2_Unidad I - Auditoria Del Mantenimiento

7/27/2019 2_Unidad I - Auditoria Del Mantenimiento

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Auditoria del Mantenimiento

(Esta unidad es traduccin de Maintenance porJasper Coetze)

Toda la literatura expuesta en esta unidad ha sido traducida del libro Maintenance cuyo autor es el Dr. Jasper Coetzee

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UNIDAD 1

LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO

Introduccin

Uno descubre que el tema de la auditoria de Mantenimiento aparece ms yms en discusiones serias sobre la gestin del mantenimiento. Pero, uno tambinmuy pronto encuentra que se ha desarrollado una metodologa mal estructuradarespecto a la aplicacin de la idea de auditoria en el campo de mantenimiento. Hayorganizaciones activamente involucradas en el campo de la auditoria delmantenimiento y mejoras, pero el autor no se ha convencido hasta ahora, que

necesariamente tienen el mejor enfoque. El material presentado en este capitulo sederiva de una combinacin de experiencia propia, varias fuentes de referencia y unabuena cantidad de sentido comn. Esto, si es utilizado adecuadamente, permitir auna organizacin individual disear y desarrollar su propio sistema de auditoria comouno de los principales componentes en la operacin de un adecuado ciclo gerencialdel mantenimiento anual.

La necesidad de una Auditoria

Vimos que la auditoria de Mantenimiento forma parte del proceso de medicinanual que completa el lazo de control del ciclo de gestin del mantenimiento. Y,como en el caso de cualquier sistema de control, la medicin es realmente la clavedel xito, en el sentido que nos dice que mejoras son necesarias para permitirnosalcanzar los objetivos. Ahora, auditar no es mas que una comparacin del estado deaccin en la organizacin del mantenimiento con un estado estndar predefinido, paraestablecer si es necesario o no realizar mejoras. Y, ya que el mantenimiento es unafuncin compleja del negocio, este proceso de medicin no puede ser otro que unproceso bastante complejo. Esto es porque hay una necesidad de una adecuadaestructura formal de auditoria de mantenimiento una vez al ao.

Si la funcin de mantenimiento en la organizacin logra sus objetivos obtieneun alto nivel de rendimiento del mantenimiento, lo que ayudar a asegurar altosniveles de rentabilidad de la planta, como vimos en el capitulo 1. Si, por otro lado, elrendimiento de la funcin de mantenimiento es pobre, el efecto sobre la rentabilidadde la planta puede ser devastador (debido a niveles altos de tiempo fuera de servicioy elevados costos de mantenimiento). Y, si no comenzamos a medir el rendimientode la funcin de mantenimiento (a travs de una auditoria), el rendimiento de lasmejoras pueden no ser reales. Es solo a travs del conocimiento de los nivelesactuales de rendimiento producidos por el proceso de auditoria, que podemosdesarrollar proyecciones respecto a la direccin futura de las mejoras.

Como vimos en el capitulo 1, el nivel de prevencin es la cantidad principal queel gerente de mantenimiento puede manipular para determinar la contribucin de la


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funcin del mantenimiento a la rentabilidad de la empresa. Pero, debido a lacomplejidad de la funcin del mantenimiento, no es una tarea fcil. Primero, suconocimiento del nivel actual del nivel de prevencin no es adecuado. Esteconocimiento se basa en su apreciacin subjetiva del estado actual de su estrategiacombinada de mantenimiento, tomando en cuenta los valores de los indicadores de

rendimiento mensuales como se indic en el capitulo 11. Segundo, el nivel deprevencin especfico, debido a circunstancias externas a su control, puede nosiempre producir los resultados previstos por su (imperfecto) conocimiento de lasituacin. Tercero, su produccin complementaria puede que no utilice totalmente lacapacidad de produccin que se provee a travs del nivel de prevencinseleccionado, poniendo en peligro el nivel de contribucin a la rentabilidad queprovoc. Y cuarto, los costos del mantenimiento pueden producir resultadosimpredecibles, como es frecuente en el caso dentro del mundo del mantenimiento, denuevo debido a un conocimiento imperfecto.

Todo esto conduce a la auditoria de mantenimiento siendo, junto con el

proceso de medicin del rendimiento del mantenimiento, un instrumento importanteen el proceso de un mejor entendimiento del ambiente del mantenimiento. Solo atravs de este entendimiento mejorado de la situacin actual podemos, de unamanera proactiva, efectuar la predisposicin necesaria del grupo de gestin en larevisin anual de la poltica de mantenimiento, procedimientos, objetivos, plan anual yestrategias de mantenimiento para asegurar el xito en el largo plazo de la funcin demantenimiento. Y esto es, despus de todo, la razn para la existencia de la funcinde Mantenimiento en primer lugar. Solo por una contribucin significativa a larentabilidad de la empresa, la funcin de mantenimiento puede justificar su existencia.

Las dos auditorias: Auditoria Fsica y Auditoria del sistema

Hay dos aspectos que deberamos dirigir en cualquier auditoria demantenimiento: (1) Encargarse del rendimiento de la funcin de mantenimiento comoes evidente en los resultados (fsica y en trminos de cifras) de las acciones demantenimiento, y (2) el alcance al cual han sido colocados sistemas apropiados en unlugar para asegurar el logro de tales resultados. Si solo se hace el primero, el xitonunca ser alcanzado, ya que es esencial la provisin de sistemas base apropiadosque aseguren que los planes pueden transformarse en resultados medibles. Por otrolado, si solo se dirige el segundo, nunca estaremos seguros que las accionesprescritas por los sistemas sean convertidas en resultados medibles.

La auditoria fsica y la auditoria de los sistemas son normalmente realizadospor un grupo auditor empleando una lista de verificacin. Sea que la lista deverificacin este dividida en dos partes, o sea un instrumento de auditoria integrado,el principio importante es que ambos aspectos, el fsico y del sistema deberan serdirigidos separadamente.

