2_PlaneacionEstrategica

7/23/2019 2_PlaneacionEstrategica

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Mtro. Juan Daz de la Torre

PRESIDENTEDELCONSEJOGENERALSINDICALDELSNTE


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CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

Mtro. Juan Daz de la Torre

Presidente

Profa. Mara Esmeralda MartnezConsejera

Prof. No Rodrguez Garca

Consejero

Comit Ejecutivo NacionalMtro. Juan Daz de la Torre

Secretario General

Colegiado Nacional de OrganizacinCoordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira Valds

Prof. Jos Mendvil Zazueta

Prof. Aquiles Corts LpezProf. Job Bernache Guzmn

Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,Cultural y Superacin ProfesionalCoordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodrguez Gutirrez

Prof. Juan Campechano Covarrubias

Profa. Natividad Roussel Nez

Profa. Lorena Margarita Zacaras Contreras

Prof. Agustn Avils Noguera

Colegiado Nacional de Formacin SindicalCoordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado Bssani

Profa. Karime Iyari Sevilla lvarez

Prof. Ren Fujiwara Apodaca

Profa. Leticia Gutirrez Corona

Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos SocialesCoordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido Portillo

Prof. Rogelio Rodrguez Rangel

Prof. Julio Csar Cham Martnez

Prof. Gerardo Montenegro Ibarra

Colegiado Nacional de Administracin y FinanzasCoordinadora: Profa. Evelia Sandoval Urbn

Prof. Moiss Armenta VegaProfa. Yolanda Martnez Mendoza

Colegiado Nacional de ComunicacinCoordinadora: Profa. Luz Mireya Franco Hernndez

Profa. Mara Bertha Solrzano Lujano

Prof. Jos Luis Prez Mrquez

Colegiado Nacional de AsuntosLaborales y NegociacinCoordinador: Prof. Jos Garca Mora

Prof. Eric Lara Martnez

Prof. Juan Espinosa Anguiano

Prof. Carlos Arturo Mndez Chaparro

Prof. Arturo Ibarra Villegas

Prof. scar Manuel Madero Valencia

Colegiado Nacional de Educacin IndgenaCoordinador: Prof. ngel Paulino Canul Pacab

Prof. Maglorio Moreno Daz

Prof. Julio Lpez Martnez

Colegiado Nacional de Asuntos JurdicosCoordinadora: Profa. Soralla Bauelos de la Torre

Profa. Roco Rojas Prez

Prof. scar Martn Ramos Salinas

Comit Nacional de Vinculacin SocialPresidenta: Profa. Silvia Luna Rodrguez

Profa. Emma Rubio Ramrez

Profa. Ma. Isabel Jacinto Rocha

Comit Nacional de Vigilancia; Transparencia yRendicin de ResultadosPresidenta: Profa. Mirna Isabel Saldvar Paz

Prof. Lucrecio Leines Medcigo

Prof. Abel Espinoza Surez

Comit Nacional ElectoralPresidente: Prof. Jos Nieves Garca Caro

Prof. Juan Manuel Armendriz RangelProf. Luis Manuel Hernndez Len

Prof. Alfonso Cepeda Salas

Comit Nacional de Accin Poltica del SNTEPresidenta: Lucila Garfias Gutirrez

Consejo de Relaciones InternacionalesConsejera: Lic. Ma. Antonieta Garca Lascurin Vargas


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NDICE

Introduccin

I. Antecedentes histricos de la planeacin

II. Antecedentes de la planeacin en Mxico

III. Conceptos fundamentales de la planeacin

IV. El proceso de planeacin estratgica

V. Definicin de la visin, misin y valores de unaorganizacin

VI. Diagnstico situacional de la organizacin (anlisisexterno e interno)

VII. Determinacin de los objetivos estratgicos

VIII. Determinacin de la estrategia

IX. Ejecucin de la estrategia

X. Seguimiento y evaluacin

GlosarioBibliografa

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Pg.


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DIRECTOR GENERALMtro. Juan Daz de la TorreCOORDINACIN DEL PROYECTOProf. Emigdio Isaac Coronado Bssani

COLABORADORESProf. Jos Garca MoraProfa. Josefina Gonzlez LunaProf. Antonio Carrillo RamosFORMACIN y DISEOColegiado Nacional de ComunicacinEstudio in-diceCORRECCIN DE ESTILOEditorial del Magisterio Benito Jurez

Los Cuadernos de Formacin Sindical, son una publicacindel Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin,editados por el Colegiado Nacional de Formacin SindicalMxico, octubre 2014.Telfono: 5704 7000 Ext.: 405E-mail: [email protected]

PROCESO DE IMPRESIN Y DISTRIBUCINEditorial del Magisterio Benito Jurez. Los artculos publicadosson responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamentela posicin de la direccin general o direccin editorial.


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Durante las primeras dcadas del siglo XX se desarroll, un conjunto de ideas y propuestas en torno a la con-viccin de que el ser humano tena la capacidad necesaria para promover y materializar un cambio, y una nueva

estructuracin del funcionamiento de la sociedad y/o de sus organizaciones pblicas, privadas y sociales, utili-zando determinados instrumentos, y teoras de planeacin. Desde tiempos remotos conocer el futuro ha sido una aspiracin que ha intrigado a la humanidad, yaunque hoy en da resulta imposible conocerlo, la construccin de probables escenarios futuros a partir del usode tecnologas y herramientas que se han ido incorporando a las metodologas de la planeacin estratgica, per-mite predecir rutas alternativas y elegir la que se considere la ms probable. Planear significa promover en forma organizada el cambio hacia un futuro deseado, ya sea de un pas, regin,estado, municipio, localidad o de una organizacin. Adems, significa no limitarse con obtener el conocimiento deestas herramientas y procesos, sino atreverse a utilizar estas tcnicas para construir un futuro exitoso en la conduccinde las organizaciones. Los cambios en los planos econmico, social, poltico y tecnolgico que han tenido lugar en un mundoglobalizado, y el impacto directo de ellos en el entorno, y las condiciones en que opera cualquier organizacin,

justifican la importancia del uso de la planeacin estratgica en su direccin o conduccin, lo que exige unanueva mentalidad del cuerpo directivo y miembros de la organizacin. La eficiencia y eficacia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades dela poblacin a quien est dirigida su operacin, depende del fortalecimiento de sus capacidades de planeacinestratgica para guiar la evolucin de la organizacin hacia metas y resultados. Segn los especialistas en pla-neacin estratgica, el desempeo de los miembros y directivos de una organizacin puede medirse a partirde dos conceptos: Eficiencia y eficacia, se sabe que eficiencia es optimizar el uso de los recursos paraalcanzar un objetivo y eficacia es la capacidad para lograr un objetivo.

INTRODUCCIN

EFICIENCIA

Medida normativa de lautilizacin de los recursos

en ese proceso

Relacin tcnica entre lasentradas y salidas

Relacin entre costoy beneficio

Medida de la consecucin deresultados

Capacidad de satisfacer unanecesidad de la sociedadmediante el suministro de sus

productos o servicios

EFICACIA


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ANTECEDENTES HISTRICOSDE LA PLANEACIN

I.

La planeacin estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, an-lisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual yal camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones,para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno,y lograr el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la produccin de losbienes o servicios que genera. Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desdeel presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futurosino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. El proceso de planeacin debe comprometer a la mayora de los miem-bros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de adhesin dependernen gran medida del nivel de participacin con que se implemente. Los conceptos de administracin y planeacin han existido desde tiem-pos remotos, y sin duda han contribuido a transformar las condiciones de vida,en cada una de las etapas o fases histricas de desarrollo de la humanidad. Existendiversos antecedentes sobre la evolucin de la planeacin, sin embargo, su uso seempez a definir concretamente y con mayor certeza en el siglo XX.

El trmino planeacin fue originalmente acuado durante los aos trein-

tas por Henry Fayol, uno de los clsicos de la administracin cientfica, cuandointent traducir el vocablo francs prvoir que significa prever. Al respecto, deberecordarse que las 5 funciones administrativas segn Henry Fayol son planear,organizar, dirigir, coordinar y controlar, razn por la que desde muy temprano laplaneacin se vincul estrechamente con la administracin.

E (H F)

Control

Planeacin

Coordinacin Direccin

Organizacin


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7Planeacin estratgica

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategiaa las organizaciones fueron: John Von Neumann y Oskar Morgenstern en su obraLa Teora de Juegos, desarrollada antes y durante la Guerra Fra; ellos definie-ron la estrategia organizacional como la serie de actos que ejecuta una organiza-cin, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. En 1954

Peter Drucker, considerado el pensador ms influyente del mundo en el campode la administracin, mencion en su libro Practica de la Administracin quela estrategia requiere que los directivos analicen una situacin presente y que lacambien en caso necesario, para lo cual se requiere saber qu recursos tiene laorganizacin y cules debera tener. Conceptos desarrollados por Drucker comoprivatizacin, emprendimiento, direccin por objetivos, administracin porresultados, sociedad del conocimiento o Postmodernidad, son hoy en da tr-minos globalmente aceptados. Igor Ansoff, precursor del pensamiento estratgico, propuso en 1957 loque sera su famosa matriz de producto-mercado o de opciones para el creci-miento de las organizaciones. Esta matriz describe las distintas opciones estrat-gicas en que una organizacin puede basar su desarrollo futuro. En 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen en el campo

de la teora de la administracin el concepto de estrategia, y lo definen como ladeterminacin conjunta de objetivos de la organizacin y de las lneas de accinpara alcanzarlas, constituyndose sta en la primera definicin moderna de estra-tegia. Chandler brind su aporte definiendo la estrategia como el elemento quedetermina las metas bsicas de la organizacin a largo plazo, as como la adopcinde cursos de accin y asignacin de recursos.

