ingenieros en maqui-nado de motores, ingenieros en moldeo y fundición, asistentes de compras, de reclutamiento y se-lección, de servicios generales, de nóminas, y de capacitación.

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REPORTAJE

Control de derramesen la industriaEn la Industria en general y en el transpor-te y �omer�ializa�ión de sus produ�tos, se maneja una gama amplia de líquidos peli-grosos tales �omo �ombustibles, a�eites, solventes, ��usti�os y ��idos, et�., todos los �uales est�n sujetos a derramarse. Áreas ta-les �omo líneas de ensamble, plataformas, �uartos de pintura, alma�enes de �ombus-tibles, alma�enes de pinturas, talleres, �reas de re�ep�ión y embarque, laboratorios de �ontrol de �alidad, alma�enes de residuos peligrosos, et�., est�n expuestas a las fugas y derrames de estos materiales.

Estos derrames si bien en su mayoría no son grandes ni espe�ta�ulares, sí o�asionan daños a las instala�iones, las deterioran y se vuelven riesgosas para el personal, los equi-pos, las mismas instala�iones y su entorno, adem�s �ausan deterioro al medio ambien-te por �ontamina�ión de aire, agua y suelos. No olvidemos que así �omo una instala�ión limpia es una instala�ión segura y produ�ti-va, una instala�ión su�ia sujeta a derrames y fugas que no se atienden se vuelve sujeta a gran variedad de a��identes y por tanto al-tamente insegura e improdu�tiva, disminuye los niveles de �alidad y a�arrea problemas e�onómi�os. Es por ello que los derrames por pequeños que sean se deben ata�ar de inmediato y en la forma m�s �gil.

En grandes industrias, la problem�ti�a se a�entúa, �onsiderando que �ada pro�eso, en la mayoría de las o�asiones, es �omo una planta independiente en la �ual se debe dar �umplimiento a altos est�ndares de �alidad, no úni�amente en su produ�to final sino en su pro�eso de fabri�a�ión. Pequeño o gran-de, �ada �entro de pro�esamiento y mante-nimiento, desde las �reas de pro�eso �asta las �reas de servi�ios que permiten operar los �entros de produ��ión, todos requieren de mu��os y muy variados líquidos para su fun�ionamiento, y estos líquidos requieren de su alma�enamiento, transporte, �arga y des�arga, y posterior re�ole��ión, transpor-te y alma�enamiento de los ya pro�esados que se transforman en residuos peligrosos, y en todo este pro�eso de ir y venir siempre estar� latente el riesgo de un derrame. Adi-�ionalmente, �uartos de m�quinas y �entros de �ontrol �onstituyen el �erebro de opera-�iones de los edifi�ios, �entros que a su vez utilizan lubri�antes, �ombustibles y otros líquidos para su opera�ión y que mu��as ve�es presentan fugas, salpi�aduras, goteos y derrames. Por otra parte, las Normas y Reglamentos Na�ionales e Interna�ionales,

exigen se �uente �on equipo y materiales ne�esarios tanto para la preven�ión �omo para la respuesta a fugas, derrames y emi-siones.

FAST RESPONSEFast Response es una empresa en el ramo de la Seguridad y el Control Ambiental, espe�ializada en el Control de fugas y de-rrames, poseemos el �ono�imiento y la experien�ia y �ontamos �on los mejores produ�tos y materiales para la preven�ión y �ontrol de fugas y derrames. Dentro de es-tos produ�tos tenemos los siguientes:

Colchonetas, Calcetines y Almohadones Absorbentes MRODe gran utilidad y e�onomía en �reas ope-rativas y de mantenimiento. Maquinaria que fuga o puede fugar a�eites se rodea �on �al�etines absorbentes FR para �aptar esas pequeñas fugas y así mantener el �rea de trabajo limpia y por tanto segura y produ�-tiva. Col��onetas y almo�adones se utilizan bajo puntos donde se tengan goteos o sal-pi�aduras. Indispensables en derrames de a�eites, refrigerantes, �ombustibles y agua. Col��onetas, Cal�etines y Booms Absor-bentes Sólo A�eites

Absorben derrames y fugas de �idro�ar-buros, tales �omo �ombustibles, a�eites, solventes, et�., pero no absorben agua, por lo que pueden usarse �on �onfianza sobre estos líquidos aún bajo la lluvia o bien en �anales, estanques, pozos, lagos, lagunas, mar, et�., o bien para separar a�eites de agua, entre otros. En presenta�ión de �ol-��onetas (foto) y de �al�etines y booms que permiten a�ordonar los derrames de �idro-�arburos formando auténti�os diques que impiden que el derrame se extienda y a la vez lo absorbe

Colchonetas, calcetines y almohadones Absorbentes HazMatSu material a base de polipropileno y aditi-vos espe�iales, permiten a estos absorben-tes utilizarse en derrames de ��idos, ��usti-�os y líquidos des�ono�idos. Los �al�etines son para �ontener el derrame y evitar que se expanda, adem�s de absorberlo, y las �ol��onetas y almo�adones para ata�ar di-re�tamente pequeños derrames o auxiliar a los �al�etines para una limpieza m�s r�pida.

Kits para Derrames En ellos se �ombinan absorbentes de los des�ritos anteriormente y se �olo�an dentro

de un �ontenedor apropiado a las ne�esi-dades propias de �ada instala�ión, pueden ser pequeños o grandes y fijos o móviles. Tenemos 40 modelos diferentes o bien se puede armar espe�ialmente para satisfa�er sus requerimientos y ne�esidades. Estos kits para derrames le permiten responder a una emergen�ia en derrames de manera r�pida, oportuna y efi�iente

Kit de taponamiento y parchadoPermiten taponar orifi�ios a��identales que se presenten en tambores y re�ipientes di-versos, �ontando para ello �on �uñas de ma-dera, diversos elementos de �ule neopreno, desde un tornillo para pequeñas perfora-�iones �asta pla�as para rajaduras, �inta de du�to, �inta de barri�ada, �erramienta, et�.

Tarimas Contenedoras de DerramesPara la preven�ión de fugas y derrames y ayudar a �umplir �on los Reglamentos y Normas de la SEMARNAT y STPS, para tam-bores y otros tipos de re�ipientes de líqui-dos, tales �omo bidones, �ubetas, �uñetes, o in�luso baterías. A base de polietileno resistente a una gran variedad de quími�os, pueden �olo�arse en �ualquier �rea, si se requiere en exteriores, �ontamos �on �u-biertas duras para formar un alma�én o bien �ubiertas de vinil.

Contenedores de residuosComo �omplemento de lo anterior y den-tro de un paquete de prote��ión ambien-tal, Fast Response ofre�e �ontenedores de polietileno para el manejo de Residuos Sólidos, �ontando �on una gran variedad, �omo ejemplo est�n los �ontenedores �on tapa y ruedas en �apa�idades que van de 120 �asta 2000 litros, adem�s de diversas �ajas y papeleras.

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La Globalización¿Camino al bienestar común?Por Dr. Luis Núñez Alvarez I Collage digital: Emmanuelle Elías I Fotografía: sxc.hu

Luego de �aber leído un �omen-tario sobre un libro denominado “Cómo �a�er que fun�ione la globaliza�ión”, �uyo autor es el Premio Nobel de E�onomía Josep� E. Stiglitz, me trajo a la memoria lo que �a sido y sigue representando para la e�onomía, la tan llevada y traída globaliza�ión.

El �aber estado tan �er�a de los asuntos e�o-nómi�os a nivel mundial, lo �olo�ó en un lugar privilegiado que le permitió observar las políti-�as ma�roe�onómi�as que en el último de�enio se �an apli�ado al desarrollo de algunos países, y que supuestamente estaban en�aminadas a la búsqueda del bienestar de sus pobla�iones. Sin embargo, la realidad que di��as políti�as, lo que �an logrado es el �re�imiento del distan-�iamiento entre los países m�s ri�os y los m�s pobres.