La Auditoria Fsica

La auditoria fsica debera hacer provisin para medir dos cantidades. La

primera de ellas es una evaluacin de los resultados logrados por la divisinespecfica de la funcin de mantenimiento. Esto es normalmente medido en trminos


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de resultados directos logrados, por ejemplo, la disponibilidad, la confiabilidad(midiendo normalmente el MTTF), la operatividad (en trminos de tasa de produccinalcanzada) y los costos del mantenimiento. Estas cifras son comparadas con losestndares industriales, si estos estuvieran disponibles, el rendimiento pasado y losobjetivos establecidos para un periodo especfico. Segundo, se evala un nmero de

parmetros fsicos indicando si se han logrado resultados aceptables. Esto se haceorganizando una visita a la planta durante la cual los diferente miembros del grupovisualmente (y usando los dems sentidos, especialmente el odo) inspeccionan losresultados logrados a travs de la realizacin de acciones de mantenimiento.

La Auditoria de los Sistemas

A la auditoria fsica debera agregarse una auditoria de los sistemas. Losparmetros a evaluarse aqu, as como los estndares de rendimiento contra los quese compararn, son establecidos por el grupo de gestin durante las sesiones de

planificacin de la gestin como se describi en el capitulo 10. La auditoria es hechapor el grupo auditor en dos etapas. La primera se hace durante las diferentessesiones con el grupo de gestin para evaluar su predisposicin hacia el sistema degestin dirigido, para evaluar sus acciones hacia el objetivo y para determinar supercepcin de la situacin de los sistemas en la planta. Esto se agrega, segundo, porlas visitas para seleccionar los apoyos de las funciones de supervisin yadministracin (planificacin) para establecer cuan bien se han desarrollado lossistemas y cuan eficiente son.

Componentes del proceso de Auditoria

Hay ciertamente muchas maneras en las cuales podemos disear elinstrumento de auditoria del mantenimiento. La que se presenta aqu es una de talesposibilidades. El problema principal es tener un espectro comprensivo de laspreguntas de la auditoria y combinarlas de una manera tan buena como sea posiblepara lograr un alto estndar de prctica de mantenimiento.

Categoras principales

Ciertamente, la humanidad (y especialmente los ingenieros) tienden a pensar yanalizar mejor si las reas expuestas son clasificadas de alguna u otra manera. Esbueno comenzar el tpico de las categoras de la auditoria de mantenimiento,cubriendo primero las reas principales cuando se desarrolle un instrumento deauditoria (muy similar a la manera como desarrollamos el instrumento de medicin delrendimiento). Podemos emplear nuestro modelo, el ciclo de mantenimiento, parahacerlo. La mejor manera de hacerlo es empleando el ciclo externo (el ciclo degestin) del ciclo de mantenimiento para pensar, desde una perspectiva gerencial,cuales categoras principales de los componentes de la auditoria son esenciales. Porsupuesto, en el proceso uno debera mantener en mente en todo momento el ciclointerior ya que representa a los procesos operacionales que deben administrarse.

Hacindolo de esta manera, se derivan las siguientes categoras principales.Ellos son primeramente listados en orden alfabtico, luego de lo cual cada categora


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ser discutida una por una para describir la lgica que tiene cada categora y suconexin al ciclo de mantenimiento. Las categoras principales son:

Efectividad de la Administracin (planificacin) Experiencia y competencia personal

Recursos (equipo de mantenimiento y talleres) Proceso de gestin Establecimiento de polticas de mantenimiento Clima y cultura organizacional Seguridad y operaciones de gestin interna Sistemas

Estas nueve categoras principales, las cuales se proponen como la estructurade trabajo principal de un proceso de auditoria, sern ahora discutidas una poruna para proveer una imagen clara de su verdadera existencia y su relacin

con el ciclo de mantenimiento.

Los componentes de la auditoria por categora

Ahora tenemos que desarrollar nuestra propia estructura, podemos llenarlo conlos componentes de la auditoria detallados o preguntas. Estas no son, por supuesto,de la misma importancia y ser necesario discutir mas adelante un proceso deponderacin para asegurar que se obtenga un resultado balanceado. Nuevamentedebe desearse clasificar algunos de estos componentes bajo encabezados diferentes

que los presentados aqu (agregar mas componentes o eliminar algunos de losintroducidos aqu).

Efectividad de la administracin (planificacin)

Administracin (planificacin) del entrenamiento y aptitud del personal

Educacin Tcnica del personal administrativo de mantenimiento(planificacin). La educacin tcnica es un ingrediente importante de la

efectividad de largo plazo de la funcin administrativa (planificacin). Esimportante una buena mezcla de habilidades tcnicas y administrativas enesta funcin de apoyo crucial. Tpicamente uno debera buscar al menospersonal de nivel T3/T4 para dirigir esta funcin, mientras que el personaladministrativo (planificacin) en un despacho individual debera tenercalificacin no menor a un N3/N4. Todas estas personas deberanpreferentemente venir con una experiencia industrial apropiada y deberantener buena capacidad administrativa. Los empleados deberan serpersonas con una inclinacin definida hacia la administracin (nomecangrafos).

Entrenamiento en aspectos tcnicos del personal administrativo(planificacin). Como la funcin administrativa (planificacin) es la funcin


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principal de soporte de las operaciones de mantenimiento, es imperativoque este personal este bien instruido en las tcnicas utilizadas para unabuena planificacin y control del mantenimiento. El nivel de entrenamientonecesario diferir de empresa en empresa, pero debera lograrse al menosun entrenamiento bsico en conceptos tales como el porque y como de las

tcnicas de mantenimiento preventivo, el porque del mantenimientocentrado en la confiabilidad, los principios del mantenimiento basado en lacondicin. Deberan recibir entrenamiento avanzado en el suministro derepuestos y materiales, as como de planificacin detallada de las tareas.

Entrenamiento en sistemas del personal administrativo (planificacin).Como el personal administrativo (planificacin) opera y administra elvolumen de los sistemas de mantenimiento de la organizacin, esimperativo que ellos estn bien entrenados a un nivel avanzado en latecnologa de los sistemas de mantenimiento. Esto es, deberan conocerporque y como trabajan los sistemas de la manera como lo hacen. Losempleados deberan al menos conocer como operar los sistemas.

Caractersticas del personal administrativo (planificacin). Todo estepersonal debe tener una marcada preferencia por el trabajo de lossistemas. Deberan pensar administrativamente de una manerasistemtica (deberan tender a pensar en trminos de diagramas de flujo).Debera tener tambin una fuerte orientacin administrativa, junto con unapercepcin por lo requerimientos del mantenimiento planificado del equipoal que sirven. Los funcionarios deberan conocer cuales son los factorescrticos de xito de su funcin, y deberan tener una visin clara deldesarrollo futuro de su personal y de la funcin.