En 1993 Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratgico. Concep-tos, contextos y casos escribi: Las principales actividades de la estrategia son lapercepcin de las oportunidades y las amenazas del medio ambiente en que sedesarrolla la organizacin. Pero antes de inclinarse por una eleccin, se deben

valorar las fortalezas y las debilidades, junto con los recursos disponibles paradeterminar su capacidad real y potencial. La opcin que resulte de conjuntar laoportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos deno-minar estrategia econmica. En 1995 George Steiner, en su libro Planeacin Estratgica, afirma quela planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportuni-dades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datosimportantes, proporcionan la base para que una organizacin tome mejores de-cisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboracin de mltiplesplanes y programas, para alcanzar su visin y misin. La aplicacin de la metodologa de la planeacin, luego de su fase intro-ductoria en la administracin, desarrolla procesos sistematizados que permitenestudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el anlisis de las capa-cidades internas de la organizacin. Lo anterior no resulta diferente, en formasustancial, de lo aplicado por la administracin desde sus inicios, como disciplina

cientfica, sino ms bien se sistematizan procesos y fases, como para definir unbalance entre lo que pretende obtener una organizacin, y los recursos y capa-cidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizar laaccin de la organizacin.


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8 Programa Nacional de Formacin Sindical

ANTECEDENTES DE LAPLANEACIN EN MXICO

II.

La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos establece las bases parael Sistema de Planeacin Nacional. Este ordenamiento le asigna al gobierno laresponsabilidad de la planeacin, y define como el instrumento fundamental elPlan Nacional de Desarrollo (PND), en donde se ordenan sistemticamente lasacciones gubernamentales encaminadas al logro de los objetivos, estrategias ymetas nacionales.

El Artculo 25 de la Constitucin seala que corresponde al Estado la rec-tora del desarrollo nacional para garantizar que ste sea integral y sustentable. ElEstado planear, conducir, coordinar y orientar la actividad econmica na-cional, y llevar a cabo la regulacin y fomento de las actividades que demandeel inters general en el marco de libertades que otorga la propia Constitucin. Enel artculo 3 de la Ley de planeacin vigente, se define la planeacin nacional dedesarrollo, de la siguiente forma:

se entiende por planeacin nacional de desarrollo la ordenacin racio-nal y sistemtica de acciones que, con base al ejercicio de las atribuciones del Eje-cutivo Federal en materia de regulacin y promocin de las actividades econmi-ca, social, poltica, cultural, de proteccin al ambiente y aprovechamiento racional

de los recursos naturales, tiene como propsito la transformacin de la realidaddel pas, de conformidad con las normas, principios y objetivos, que la propiaConstitucin y la ley establecen. Mediante la planeacin se fijarn objetivos, me-tas, estrategias y prioridades; se asignarn recursos, responsabilidades y tiemposde ejecucin, se coordinarn acciones y se evaluarn resultados.

E S N PD, :

.

Fuente: Artculos 25 y 26 de la Constitucin Polticade los Estados Unidos Mexicanos, y 12 a 19 de la Leyde Planeacin Federal


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1) En 1930, la planeacin se incorpor a las tareas

del Estado con la promulgacin de la Ley sobrePlaneacin General de la Repblica del 12 de juliopor el presidente Pascual Ortiz Rubio. Constituyeuno de los primeros esfuerzos por planear laactividad econmica del pas para promover el de-sarrollo nacional.

2) 1933, Primer Plan Sexenal 1933-1939 (LzaroCrdenas). Este Plan Sexenal, es segn algunosautores, una adopcin a lo que tendra queentenderse por planeacin del desarrollo, puesintrodujo cambios sustanciales en las estructuraseconmicas, que aceleraron reformas imposterga-

bles como la reforma agraria.

3) Segundo Plan Sexenal 1941-1946 (Manuel vilaCamacho).

4) 1948, Ley Sobre Atribuciones del Ejecutivo Fe-deral en Materia Econmica.

5) 1948, Plan Coordinado de Inversiones Pblicas(Miguel Alemn).

6) 1952-1958, Programa Nacional de Inversiones(Adolfo Ruiz Cortnes).

7) 1958, Creacin de la Secretara de la Presiden-cia para la elaboracin del Plan General de GastoPblico y de los programas especiales, de la planea-cin del desarrollo regional y de la inversin pbli-ca (Lpez Mateos).

8) 1962-1964, Plan de Accin Inmediata (LpezMateos).

9) 1966-1970, Programa de Desarrollo Econmi-

co y Social, que en conjunto con otros planes con-form el Programa de Accin del Sector Pblico(Echeverra lvarez).

10) 1976, Reformas a la Ley Orgnica de la Admi-nistracin Pblica para transformar la Secretarade la Presidencia en Secretara de Programacin yPresupuesto.

11) 1980, Plan Global de Desarrollo 1980-1982(Lpez Portillo).

12) 1983, el 5 de enero con el inicio de los gobier-

nos neoliberales la planeacin se eleva a rangoConstitucional (Arts. 25, 26 y 73 Fraccin XXIX), yse expide la nueva Ley de Planeacin.

13) 1983-1988, en mayo de 1983 se publica el PlanNacional de Desarrollo (Miguel de la Madrid).

14) 1989-1994, Plan Nacional de Desarrollo (Car-los Salinas).

15) 1995-2000, Plan Nacional de Desarrollo (Er-nesto Zedillo).

16) 2001-2006, Plan Nacional de Desarrollo (Vi-cente Fox).

17) 20072012, Plan Nacional de Desarrollo (Feli-pe Caldern).

18) 2013-2018, Plan Nacional de Desarrollo (Enri-que Pea Nieto).

El Plan Nacional de Desarrollo es un documento de planeacin que rige la pro-gramacin y presupuestacin de toda la Administracin Pblica Federal. El pro-ceso de planeacin se realiza en etapas en las que se compone el PND y los pro-gramas de mediano plazo. Este proceso est integrado de programas globales,sectoriales, institucionales, regionales, especiales, operativos anuales, de carcterobligatorio, de carcter inductivo, y en cada institucin responsable de su ejecu-cin se realiza un seguimiento de la instrumentacin del plan y los programasque lo comprenden, valorizando sus resultados y analizando sus consecuencias.

Los antecedentes de la planeacin en Mxico se remontan al primer cuarto delsiglo XX, poca intensa de construccin institucional. La evolucin es la siguiente:


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CONCEPTOS FUNDAMENTALESDE LA PLANEACIN

III.

Q

El concepto de planeacin es abordado por diferentes reascomo la administracin, la economa, los recursos huma-

nos, y desde luego la ciencia poltica que hacen suya a estaherramienta, y la explican de acuerdo con sus funcionalida-des pertinentes. Desde un punto de vista neutral la planea-cin se define como el proceso mediante el cual se intentaaumentar la probabilidad de resultados futuros deseadospor encima de la probabilidad ideal de ocurrencia al azar(Giegold, 1982: 33).

Este concepto es muy bueno, ya que otorga las ba-ses de la planeacin en cualquier ciencia o ramas de ellas. Elfin ltimo de la planeacin siempre es obtener los resultadosdeseados, pero nos advierte que este instrumento facilita suobtencin y los coloca en un margen de probabilidad mayor,que de otro modo simplemente los resultados se dejaran altrabajo inercial de no prever, cambiar o modificar algo.

En su concepcin ms sencilla, planificar significaprepararse para la accin, o sea, definir qu se quiere ha-

cer, cmo hacerlo, dnde y cundo hacerlo, con qu y conquines hacerlo, y cunto hacer. Como puede verse, incluyedecisiones de importancia como la eleccin de los mediosy los tiempos para hacerlo, el establecimiento de polticas,objetivos, redaccin de programas, definicin de mtodosespecficos, procedimientos y el establecimiento de las clu-las de trabajo, y otras ms. De esta manera, la planeacin es una disciplina quese utiliza para proyectar un futuro deseado y definir los me-dios efectivos para lograrlo.


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Tomando en consideracin lo anterior podemos apropiarnos de la si-guiente definicin: Planeacin es la aplicacin racional de la mente humana enla toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la rea-lidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras,encauzadas al logro de un objetivo plenamente deseado.

En sntesis se puede afirmar que la planeacin es un mtodo de inter-vencin para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por ello,cuando se aplica a la conduccin de la sociedad o de una organizacin, est in-fluida por las ideas que orientan a tal sociedad u organizacin, y est limitada porlas condiciones y el entorno en que esta sociedad u organizacin se desarrolla.

Q

La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentescontextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito mili-tar, donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. El

trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez,esta palabra proviene de races que significan ejrcito y acaudillar. El verbogriego, stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn deluso eficaz de los recursos.

El concepto estrategia en un contexto militar, es el arte o la forma de rea-lizar planes de accin para dirigir operaciones militares para alcanzar la victoria enun conflicto blico teniendo en cuenta diferentes variables. El arte de la guerra,libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrarejemplos de estrategias militares. En el caso de las organizaciones modernas, se le define ms bien, comoel conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orientahacia la obtencin de determinados objetivos. Es la forma que tienen las institu-ciones de conseguir sus objetivos.La estrategia en trminos organizacionales se puede considerar como:

El concepto de estrategiavinculado a la planeacin, involucrael entorno en que se encuentra unaorganizacin, usualmente afectadapor rpidos y continuos cambios;

y considera el propsito general dela misma para la definicin de losobjetivos y sus correspondientescaminos alternativos, que permiti-r seleccionar las actividades prio-ritarias para lograr los propsitosde la organizacin y aprovechar las

ventajas que aparezcan relacionadascon su actividad.