Lo que nos da a entender en sus diferentes es-�ritos y obras publi�adas, es que en los mer-�ados se produ�en imperfe��iones por el �e-��o de que éstos se mantienen en �onstante

asimetría, debido a las diferen�ias entre las in-forma�iones de que disponen el trabajador y el empleador, o el prestamista y el prestatario, o el asegurador y el asegurado. Lo anterior trata de expli�ar, desde un punto de vista diferente al del “equilibrio natural” del mer�ado, la razón de la existen�ia del desempleo, o porque los que ne�esitan �réditos son a menudo quienes menos los obtienen.

En nuestro país por ejemplo, los gobiernos que de una manera u otra �an en�aminado sus políti�as de desarrollo bajo las normas de los organismos interna�ionales �omo el Fondo Monetario Interna�ional (FMI), el Ban�o Mun-dial (BM), el Ban�o Interameri�ano de Desarro-llo (BID), la Organiza�ión para la Coopera�ión del Desarrollo E�onómi�o (OCDE), la Organi-za�ión Mundial del Comer�io (OMC), lo que realmente se �a obtenido es una mejora en la ma�roe�onomía, dando respuesta pre�isa-mente a di��os postulados, lo �ual podemos ver en una infla�ión �ontrolada, la devalua�ión dentro de límites a�eptables, tasas de interés a

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la baja; pero desgra�iadamente un �re�imien-to bajo, una tasa de desempleo en tasa alta.

De �e��o, la globaliza�ión llegó a nuestro país desde el ingreso al GATT (A�uerdo Ge-neral sobre Aran�eles y Comer�io), �oy OMC, se a�entuó �on la firma del Tratado del Libre Comer�io para Améri�a del Norte (y todos los dem�s tratados que se �an firmado en los tres últimos sexenios).

Por �onsiguiente, el profesor Stiglitz nos di�e que la globaliza�ión todas las e�onomías na-�ionales se en�uentran en �onstante intera�-�ión, lo �ual debería favore�er al �re�imiento e�onómi�o de los países menos desarrollados; pero para que ello sea posible, no basta �on que las institu�iones e�onómi�as supra-na�io-nales, se apliquen a propor�ionar re�etas de �re�imiento, sino que éstas deben respetar las se�uen�ias y los ritmos que exigen algunas e�onomías �on un débil grado de desarrollo.

También se �onvierte en un �ríti�o al ata�ar frontalmente, a la ideología neoliberal que su-pone el abandono de las ideas sobre el papel desempeñado por los estados en el fomento de las e�onomías na�ionales, tal �omo se pro-puso a partir del final de la II Guerra Mundial, lo que suponía que di��as e�onomías debe-rían a�tuar �onforme las leyes del libre mer�a-do, según las �uales, la motiva�ión del benefi-�io �onstituye la fuerza que dirige la e�onomía �a�ia resultados efi�ientes.

¿Por qué la globaliza�ión que para algunos es una fuerza que �a produ�ido tanto bien, se �a vuelto tan �ontrovertida?

Entre las ventajas que se pueden �onsiderar se �uenta la disminu�ión de una situa�ión de ais-lamiento, experimentada por numerosos paí-ses en vías de desarrollo; esta posibilidad real de un inter�ambio entre éstos y otros desarro-llados en un mer�ado interna�ional; la globali-za�ión �a permitido �re�er a numerosos países mu��o m�s r�pidamente que en otras épo�as; �a permitido, igualmente, que un número ma-yor de personas go�en en la a�tualidad de un mayor nivel adquisitivo, y de un nivel de vida muy superior al que �abían disfrutado nun�a, y �a brindado un mayor número de personas al a��eso a un grado de �ono�imiento que sólo �a�e un siglo no era al�anzable, ni por los m�s ri�os del planeta.

Todo ello se debe a la fa�ilidad que a�ora se tiene al a��eso a la informa�ión, tal �omo su-�ede �on el Internet.

Con estos puntos de vista muy breves, quiero dejar sembrada la inquietud sobre lo que la globaliza�ión �a sido para nuestro país. ¿Real-mente sentimos que tenemos y disfrutamos de sus benefi�ios?

“La globalización ha permitido crecer a numerosos países mucho más

rápidamente que en otras épocas; ha permitido, igualmente, que un número mayor de personas gocen en la actualidad de un mayor nivel adquisitivo”

DR. LUIS NÚÑEZ ÁLVAREZ

El Dr. Núñez es Contador Público egresado de la ESCA del IPN, tiene Maestría en Organización y Métodos de la Universidad Tecnológica de México y Doctorado en Finanzas por la Pacific Western University. Ha sido profesor e investigador de varias Universidades nacionales, de España y Sudamérica. Es miembro del IMCP donde ha desempeñado varios cargos incluido Vicepresidente de Docencia y presidente de la Comisión Editorial. Actualmente es socio del Corporativo Núñez con servicios en Auditoría y Dictamen Fiscal. investigador20032002@yahoo.com

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¿Qué es la Tecnología?

Por Mauricio Muñiz Soria I Imágenes: sxc.hu

En la enorme diversidad del mundo indus-trial día a día nos en�ontramos �on terminologías o nuevos �on�eptos que se apli�an en nuestro trabajo, mu��as de estas nuevas terminologías est�n ligadas a lo que llamamos “Te�nología“. En el mundo industrial, en el �ual nos desenvol-vemos, este �on�epto es muy �omún, en teoría, la industria es una de las a�tividades �umanas �on un mayor a�er�amiento a la “Te�nología”, de la �ual no podemos estar al margen porque toda nueva te�nología siempre “altera” de �ier-ta forma todo su entorno, ya sea que nos be-nefi�iemos por �ontar �on alguna Te�nología en espe�ifi�o o bien que se vea afe�tada nuestra a�tividad por �are�er de ella.

La Te�nología esta presente en �asi todos los �mbitos de la vida moderna y �onvivimos a dia-rio �on ella, �on tan sólo abrir una revista, una p�gina Web o en�ender la televisión somos ata-�ados por una masa de informa�ión a�er�a de “las te�nologías de punta”, “las nuevas te�no-logías”, “innova�iones te�nológi�as” et�. Y den-tro de esta informa�ión nos expli�an a grandes

rasgos en que �onsiste �ada una de estas “nue-vas te�nologías”, porque dan por �e��o que es un �on�epto que ya �ono�emos y dominamos; pero, para ser sin�ero, yo tengo mis dudas al res-pe�to, no �reo que la gran mayoría tengamos la misma idea de lo que representa este �on�epto ya que generalmente al pensar en Te�nología inmediatamente lo aso�iamos �on maquinaria y equipo sofisti�ado, es de�ir, �on algo tangible, algo que podemos to�ar, lo �ual limita de gran manera la dimensión real de este �on�epto ya que la representa�ión físi�a que imaginamos de ella es sólo una de las tantas manifesta�io-nes que puede llegar a tener. Por otro lado ni siquiera podría asegurar si entendemos �ual es la diferen�ia entre la Te�nología y la Té�ni�a. Así que por todo esto de�idí es�ribir este arti�ulo en el que no soy yo el que trata de definir que es la Te�nología si no que trato de dar a �ono�er algunos de los puntos b�si�os de esta. Veamos, la Té�ni�a siempre �a estado rela�ionada a los inventos ya que los primeros inventos na�ieron sin un previo estudio �ientífi�o por simple expe-rimenta�ión e intui�ión que posteriormente per-mitió su perfe��ionamiento. La palabra Te�nología surge en el siglo XVII para diferen�iar estas té�ni�as tradi�ionales (�erederas de genera�ión en genera�ión) de las nuevas té�-ni�as en las �uales ya se toma en �uenta la inves-tiga�ión �ientífi�a para justifi�ar los pasos a seguir antes de experimentar, es de�ir, en el prin�ipio la pregunta era ¿�ómo �a�er algo? (arte o té�ni�a) y posteriormente se le in�orporó ¿por qué �a�erlo así? (entender previamente su fun�ionamiento) esto dio �omo resultado la “Revolu�ión Te�noló-gi�a”.