Organizacin de la funcin administrativa (planificacin)

Campo de control. Ya que cada persona administrativa (planificacin)tiene responsabilidad sobre el trabajo administrativo, su campo de controlno puede ser muy amplio. El trabajo de supervisin en esta funcin es deun nivel intensivo y detallado, por lo que es necesario un campo de controlbastante angosto. Campos de control mximos tpicos son: 5 funcionariosadministrativos (planificacin) reportando al jefe administrativo(planificacin), 3 empleados administrativos (planificacin) (a cargo deoficinas individuales) reportando a cada funcionario administrativo,

mientras los empleados administrativos no deberan tener mas de 2asistentes (tpicamente 1) que le reportan. Soporte clerical. Los asistentes deberan apuntarse como personal de

apoyo. Deberan capturar todos los datos y las tareas administrativas derutina del sistema para dejar libres a los empleados administrativos paradedicarse a la planificacin de las tareas.

Estructura organizacional. Hay ciertas ventajas y desventajas inherentes ala descentralizacin y centralizacin de la funcin administrativa(planificacin). Como tal es importante que estos problemas hayan sidototalmente analizados y debatidos. La forma organizacional deberatambin estar en lnea con los requerimientos de la poltica de

mantenimiento.


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Reporte funcional. La funcin administrativa (planificacin) total esresponsabilidad del jefe administrativo (planificacin), incluso cuando lafuncin administrativa es descentralizada. Es importante retener un altonivel de experiencia funcional en la administracin del plan demantenimiento.

Nivel de informe del jefe administrativo (planificacin). La importancia de lafuncin administrativa se refleja en el nivel de informe de su jefe. El jefeadministrativo (apoyado por un asistente) debera informar directamente aljefe de mantenimiento de la empresa.

Carga de trabajo del personal administrativo. Esta carga de trabajodebera revisarse regularmente. La carga de trabajo tpica para cualquierpersonal administrativo (planificacin) (apoyado por un asistente) deberaapoyar a no mas de 12 trabajadores.

Relaciones del personal administrativo (planificacin) con otro personal.Como esta es una funcin de apoyo que provee un servicio a loscapataces, trabajadores e indirectamente al departamento de produccin,hay un potencial alto a los conflictos destructivos. Debera existir unabuena relacin de trabajo entre el personal administrativo (planificacin) yel resto del personal. Esto se reflejar en una relacin de respeto mutuo ydependencia entre el personal administrativo y los capataces, de talmanera que haya una armona en el logro de los objetivos de laorganizacin.

Planificacin del Trabajo

Definicin de la orden de trabajo. Como la orden de trabajo forma la basede una ejecucin ordenada del plan de mantenimiento, debera estar bienestructurada y describir el trabajo detalladamente. Cada tarea demantenimiento debera tener al menos una orden de trabajo bien definida.Para tareas ms grandes, esta debera subdividirse en ms de una ordende trabajo dependiente de menor nivel, estructurada bajo una jerarqua deparentesco con la orden de trabajo original. Esto debera hacerse tal quefacilite la subdivisin del trabajo en partes lgicos para facilitar el controldel trabajo y de los costos.

Planificacin de los recursos. Esto debera incluir:o Planificacin de los materiales. La funcin administrativa del

mantenimiento debera planear en detalle los requerimientos demateriales de las tareas de mantenimiento planificadas. Esto deberaincluir el suministro de todos los materiales antes de que una tarea demantenimiento planificada sea emitida.

o Planificacin de la mano de obra. La funcin administrativa delmantenimiento debera planificar en detalle el contenido del trabajo decada orden de trabajo de mantenimiento. Esto incluye el nmero detrabajadores necesarios de las diferentes especialidades. Para cadatarea de mantenimiento se consideran varios mtodos de trabajo, seselecciona al mejor y se describe como una tarea formal. Ladescripcin debera ser tal que ayude a los trabajadores a completar lastareas exitosamente en el mnimo tiempo posible. Adems de esto,debera desarrollarse un tiempo estndar de la tarea y establecer para


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cada tarea planeada un mtodo estndar, emplendose para estepropsito un estudio de tiempos y una estimacin analtica. El tiempoestndar de la tarea debera generalmente ser bastante preciso yrealista.

o Planificacin de los equipos de mantenimiento. La planificacin de una

tarea planificada debera incluir la especificacin de cualquierherramienta especial y equipo que ser necesario. Adicionalmente,debera verificarse la disponibilidad de tales herramientas y equiposantes de emitir la tarea para su ejecucin.

o Planificacin de la logstica. Muchas tareas de mantenimiento tomanms tiempo de lo que debera, debido a que la logstica de la tarea noha sido pensada ni planificada adecuadamente. Por ello el proceso deplanificacin debera incluir una planificacin del flujo de trabajo,planificacin del flujo de materiales y planificacin del flujo de personal.Adems, la obtencin de recursos y documentacin de soporte talescomo planos, manuales deberan considerarse como una parte integral

de la funcin de planificacin logstica. Planificacin Preventiva. Para eliminar incidentes negativos desde su

ocurrencia, la tarea de planificacin debera incluir lo siguiente:o Planificacin de la seguridad. Ninguna tarea en la industria puede

estimarse completamente si no se considera la seguridad. Como tal, laplanificacin de una tarea de mantenimiento planificada incluye laespecificacin de cualquier precaucin especial que debe tomarse y elequipo de seguridad que se necesitar. La disponibilidad de tal equipoespecial de seguridad debera verificarse antes de emitir la tarea parasu ejecucin.

o

Requerimientos de calidad. Donde la seguridad de las personas es unacondicin primaria que debera considerarse como responsabilidad delpersonal, la calidad tambin es una condicin primaria a ser hallada entrminos de la responsabilidad hacia la continuidad del procesoproductivo y as la rentabilidad de la empresa. La planificacin de unatarea de mantenimiento debera incluir la especificacin de cualquierrequerimiento de calidad que debera hallarse.

o Mantenimiento Oportuno. El concepto de mantenimiento oportuno esque algunas tareas de mantenimiento, aunque sea muy importante,debera demorarse hasta que la planta llegue a estar disponible para eltrabajo de mantenimiento debido a la parada de produccin o a una

avera. La funcin administrativa del mantenimiento (planificacin)debera iniciarse identificando estas oportunidades, con una inspeccina las tareas oportunas.