La estrategia se puede con-cebir de la siguiente forma: Es unconjunto de decisiones de las cua-

les depender la adquisicin y usode los recursos necesarios (huma-nos, tecnolgicos y financieros),la determinacin de la estructuraorganizacional ms adecuada y lasacciones necesarias para lograr losresultados esperados. Es decir, es unplan de accin general para conse-guir los objetivos de la organizacin.

1. La movilizacin de todos los recursos de la organizacin para conseguir losobjetivos a largo plazo.

2. Adaptar los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante,aprovechando las oportunidades, y evaluando los riesgos en funcin de los obje-tivos y metas.

3. El camino que la organizacin sigue para adaptarse al entorno, movilizandotodos sus recursos para conseguir objetivos a largo plazo.

4. Adoptar cursos de accin y asignar recursos para alcanzar los objetivos a largoplazo.


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Q

El concepto de planeacin estratgica se refiere principal-mente a la capacidad de observacin y anticipacin frente

a desafos y oportunidades que se generan de las condicio-nes externas de una organizacin, y de su realidad interna.Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proce-so tambin es dinmico. La planeacin estratgica no es una enumeracinde acciones y programas, detallados en costos y tiempos,sino que involucra la capacidad de determinar un objeti-

vo, y asociar acciones y recursos destinados para lograrlo,as como examinar los resultados y las consecuencias deesas decisiones, teniendo como referencia los objetivos ymetas predefinidas. Desde un punto metodolgico, la planeacin estra-tgica consiste en un ejercicio de formulacin y estableci-

miento de objetivos de carcter prioritario, y en el estable-cimiento de los cursos de accin (estrategias), para alcanzardichos objetivos.Los cuatro puntos para definir la planeacin estratgica(George Steiner), son:

1) El porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que laplaneacin estratgica observa la cadena de consecuenciasde causas y efectos durante un tiempo, relacionada con unadecisin real o intencionada que tomar la organizacin. Laesencia de la planeacin estratgica consiste en la identifica-cin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen

en el futuro, los cuales combinados con otros datos impor-tantes proporcionan la base para que una organizacin tomemejores decisiones en el presente para explotar las oportuni-dades y evitar los peligros.

2) El proceso. La planeacin estratgica es un proceso queanaliza el entorno, establece objetivos y metas organizacio-nales, define estrategias y polticas, para lograr esos objeti-

vos y metas, y desarrolla planes detallados para asegurar laimplantacin de las estrategias, y as obtener los fines bus-cados. Tambin es un proceso para decidir de antemanoqu tipo de esfuerzos, de planeacin debe hacerse, cundoy cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se

har con los resultados. La planeacin estratgica es siste-mtica en el sentido de que es organizada y conducida conbase en una realidad entendida. Tambin debera enten-derse como un proceso continuo, especialmente en cuantoa la formulacin de estrategias, ya que los cambios en elentorno son continuos.

3) La filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, unaforma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base

en la observacin del futuro, y una determinacin para pla-near constante y sistemticamente, como una parte integralde la organizacin. Adems, representa un proceso mental,un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, pro-cedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

4) La estructura. Un sistema de planeacin estratgica for-mal une tres tipos de planes fundamentales, que son: pla-nes estratgicos (largo plazo), programas a mediano plazoy planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzosistemtico de una organizacin para establecer sus propsi-tos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollarplanes detallados con el fin de poner en prctica las polticasy estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicosde la organizacin. En ningn caso es un recetario, ni constituye lasolucin a todos los problemas o preocupacin de una ins-titucin. Sin embargo, podemos describir el proceso de pla-neacin estratgica como el desarrollo de una visin para elfuturo de la organizacin. Existen diversas definiciones de planeacin estra-tgica, pero todas coinciden en que es un proceso dinmicoy contino, para la consecucin futura de metas y objetivosdeseados por las organizaciones. La planeacin estratgicase convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre

el uso que se estime ms apropiado para la institucin.

R u s s e l l L . A c k o f f

La planeacin [estratgica], es un proceso que se dirige ha-cia la produccin de uno o ms estados deseados, situadosen el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemosalgo al respecto

La definicin pone de manifiesto dos caractersticas clavesde la planificacin estratgica: 1) Su carcter de proceso.2) Que tiene una determinada finalidad (preparar a la orga-

nizacin para el futuro).

A l f r e d C h a n d l e r

Es el elemento que determinaba las metas bsicas de unaorganizacin a largo plazo, as como la adopcin de cursosde accin y la asignacin de los recursos necesarios paraalcanzar estas metas


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K e n n e t h A n d r e w s

La estrategia representa un patrn deobjetivos, propsitos o metas, as comolas polticas y los planes principales

para alcanzar estas metas, presentn-dolos de tal manera que permiten de-finir la actividad a la que se dedica laorganizacin, o a la cual se dedicar,as como el tipo de organizacin quees o ser

I g o r A n s o f f

La estrategia es un hilo conductorque corre entre las actividades de laorganizacin y los productos o servi-cios que ofrece

Es una regla para tomar decisiones; unhilo conductor con cuatro componen-tes: 1) El producto o servicio que ofre-ce la organizacin y el mercado en losque opera. 2) El vector de crecimiento(los cambios que la organizacin pro-yecta aplicar). 3) La ventaja competi-tiva. 4) La sinergia (la medida en quelas diferentes reas de la organizacinpueden funcionar juntas).

M i n t z b e r g

La planificacin estratgica es unproceso basado en la racionalidad,que debe presidir cada una de las eta-

pas en que pueda dividirse el proceso

G e o r g e S t e i n e r

La planeacin estratgica consis-te en la identificacin sistemtica delas oportunidades y amenazas quesurgen en el futuro, las cuales com-binados con otros datos importantes,

proporcionan la base para que unaorganizacin tome mejores decisionesen el presente.

Ello implica entre otras cosas, la ela-boracin de mltiples planes y progra-mas, para alcanzar su visin y misin.

P r c t i c a a d m i n i s t r a t i v ay o r g a n i z a c i o n a l

La planeacin estratgica es el pro-ceso organizacional de desarrollo, y

anlisis de la misin y visin; de me-tas y tcticas generales, y de asigna-cin de recursos. Es el proceso formalizado de pla-neacin a largo plazo, el cual se uti-liza para definir y alcanzar las metasde la organizacin. Es un proceso para la aplicacin detoma de decisiones racionales y siste-mticas asignando los recursos futurospara lograr los fines establecidos. Es el proceso para definir un futu-ro deseado, organizar los recursos y

ejecutar las acciones para alcanzarlo. Es el proceso de seleccionar me-tas de una organizacin, determinarlas polticas y programas necesariospara lograr los objetivos especficosque conduzcan hacia las metas, y elestablecimiento de mtodos necesa-rios para asegurarse de que se pon-gan en prctica las polticas y planesestratgicos. Proceso organizacional de desarro-llo y anlisis, de la misin y visin; demetas y tcticas generales, y de asig-nacin de recursos. Es el proceso para definir el futuroy proveer los medios.

De estas definiciones se puede des-prender que la planeacin estratgi-ca realiza un anlisis racional de lasoportunidades y amenazas presen-tes en el entorno de una organiza-cin, as como de los puntos fuertes

y dbiles de la organizacin frente al

entorno. Con lo cual selecciona uncompromiso estratgico que mejorsatisfaga las aspiraciones de la orga-nizacin.

En sntesis:Q

Proceso mediante el cual se define lavisin, misin, los objetivos y metasde una organizacin, sobre la base deun anlisis de su entorno, as como lasestrategias, polticas y programas ne-cesarios para su logro, y se establecenlos mtodos de seguimiento y controlpara asegurar su ejecucin, adems de

la asignacin de los recursos huma-nos, financieros y tecnolgicos

En pocas palabras: Es un procesosistemtico y continuo de planeacina corto, mediano y largo plazos quese utiliza para definir los objetivosy metas de una organizacin, y las

estrategias para lograrlo

Evidentemente, esta definicin estmuy relacionada con las anteriores,sosteniendo que la parte primordial

de todo proceso de gestin estratgica,consiste en alcanzar los objetivos y me-tas de cualquier organizacin. Existen dos formas de visua-lizar el futuro de una organizacin: 1)Se puede extrapolar el presente, di-rigindose a cualquier sitio, y a la veza ninguno. 2) Se puede crear un visinde un futuro deseable, y construir laestrategia para alcanzar los objetivos ymetas deseadas.


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EL PROCESO DEPLANEACIN ESTRATGICA

IV.

Las metodologas para desarrollar procesos de planeacinestratgica son variadas, y se encuentran diversos enfoquesen la literatura especializada, segn distintos autores. Desdeel punto de vista de las organizaciones pblicas, privadas o

sociales, no se cuenta con un esquema universalmente acep-tado de planeacin, sin embargo, todos ellos coinciden enlos aspectos fundamentales. Por ello se considera que la uti-lizacin de estas teoras, se deben adaptar a las condicionesparticulares de cada organizacin.

La planeacin estratgica en el mbito organiza-cional es un instrumento que ayuda al establecimiento deprioridades y objetivos, y a la definicin de estrategias y asig-nacin de los recursos que se requieren para lograr los resul-tados esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso

de elaboracin de la planeacin estratgica en el mbito p-blico, privado o social, debe ser simple, y estar incorporadoen la rutina de la toma de decisiones directivas, as como enel calendario del proceso presupuestario.