Enton�es podemos dedu�ir que la prin�ipal di-feren�ia entre la Te�nología y la Té�ni�a es el es-tudio �ientífi�o previo, aunque �laro esto es sólo una de las diferen�ias m�s importantes, y para no querer inventar el �ilo negro y ser m�s �la-ro veamos �u�l es la defini�ión de Té�ni�a y las defini�iones de varios autores sobre Te�nología:“Té�ni�a (tekné o Te��né) sans�rito y luego griego, palabra que signifi�a “Manual; �a�er �on las ma-nos”, tanto referido al arte �omo al �ono�imiento pr��ti�o y riguroso. Se le define �omo el �onjunto de pro�edimientos de un arte, �ien�ia o trabajo, �abilidad para usar esos pro�edimientos, que se propone �ontrolar �iertos se�tores es�ogidos de la realidad �on ayuda de �ono�imientos de todo tipo, in�luyendo el �ientífi�o”. Carlos A. Martínez Vidal, 1993 (1).

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Te�nología “es el �onjunto ordenado de todos los �ono�imientos usados en la produ��ión, dis-tribu�ión (a través del �omer�io o de �ualquier otro método) y uso de bienes y servi�ios. Por lo tanto, �ubre no solamente el �ono�imiento �ientífi�o y te�nológi�o obteniendo por investi-ga�ión y desarrollo, sino también el derivado de experien�ias empíri�as, la tradi�ión, �abilidades manuales, intui�iones, �opia, adapta�ión, et�.”. Jorge A. Sabato & Mi��ael Ma�kenzie, 1982 (2).

“Por Te�nología se entiende un �onjunto de �o-no�imientos de base �ientífi�a que permite des-�ribir, expli�ar, diseñar y apli�ar solu�iones té�ni-�as a problemas pr��ti�os de forma sistem�ti�a y ra�ional”. Miguel Angel Quintanilla, 1998 (5).

“Te�nología signifi�a apli�a�ión sistem�ti-�a del �ono�imiento �ientífi�o (u otro �o-no�imiento organiza-do) a tareas pr��ti�as. Su �onse�uen�ia m�s importante es una fun�ión de la división y subdivisión de �ada una de esas tareas en partes o fases �ompo-nentes”. J.K. Galbrait, 1984 (4) “La Te�nolo-gía es una rama del saber, �onstituida por el �onjunto de �ono�imientos y de �ompeten�ias ne�esarias en la utiliza�ión, mejora y �rea�ión de las té�ni�as. Y una Té�ni�a, esta �ompuesta por el �onjunto de opera�iones que deben ser efe�ti-vamente realizadas para la fabri�a�ión de un bien dado”. Neyes, 1985 (3).

En esta última defini�ión Neyes �a�e una dife-ren�ia�ión entre Te�nología y Té�ni�a. Siguien-do �on el mismo autor podemos �a�er énfasis en algunos aspe�tos de relevan�ia:

La Té�ni�a es el resultado de la apli�a�ión de un buen �ono�imiento te�nológi�o.La Te�nología �rea y mejora lo existente, mientras que la Té�ni�a repite sin aportar mejoras a lo desarrollado.La Te�nología requiere de un saber profun-do y maduro sobre la naturaleza de los re-�ursos y expli�a la importan�ia de la �ien�ia, �omo fuentes de saber te�nológi�o.La Te�nología �a�e uso de �ono�imientos y

�ompeten�ias. Le da importan�ia al saber infor-mal, proveniente del trabajo diario (�ompeten-�ias) y del �ono�imiento que forma parte de la �ultura organiza�ional o so�ial.

A través de estos �on�eptos �reo que queda un po�o m�s �lara la defini�ión de lo que es la Te�-nología, así �omo su diferen�ia �on la Té�ni�a y, tal vez, �ada uno de nosotros retomar� la defini�ión del autor que nos parez�a �orre�ta, a�ora bien para �omplementar un po�o m�s la inten�ión de este arti�ulo veamos algunas de las prin�ipales propiedades que tiene la te�nología:

La movilidad es la �apa�idad que tienen las te�-nologías para migrar �a�ia otras �reas diferentes

al �rea para la que fue-ron �readas; el ejemplo mas �laro de est� �apa-�idad son las �omputa-doras que, en un prin-�ipio, se desarrollaron para resolver los pro-blemas administrativos y �ontables de las em-presas, y r�pidamente se movieron a efe�tuar labores en �asi todas las �reas fun�ionales de las empresas.

Las te�nologías tam-bién son �ombinatorias

ya que fun�ionan mejor �uando surgen te�nologías diferentes �on las �uales se pueden �omplementar para lograr resultados mejores para las a�tividades para las �uales fueron �readas ini�ialmente; siguien-do �on el ejemplo de las �omputadoras a�ora apli-�adas por ejemplo en el diseño, que se ve bene-fi�iado �uando esta te�nología se �ombina �on el desarrollo del l�ser para impresión de ar��ivos; el desarrollo del dis�o �ompa�to para el manejo de im�genes y video y el desarrollo de Internet para todo lo rela�ionado a la �omuni�a�ión y trasferen-�ia de ar��ivos. En �onjunto forman un “bloque te�nológi�o” que �a�e de esta a�tividad un siste-ma m�s “efi�iente”. Por ultimo, las te�nologías son �ontagiosas debido a que el éxito que se obtenga en el uso de una te�nología llevada a las empresas a tener una mayor �onfianza para invertir en otras te�nologías para �reas diferentes. Algunos teóri�os llaman a esto �omo “efe�to experien�ia”. Morin (3).

Después de leer todo esto nos damos �uenta �omo las diferentes te�nologías intera�túan entre

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Ferrero Rocher invierte 190 millones de dólares

en nueva planta en Guanajuato

La nueva planta se ubicará en San José Iturbide, Gua-najuato, con una creación de 500 empleos directos y 1,500 indirectos, planean-do iniciar operaciones en mayo de 2013.

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si y �omo las empresas que �uentan �on una base te�nológi�a obtienen ventajas �ompetitivas dura-deras, pero, aun nos queda una pregunta ¿�u�nto tiempo dura una te�nología nueva? O, en po�as palabras ¿�u�l es �i�lo de vida de la te�nología?Durante su �i�lo de vida la te�nología puede llegar a pasar por tres estados diferentes: Emergente, �la-ve y b�si�a.

Tecnología Emergente Es aquella que, �omo su nombre lo indi�a, est� apare�iendo en el �mbito e�onómi�o e industrial y est� siendo utilizada sólo por unas �uantas empre-sas. Estas te�nologías tienen un poten�ial e�onómi-�o grande y a su vez tienen un nivel de in�ertidum-bre y riesgo grande. Las empresas que utilizan esta te�nología, ven en ella el elemento diferen�iador del mañana y est�n dispuestas a invertir y arriesgar un �apital �onsiderable para tomar ventaja a los �ompetidores en el uso que la te�nología puede tener; la te�nología emergente puede llegar a ser el arma �ompetitiva de las empresas que la adop-ten, siempre y �uando sea a�eptada y refrendada por el mer�ado, porque, si el mer�ado no �ree en ella o no advierte las ventajas diferen�iadoras, no estar� dispuesto a adquirirla.

Tecnología Clave Es aquella te�nología emergente que �a sido total-mente a�eptada por el mer�ado y que �a pasado a �onvertirse en el sustento opera�ional y estratégi�o de la empresa que la posee. La Te�nología Clave esta in�orporada plenamente en la empresa y su uso esta aportando un elemento que mar�a la di-feren�ia frente a la �ompeten�ia; adem�s, brinda grandes benefi�ios e�onómi�os y genera mayor produ�tividad. Generalmente la empresa que �uenta �on una Te�nología Clave es porque la �a desarrollado internamente o la �a adquirido a un ter�ero. Sin embargo, el elemento �lave para llegar a tener una te�nología �lave es desarrollar dentro de la empresa una �ultura organizativa que fomen-te y apoye la �reatividad en todas las �reas de la empresa.