Atributos de la planificacin de las tareaso Nivel de prevencin. El nivel de prevencin a practicarse impacta

directamente sobre la capacidad de produccin y as en la rentabilidadde la empresa. El nivel de trabajo preventivo realizado debera serbastante alto y debera estimarse como ptimo.

o Cobertura de la planificacin. Para lograr un alto nivel de prevencin,debera ser bastante alto el porcentaje de trabajo planificado en relacincon la carga de trabajo total de mantenimiento. Esto debera reflejarseen una relativa baja carga de trabajo por averas. A mayor cobertura de


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planificacin, se alcanzar mayor utilizacin del personal. Se deberaestablecer objetivos especficos para mejorar la relacin entre trabajoplaneado y no planeado, mientras la tasa de trabajo planeado al noplaneado es monitoreado continuamente.

o Planificacin del tiempo de adelanto. Es importante que el personal

administrativo (planificacin) tenga el tiempo disponible suficiente parala planificacin de las tareas, ya que la calidad de la planificacin esdirectamente proporcional al tiempo empleado para ello. Como tal, sepermite un tiempo de adelanto estndar y real para todo trabajoplanificado que debe hacerse y no se debe ejercer presin sobre losplanificadores para realizar las tareas planeadas en un tiempo menorque el tiempo de adelanto estndar permitido.

o Efectividad de la planificacin. Como la efectividad de la planificacinimpacta directamente sobre la efectividad de todo el departamento, laefectividad de la planificacin debera ser bastante alto cuando se midea travs de tasas tales como el porcentaje de trabajo planeado y el

porcentaje de trabajo por averas.

Programacin del trabajo

Tcnicas de programacin. Ya que la programacin del trabajo es unaparte importante del proceso de planificacin (debido a que la efectividadde la prevencin de averas depende de ello), deberan pensarse yemplearse por todos los planificadores, las mejores tcnicas deprogramacin posibles. Esto incluye:o Programacin del periodo de tiempo para ubicar el trabajo programado

en el calendario de mantenimiento.o Programacin del camino crtico para planear todo el trabajo complejo

de una manera ptima.o Algoritmos del procesamiento del flujo del taller para planear el flujo de

trabajo a travs del arbitraje de los talleres.o Prioridades de las tareas para ordenar el trabajo de toda el rea de

talleres de mantenimiento (campo). Utilitarios para la programacin. Debido a la importancia de la

programacin, deberan proveerse todos los utilitarios necesarios para laprogramacin para que puedan ser utilizados por el personal administrativo

(planificacin): Software para programar proyectos usando el mtodo delcamino crtico o PERT y contar con utilitarios apropiados para la asignacinde recursos y la carta GANTT de produccin, tanto como los calendariosde programacin y la programacin de la disponibilidad del personal.

Resultados de la programacin. Los siguientes resultados deberanproducirse del proceso de programacin en una base normal: un programasemanal (u otro periodo si se requiere) por grupo de trabajo suministradopor el supervisor del grupo, junto con la documentacin de la tarea el cualdebera ubicarse preferentemente en el orden de ejecucin en una pizarrade asignacin del trabajo o equivalente.


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Soporte de la tarea

Documentacin de la tarea. La calidad de la documentacin de la tareasuministrada directamente al trabajador afecta la calidad y el xito deltrabajo que l entrega. As en el momento de ejecucin del trabajo eltrabajador debera recibir una tarjeta de trabajo, una lista de verificacin (sila tarea involucra una programacin regular de la tarea para lo cual existeuna lista de verificacin), la autorizacin del trabajo (si el trabajo debehacerse en un rea riesgosa) y los planos (si el trabajo requiere que eltrabajador tenga un plano en mano). La lista de verificacin deberaactualizarse regularmente y generalmente debera listar al menos el 20%de los chequeos altamente importantes identificados en un anlisis 80/20.

Retroalimentacin de la data del trabajo. La retroalimentacin completa yprecisa de los datos del trabajo es crucial ya que provee la informacin quedevuelve un sistema de mantenimiento efectivo. Como tal, la

retroalimentacin del trabajo de los trabajadores debera ser puntual yprecisa. Promocionando esto, los capataces deberan ser los abanderadosquienes activamente promocionarn adecuadamente la retroalimentacinde las tareas. La funcin de la administracin del mantenimiento(planificacin) debera actualizar el banco de datos del mantenimiento tanpronto reciba la data del trabajo.

Experiencia y Competencia del personal

Entrenamiento y desarrollo del personal

Educacin bsica en Ingeniera: El personal de mantenimiento, ingenierosy tcnicos, en el mundo del negocio competitivo actual, necesitan ser dealto calibre. Aunque nada garantiza esto, una educacin en ingeniera esun ingrediente bsico de xito. Los ingenieros de mantenimiento deberantener una buena educacin bsica en ingeniera (Bachiller en Ingeniera,Bachiller Tcnico, o equivalente) mas un Certificado de Competencia oficialaplicable. Adicionalmente, los tcnicos de mantenimiento deberan teneruna buena educacin tcnica bsica (T3, N6 o equivalente).

Entrenamiento en Ingeniera aprobado. Adems de tener una educacin

apropiadas en ingeniera, los ingenieros deberan culminar un periodo deentrenamiento aprobado durante el cual ganarn experiencia prctica.Este programa de entrenamiento debera consistir en al menos dos aosde entrenamiento prctico en el rea de trabajo y aprobado por ECSAcomo requisito adecuado para registrarlo en la respectiva categora. Ladesignacin de los ingenieros de mantenimiento en posiciones gerencialesdebera tener lugar solo despus que se haya culminado el entrenamientoprctico.

Lnea de desarrollo profesional para los ingenieros: Debera existir unalnea de desarrollo profesional bien documentada para los ingenieros demantenimiento para asegurar que la valiosa experiencia sea retenida en laorganizacin de mantenimiento.