Para facilitar la explicacin del proceso de planea-cin estratgica, se tomar el siguiente modelo de planea-cin estratgica, el cual es ampliamente utilizado en la lite-ratura especializada. Este proceso consta de cuatro partes: 1)Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin.4) Evaluacin. En la prctica, estas 4 etapas no correspondena un proceso lineal o secuencial, sino que se trata de un pro-ceso dinmico de acciones paralelas que se traslapan.

Grfica del proceso de planeacin estratgica (esquema adaptado de Fred R. David)


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La planeacin estratgica es un proceso sistemticoque cuenta con todos los elementos de un sistema: Insumos,proceso en s, productos y retroalimentacin. Este procesode planeacin es dinmico y continuo, un cambio en cual-quiera de los componentes principales del modelo hacen

necesario el cambio en cualquiera de los otros componen-tes. Por estas razones las actividades de formulacin, imple-mentacin y evaluacin de la planeacin estratgica debenllevarse a cabo de manera continua.

En la prctica, no es un proceso que se divide tanclaramente ni que se realice con tanta precisin como sugie-re el modelo, por ello las organizaciones realizan reunionesdonde analizan, y actualizan la misin y visin, las oportuni-

dades y amenazas, las fortalezas y debilidades, y la estrategia.A lo largo del proceso es esencial la buena comunicacin yla retroalimentacin de todos los niveles de la organizacin. La administracin estratgica no es slo la elabo-racin de un plan. Es una herramienta de gestin cotidiana

con una visin de futuro que permite a una organizacinser ms productiva que reactiva en cuanto a dar forma a sufuturo, le permite iniciar e influir en las actividades (en lugarde responder a ellas), esto le permite tener control sobre supropio destino.

IV.I |Metodologa de la planeacin estratgicaEl proceso de planeacin estratgica se realiza a travs del desarrollo de cuatro fases, que permiten adecuar estratgicamen-te a la organizacin en forma eficiente y competitiva:1) Diagnstico situacional. 2) Formulacin. 3) Ejecucin. 4) Evaluacin.

Diagnstico o anlisissituacional

Dnde estamos?

Formulacin o diseoestratgico

Dnde queremos estar?

ImplementacinCmo lo conseguimos?

EvaluacinCmo medimos y

evaluamos resultados?

Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres nivelesestratgicos de la organizacin:

1) Corporativo. 2) Unidad de negocio. 3) Funcional.

El proceso formal de la Planeacin Estratgica se puede sin-tetizar en la realizacin de los siguientes ocho pasos:

1) Visin2) Misin3) Anlisis externo4) Anlisis interno5) Objetivos estratgicos6) Estrategias7) Ejecucin8) Evaluacin

1) Visin: Es la imagen que se desea alcanzar para la orga-nizacin en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo quela organizacin quiere convertirse, y es consecuencia de los

valores y convicciones de la organizacin.2) Misin: Es la que describe la naturaleza y la razn de exis-tir de la organizacin. Es la que define la funcin principalde la organizacin, es la que seala hacia dnde queremos ir.

3) Anlisis externo: Es el anlisis del entorno externo, es de-cir, de la oportunidades y de las amenazas que la organiza-cin enfrenta en el medio donde opera.

4) Anlisis interno: Es el anlisis de las fortalezas y debilida-des operativas de la organizacin en cada una de sus reas.


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5) Objetivos estratgicos: Constituyen los resultados estrat-gicos que se desean alcanzar por la organizacin en un mo-mento dado del futuro (mediano y largo plazos). Deben seralcanzables, medibles y retadores.

6) Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios porlos cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin dedeterminados objetivos. Es un proceso para la determina-cin de la direccin en la cual la organizacin necesita mo-

verse para lograr sus objetivos.

7) Ejecucin: Son los mecanismos con que cuenta una orga-nizacin para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los obje-tivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos,procedimientos, presupuestos, etc. Despus de la formula-cin se pasa a la accin, fase donde un buen nmero de pro-cesos de planeacin fracasan.

8) Evaluacin: Es el sistema de seguimiento, medicin, eva-luacin y retroalimentacin con que cuenta una organiza-cin, para verificar y asegurar, el cumplimiento de sus metasy objetivos.


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DEFINICIN DELA VISIN,MISIN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIN

V.

El primer paso del proceso de planeacin estratgica esidentificar la visin, misin y valores de la organizacin, loscuales ofrecen el marco o contexto para la formulacin delas estrategias. Si stos no son claros o no estn definidos se

proceder a redefinirlos o definirlos, respectivamente. Paradar rumbo a la organizacin y dirigir los esfuerzos en pos deun fin determinado y obtener resultados, se crean la visin,la misin y los valores. Las organizaciones como producto de las socieda-des surgen para responder a demandas de la gente que lasconforman, aunque ninguna organizacin puede respondercompletamente a las necesidades, deseos y expectativas detodos los individuos. Toda organizacin tiene un propsito nico y unarazn de ser. Esta distincin se debe reflejar en las declara-ciones de la visin y la misin.

5.1 VisinLa visin de una organizacin considera todo aquello quedesea alcanzar a largo plazo. Representa el estado futuro de-seado y articula con frecuencia en trminos audaces, lo quea la organizacin le gustara lograr. Es decir, se concibe comola declaracin de dnde quiere estar y qu quiere ser la orga-nizacin en el futuro.

La visin es la capacidad de ver ms all en tiem-po y espacio y por encima de los dems, en trminos delresultado que la organizacin pretende alcanzar. Es unaimagen mental viva, que presenta un estado futuro deseable,que mientras ms claridad y detalle contenga, mejor podrtraducirse en una realidad. Formular la visin requiere de hacer algo de futu-rologa; pero sta debe ser razonada; es decir, que per-mita identificar y definir, de algn modo, el patrn y ladireccin de los acontecimientos, que en el futuro im-pactarn a la organizacin.

La visin es un elemento integrador entre quie-nes forman el equipo de trabajo en una organizacin.La visin bien definida, dirigida y comunicada motivaal personal a cumplir la razn de ser de la organizacin,

es decir, su misin. La comunicacin de la visin a todo el personal estan importante como su formulacin, por lo que ambas de-ben plantearse clara y formalmente. Es una representacinde cmo creemos que deba ser la situacin futura de la or-ganizacin ante los ojos de los clientes, los proveedores, losempleados, las instituciones relacionadas y la sociedad.

Por qu una visin?

Se focaliza en lo que la organizacin quiere convertirse. Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre

s, al apuntarse objetivos comunes. Cohesiona a los miembros de la organizacin al generarmotivacin. Enfoca los esfuerzos de las distintas reas de la organiza-cin hacia un futuro especfico conocido por todos. La visin nos ayuda a definir a qu nos vamos a dedicar.La forma ms fcil de elaborar la visin, es respondiendocomo organizacin a la pregunta Qu queremos llegar aser? en un futuro de largo plazo.

La visin se debe redactar en forma corta y precisa,preferentemente en una sola oracin, con la participacindel mayor nmero posible de miembros de la organizacin.Puede ser ms amplia que la misin institucional, y debecontener aspectos que permitan a la sociedad identificarqu pueden esperar de la organizacin en cuanto a valores,creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Los siguientesejemplos de visin ayudarn a comprender su concepcin:


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5.2 MisinOtra tarea de la planeacin estratgica es la identifica-cin de los propsitos, fines y lmites de la organizacin

que se expresan en la misin, esta es la declaracin fun-damental que le da el carcter constitutivo a la organi-zacin y a su accin. La misin, es una declaracin duradera de la ra-zn de ser y del objetivo central de la organizacin que ladistingue de otras similares. Condiciona sus actividades pre-sentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin ygua en la toma de decisiones estratgicas. Una declaracinde la misin es esencial para establecer objetivos y formularestrategias con eficacia. La formulacin de la misin es determinante parael futuro del proceso de planeacin estratgica, ya que ten-dr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los

criterios de asignacin de los recursos, en las posibilidadesde desarrollo de las personas, en el medio externo y en elconjunto de la sociedad. Adems la misin de la organiza-cin va a condicionar posteriormente el anlisis de las forta-lezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que esrelevante lograr una adecuada definicin. Mientras que la declaracin de la visin respondea la pregunta Qu queremos llegar a ser? en el futuro, ladeclaracin de la misin responde a la pregunta clave Cules el negocio o la funcin fundamental de la organizacin?.Es la declaracin fundamental que le da el carcter consti-tutivo a la organizacin y a su accin, establece su mandato,fija los propsitos, fines y lmites de la organizacin, y seala

la direccin de las acciones a seguir.La declaracin de misin debe describir:

MISIN

El concepto de la organizacin. La naturaleza de las funciones o negocio.

La razn para que exista la organizacin. La gente a la que le sirve. Los principios y valores bajo los que

pretende funcionar.

Una declaracin de misin debe tener las siguientes caracte-rsticas (Fred R. David):

Debe permitir la creacin y la consideracin de una varie-dad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin re-primir en forma excesiva la creatividad, ya que el exceso deespecificidad limita el potencial creativo de la organizacin. Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las dife-rencias entre los diversos grupos de inters de la organiza-cin para atraerlos. Una declaracin de la misin eficaz no debe ser demasiadoextensa. Hace que surjan tambin sentimientos y emociones posi-tivos hacia una organizacin, es inspiradora en el sentido deque motiva a los lectores a la accin.

Debe dar la impresin de que una organizacin es exitosa,posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e in-versin de parte de todos los grupos. Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras,que se basan en anlisis y pronsticos externos e internos. Debe proporcionar criterios tiles para seleccionar entreestrategias alternativas y ofrecer un fundamento para lacreacin y seleccin de opciones estratgicas. Debe ser dinmica en orientacin, permitiendo los puntosde vista sobre las direcciones de crecimiento ms promete-doras y las menos prometedoras. Mientras mejor lograda sea la declaracin de lamisin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia

el futuro ser ms efectivo y las posibilidades de mejorar lagestin sern crecientes.