Tecnología BásicaEs aquella que est� al al�an�e de todas las empre-sas del se�tor y es el est�ndar de la industria. Es la que en un pasado tal vez no muy lejano llego a ser una Te�nología Clave, pero que �on el tiempo fue �ono�ida y dominada por el resto de las empresas. La B�si�a es la te�nología m�s utilizada por todo el se�tor y no representa ninguna ventaja �ompetitiva al no ser m�s que el est�ndar de la industria y en un futuro ser� �andidata a desapare�er ante el surgi-miento y difusión de otras te�nologías �laves, o a

pasar a ser simplemente una te�nología auxiliar o de soporte. Adem�s, �omo ya se men�ionó, la Te�-nología B�si�a es utilizada por mu��as empresas y los produ�tos que in�orporan la misma te�nología son mu��os y su pre�io es mínimo, así que tal vez es �uando llega el momento de pensar en no invertir m�s en esta te�nología y m�s bien bus�ar el desa-rrollo o en todo �aso la “migra�ión” a alguna otra te�nología emergente, ini�iando de nuevo el �i�lo.

Conclusión Creo que queda �laro �u�l es la importan�ia a�tual de la Te�nología, espe�ialmente, en el se�tor indus-trial y el por qué somos bombardeados �on tanta informa�ión a�er�a de este tema; por una parte porque es esen�ial en la estrategia de las empresas adem�s de que si una empresa quiere ser �ompe-titiva debe utilizar las te�nologías que su se�tor o �rea de trabajo manejan, también est� �laro que las empresas deber�n generar un poten�ial te�nológi-�o a partir de la a�umula�ión de varias te�nologías que puedan ser utilizadas de manera �omplemen-taria y, de ser posible, en un momento dado bus�ar la apli�a�ión o “�rea�ión” de una Te�nología Clave para llevar un paso de ventaja a sus �ompetidores. Por otra parte, en la a�tualidad al darnos �uenta que las te�nologías �readas �on anterioridad se �an desarrollado sin tomar en �uenta los riesgos que pueden traer �onsigo todo des�ubrimiento �ientífi�o y te�nológi�o las te�nologías a�tuales tie-nen una tenden�ia e�ologista, bus�ando afe�tar de la menor manera posible nuestro entorno e in�luso apli�ar los nuevos des�ubrimientos te�nológi�os para el mejoramiento de éste.

Espero que �on esto quede un po�o m�s �laro el �on�epto de Te�nología aunque se que es un �on�epto muy ambiguo y obviamente no seremos a�ora unos “expertos” en el tema pero al menos tendremos una idea m�s �lara, �onfirmaremos la vera�idad de lo que pens�bamos o re�ono�eremos nuestro error.

(1) Carlos A. Martínez Vidal: “La Te�nología �omo Variable del

Pro�eso de Desarrollo Integral”. Do�umento preparado para la

Aso�ia�ión Argentina para el Desarrollo, Buenos Aires, 1993.

(2) Jorge A. Sabato & Mi��ael Ma�kenzie: “La Produ��ión de Te�-

nología”, Editorial Nueva Imagen, Méxi�o, 1982.

(3) Juan David Betan�ourt, “Con�eptos B�si�os sobre la Te�nolo-

gía”, Universidad Eafit, Colombia, 1999.

(4) J.K. Galbrait, “El Nuevo Estado Industrial”, Editorial Ariel, E�o-

nomía, Bar�elona 1984.

(5) Miguel Angel Quintanilla, “Té�ni�a y Cultura”, Universidad de

Salaman�a, España, 1998.

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EN LA EDUCACIÓN

INGENIERÍASEn caída por desinterésy deserciónTexto: Raúl Valle y Gerardo Zamora / Imágenes: Cortesía

A través de varios años, probable-mente desde la dé�ada de los 80’s, a los jóvenes se les �a vendido la idea de que para tener un futuro promisorio �abría que desarrollarse en las �reas e�onómi�o administrativas, de �omu-ni�a�ión, te�nologías de la informa�ión y otras �ien�ias so�iales, a ello, �abría que agregar el �e��o que por mu��os años se dio preferen�ia a la �omer�ializa�ión sobre la produ��ión, abrir las puertas a produ�tos terminados en lugar de produ�irlos, vender petróleo �rudo en lugar de refinarlo. Todo ello llevó a un in�remento sus-tan�ial a las ins�rip�iones para los estudios pro-fesionales en las �ien�ias so�iales, provo�ando que a nivel mundial y en espe�ífi�o en Méxi�o, se �ayera en una tenden�ia negativa �a�ia el estudio de las �arreras ingenieriles o de �ien-�ias exa�tas, misma que prevale�e a la fe��a olvidando que es una realidad que la evolu�ión de �ualquier país depende del desarrollo y apli-�a�ión de la te�nología.

Es innegable que a�tualmente las prin�ipales e�onomías �entran su desarrollo en la produ�-�ión, y la ne�esidad de ingenieros y té�ni�os espe�ializados es evidente, por ello el futuro del ingeniero en Méxi�o depende de lo que se �aga �oy. El Ing. Mauri�io Salvatori Morales, Dire�tor de la Es�uela de Ingeniería Me��ni�a, Civil y Elé�tri�a de la Universidad de La Salle Bajío, nos �omparte su punto de vista y las a�-�iones que llevan a �abo ante esta situa�ión.

En la Universidad de la Salle Bajío (UDLSB) preo�upados por este rasgo se �an implemen-tado a��iones que �onsisten en motivar a los alumnos de preparatoria �on la inten�ión de generarles mayor interés por estudiar ingenie-ría.

Pero podemos asegurar que el desinterés pro-vo�ado no lo es todo, �ay m�s retos aún, y uno a nivel mundial, la deser�ión, lo �ual es una rea-

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lidad. En este rubro la UDLSB realiza diferentes a��iones apostando a la informa�ión integral para que el impa�to a�adémi�o sea exponen-�ial y por ende exista mayor motiva�ión durante su �arrera.

Como dire�tor de la Es�uela de Ingeniería Me-��ni�a, Civil y Elé�tri�a puedo asegurar que no �ay �arreras o es�uelas malas, �reo que la des-ventaja de �ualquiera de estas dos variables se debe a la falta de pasión del mismo alumno.Si Méxi�o no desarrolla te�nólogos, evidente-mente �abr� un retraso fundamental. Tendre-mos una gran dependen�ia de te�nología y de té�ni�os de otros países, si nosotros no desa-rrollamos ingenieros �ompetentes, alguien ten-dr� que o�upar esos puestos… y ese alguien ser� una persona de fuera del país.

Adi�ional a la influen�ia men�ionada �on ante-rioridad, o provo�ado por lo mismo, la baja de aspirantes a estudiar op�iones ingenieriles pue-de estar rela�ionada �on la “aritmofobia”, re-��azo a los números y a los ��l�ulos matem�ti-�os. Esto es una �onse�uen�ia de nuestra visión edu�ativa del país, ya que desafortunadamente tenemos mu��os maestros que nos mal venden las matem�ti�as.

No se puede desarrollar te�nología sin un enfo-que ingenieril, se debe desarrollar �ono�imien-to, pero debe ser apli�ado, y ese �ono�imiento apli�ado se llama ingeniería. Es ne�esario de-sarrollar �abilidades para optimizar los re�ursos �on que �ontamos ya que todos los re�ursos se est�n extinguiendo.

Es motivante saber mediante la informa�ión de la Se�retaría del Trabajo y Previsión So�ial en su portal del empleo, que los egresados de las li�en�iaturas de ingeniería que oferta la UDLSB est�n dentro de las 10 �arreras mejor pagadas en Méxi�o, y m�s dentro del mar�o en el que es un orgullo men�ionar que la Es�uela de Inge-nierías de la UDLSB est� �umpliendo 25 años. En esta �istoria nos �ara�terizamos por tener ta-lleres y laboratorios de vanguardia, �on progra-mas de espe�ialidad y maestría, y en �onjunto �on nuestro desarrollo de edu�a�ión �ontinua ofre�emos una gama importante de forma�ión y a�tualiza�ión de profesionistas.

Nuestro trabajo es y ser� �ontinuar renovando nuestros métodos de enseñanza, �ontar �on �erramientas de último nivel y adaptarnos a las ne�esidades de la industria.