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Sistema de Consejera y de Adiestramiento para Ingenieros: El periodo deentrenamiento prctico para los ingenieros debera ser supervisado poringenieros experimentados. Para llevar a cabo esto, debe existir unsistema bien pensado de consejera para asistir a la acumulacin efectivade pericia durante el entrenamiento prctico de los ingenieros jvenes. El

sistema debera hacer efectivo el uso de la pericia y experiencia de losingenieros antiguos. Esto tambin debera asegurar que las necesidadesde ingenieros jvenes para la lnea de desarrollo profesional seanencontrados, mientras averiguamos que cada alumno reciba entrenamientoen todos los campos relevantes de competencia.

Educacin escolar Acadmica o Tcnica para trabajadores y asistentes detrabajadores: Los siguientes estndares educacionales son necesariospara los trabajadores de mantenimiento: Los trabajadores deberangeneralmente tener un nivel educacional al menos estndar 8 (grado 10) oN1, mientras se debe dar preferencia a los trabajadores con un niveleducacional de estndar 10 (grado 12) o N3 o mayor. Los asistentes de

trabajador deberan tener un nivel educacional al menos de estndar 6(grado 8).

Experiencia de tcnicos y trabajadores: Los tcnicos y trabajadoresempleados deberan tener un nivel alto de experiencia aplicable.

Habilidades del personal

Entrenamiento Gerencial. El entrenamiento gerencial de los ingenieros esde primera importancia. Por lo tanto, todos los ingenieros demantenimiento y gerentes deberan ser entrenados en teora de gestinbsica (al menos dos semanas a tiempo completo o un entrenamientoequivalente a tiempo parcial). Adems, los ingenieros de mantenimientodeberan ser animados a enrolarse en un curso de gestin avanzado talcomo un programa de desarrollo gerencial (UNISA), un MBA o equivalente.

Habilidades de negociacin. Como los gerentes de mantenimiento estnfrecuentemente en situaciones donde tienen que negociar, tienen que serentrenados en tcnicas de negociacin. Esto debera incluir comunicacinpersuasiva y toma de decisiones, tanto como tcnicas de negociacin con

sindicatos, proveedores, usuarios y clientes. Habilidades en solucin de problemas y toma de decisiones. Algunos de

las tcnicas frecuentemente utilizadas en un departamento demantenimiento incluyen solucin de problemas y anlisis de decisiones.Todos los gerentes, supervisores y tcnicos debern ser entrenados en eluso efectivo de habilidades para solucionar problemas (anlisis de lasituacin, tcnicas grupales de solucin de problemas y planes decontingencia).

Habilidades para la administracin del tiempo. Todos los gerentesdeberan conocer como utilizar su tiempo efectivamente.

Entrenamiento en supervisin. Los supervisores deben recibir unentrenamiento formal en teora de supervisin y gestin financiera. Esteentrenamiento debe ser de alta calidad.


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Habilidades Tcnicas

Mantenimiento Preventivo. El mantenimiento preventivo es uno de las

piedras angulares de las buenas prcticas en mantenimiento. La teora delmantenimiento preventivo debera entenderse bien por todos los ingenierosde mantenimiento. Todo el personal debe ser conciente y creer en losbeneficios a ser cosechados desde un adecuado programa demantenimiento preventivo.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. El RCM es el nico enfoquecientfico completo disponible para decidir sobre las polticas demantenimiento aplicable a cada maquina/ componente. Todos losingenieros de mantenimiento deberan conocer y entender los conceptosdel RCM. Debera tambin especificarse aparte a un individuo (preferibleun ingeniero con inclinacin acadmica) (referido como el Experto en

Mantenimiento o ME) para que conduzca el RCM hacia un mantenimientopreventivo ptimo. Este individuo debe ser entrenado completamente en eluso del RCM.

Monitoreo de Condicin. El mantenimiento basado en la condicin es unaopcin de largo plazo para el promedio de departamentos demantenimiento, pero es absolutamente necesario. Para aplicarefectivamente el monitoreo de condicin, es necesario un conocimientotcnico profundo de los principios relevantes de las diferentes tcnicas.Los gerentes y supervisores de mantenimiento deberan entender la teorabsica del monitoreo de condicin, las razones para monitorear y losresultados positivos que pueden lograrse a travs del monitoreo. Debentambin ser capaces de interpretar los resultados de tales monitoreossignificativos. El ME deber estar totalmente entrenado en la teora delmonitoreo de condicin y debera ser capaz de identificar y seleccionar lasreas de aplicacin correcta para las diversas tcnicas de monitoreo decondicin.

Anlisis de datos del Mantenimiento. El anlisis de datos de falla demantenimiento es un prerrequisito importante para una aplicacinapropiada del RCM (y as para la formulacin de la poltica). Losingenieros de mantenimiento deberan entender los principios y teora delanlisis de datos de mantenimiento (MDA) lo suficiente para ser capaz de

interpretar los resultados de tal anlisis y comunicarlos sensiblemente alME. El ME debe estar totalmente entrenado en la teora matemtica yestadstica del MDA. Debe poder asistir a los ingenieros de mantenimientohaciendo tales anlisis requeridos y generar reportes estableciendoclaramente los resultados de tales anlisis. El software debera estardisponible para asistir al ME en este trabajo.

Sistemas de Mantenimiento. Como los sistemas de mantenimiento danuna estructura a todos las acciones de mantenimiento, todo el personalgerencial debera conocer los sistemas empleados y la teora de lossistemas de mantenimiento de memoria. Toda la plana mayor demantenimiento, as como el ME, deben estar completamente entrenados

en la teora y aplicacin de los sistemas de mantenimiento. Un periodo deentrenamiento (al menos 3 meses) en gestin del mantenimiento


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(planificacin) debera formar una parte esencial del entrenamiento prcticode los ingenieros jvenes y debe tambin ser un prerrequisito para unadesignacin de un Capataz mas adelante.