Como se indica en la grfica de planeacin estra-tgica, se requiere una declaracin definida de la misinantes de formular e implantar alternativas de estrategias.El proceso de elaboracin de la declaracin de la misindebe permitir la participacin de tantos miembros comosea posible, ya que las personas se comprometen con unaorganizacin a travs de la participacin. La definicin de la misin de una organizacin, enla medida que se construya en un clima organizacional ade-cuado, debera tener un efecto cohesionador en el conjuntode sus miembros, puesto que clarifica una norte comn conel que todos pueden sentirse comprometidos. La correcta definicin de la misin de una organi-zacin podra llevar a tomar decisiones que hagan muchoms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivosms propios e indelegables.Los siguientes ejemplos de misin, apoyaran el proceso decomprensin de este concepto:


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Organizacin Visin Misin

SNTE

cercanos a sus agremiados, que concentra su atencin en fortalecerla dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social a la

tarea de los trabajadores de la educacin.

Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los

trabajadores de la educacin.

Impulsar desde nuestro mbito, con liderazgo, pasin e inspiracin, una

Artculo 3 Constitucional.

FEDESSP

(Federacin

Democrtica de

Sindicatos de

Servidores

Pblicos)

La FEDESSP, hoy y siempre tendr como objetivo permanente: las

conquistas sindicales y los derechos laborales, econmicos, sociales

y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecercomo objetivo histrico la creacin de una nueva sociedad, ms

justa, solidaria y equitativa

Mantener el espritu de solidaridad universal de la clase trabajadora dentro de

una sociedad de consumo y en proceso de globalizacin econmica, donde el

desarrollo econmico, poltico, social y cultural del pas, en funcin de

mantener y superar las conquistas sindicales alcanzadas hasta el presente.

ISSSTE Posicionar al ISSSTE como la institucin que garantice la proteccin

integral de los trabajadores de la Administracin Pblica Federal,

seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la

normatividad vigente, bajo cdigos normados de calidad y calidez,

que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el

desarrollo del capital humano.

Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al

servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con

atencin esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores

institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.

OIT

(Organizacin

Internacional del

Trabajo)

LA OIT encarna una visin de condiciones de trabajo humanas

universales como expresin de la justicia social y condicin para

preservar la paz entre los pases. Esta visin est enraizada en losvalores de la Organizacin y su estructura tripartita nica, que pone

en pie de igualdad a los representantes de los gobiernos y de los

empleadores y los trabajadores.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) est consagrada a promover

la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel

internacional, la Organizacin, prosiguiendo su misin fundadora: la pazlaboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la

creacin de trabajo decente y las condiciones laborales y econmicas que

permitan a trabajadores y a empleadores su participacin en la paz duradera, laprosperidad y el progreso. Su estructura tripartita ofrece una plataforma desde

la cual promover trabajo decente para todos los hombres y mujeres. Sus

principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar lasoportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la proteccin social y

fortalecer el dilogo al abordar temas relacionados con el trabajo.

UNAM Ejercer un liderazgo en la internacionalizacin de la educacin

superior en Mxico y ser un referente para la elaboracin de polticaspblicas y la conformacin de espacios comunes del conocimiento a

nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad

acadmica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y elfortalecimiento de redes universitarias de investigacin.

Fortalecer de manera integral, estratgica e inn ovadora el proceso de

internacionalizacin de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia,investigacin y extensin de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y

pertinencia acadmica, incidiendo en el fortalecimiento de la formacin de

en la nueva realidad global.

SEP En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio,

ducacin para el desarrollohumano integral de su poblacin. El sistema es reconocido nacional

e internacionalmente por su calidad y constituye el eje bsico del

Nacin.

La SEP tiene como propsito esencial crear condiciones que permitan asegurar

el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educacin de calidad, en elnivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.

IPN Una de las instituciones educativas lderes en Amrica Latina y el

resto del mundo, enfocada en la generacin, difusin y transferenciade conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestin

resultados y contribuciones al desarrollo nacional e internacional en

tecnolgico.

El Instituto Politcnico Nacional es la institucin educativa laica, gratuita del

estado, rectora de la educacin tecnolgica pblica en Mxico, lder en la

tecnolgico, creada para contribuir al desarrollo econmico, social y poltico de

la nacin. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales enlos niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigacin y extiende

a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, tica, tolerancia y

compromiso social.

SNTISSSTE

(Sindicato

Nacional de los

Trabajadores del

ISSSTE)

Queremos ser una organizacin sindical de vanguardia, humanista,

democrtica y transparente comprometida profesionalmente con el

quehacer sindical, para contribuir al bienestar integral de lostrabajadores de base del ISSSTE, con reconocimiento nacional e

internacional, privilegiando la unidad y la solidaridad.

Somos una organizacin sindical comprometida con la defensa, estudio y

mejora de los derechos laborales de los trabajadores de base del ISSSTE, para

contribuir a su bienestar y desarrollo integral, preservando nuestra fuente detrabajo.

CTM, NuevoLen

Una sociedad que garantice los derechos laborales universales de la El Bienestar social de la clase trabajadora y sus familias


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5.3 Valores de la organizacinLos valores de una organizacin expresan cmo debencomportarse dirigentes y miembros, cmo deben actuar en

el desarrollo de sus funciones y qu tipo de organizacin de-ben ayudar a construir para lograr la misin. En virtud deque ayudan a moldear e impulsar el comportamiento dentrode una organizacin, los valores son considerados como labase de la cultura organizacional. Se conciben como el conjunto de valores, normasy estndares bajo los cuales trabajan todos los miembrospara lograr la misin y metas de la organizacin. Es decir,son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal ycorporativa que regulan la vida de una organizacin. Estnprofundamente ligados a las convicciones y principios de laspersonas que dirigen los destinos de la organizacin. Los

valores definen la personalidad de la organizacin.

Todas las decisiones se basan en valores; de he-cho todas las decisiones organizacionales tienen comofundamento los valores. Estudios sobre valores organizacionales, identi-

ficaron un conjunto de valores asociados a organizacio-nes de alto desempeo. Estos valores incluyen el respetopor los intereses de los grupos de inters existentesdentro de la organizacin. El respeto a los intereses delos miembros de la organizacin, clientes, proveedores,

cuerpo directivo y sociedad, se encuentra asociado conel alto desempeo organizacional. La bsqueda de valores en la planeacin estra-tgica involucra un examen profundo de los siguientescinco elementos:

Los valores personales del equipo de planeacin. Los valores de la organizacin como un todo. La filosofa operativa de la organizacin. La cultura de la organizacin. Los grupos de inters de la organizacin.

Por lo general los valores de una institucin se organizan y

codifican en la filosofa de operaciones en la cual se explicade qu manera la institucin enfoca su trabajo, cmo mane-

ja sus asuntos internos, y de qu forma se relaciona con suentorno externo.


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Una segunda etapa de la planeacin estratgica an cuandosiempre es posible trabajar en forma cclica o reiterativa, esla identificacin de las oportunidades y amenazas externas

a la organizacin, as como de las fortalezas y debilidades desu operacin interna, las cuales influyen en el cumplimientode la misin y la estrategia.

Con frecuencia las organizaciones padecen de unproblema de autoengrandecimiento institucional que lashace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su peque-o mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin desu entorno, que incide en su operacin. La organizacin estobligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren ensu entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias quepueden ser controladas por la organizacin, que pueden sermodificadas mediante su accin, de las que apenas son sus-ceptibles de influencia.

Esta etapa de diagnstico, puede desarrollarsede diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas.El anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidadesy amenazas, anlisis FODA, es una de las herramientasesenciales que provee de los insumos necesarios al pro-ceso de planeacin estratgica, proporcionando la in-formacin necesaria para la implantacin de acciones ymedidas correctivas, y la generacin de nuevos o mejoresproyectos de mejora.

6.1 Anlisis externoEl proceso de anlisis del entorno operativo externo de laorganizacin, se refiere a la identificacin y evaluacin delas tendencias, y acontecimientos exgenos que estn msall del control de la organizacin, que condicionan su des-empeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades),como negativos (amenazas).

DIAGNSTICO SITUACIONALDE LAORGANIZACIN (ANLISIS EXTERNO E INTERNO)

VI.

El fin esencial del anlisis externo es identificar lasoportunidades estratgicas y amenazas en el entorno ope-rativo de la organizacin que afectarn la manera en que

lograr su misin (Hill y Jones, 2011). Revela las oportuni-dades y las amenazas clave que confrontan a una organiza-cin, de tal manera que se puedan formular estrategias paraaprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impactode las amenazas. La previsin de esas oportunidades y ame-nazas posibilita la construccin de escenarios anticipadosque permiten reorientar el rumbo de la organizacin. En este anlisis se consideran las siguientesreas relevantes: 1) Fuerzas macroeconmicas. 2) Fuer-zas globales. 3) Fuerzas tecnolgicas. 4) Fuerzas de-mogrficas. 5) Fuerzas sociales. 6) Fuerzas polticas ylegales. 7) El entorno de la industria, sector o mbitode servicios en el que la organizacin se desempea,

los cuales representan las influencias del mbito exter-no, que inciden sobre su quehacer interno, ya quepotencialmente pueden favorecer o poner en riesgo elcumplimiento de la misin de la organizacin.