CALENDARIODE EXPOSICIONES MÉXICO

EXPO LOGISTIC SUMMIT MÉXICO 20127 – 8 marzo Méxi�o, D.F.

EXPO IMPULSA TU IDEA13 – 15 marzo Méxi�o, D.F.

EXPO INA28 – 30 marzo Méxi�o, D.F.

AUTO TUNING FEST 201213 – 15 abril Méxi�o, D.F.

MÉXICO SAFETY EXPO 2012MÉXICO FIRE EXPO 2012

24 – 26 abril Méxi�o, D.F.

COATECH 20122 – 4 mayo Méxi�o, D.F.

EXPO METALMECÁNICA2- 4 mayo Méxi�o, D.F.

FABTECH MEXICO2 – 4 mayo Méxi�o, D.F.

EXPO LOGISTICA29 – 31 mayo Méxi�o, D.F.

SALÓN INTERNACIONAL DEL TUNING18 – 20 mayo Méxi�o, D.F

WRC RALLY GUANAJUATO MÉXICO8 – 11 marzo León

EXPO VILLAGE8 – 11 marzo León

SAPICA19 – 22 marzo León

PRIMAVERA VERANO BY ANPIC23 – 25 mayo León

TIANGUIS TURÍSTICO MÉXICO25 – 28 mayo Puerto Vallarta

EXPO REPARACIÓN AUTOMOTRIZ 2012 15 – 16 marzo Méxi�o, D.F.

FORO MUNDIAL DE NEGOCIOS 20128 mayo Monterrey, N.L.

EXPO PROVEEDORES TRANSPORTE 2012

23 – 25 mayo Monterrey, N.L.

EXPO PROVEEDORES DE REFACCIONARIAS

Y TALLERES MECÁNICOS23 – 25 mayo Monterrey, N.L.

30TH CONGRESS OF THE INTERNATIONAL COMMISSION ON

OCCUPATIONAL HEALTH18 – 23 marzo Can�ún, Méxi�o

XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE ERGONOMÍA Y XVIII REUNIÓN

BINACIONAL DE ERGONOMÍAMÉXICO – EUA

25 – 28 Abril Sinaloa

Si México no desarrolla tecnólogos, evidentemente habrá un retraso fundamental.

Tendremos una gran dependencia de tecnología y de técnicos de otros países, si nosotros no desarrollamos ingenieros competentes, alguien tendrá que ocupar esos puestos… y ese alguien será una persona de fuera del país.

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ASOCIACIONES

CANACINTRA leónPor la CapacitaciónEmpresarial

Iniciamos el año 2012, un año de elecciones, de

incertidumbre económica, de apertura al mercado chino.

Por Raúl Valle y Rocío Montfort / Imágenes cortesía Canacintra-León

En el mundo empresarial de la región del Bajío, la C�mara Na�ional de la Industria de la Transforma�ión de León, Cana�intra León, est� jugando un papel importante �on un �re�imiento signifi�ativo, �on m�s de 1400 aso�iados de diversos giros industriales tales �omo industria alimenti�ia, automotriz y de autopartes, muebles, quími�a, metalme��ni�a, pl�sti�os, insumos para la industria del �alzado, fabri�a�ión de maquinaria, entre otras. Hoy, su apuesta es por la �apa�ita�ión empresarial en la búsqueda de elevar el nivel de las empresas y �on ello generar m�s riqueza en la región y por ende en el país. El Ing. Ramón Valera, a�tual Presidente de Cana�intra León, �on�ede la siguiente entrevista a Visión Industrial.

Iniciamos el año 2012, un año de elecciones, de incertidumbre económica, de apertura al mercado chino, ¿cuál es su punto de vista al

respecto?, ¿cómo puede afectar a la pujante industria del Bajío? Por el lado, �omo bien di�e, de la pujante industria del Bajío, no nos debe afe�tar mu��o, por ejemplo, la Industria Automotriz est� �re�iendo y las empresas que est�n surtiendo a las armadoras est�n invirtiendo y �re�iendo también para aumentar su produ��ión, tenemos el �aso que ya un 30% de la piel se est� dirigiendo al mer�ado automotriz �on lo que este se�tor tiene que �re�er para satisfa�er ambas demandas, la automotriz y la de piel - �alzado. Esto nos lleva a la �rea�ión de m�s puestos de trabajo en la región y mejora de su e�onomía. Podemos observar �omo esto se refleja en el diario vivir, en León y en general en la región, se ve el movimiento de la e�onomía, �ay po�a gente vendiendo en la �alle, �ay movimiento del dinero y en el tema de la seguridad, �ierto, también nos �a afe�tado, pero nada que ver �on lo que su�ede en otros lados �omo Coa�uila, Tamaulipas, Vera�ruz, Mi��oa��n.Del mer�ado ��ino, siempre �a existido, �oy va a entrar de alguna manera medio legal y no se que tanto nos vaya a afe�tar, pero si vemos que se est� produ�iendo una gran �antidad

Ing. Ramón ValeraPresidente de Canacintra-León

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de zapato en León y no es tanto el produ�irlo sino venderlo y se vende, enton�es podemos pensar que los ��inos vienen a �a�er lo suyo pero a un ni��o de mer�ado donde ya estaban y a�í es donde van a �ontinuar, no deja de ser importante, pero no �reo que nos afe�te fuera de esto. Esto por un lado y por el otro viene la defensa legal que est� �a�iendo la C�mara del Calzado, que yo tengo �onfianza en que les va a fun�ionar, de manera que para marzo pienso que entrar�n las salvaguardas que restringir�n nuevamente la entrada legal de lo ��ino, aunque siempre existir� desafortunadamente lo ilegal

¿Cómo es la vinculación de CANACINTRA León con dependencias como la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable del Estado?, ¿qué programas se desarrollan en conjunto? Una vin�ula�ión muy intensa, in�luso en estos momentos nos est�n apoyando para ampliar las instala�iones de la C�mara dado el �re�imiento de la misma. Trabajamos en �onjunto y en estos momentos estamos �onven�idos en que �ay que dirigir nuestros esfuerzos �a�ia la �apa�ita�ión de los empresarios, prin�ipalmente en las pequeñas empresas que son mayoría en el país, por lo que estamos diseñando la Universidad Cana�intra donde esos empresarios que en un momento dado se vieron �on un nego�io propio sin tener estudios espe�ializados, a�ora tengan la oportunidad de �ompletar sus �ono�imientos de una manera pr��ti�a y apli�ada a las ne�esidades de sus empresas, y de esta manera logren administrar en una forma m�s efi�iente sus opera�iones y sean m�s �ompetitivos. El desarrollo de esta Universidad va muy adelantado por lo que debe arran�ar en uno o dos meses.Por otro lado, se �an desarrollado y se est�n desarrollando otros programas en �onjunto, tenemos una ex�elente �omuni�a�ión �on el Gobierno del Estado y en parti�ular �on la Se�retaría, trabajamos en equipo porque tenemos el mismo objetivo: ayudar a las empresas, a la e�onomía, a la �iudad, al estado, al país, porque queremos tener una mejor so�iedad, lo que es un dis�urso de ambas partes. Hemos logrado mu��as �osas por la ex�elente rela�ión, el entendimiento y la �omuni�a�ión �on la Se�retaría y esperamos que esto �ontinúe �on el nuevo gobierno.

En el sector educativo tanto público como privado se están arrancando centros de

desarrollo tecnológico importantes, ¿cómo considera estos centros CANACINTRA, qué planes de aprovechamiento y vinculación hay con y hacia ellos? Nos queda muy �laro que los �entros edu�ativos tienen un produ�to que es un insumo para nosotros los empresarios, sus egresados. Los �entros edu�ativos di�en que quieren trabajar de �er�a �on nosotros porque saben que nosotros somos sus �lientes y de a�í es que nos ofre�en esa labor �onjunta y para ello �asi todos tienen su departamento de vin�ula�ión, pero la realidad es que tal vin�ula�ión no la �emos logrado del todo, aún �ay un largo �amino por re�orrer que �asta el momento es lento e insufi�iente. Cabe men�ionar que al momento, es el CONALEP �on quien en�ontramos m�s agilidad y flexibilidad para adaptar sus planes de estudio para que sus egresados nos sean m�s útiles en esa parte té�ni�a que ellos manejan. Ese debe ser el prin�ipio re�tor, si los �entros edu�ativos generan un produ�to que se inserta en la e�onomía enton�es �ay que ver lo que ne�esita la e�onomía para que fun�ione, de otra manera no van a tener ��amba y eso es malo para la so�iedad. Sean universidades públi�as o privadas, Cana�intra seguir� insistiendo para la ade�ua�ión de los planes de estudios a nuestros requerimientos reales.