Control de costos del Mantenimiento. Todos los gerentes y supervisoresdeberan entender completamente las tcnicas y funciones del control del

mantenimiento. Esto incluye entre otros, como controlar efectivamente eltrabajo pendiente, la utilizacin del personal y la eficiencia del personal. Eliminacin de fallas. Todos los ingenieros de mantenimiento deberan ser

entrenados en las tcnicas de eliminacin de fallas. Aprendizaje aprobado. Los trabajadores conforman el frente de ataque en

el departamento de mantenimiento. Como tal, los aprendices deberantener un nivel educacional de al menos estndar 8 (grado 10) o N1(preferentemente estndar 10 (grado 12) o N3). Los trabajadores deberanser entrenados usando esquemas de entrenamiento que cumplan con lanecesidad que tienen que enfrentar, mientras los trabajadores que sondesignados desde fuera de la organizacin deben tener calificaciones queson comparadas favorablemente con los trabajadores entrenados dentrode la empresa.

Esquema de entrenamiento de los asistentes. Los asistentes de lostrabajadores deberan ser entrenados usando un esquema deentrenamiento que cumpla completamente con la necesidad que tienenque enfrentar.

Localizacin de fallas. Como un equipo averiado conduce a un tiempofuera de servicio costoso, una localizacin de falla rpida es de mximaimportancia. Todo el personal de mantenimiento debera ser entrenado enuna rpida y efectiva localizacin de fallas en los equipos. Esto incluye

entrenamiento en una adecuada lectura de diagramas lgicos y el uso derboles de falla. El efecto de esto debe ser que, cuando ocurre una fallaen el equipo, rpidamente localizarn y diagnosticarn.

Recursos (equipos de Mantenimiento y talleres)

Talleres

Suficiencia del taller. Los recursos adecuados del taller son de primeraimportancia para proveer una adecuado servicio de mantenimiento. Paraasegurar esto, los talleres que existen deberan generalmente considerarseadecuados por el grupo de auditoria. Segundo, la disposicin de lostalleres deben permitir un flujo de trabajo efectivo. Tercero, cuando serealice un cambio en las tareas o la edad del taller actual lo requiere, ladisposicin y tamao del taller deberan actualizarse a travs de unproyecto de capital.

Especializacin del taller. La especializacin del taller promueve unprofundo conocimiento de los grupos que manejan las tareas de

mantenimiento y mejoran la calidad y rendimiento del trabajo demantenimiento. En general, el mantenimiento en planta debera manejarse


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por talleres del rea de mantenimiento (descentralizados para manejar elmantenimiento da a da del rea especfica de la planta). Todo elmantenimiento especializado (tareas que requieren conocimientos yhabilidades especiales, tales como aquellas con equipos de tecnologaavanzada) deberan manejarse por talleres de servicio especializado

equipados especialmente. Un tercer tipo de taller, el cual debera existir,es el taller de servicio general, equipado (respecto al equipo del taller y a laespecializacin del negocio) para manejar tareas tales como soldadura ytrabajos de calderera. Adems, si existe la necesidad por tareas demanufactura frecuentes (tales como la manufactura de componentes demaquinas), estos deberan manejarse por talleres de manufacturaespecializados.

rea de recepcin de trabajos (entradas). Es necesario un rea derecepcin suficiente (entrada) para promover un flujo de trabajo suave yeficiente. Como tal, cada taller debera tener un rea de recepcinseparada que este equipada con un espacio de almacenamiento suficiente

y recursos para maniobra de materiales para recibir efectivamente nuevastareas.

rea de Despacho de trabajos (salidas). Es necesario un rea dedespacho suficiente (salida) para promover un flujo de trabajo suave yeficiente. Cada taller debera tener un rea de despacho separada queeste equipada con un espacio de almacenaje suficiente y recursos paramaniobra de materiales para despachar las tareas terminadas.

Facilidad de equipos de lavado. Para proveer un servicio demantenimiento de calidad, es importante una adecuada limpieza del equipoantes y durante el trabajo de mantenimiento. Por esta razn, los talleres

que manejan el mantenimiento o reparacin de equipos sucios deberantener reas de limpieza equipadas con aparatos para limpieza de equiposantes y durante el proceso de mantenimiento.

Almacenamiento del trabajo en proceso. Un adecuado flujo de trabajo ybuenos estndares de operaciones de gestin interna se promocionanteniendo suficiente espacio para el almacenamiento del trabajo en proceso.Por ello, cada taller debe tener una adecuada rea de almacenamiento deltrabajo en proceso. Esta rea es utilizada para almacenar la tarea y elmaterial relacionado con la tarea mientras se espera por materiales ypersonal para completarla.

Espacio para sub-almacenaje. Muchos trabajos de mantenimiento

requieren la disponibilidad inmediata de materiales usados frecuentemente(tales como pernos, tuercas, varillas de soldar, platinas de acero, sellos,rodamientos, etc.). Estas necesitan el uso de un sub-almacn. Cadataller debera tener un rea adecuada para este sub-almacn, el cual seusa para almacenar materiales que son empleados con tal frecuencia quese tiene que mantener un pequeo stock propio en el taller.

Almacn de herramientas. Las herramientas grandes y muy costosas nodeberan duplicarse y deben estar disponibles para todo el personal. Paraalmacenarlas se necesita un almacn de herramientas en cada tallerdonde exista una necesidad. Esto puede ser desde un gabinete especialhasta un almacn de herramientas totalmente propio que permitealmacenar y retirar herramientas especiales y equipos eficientemente. Sies necesario, debera tambin apuntarse a un almacn a compartido para


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mantener un control efectivo sobre las herramientas y equipossuministrados y recibidos.

Herramientas y Equipos

Suficiencia general de herramientas y equipos. Es vital para laeficiencia del mantenimiento contar con herramientas y equiposadecuados. Por esta razn las herramientas y equipos en el almacnde herramientas, as como aquellas en las cajas de herramientas de lostrabajadores, deben ser de buena calidad. Segundo, las herramientas yequipos empleados deberan ser actualizados a menos que se requieraun cambio tecnolgico mayor (ya sea el equipo o las herramientas deservicio). Las herramientas y equipos usados para realizar las tareasdeberan ser de un tamao y forma adecuados para la tarea a ejecutar.