1) Fuerzas macroeconmicas. Las cuatro fuer-zas macroeconmicas ms importantes son latasa de crecimiento de la economa, las tasas deinters, los tipos de cambio y las tasas de infla-cin de deflacin.2) Fuerzas globales. Se refiere a los grandes cambioseconmicos, polticos y sociales que ocurren en elmundo, y que influyen en el desarrollo de un pas yen el funcionamiento de las organizaciones.3) Fuerzas tecnolgicas. Desde hace varias dca-das el ritmo del cambio tecnolgico se ha acelera-do, lo que impacta en los procesos de produccinde bienes y servicios de las organizaciones crean-do amenazas y oportunidades.4) Fuerzas demogrficas. Son el resultado de loscambios en las caractersticas de una


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poblacin como envejecimiento, gnero, origentnico, raza y clases sociales.5) Fuerzas sociales. Se refieren a la forma como loscambios de las costumbres sociales y valores de unasociedad afectan la operacin de las organizacio-

nes, como son los cambios por una mejor salud ypreocupacin por la ecologa.6) Fuerzas polticas y legales. Son los resultados delos cambios en los marcos constitucionales, leyes yreglamentos de un pas o programas institucionalesque afectan la operacin de las organizaciones.7) El entorno de la industria, sector o mbito deservicios en el que la organizacin se desempea.Se refiere a la inteligencia competitiva, definidacomo un proceso sistemtico y tico para recabary analizar informacin, sobre las actividades y ten-dencias generales de otras organizaciones con ob-

jetivos similares a la organizacin propia. Mientras

mayor informacin y conocimiento obtenga unaorganizacin sobre instituciones similares o com-petidores, es ms probable que formule e implanteestrategias eficaces. Las debilidades de los competi-dores principales representan oportunidades exter-nas; las fortalezas de los competidores principalesrepresentan amenazas clave.

El proceso para llevar a cabo un anlisis externo debeincluir a tantos directivos y miembros de la organiza-cin como sea posible. Como se destac anteriormente

la participacin en el proceso de direccin estratgicaconduce a la comprensin y al compromiso de parte delpersonal de la organizacin. Las personas aprecian laoportunidad de contribuir con ideas y obtener un mejorreconocimiento de la organizacin.

Para realizar el anlisis externo, la organizacin debe:

Recabar primero informacin pertinente sobre las ten-dencias de cada una de las 7 fuerzas relevantes ya sealas. Una vez que se recaba la informacin, se debe analizary evaluar, en una reunin o una serie de reuniones dedirectivos para identificar, en forma conjunta, las opor-tunidades y las amenazas ms importantes que enfrentala organizacin. Derivado de esta revisin se debe realizar un listado deestos factores externos clave anotados en orden de impor-tancia del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza ms

importante a la menos importante

En conclusin, con el trabajo del anlisis externo sedebe obtener una lista depurada de oportunidades que deforma directa o indirecta pueden ser aprovechadas por la or-ganizacin para contribuir a la concrecin de los objetivos ymetas propuestas. Asimismo, se debe obtener la relacin delas amenazas que se identificaron pueden afectar en formadirecta o indirecta la consecucin de los objetivos de la orga-nizacin o incluso, la pueden debilitar o destruir.Un ejemplode oportunidades y amenazas podran ser las siguientes:

6.2 Anlisis internoLas fortalezas y debilidades corresponden al mbito in-terno de la institucin, y dentro del proceso de pla-neacin estratgica, se debe realizar el anlisis decules son esas fortalezas con las que cuenta y culeslas debilidades que obstaculizan el cumplimiento de susobjetivos estratgicos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1) Cambios de Gobierno Cambios en la legislacin que afectan a laorganizacin

2) Cambio de una regulacin o reglamento afavor de una organizacin

Existencia de organizaciones similares(competencias agresivas)

3) Fondos pblicos que se acceden medianteconcurso

Desastres o contingencias naturales

Todas las organizaciones poseen fortalezas ydebilidades en sus diferentes reas. Ninguna organiza-cin es igual de fuerte o dbil en todas las reas. Lasreas funcionales de cada organizacin son diferentes,por supuesto, dependiendo del tipo de organizacin:hospitales, universidades, oficinas gubernamentales, yempresas pblica, privada o social.


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El proceso de realizar un anlisis interno es muysemejante al proceso de llevar a cabo un anlisis externo.Los directivos y miembros de todas las reas de la orga-nizacin necesitan participar en la determinacin de lasfortalezas y las debilidades.

El anlisis interno requiere la recoleccin, asi-milacin y evaluacin de informacin sobre la operacinde todas las reas funcionales de la organizacin: Presi-dencia o direccin general, administracin y finanzas,contabilidad, produccin de bienes o servicios, sistemasde informacin, capacitacin, servicios al cliente, inves-tigacin y desarrollo, etc. Los factores clave deben deter-minarse de manera colectiva y clasificarse de igual formaque en el anlisis externo, de tal manera que se obtengande 10 a 20 fortalezas y debilidades ms importantes queinfluyen en el futuro de la organizacin.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1) paraalcanzar los objetivos de la organizacin.

2) Diferencias entre grupos de inters y climaorganizacional inadecuado.

3) Compromiso de los directivos y miembros conla organizacin.

4)los objetivos.

5) Estructura de unidades de n egocio o de

servicios en todo el territorio nacional.

6) Falta de capacitacin de recursos humanos

La direccin estratgica es un proceso interactivoque requiere la coordinacin eficaz entre directivos y em-pleados de todas las reas funcionales de la organizacin.Para lograr el xito, es necesario que todos trabajen juntospara proporcionar informacin e ideas para establecer ob-

jetivos y estrategias con eficacia. Los principales pasos para la identificacin y elanlisis de factores claves en el anlisis externo e interno deuna organizacin son:

Identificar asuntos estratgicos potenciales Priorizar Analizar Resumir Actuar Dar seguimiento

Un ejemplo de fortalezas y debilidades podran ser las si-

guientes:


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Una vez formuladas la misin y la visin de la organizacines necesario determinar cules son los objetivos que permi-tirn llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un pe-riodo de tiempo la visin. Los objetivos estratgicos deben

ser consistentes con la misin y la visin de la organizacinas como con el anlisis de oportunidades y amenazas en elambiente, y de fortalezas y debilidades dentro de la organi-zacin. En este punto del proceso de planificacin estrat-gica se debe responder a la pregunta Qu desea lograr laorganizacin en el mediano y largo plazos? Es decir, se debeproceder a determinar los objetivos estratgicos de la orga-nizacin para el prximo periodo o intervalo de planeacin(puede ser 3, 5 10 aos), dependiendo del ciclo particularde cada organizacin. Los objetivos estratgicos son los resultados espec-ficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del

cumplimiento de su misin bsica (Fred R. David). Descri-ben los resultados que la organizacin desea alcanzar en undeterminado periodo de tiempo, eso quiere decir, que cuan-do se hable de un objetivo estratgico estamos hablando deresultados a mediano y largo plazos. Los objetivos son esenciales para el xito de la orga-nizacin porque establecen un curso, ayudan a la evolucin,producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordi-nacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivary controlar con eficacia.

Existen dos tipos: 1) Objetivos estratgicos. 2) Ob-jetivos especficos. Los primeros, son los que validan la mi-sin y la visin. Pero, para poder alcanzar estos objetivos es-tratgicos necesitamos lograr antes otros, que se denominanobjetivos especficos. La clave est en ir consiguiendo cada da los ob-

jetivos especficos que se hayan establecido, pero teniendopresente y entendiendo que no son ms que el camino paraalcanzar un objetivo general o estratgico. Y que es el objeti-

vo general el que conduce hacia la misin.

DETERMINACIN DE LOSOBJETIVOS ESTRATGICOS

VII.

As, un objetivo general o estratgico debe tener las siguien-tes caractersticas: Debe ser alcanzable. Debe ser fcil de comprender.

No tiene porqu ser cuantificable ni estar expresado en cifras. Debe estar acotado en el tiempo. Tiene que derivarse de las estrategias, la misin y la visin. Ha de ser muy concreto y claro. Debe poder ser convertible en tareas u objetivos especficos.

Mientras que un objetivo especfico debe: Ser siempre cuantificable. Estar limitado en el tiempo. Medirse mediante indicadores, nmeros y sistemas, que

permitan su verificacin. Estar alineado con la estrategia. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante.

Siempre debe tener un responsable.

Para llevar a cabo el proceso de determinacin delos objetivos, es necesario analizar los resultados del anli-sis externo e interno de la organizacin, y las oportunida-des, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes, con elpropsito de apreciar exactamente cules son los espaciosde maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superandolimitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando laspotencialidades que aparecen en dicho anlisis.

Si se ha logrado un buen listado de las debilida-des y fortalezas de la organizacin, junto con las oportu-nidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisiscombinado ayuda a determinar los objetivos estratgicos,utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA. Al cons-truir los objetivos de esta forma, no existe el riesgo deno ser congruentes con todo el proceso de planeacin es-tratgica. Asimismo, es posible especificar objetivos porreas de accin de la organizacin.


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MATRIZ FODA

La identificacin de las 6 distintas combinaciones que lamatriz nos ofrece, permite determinar los objetivos de la or-ganizacin y definir los proyectos que pondrn en marchatodo el proceso:1) Cuando se combinan las fortalezas con las oportunida-des, se generan objetivos reales, ya que se basan en las po-tencialidades identificadas, y evidentemente son los msprometedores de llevar a cabo y pueden marcar la pauta delas lneas de accin para la organizacin.