Con esta misma finalidad y para los empresarios que ya no est�n en edad universitaria, pero que requieren ampliar o �omplementar sus �ono�imientos a�ordes a su empresa, es que estamos formando nuestra propia Universidad De los �entros de innova�ión te�nológi�a, me pare�en ideas muy buenas, que se est�n llevando a �abo �on mu��o entusiasmo, pero aún no �emos visto nada, todavía es muy temprano para ver resultados. De momento �onsidero que es mejor el trabajo que �a�en �on las in�ubadoras, de gran utilidad para la so�iedad

Hemos observado que están desarrollando programas de capacitación y normalización al sector alimentario, nos podría hablar un poco más de ello y decirnos qué respuesta hay de sus asociados. Ha�e un par de años nos dimos �uenta de que no era una industria muy definida en la región, alguien se a�er�ó, tomamos esta problem�ti�a o y a�ora tenemos aso�iados a Cana�intra una do�ena de empresas alimentarias para las que desarrollamos �ursos de �apa�ita�ión, y estamos al pendiente de qué puede ser atra�tivo para a�er�arles esas

Proponen constructores proyecto de

reordenamiento en la Zona Metropolitana de

Guadalajara

El encargado de coordina-ción Metropolitana de la Cámara Mexicana de la In-dustria de la Construcción, Leopoldo de León, explica que la ciudad tiene dispo-nible 53 mil hectáreas de terrenos para utilizarse en reorganizar Guadalajara y los municipios aledaños.

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�apa�ita�iones y est� fun�ionando bien. Adem�s somos el ve�í�ulo para que estas empresas obtengan las �ertifi�a�iones ade�uadas para un mejor fun�ionamiento y �ompetitividad.

CANACINTRA León pertenece a la Región Centro Bajío de CANACINTRA, ¿hay planes y programas que se estén desarrollando en conjunto para beneficio de la industria de la región? De momento �ada delega�ión tiene sus propias parti�ularidades y �omo que no son �omunes. En Cana�intra León estamos llegando �asta donde se al�an�e, estamos �re�iendo y dando servi�io donde se nos pide, por ejemplo lo que veíamos de la industria alimentaria, est� prin�ipalmente en otra zona, de otra delega�ión, pero se a�er�aron a nosotros y nosotros les estamos a�er�ando los servi�ios y �apa�ita�ión que requieren, enton�es en esta y otras �reas lo desarrollamos aquí, �re�emos aquí y tratamos de ser m�s fuertes aquí, �on los propios y �on los que nos �an pedido apoyo, y ese es nuestro objetivo, �ualquier empresario que nos pida apoyo, si est� en nuestras manos lo �a�emos muy r�pido y si no est� en nuestras manos nos tardamos un poquito m�s pero tendr�n nuestro apoyo, porque en general ése es el propósito de la C�mara, apoyar a los empresarios y elevar el nivel de sus empresas.

Sobre sustentabilidad en las empresas, ¿qué apoyos se están dando a sus asociados? Es parte de la �apa�ita�ión en general, no tenemos nada en espe�ífi�o pero es un tema que no podemos quitar ni del dis�urso ni de las a�tividades �otidianas de las empresas. En León se est� �uidando mu��o y de �e��o �ualquier a�tividad tiene que pasar por un pro�eso donde est� implí�ita la prote��ión al medio ambiente, en el �aso del agua sabemos del �uidado que se tiene y que el 100% pasa por un pro�eso de tratamiento antes de mandarla a los lugares donde se reutiliza. Por lo dem�s, a�tualmente no es de que seamos o no e�ológi�os, es simplemente que el entorno nos va �er�ando y nos va limitando, de modo que no queda otra op�ión que ser e�ológi�os

¿Hay algo que quisiera agregar para los lectores de Visión Industrial que siguen con interés las opiniones que vierten las personas en las que, como usted, influyen en el crecimiento industrial y por ende de la comunidad? Sí por supuesto, �ay un tema aparte de la sobreviven�ia que tenemos todos los empresarios, aparte de la nómina semanal y

vender y �obrar,… tenemos que �apa�itarnos, es un �osto que mu��as ve�es no le vemos benefi�ios, pero tenemos que entender que no es gastar para �apa�itarte, sino INVERTIR para �apa�itarte. En la manera que tengas una mejor visión de mu��as �osas, vas a tener la �apa�idad de bajar tus gastos y tus �ostos, vas a ser m�s �ompetitivo, a enfo�ar mejor tu produ�to tanto a tus �lientes �omo a tu entorno, enton�es es una inversión y en la medida en que estemos mejor �apa�itados vamos a ser m�s efi�ientes en nuestras empresas. En la medida que estemos mejor �apa�itados vamos a tener mu��o m�s posibilidades de �re�er y de generar riqueza, no se trata de generar empleos, si generamos riqueza los empleos se van a generar en �onse�uen�ia.

ASOCIACIONES

CALENDARIO DE EXPOSICIONES INTERNACIONALES

INTERNATIONALE HANDWERKSMESSE (ARTESANÍAS)

14 – 20 marzo Muni��, Alem.

FIMEC (PIEL)20 – 23 marzo Brasil

FEEAI (ELECTRÓNICA, ENERGÍAY AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL)

17 – 20 Abril Brasil

MECANICA 201222 – 26 mayo Brasil

INDUSTRIE 2012 (TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN)

26 – 30 marzo Fran�ia

WESTEC (NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA MAQUINARIA, HERRAMIENTAS

Y EMPAQUE)27 – 29 marzo Los Angeles, EEUU

EVS (ENERGÍAS RENOVABLES)6 – 9 mayo Las Vegas, EEUU

SOUTH PACK (EMPAQUE)2 – 3 mayo Nort� Carolina, EEUU

DESIGN AND MANUFACTURINGNEW ENGLAND (TECNOLOGÍA APLICADA A

LA FABRICACIÓN)25 – 26 abril EEUU

SIMATEX (TEXTIL)14 – 17 mayo Buenos Aires, Argentina

EXPOMIN 2012 (MINERÍA)9 – 13 abril C�ile

SYMPOSIUM ON HUMAN FACTORS AND ERGONOMICS IN HEALTH CARE:

BRIDGING THE GAP12-14 marzo EEUU

APPLIED ERGONOMICSCONFERENCE 201226 – 29 marzo EEUU

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CALIDAD

Calidad:Una retrospectiva

“No hay calidad, no hay ventas, no hay ventas,

no hay utilidad, no hay utilidad, no hay puestos de trabajo” un vicepresidente de sindicato United Auto Workers.

Por Sergio García I Fotografía: iStock

Vivimos tiempos de �ompeten�ia extrema donde la ex�elen�ia y la �alidad se imponen para mantenerse vigentes en el mer�ado. No obstante lo anterior, la �alidad no es un �on�epto nuevo en los nego�ios modernos; en 1887 William Cooper Pro�ter dijo: “La primera tarea que tenemos es produ�ir mer�an�ía de �alidad, para que los �onsumidores �ompren y sigan �omprando. Si lo �a�emos de modo efi�iente y e�onómi�amente, tendremos una utilidad para �ompartir �on ustedes“. Esta �ita mar�a tres temas �ríti�os para los administradores de organiza�iones de manufa�tura y de servi�io: La produ�tividad, el �osto y la �alidad, los �uales son fa�tores determinantes de la rentabilidad.