Lista de herramientas. Son absolutamente necesarios una lista de

herramientas y su aplicacin para proveer un buen servicio demantenimiento. All debera, primero, existir una lista de herramientasestndar por cada tipo de trabajador. Debera, en segundo lugar, ser unrequisito que todo trabajador nuevo debe tener o adquirir lasherramientas estndar de la lista de herramientas especificadas para sutrabajo antes de comenzarlo. Tercero, debera realizarse unainspeccin regular de herramientas para asegurar que todas las cajasde herramientas de los trabajadores estn completas y que lasherramientas estn en condicin satisfactoria. Por ltimo, sea que unaherramienta se destruya por el uso en servicio por la empresa y no sesospeche un abuso, la empresa debera reemplazar la herramienta parael trabajador asumiendo el costo. Si el trabajador esta en falta, laempresa debera asistir al trabajador para la compra de la herramienta atravs de los canales de compra de la empresa.

Disponibilidad general de herramientas y equipos. Las tareas demantenimiento no pueden realizarse bien si no estn disponibles lasherramientas y equipos correctos. La auditoria debera asegurar queestn disponibles las herramientas y equipos que se necesitan paracompletar la mayora de los trabajos que maneja un taller especfico.Debe tambin asegurarse que, aunque las herramientas y equipos quese necesiten no estn disponibles, la administracin debe hacer planes

para adquirirlas, alquilarlas, prestarlas o fabricarlas despus deasegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellas. Instalaciones para el manejo de materiales (por ejemplo gras). La

eficiencia del flujo de trabajo en un taller de grandes extensionesdepende de la disponibilidad de las instalaciones de manejo demateriales apropiado. Cada taller y lugar de trabajo de mantenimientodebera estar equipado con instalaciones para el manejo de materialesque permitan efectuar completamente la tarea.

Instalaciones de maquinado. Las tareas de mantenimiento no puedenejecutarse rpido y con la calidad adecuada si las instalaciones demaquinado no estn disponibles. Por ello, cada taller debera estar

equipado con instalaciones de maquinado suficiente para manejar eltrabajo de maquinado normal que tiene que llevarse a cabo en un taller


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especfico. Adems, los talleres de maquinado especializado deberanestar equipados con centros de mecanizado con diseos nuevossuficientes para asegurar eficiencia y habilidad adecuado.

Instalaciones de soldadura. Las tareas de mantenimiento no puedenejecutarse adecuadamente si las instalaciones de soldadura no estn

disponibles. Cada taller debera estar equipado con suficientesinstalaciones de soldadura para manejar los trabajos de soldaduranormales que son llevados a cabo en un taller especfico. Adems deesto, los talleres de soldadura y fabricaciones metlicas especializadosdeben estar equipados con centros de soldadura que cuenten connuevos diseos suficientes para asegurar una destreza eficiente yadecuada.

Instalaciones de equipos de servicio. Las tareas de servicio puedenmanejarse solo si las instalaciones correctas de servicio estndisponibles. Se debe asegurar que cada taller este equipado coninstalaciones suficientes de servicio para manejar los trabajos de

servicio en sus respectivos talleres. Esto incluye equipos de prueba,equipos de manipuleo, equipos de inspeccin y monitoreo de condicin,instalaciones de acceso y equipos de lubricacin.

Instalaciones de prueba. Descubrir fallas en los equipos y lograr calidaden la reparacin dependen de la disponibilidad de equipos de pruebacorrectos. Los talleres que tengan que reparar equipos o equipos sub-ensamblados deberan estar equipados con instalaciones de pruebapara el seguimiento de defectos eficientemente. Segundo, los talleresque tengan que reparar equipos sub-ensamblados deben estarequipados con instalaciones de prueba para probar el rendimiento de

toda la unidad por un periodo adecuado antes de entregarlo al usuario. Bancos de Trabajo. Los bancos de trabajo son el mueble primario quedebera suministrarse para el uso de cada trabajador. La auditoria debeprimero, asegurar que se suministre un banco de trabajo para cadatrabajador que tiene que tener acceso a tal instalacin. Segundo, losbancos de trabajo deberan disearse y fabricarse o comprarse con latarea especifica del trabajador en mente. Los bancos de trabajodeberan tambin, en general, formar un centro de trabajo eficiente, odesde el cual el trabajador realiza trabajos de calidad.

Caja de herramientas. Solo se puede esperar que los trabajadorescuentan con herramientas adecuadas si estn provistas con cajas de

herramientas buenas y funcionales. As, debera suministrarse una cajade herramientas para cada trabajador y debe ser diseada y fabricada ocomprada con los requerimientos de almacenaje de herramientas decada trabajador en mente.

Adecuados Servicios. Todo taller y oficina debera disearse yconstruirse con servicios adecuados de electricidad, agua, vapor y aire.El grupo auditor debera estar seguro que: los talleres y oficinas tenganun adecuado suministro de electricidad, suficientes tomas deelectricidad del tipo correcto, adecuados suministros de agua,suficientes tomas de agua del tipo correcto, adecuados suministros deaire (donde fueran necesarios), suficientes puntos de suministro de airedel tipo correcto, adecuados suministros de vapor (donde fuerannecesarios) y suficientes puntos de suministro de vapor del tipo correcto.


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Facilidades de Oficinas

Facilidades generales adecuadas de oficina. El grupo de auditoria

deber primero asegurar que las facilidades de oficina suministradossean generalmente adecuados para las funciones que ellos sirven.Segundo, las oficinas deberan ser funcionales y terminadas yamobladas de tal manera que promuevan la productividad general delos trabajadores de las oficinas. Tercero, el tamao de las oficinasdeben ser tales que soporten el trabajo que tienen que realizareficientemente.

Soporte organizacional. Debera existir en todo momento, un nivelsuficiente de soporte organizacional, que efectivamente soportar lastareas de mantenimiento a realizar. Adicionalmente, los empleadosdeben solo ser designados despus de un proceso de bsqueda

exhaustivo para asegurar que ellos sean capaces sicolgicamente paramanejar la tarea y que tengan el nivel apropiado de calificacin yexperiencia.

Facilidades de archivo. Un adecuado archivo asegura unaadministracin eficiente y recuperacin de informacin. Todas lasoficinas deben as tener facilidades de archivo que son correspondientescon las tareas realizadas por ellos.

Facilidades de tipeo. Deben proveerse facilidades suficientes de tipeo ymecangrafos por la empresa para soportar la funcin demantenimiento.