2) Al combinar las debilidades con las amenazas, se obtie-nen objetivos de alto riesgo, ya que se encuentran basadosen las limitaciones de la organizacin.3) La combinacin de fortalezas con debilidades propor-ciona objetivos internos de limitacin, los cuales exigirnprobablemente de una cuidadosa consideracin a la hora demarcar el rumbo de la organizacin, ya que de forma positi-

va representan los desafos internos a superar.4) La combinacin de oportunidades con amenazas de-termina objetivos de limitacin, los cuales representan unriesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que losanteriores exigirn probablemente de una cuidadosa consi-deracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin

desea afrontar.5) La combinacin de las fortalezas con las amenazas plan-tea objetivos de poca o nula eficacia, ya que nuestro entornoexterno podr bloquear nuestras acciones.6) La combinacin de las oportunidades con las debilidadesgeneran objetivos de rigor, los cuales surgen por polticas ex-ternas y el equipo de trabajo no est preparado para llevarlosa cabo, estos objetivos se tienen que observar muy detenida-mente ya que de ellos se pueden tomar

acciones anticipatorias a los hechos. Por lo regular existeuna diferencia entre el estado presente y el estado desea-do de la organizacin, por lo que la determinacin de

los objetivos va a implicar cambios y transformacionespara algunas de sus reas, y estabilizacin o consolida-cin para otras.

En el siguiente cuadro se describen algunos ejemplos de ob-jetivos estratgicos:

rea Objetivos Estratgicos

Salud Reducir la carga sanitaria, social

y econmica de las enfermedades

transmisibles.

Seguridad Mejorar las condiciones de

seguridad pblica.

Proteccin

Civil

Salvaguardar a la poblacin, a sus

bienes y a su entorno ante un

desastre de origen natural o

humano.

Seguridad

Social

Otorgar pensin universal a

todos los adultos mayores de 65aos.

Educacin Desarrollar el potencial humano

con educacin de calidad


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Una vez que se han establecido la misin y los objetivos estra-tgicos, la secuencia conceptual en la planeacin estratgica esdesarrollar las estrategias para lograrlo. Las estrategias son unmedio para alcanzar los objetivos estratgicos. Las estrategias,como coinciden la mayora de autores, son los caminos o pla-nes de accin mediante las cuales se alcanzarn los objetivosdefinidos para una organizacin. Mientras los objetivos cons-tituyen parte de los qu, las estrategias se refieren a cmolograrlo.

La formulacin de estrategias consiste en evaluar lasdiferentes opciones que tiene la organizacin para lograr susobjetivos, y seleccionar los cursos de accin que considere msconvenientes. La estrategia debe: Hacer crecer las fortalezas. Hacer crecer y aprovechar las oportunidades. Eliminar las debilidades. Disminuir las amenazas. La suma de las estrategias que se establecen para al-canzar un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completa-mente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategiasque se instrumentan para concretar todos los objetivos, debenlograr hacer realidad la misin y visin de la organizacin.

Para qu sirven las estrategias? Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos. Para que la organizacin logre los resultados deseados dentrodel tiempo y los recursos asignados. Para considerar todos los aspectos clave de ejecucin y consti-tuir los medios que abarquen todos los aspectos clave.Minzberg, analiza este importante concepto sealando que las estrate-gias organizacionales pueden ser clasificadas como las cinco Ps: La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una es-pecie de curso de accin conscientemente determinado, unagua (o una serie de guas), para abordar una situacin espec-fica. Tiene dos caractersticas especficas: Se elaboran antes delas acciones que se aplicarn, y se desarrollan de manera cons-ciente y con un propsito determinado. Pueden ser generaleso especficas. La estrategia como pauta de accin: Desde el punto de vista deun plan especfico, existe una acepcin del trmino que comoplan, la estrategia tambin puede ser una pauta de accin, unamaniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. La estrategia como patrn: No basta con definir la estrategiacomo plan, la estrategia tambin es un modelo, especficamen-te, un patrn en un flujo de acciones, que abarque el comporta-miento que deseamos que se produzca.

DETERMINACIN DELA ESTRATEGIA

VIII. La estrategia como posicin: Esta definicin establece que laestrategia es una posicin, en particular un medio para ubicaruna organizacin en lo que los tericos de la organizacin sue-len llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin,la estrategia puede ser la fuerza mediadora o acoplamiento en-tre organizacin y medio ambiente, o sea entre los contextosinterno y externo. La estrategia como perspectiva: Mira hacia el interior de la or-ganizacin y su contenido implica no slo la seleccin de unaposicin, sino una manera particular de percibir el mundo.

La formulacin de las estrategias ms convenientes parala organizacin, es un proceso reflexivo con un alto componentede juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin obje-tiva. Para este proceso, se debe utilizar un anlisis sistemtico quefacilite la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas,con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esteanlisis se realiza mediante el uso de una matriz que combina lasfortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis de lasentornos externo y organizacional, con el propsito de generar di-ferentes opciones de estrategias. La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D)debilidades y (A) amenazas, ayuda a centrar la atencin en reasdonde la organizacin es ms fuerte, y en donde residen las ma-

yores oportunidades, y conduce al desarrollo de cuatro tipos deestrategias:1) Estrategia (FO): Fortaleza/Oportunidades: Hace uso de lasoportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las for-talezas internas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado.La organizacin a partir de sus fortalezas internas puede apro-

vechar las oportunidades externas.2) Estrategia (FA): Fortalezas/Amenazas: Utiliza las fortalezaspara minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos yamenazas externas.3) Estrategia (DO): Debilidades/Oportunidades: Orientadoa la superacin y/o solucin de las debilidades por medio delaprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno.4) Estrategia (DA): Debilidades/Amenazas: Orientada a supe-rar las debilidades internas y atenuar amenazas externas.

Estas cuatro alternativas estratgicas se proponen ob-tener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las opor-tunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorarel impacto de los riesgos externos.

El proceso de planeacin estratgica se considerafuncional cuando las debilidades se ven disminuidas, las forta-lezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es consi-derado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de lasoportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, lamisin y visin de la organizacin.


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EJECUCIN DE LA ESTRATEGIAIX.El proceso de planeacin estratgica, despus del diagnsticosituacional, la formulacin de la visin, misin, objetivos estra-tgicos y estrategias a seguir, contina con la etapa ms com-plicada del proceso que es la ejecucin o instrumentacin delplan estratgico. La ejecucin se refiere a los mecanismos conque cuenta una organizacin para llevar a cabo la estrategia, yalcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra-mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Despus de

la formulacin se pasa a la accin, fase donde un buen nmerode procesos de planeacin fracasan. La transicin de la etapa de formulacin hacia la ejecu-cin, es ms fcil si los directivos y empleados de la organizacin,se sienten parte de la misma y, a travs de su participacin en lasactividades de formulacin de la estrategia, adquieren el compro-miso de colaborar con el xito de la organizacin. Sin comprensinni compromiso, los intentos de implantacin de la estrategia en-frentan grandes problemas. Una formulacin eficaz de la planeacin estratgicano garantiza la implantacin exitosa de la misma. Siempre serms difcil hacer algo (ejecucin de la planeacin estratgica),que plantear lo que se har (formulacin). En realidad, la for-

mulacin de la planeacin estratgica sin ejecucin no sirve, y laejecucin sin planeacin carece de direccin. El plan estratgico ms perfecto desde el punto de vistatcnico servir de poco si no se implanta. Muchas organizacio-nes tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero yesfuerzo en el desarrollo del plan estratgico, pero no lo ejecutan.El cambio organizacional se produce a travs de la ejecucin y laevaluacin del plan, no a travs de la formulacin del plan. Unplan imperfecto desde el punto de vista tcnico que se ejecutebien lograr ms que un plan perfecto que nunca sale del papelen el que se plante.

La ejecucin de la estrategia se puede dividir en 4

componentes (Hill y Jones):1) Diseo de una estructura organizacional. Para ejecutar unplan estratgico, se debe disear una estructura, esto implica,asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma dedecisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contempla-dos incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subuni-dades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles ycmo lograr la integracin entre subunidades.

2) Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar unaestructura, tambin se deben establecer sistemas apropiadosde control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar dela mejor manera el desempeo y controlar las acciones de lassubunidades. Una organizacin tambin necesita decidir qutipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecerpara sus empleados.3) Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la

organizacin desea tener xito, debe lograr un ajuste entre susestrategias, estructuras y controles.4) Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Los departa-mentos y reas pueden competir entre s por una mayor parti-cipacin en los recursos de la organizacin. Estas diferencias sepueden resolver mediante la distribucin relativa de recursos, atravs de una evaluacin racional de las necesidades relativas decada rea. Las luchas de poder y la formacin de grupos porla consecucin de objetivos, constituyen conflictos que se debenconciliar y forman parte de la administracin estratgica. Lasresistencias al cambio, se pueden enfrentar mediante una culturaorganizacional. An teniendo un plan estratgico bien definido, con

las personas adecuadas y los procesos adecuados, y toda la or-ganizacin alineada hacia los mismos objetivos, el xito en laejecucin depender de su gestin en el da a da. Convertir laplaneacin de largo plazo en realidad depende de qu tan biense ejecuten las acciones en el corto plazo. Slo un esfuerzo deacciones especficas de corto plazo, se traduce en el logro deobjetivos organizacionales y cumplimiento de metas. Es importante sealar que el plan estratgico se ins-trumenta mediante una serie de planes de accin de ms cortoplazo, tambin conocidos como plan anual operativo, o plantctico. Un plan operativo anual o plan tctico bien desarrolla-do vincula el plan estratgico de mediano o largo plazos con laoperatividad de la organizacin, esto es, convertirla en progra-

mas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las opera-ciones diarias. En sentido amplio, un plan est constituido por unconjunto de programas. Un programa por un conjunto organi-zado y coherente de proyectos, y un proyecto se descomponeen diversas actividades.