De estos tres temas �ríti�os la �alidad o�upa un lugar preponderante, puesto que la �alidad puede

dar una ventaja �ompetitiva, la buena �alidad in�rementa la produ�tividad, las utilidades y otras medidas de éxito.“No �ay �alidad, no �ay ventas, no �ay ventas, no �ay utilidad, no �ay utilidad, no �ay puestos de trabajo” un vi�epresidente de sindi�ato United Auto Workers.

Breve Historia de la CalidadLa era de la artesanía• El artesano ��bil fungía tanto de fabri�ante �omo de inspe�tor, trataba dire�tamente �on el �liente, existía gran orgullo en el bien �a�er.

• El aseguramiento de �alidad era informal. (El aseguramiento de la �alidad se refiere a �ualquier a��ión que se dirija a propor�ionar a los �onsumidores produ�tos, bienes y servi�ios de �alidad apropiada).

• A Eli W�itney se le da re�ono�imiento por el �on�epto de piezas inter�ambiables, lo que finalmente desembo�ó en la revolu�ión industrial.

Principios del siglo XX• Frederi�k W. Taylor (parte de la Administra�ión Científi�a), su filosofía era separar la fun�ión de planea�ión de la fun�ión de eje�u�ión.

• La inspe��ión fue el medio prin�ipal para el �ontrol de la �alidad durante la primera mitad del siglo XX.

• Henry Ford desarrolló mu��os de los fundamentos de la administra�ión de la �alidad total.

• Walter Stewart ini�ió el Control Estadísti�o de la Calidad (SQC por sus siglas en inglés), es la apli�a�ión de métodos estadísti�os para �ontrolar la �alidad.

• En la 2ª Guerra Mundial la armada Ameri�ana impuso a sus proveedores normas y pro�edimientos estadísti�os de muestreo.

• En 1944 apare�ió la primera publi�a�ión profesional sobre �alidad (Industrial Quality Control y la ASQ).

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La Post-Guerra (era posterior a la Segunda Guerra Mundial)

• La produ��ión era la prin�ipal prioridad para la industria, po�o interés en la mejora de la �alidad o en la preven�ión de defe�tos y de errores, se apoyaban en la inspe��ión masiva.

• Josep� Juran y W. Edwards Deming introdujeron té�ni�as de �ontrol estadísti�o de la �alidad entre los japoneses. Los japoneses integraron la �alidad en toda organiza�ión y desarrollaron una �ultura de mejora �ontinua (Kaizen).

• En 1951 se instituyo el premio Deming para premiar individuos y empresas que �umplen �on los severos �riterios de la pr��ti�a de la administra�ión de la �alidad.

• Para los años 70, debido a los niveles m�s elevados de �alidad de sus produ�tos, los japoneses �abían �onseguido una penetra�ión signifi�ativa en los mer�ados o��identales.

La “Revolución de la calidad” Estadounidense• La dé�ada de los 80’s fue un periodo de �ambios notables y de una �re�iente �on�ientiza�ión de la �alidad por parte de los �onsumidores, de la industria y del gobierno.

• Los �onsumidores est�n dispuestos a �omparar, valuar y es�oger produ�tos sele�tivamente antes de �omprar, bus�ando valor total: �alidad, pre�io y �apa�idad de servi�io.

• Las prin�ipales empresas estadounidenses instituyeron extensas �ampañas de mejora de la �alidad, enfo�adas no sólo a mejorar la opera�ión interna, sino también para satisfa�er a los �lientes externos.

• W. Deming fue el prin�ipal promotor de revolu�ionar el enfoque de la �alidad.

• En 1984, el gobierno de Estados Unidos instituyó O�tubre �omo el Mes Na�ional de la Calidad.

• En 1987 estable�ió el Premio de Na�ional de Calidad Mal�olm Baldrige.

• En 1988 el presidente Reagan estable�ió el premio federal de prototipos de Calidad y el premio Presidente para ofi�inas gubernamentales.

• En los 90’s, se estable�ieron nuevos premios de Calidad.

• En 1989 Florida Power and Lig�t fue la primera empresa no japonesa en re�ibir el premio Deming de Calidad. Cabe señalar que en el mismo año en Méxi�o se instituye el Premio Na�ional de Calidad

ISO 9000ISO 9000 es un est�ndar para sistemas de administra�ión de �alidad de la International Standard Organization (ISO). Es importante desta�ar que lo que �ertifi�a la norma es el ajuste de un produ�to o servi�io a las espe�ifi�a�iones del mismo, y no el �on�epto popular de �alidad �omo algo objetivamente bueno. En la a�tualidad, la �ertifi�a�ión basada en estas normas interna�ionales de �alidad pr��ti�amente es de �ar��ter obligatorio para mu��os fabri�antes que pretenden a��eder a mer�ados globales. La primera versión de la ISO 9000 fue publi�ada en 1987 y se derivó de la norma brit�ni�a BS 5750. Las nuevas versiones de la ISO 9000 �an eliminado los requerimientos demasiado rígidos de do�umenta�ión y �an in�luido �on�eptos �omo la mejora �ontinua, el monitoreo y seguimiento de la satisfa��ión del �liente.

Las normas y los premios son estímulos ex�elentes, pero son las empresas y sus trabajadores los que �rean produ�tos y servi�ios �ompetitivos y de alta �alidad, y deben �ompetir utilizando sus re�ursos �umanos, su te�nología y sus innova�iones.

Hoy se re�ono�e a la administra�ión y �ontrol de �alidad �omo los �imientos de la �ompetitividad en los nego�ios y se integra proa�tivamente �on todas las pr��ti�as �omer�iales. Pero…

¿Qué es la Calidad?Criterios basados en el jui�io. Es el sinónimo de superioridad o ex�elen�ia., no es posible definirla �on pre�isión; usted simplemente la re�ono�e

Hoy se reconoce a la administración y control de calidad como los cimientos de

la competitividad en los negocios y se integra proactivamente con todas las prácticas comerciales.

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�uando la ve, es abstra�ta y subjetiva, y las normas de ex�elen�ia pueden variar �onsiderablemente de un individuo a otro.

Criterios basados en el produ�to. Es en fun�ión a una variable espe�ífi�a y medible, y que las diferen�ias en �alidad reflejan diferen�ias en el valor de algún atributo.

Criterios basados en los usuarios. Esta defini�ión se basa en el supuesto de que la �alidad se determina por lo que desea el �liente. Los individuos tienen ne�esidades y deseos diferentes y, por lo tanto, normas distintas de �alidad. La �alidad se define �omo la ade�ua�ión para el uso pretendido.

Criterios basados en el valor. Es en fun�ión de la rela�ión de su utilidad o satisfa��ión �on el pre�io. Un produ�to de �alidad es aquel que es tan útil �omo los produ�tos de la �ompeten�ia y que se vende a un pre�io inferior, o aquel que, teniendo un pre�io �omparable, ofre�e una utilidad superior o una satisfa��ión superior. Esto nos lleva a que pudiera adquirir un produ�to genéri�o en lugar de uno �on mar�a registrada, sin fun�ionar tan bien �omo el produ�to de mar�a registrada, pero a un pre�io inferior.

Criterios basados en la manufa�tura. La �alidad �omo el resultado deseable de una pr��ti�a de ingeniería y de manufa�tura, es de�ir, del �umplimiento de las espe�ifi�a�iones.

Las o��o dimensiones de �alidad de David A. Garvín:1. Rendimiento: las �ara�terísti�as prin�ipales de opera�ión de un produ�to.

2. Cara�terísti�as: las “adi�iones” que un produ�to tiene.

3. Confiabilidad: la probabilidad de que un produ�to sobreviva durante un periodo definido de tiempo, bajo �ondi�iones de uso estipuladas.

4. Conformidad: el grado en el �ual las �ara�terísti�as típi�as y de rendimiento de un produ�to �oin�iden �on las normas estable�idas.

5. Durabilidad: tiempo de uso de un produ�to antes de que se deteriore físi�amente, o �asta que sea preferible su remplazo.