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9.1 Plan Operativo AnualEl plan de accin o Plan Operativo Anual (POA), es un do-cumento en el cual se establecen por escrito las acciones arealizar por los miembros de la organizacin durante unao, describiendo las operaciones, procesos y procedimien-tos necesarios para lograr los resultados deseados; define laasignacin presupuestal y quines sern los responsables deejecutarlos y cundo debern completarse.

El Plan Operativo Anual debe estar perfectamentealineado con el plan estratgico de la organizacin, y su es-pecificacin sirve para concretar, adems de los objetivos aconseguir cada ao, la manera de alcanzarlos o las accionesque debe seguir cada rea, divisin, departamento o unidad

de trabajo de la organizacin. Por ejemplo, ante un objetivo estratgico global deltipo: Conseguir una eficiencia terminal de la educacin mediasuperior del 100% en 2020. Un plan operativo debe desglosarcomo objetivo especfico o meta anual, el porcentaje que se pre-tende alcanzar cada ao para llegar al 100% en 2020. As mismo debern plasmarse las necesidades de laorganizacin en cuanto a recursos humanos, fsicos, finan-cieros y de tecnologa, necesarios para llevar a cabo las metasy para el normal funcionamiento de la organizacin.

Mientras que la planificacin estratgica brinda laperspectiva del largo plazo para la gestin de la institucin,permitiendo identificar dnde queremos estar en el futuro,

un plan operativo hace posible, para cada periodo temporaldel plan estratgico, realizar las acciones que nos permitenhacer realidad el futuro deseado. En otras palabras, mientras que el plan estratgicoestablece el futuro que queremos conseguir, el Plan Operati-

vo Anual materializa las estrategias elegidas para conseguir-lo: Cmo: Acciones que deben desarrollarse. Cundo: Secuencia temporal de las acciones durante el ao. Quin: Unidades, gestores y responsables de llevar a cabo ycontrolar las acciones. Con qu: Recursos financieros y materiales necesariospara su desarrollo. Cunto: Contribucin o aportacin de las acciones a laconsecucin de los objetivos estratgicos: Indicadores ope-rativos para el seguimiento y evaluacin. Cabe mencionar que para que un plan operativo seaeficiente, todas las partes deben cumplir con cinco normas: 1)Ser efectivos (hacer exactamente lo que se espera de ellos). 2)Ser eficientes (realizar correctamente su labor). 3) Ser respon-sables (realizar la labor con plena consciencia). 4) Ser oportu-

nos (hacer su trabajo en el tiempo en el que se le ha pedido).5) ser rentables (deben aprovechar al mximo los recursosque se les han asignado para el desarrollo de sus actividades).

9.2 El liderazgo estratgico La planeacin es una de las grandes tareas de losdirigentes, lderes, directivos. y jefes de cualquier equipo detrabajo, por su importancia para el crecimiento y la supervi-

vencia de una organizacin. La planeacin es el proceso deformular objetivos para la organizacin y desarrollar planespara alcanzarlos. Lder, es la persona que trabaja con un grupo e in-fluye en l para lograr un propsito que todos juntos pre-tenden alcanzar. Es el modo de organizar el trabajo de unente (institucin, organizacin), alrededor de una visin y

misin capaz de comprometer a un grupo de personas en ellogro de metas y objetivos. El liderazgo, tambin se concibe como la personaque es capaz de cumplir los siguientes conceptos y funciones:Direccin o gua, orientacin, cumplimiento de objetivos,credibilidad, resolucin de problemas, manejo de conflictos,saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros. El punto crucial de arranque de un lder estratgicoes el anlisis, puesto que al enfrentarse a problemas, tendenciaso acontecimientos, al estratega no le es suficiente verlo como untodo, sino que ste lo divide en sus partes constitutivas y luegotras descubrir el significado de los componentes los vuelve a en-samblar para maximizar sus ventajas. Existen seis elementos clave del liderazgo estratgico:Anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender:1) Anticipar: La mayora de los lderes se centran en el presen-te, pero estudios de investigacin demuestran que el futurono sigue una lnea recta. Los lderes estratgicos deben anali-zar de forma proactiva el entorno para prever los cambios quepuede enfrentar la organizacin, para que puedan prepararsepara las amenazas y oportunidades resultantes.2) Retar: Si bien la sabidura convencional es tentadora, loslderes estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar lainformacin a su valor nominal. Es necesario replantearproblemas para comprender las causas profundas, desafiar

las creencias y las mentalidades actuales, y as descubrir lahipocresa, la manipulacin y el sesgo.3) Interpretar: Anticipando el cambio y desafiando la con-

vencionalidad de los datos y cifras, que deben ser analizadoscuidadosamente para producir resultados viables y valiosos.Los lderes estratgicos deben comparar y contrastar estospuntos de datos de manera poco convencional y probarmltiples hiptesis antes de llegar a conclusiones.


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4) Decidir: La indecisin, tambin co-nocida como la parlisis del anlisis, amenudo impide que los lderes actencon rapidez, dando lugar a la prdidade ventanas de oportunidades. Los l-

deres estratgicos utilizan procesos ydisciplina para llegar a una buena de-cisin suficiente. Equilibran velocidad,rigor, calidad y la agilidad para tomarposiciones valientes, incluso con infor-macin incompleta.5) Alinear: Bienvenidos los lderes es-tratgicos a la diversidad de opinionesy puntos de vista, pero tambin debensaber cmo y cundo alinear agendasdivergentes para trabajar hacia un obje-tivo comn. Es importante la participa-cin activa de las partes interesadas para

fomentar el dilogo abierto que ayuda aconstruir la confianza y llegar a un con-senso.6) Saber: Los lderes animan a aprendery aceptar comentarios, ver el xito y elfracaso como fuentes de informacincrtica. Corrigen rpidamente si estnfuera de la pista, y celebran las fallascomo experiencia, adems del xito. El liderazgo es algo ms com-plejo que haber nacido con los genesadecuados. Sin embargo, es verdad queexisten personas que tienen condicio-nes naturales de liderazgo, porque soninnovadores, visionarios, poseen cono-cimiento, valenta y destrezas, que hacenque la gente se sienta orgullosa de se-guirlos. Adems proporcionan un senti-miento de confianza, y pueden reunir alas personas y levantar la moral cuandohay dificultades. El liderazgo es un conjuntode hbitos y actitudes que uno puedeadquirir. Las principales capacidades yhabilidades de un lder se pueden apren-

der, pero se requiere que la persona estcomprometida, que cambie de hbitosy que incorpore nuevas conductas a supersonalidad. El lder tambin se puedeformar o hacer. El liderazgo estratgico orga-nizacional es la coordinacin de mentescreativas con una perspectiva comn

que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una maneraconstructiva para todos los involucrados. En conclusin, el liderazgo estratgico es aquel que se plantea unfin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a l, y luego los dis-pone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, conlos menores costos temporal, personal y material, y el mximo beneficio.

El ltimo gran elemento del proceso de planeacin estratgica, esel seguimiento y evaluacin, el cual se define como el conjunto de modelos

o sistemas que permiten dar seguimiento, medir, evaluar el cumplimientode las metas y objetivos de la organizacin, y adoptar las medidas de ajustenecesarias. El xito de la planeacin estratgica depende de la ejecucinsatisfactoria del plan y del monitoreo de los resultados. Los sistemas deseguimiento y evaluacin son utilizados para medir esos resultados, y sonherramientas utilizadas para medir el desempeo y evaluar cuantitativa-mente el progreso hacia el logro de las metas propuestas.

La organizacin debe contar con mtodos que proporcioneninformacin para saber si la estrategia se est cumpliendo o no, y proce-sos que garanticen que la ejecucin se convierte en algo sistemtico. Aesto le llamamos modelos de seguimiento. Un modelo de seguimientode la ejecucin de la planeacin estratgica es aquel que permite a la or-

ganizacin realizar un seguimiento sistemtico del desempeo en todoslos niveles (corporativo, direccin, reas, departamentos, e individual),detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura demejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de laorganizacin. El seguimiento y evaluacin es un proceso cclico, compuestopor cuatro fases:1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestin es una

variable cuantitativa cuya finalidad es brindar informacin acerca delgrado de cumplimiento de una meta de gestin. Al medir el avancehacia el logro de las metas, funciona como una seal de alerta, quemuestra si se est trabajando en la direccin correcta de acuerdo conlos objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectarposibles desvos y corregirlos.2) Observacin del desempeo. La observacin o verificacin del des-empeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que seevala. La eficacia de un sistema de evaluacin depende de la informa-cin inmediata sobre los resultados a las reas o directivos que tienenpoder para tomar decisiones e introducir cambios. La unidad de medidadeber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse demodo que permita efectuar una comparacin sencilla.

SEGUIMIENTO YEVALUACIN

X.


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3) Comparacin del desempeo real con el esperado. Todaactividad experimenta algn tipo de variacin, error o des-

vo. Es importante definir los lmites dentro de los cualesesa variacin se considera normal o deseable. No todas las

variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que

sobrepasen los lmites de los criterios previamente especi-ficados. La evaluacin y control separa lo normal de lo ex-cepcional, para que el proceso de correccin se concentreen las excepciones o los desvos. Al comparar los resultadoscon los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarsea la persona o al rgano responsable. La comparacin deldesempeo real con el proyectado no slo busca localizar las

variaciones, errores o desvos, sino tambin pretende locali-zar posibles dificultades y mostrar tendencias significativaspara el futuro. En general la comparacin de los resultadosreales con los planeados se lleva a cabo mediante la presen-tacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes,medidas estadsticas, etc.

4) Accin correctiva. El proceso de seguimie

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2_PlaneacionEstrategica