6. Capa�idad de Servi�io: la rapidez, �ortesía y �ompeten�ia en los trabajos de repara�ión.

7. Estéti�a: la aparien�ia del produ�to, su sensa�ión, sus sonidos, sus gustos, sus olores.

8. Calidad per�ibida: el jui�io subjetivo de la �alidad que resulta de la imagen, publi�idad y nombres de mar�a.

De lo anterior podemos dejar en �laro que podemos entender por �alidad a la totalidad de las �ara�terísti�as y �erramientas de un produ�to o servi�io que tiene importan�ia en rela�ión �on su �apa�idad de satisfa�er �iertas ne�esidades dadas. La �alidad es �umplir o extender las expe�tativas de los �lientes, en el entendido que los �lientes pueden ser internos o externos.

La calidad como herramienta del éxitoPor último re�ordemos que Deming sugirió que la �lave para �apturar los mer�ados mundiales era una mejora �ontinua, tanto de los produ�tos �omo de los pro�esos de produ��ión, a través de una mejor �ompresión de los requerimientos de los �lientes.

Deming manejaba los siguientes niveles de �alidad:a) Nivel organiza�ional: las preo�upa�iones de �alidad se �entran en el �umplimiento de los requerimientos de los �lientes externos, bus�a informa�ión periódi�a de los �lientes.

b) Nivel de pro�esos: las unidades organiza�ionales se �lasifi�an en fun�iones o departamentos. Deben intentar optimizar las a�tividades.

�) Nivel Eje�utable: los est�ndares de los produ�tos deben basarse en la �alidad y requerimientos de servi�io a �liente que se origina en los niveles organiza�ionales y de pro�eso.

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Para terminar podemos afirmar que la Calidad es una Ventaja Competitiva, ya que representa la �apa�idad de una empresa de �onseguir superioridad en el mer�ado. Así es �omo S.C. W�eelwrig�t identifi�a seis �ara�terísti�as en una ventaja �ompetitiva:

1. Esta impulsada por deseos y ne�esidades de los �lientes. Una empresa le da un valor a sus �lientes que no brindan sus �ompetidores.

2. Efe�túa una �ontribu�ión signifi�ativa al éxito de nego�io.

3. Ha�e �oin�idir los re�ursos espe�ífi�os úni�os para la organiza�ión �on oportunidades en el entorno. No �ay dos empresas que posean los mismos re�ursos; una buena estrategia utilizar� los re�ursos parti�ulares de la empresa de manera m�s efe�tiva.

4. Es durable, duradero y difí�il de �opiar por los �ompetidores. Un departamento de investiga�ión y desarrollo, por ejemplo, puede desarrollar de manera �onsistente nuevos produ�tos o pro�esos que permitan que la empresa se mantenga delante de sus �ompetidores.

5. Permite una base para mejoras adi�ionales.

6. Le da sentido y motiva�ión a toda la organiza�ión.

Hoy es a todas lu�es evidente que nadie pone en tela de jui�io el papel de la Calidad en los nego�ios modernos, su importan�ia �omo �erramienta en el éxito y rentabilidad de los nego�ios.

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La Industria de transformación

incrementa empleosen San Luis Potosí

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) in-formó que el sector de la in-dustria de la transformación incrementó en siete mil las afiliaciones hechas al Insti-tuto Mexicano del Seguro Social (IMSS), lo que “de-muestra la consolidación de la dinámica de generación de empleos que tiene San Luis Potosí”.

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La presente Hoja no pretende convertir ingenieros en doctores, químicos en abogados, ni tampoco crear nuevos “sabios” de esos que hay millones y por montones, no, sólo pretende ser una brocha para embarrar un poco de pintura de la gran cubeta de la cultura, para así tener un color que lucir al mundo y al espejo en que nos miremos, y decir que tenemos el color de la cultura, porque todos y cada uno de nosotros somos cultura y conocimiento. (César Saldivar)

La Gente Que Me Gustapor Jaime Lopera y Marta Inés Bernal (Del libro “La Culpa es de la Vaca”)

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace. La gente que cultiva sus sueños hasta que esos sueños se apoderan de su propia realidad. Me gusta la gente con capacidad para asumir las consecuencias de sus acciones, la gente que arriesga lo cierto por lo incierto para ir detrás de un sueño, quien se permite huir de los consejos sensatos dejando las soluciones en manos de nuestro padre Dios.

Me gusta la gente que es justa con su gente y consigo misma, la gente que agradece el nuevo día, las cosas buenas que existen en su vida, que vive cada hora con buen ánimo dando lo mejor de sí, agradecido de estar vivo, de poder regalar sonrisas, de ofrecer sus manos y ayudar generosamente sin esperar nada a cambio.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente, pero sin lastimarme ni herirme. La gente que tiene tacto. Me gusta la gente que posee sentido de la justicia. A estos los llamo mis amigos. Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría y la predica. La gente que mediante bromas nos enseña a concebir la vida con humor. La gente que nunca deja de ser aniñada. Me gusta la gente que con su energía, contagia. Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos razonables a las decisiones de cualquiera.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergüenza en reconocer que se equivocó o que no sabe algo. La gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos. La gente que lucha contra adversidades. Me gusta la gente que busca soluciones.

Me gusta la gente que piensa y medita internamente. La gente que valora a sus semejantes no por un este-reotipo social ni cómo lucen. La gente que no juzga ni deja que otros juzguen. Me gusta la gente que tiene personalidad. Me gusta la gente capaz de entender que el mayor error del ser humano, es intentar sacarse de la cabeza aquello que no sale del corazón.

La sensibilidad, el coraje, la solidaridad, la bondad, el respeto, la tranquilidad, los valores, la alegría, la hu-mildad, la fe, la felicidad, el tacto, la confianza, la esperanza, el agradecimiento, la sabiduría, los sueños, el arrepentimiento y el amor para los demás y propio son cosas fundamentales para llamarse GENTE.

Con gente como ésa, me comprometo para lo que sea por el resto de mi vida, ya que por tenerlos junto a mí, me doy por bien retribuido.

Hoja Intitulada

Datos Inutiles Pero Interesantes

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• Durante la guerra de secesión, cu-ando regresaban las tropas a sus cu-arteles sin tener ninguna baja, ponían en una gran pizarra “0 Killed” (cero muertos). De ahí proviene la expre-sión “O.K.” para decir que todo está bien

“Arreglar los problemas económicos es fácil,lo único que se necesita es dinero.”

Woody Allen

Mándanos tus pensamientos, datos e inquietudes2h.visionindustrial@gmail.com

• Es imposible estor-nudar con los ojos abiertos.

• Miguel de Cervantes Saavedra y William Shakespeare, que son con-siderados los más grandes exponen-tes de la literatura hispana e inglesa respectivamente, murieron ambos el 23 de abril de 1616.

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Palabras MayoresFotografía: iStock

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con muchos términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

CLÚSTERUn Clúster es una concentración geográfica de empresas, instituciones y universidades que comparten el interés por un sector económico y estratégico concreto. Estas “asociaciones” generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos de Investigación, desarrollo e innovación, o de creación de capacidades compartidas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)El CEMEFI la define como “El compromiso consciente y congruente de cumplir íntegramente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común”. En otras palabras es una nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la que la empresa ya no se enfoca únicamente en generar utilidades, sino también se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental, considerando y respetando la calidad de vida de sus empleados y de las comunidades en que realiza sus operaciones.

TPM – MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (Total Productive Maintenance)El Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta registró las siglas TPM una vez que las empresas japonesas implementaron esto, que más que un sistema fue considerado una filosofía de vida, como una respuesta en la época de los 70 a la recesión económica y competencia occidental. El Mantenimiento Productivo Total es una cultura industrial que involucra a TODOS los empleados de una planta; operadores, técnicos de mantenimiento, supervisores, almacenistas, compradores, ingenieros y gerentes en la responsabilidad de mantener el equipo y maquinaria en óptimas condiciones de operación, la meta es incrementar la productividad y lograr tener cero averías y cero defectos, en un ámbito laboral de trabajo en equipo y muy alta satisfacción por el trabajo realizado.

MANTO ACUÍFEROFormación geológica de la corteza terrestre en la que se acumulan las aguas infiltradas, bien sea pluviales, de afluencia o de condensación.