Facilidades de computadoras. Ningn departamento de mantenimientopuede realizar actualmente sus tareas de mantenimiento efectivamentesin el soporte de una computadora. Las facilidades de computadorasque deben proveerse para soportar la funcin de mantenimiento sonadecuadas y efectivas. Segundo, cada gerente de mantenimiento ysupervisor deberan tener acceso efectivo a terminales de computadorapara soportar su rol gerencial con buena informacin actualizada.Tercero, la administracin del mantenimiento (planificacin),programacin y ejecucin del trabajo debera ser suficientementesoportada por sistemas de computo.

Facilidades de impresin. Debe existir suficientes facilidades de

impresin para soportar la necesidad de impresin oportuna de losdocumentos operacionales de mantenimiento. Adems, debera estardisponible servicios de impresin de calidad para la produccin demanuales de mantenimiento y formatos.

Facilidades para el Personal

Facilidades de baos. Las facilidades de baos deberan,primeramente, estar disponibles para todo el personal en ubicacionesque estn relativamente cerca de todo el rea de trabajo del personal.

Segundo, el nmero y tamao de los baos deberan, en general, serconsiderados adecuados para todo el personal, tercero, los baos


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deberan ser mantenidos bien y deben normalmente estar limpios ehiginicos.

Facilidades de comedor de trabajadores. Cada taller o grupo de talleresdebera tener un comedor adecuado con suficientes mesas y sillas parael nmero de trabajadores que tienen que cenar all. Este comedor

debera, segundo, mantenerse limpio. Tambin debera tener unacocina tipo lavadero. Facilidades de vestuarios. Cada taller o grupo de talleres debera tener

un vestuario que sea adecuado para el nmero de trabajadores quetienen que lavarse y cambiarse de ropa all. Este debe tambinmantenerse limpio en todo momento, y debe estar equipado con unadecuado numero de duchas y lavatorios con un adecuado suministrode agua caliente y fra.

Ambiente de trabajo

Adecuada Iluminacin. La iluminacin en todas las oficinas deberan sertales que establezca el mnimo esfuerzo a los ojos mientras se realizantareas administrativas. Adems, la iluminacin en todos los talleresdebera ser tal que permita realizar adecuadamente el trabajo sinexcesivo esfuerzo de los ojos.

Adecuado Calefaccin y Enfriamiento. Todas las oficinas deberan estarequipadas con dispositivos de calefaccin y enfriamiento (natural u otro)para permitir al personal trabajar en su eficiencia optima. Los talleresdeberan estar equipados con techos aislantes y ventilacin natural para

el verano y calefaccin para el invierno. Estas deben ser tales queaseguren un nivel de confort favorable a la alta productividad de lostrabajadores.

Facilidades de mantenimiento. El mantenimiento de todas lasinstalaciones debe estar en un alto estndar y asegurar que lasinstalaciones permanezcan en condiciones ptimas para una operacinefectiva.

Mejora de las instalaciones. Las instalaciones debern sercontinuamente mejoradas como nuevas y debe estar disponibles formasde mejora de soporte al mantenimiento de los equipos.

Control del almacn de herramientas. El control del almacn de

herramientas es importante para mantener disponible en buenascondiciones a los equipos y herramientas especiales. Por esta razn laauditoria debe evaluar si all existe un registro de activos para lasherramientas y equipos en el almacn, y que un inventario regular tengalugar para asegurar que todas las herramientas y equipos estncompletas y en buenas condiciones, y que todos los almacenes deherramientas de los talleres estn bajo control por un empleado atiempo completo o tiempo parcial, y que ninguna herramienta seaentregada por cualquier persona que no sea el almacenero, que lasrequisiciones de herramientas tengan el control de la emisin y elretorno de herramientas y que la perdida de herramientas ocurra muy

raramente.


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Control de sub-almacenes. El control de sub-almacenes es crtico yaque los sub-almacenes pueden fcilmente perder el control,conduciendo a altos inventarios y prdidas. El grupo de auditoria debeaveriguar que todos los sub-almacenes de los talleres estn bajo elcontrol de un almacenero a tiempo completo o parcial, que las

requisiciones emitidas controlen la emisin de repuestos y materiales,que solo los repuestos y materiales que son frecuentemente utilizadasse mantengan en el sub-almacn del taller y que los sub-almacenessean auditadas regularmente (por ejemplo cada 3 meses) por unsupervisor.

reas verdes. Las reas verdes son desarrolladas recientemente paraacomodar y promover la interaccin grupal. Se encontr que lainteraccin grupal saludable conduce a un menor nivel de gestin formaly un incremento en el rendimiento del trabajo. La organizacin debera,primero, proveer reas verdes en posiciones fcilmente alcanzables porel personal para soportar las discusiones de grupo. El grupo de trabajo

debera, segundo, usar las reas verdes diariamente en las maanas ocomenzando el turno planificado as como para las sesiones de solucinde problemas. Tercero, las reas verdes deben dar un grado preciso deprivacidad y tener un nivel de ruido bajo. Cuarto, se debe suministrar entodas las reas verdes, facilidades bsicas, tales como una pizarra yplumones. Finalmente, los grficos muestran que el rendimiento de losgrupos en las reas crticas identificadas anteriormente deberan sermostradas abiertamente.

Soporte del trabajo

Manuales de Mantenimiento. Ningn trabajador de mantenimientopuede producir los resultados correctos sin acceso a los manuales demantenimiento adecuado. Como tal, cada taller debe tener unabiblioteca donde al menos se mantiene un manual de mantenimientopara cada tipo de maquina mantenida por cada taller. Segundo, lacompra de maquinas nuevas deberan especificar el suministro demanuales de mantenimiento adecuados con la maquina entregada. Laentrega no debe considerarse completa sin la entrega simultnea delnmero de manuales de mantenimiento acordados. Tercero, los

manuales de mantenimiento deben mantenerse en buenas condicionesy ser colocados donde las condiciones garanticen eso, o cuando laactualizacin de las maquinas as lo requiera.

Manual de repuestos. Como en el caso de los manuales demantenimiento, es esencial el soporte del trabajo de mantenimiento atravs de la disponibilidad de adecuados manuales de repuestos. Cadataller debera tener una biblioteca donde debe mantenerse al menos unmanual de partes de cada tipo de maquina mantenida por el taller.Segundo, la compra de nuevas maquinas debera especificar que losmanuales de partes adecuados deberan suministrarse con la entregade la maquina. Una entrega no debe considerarse completa sin la

entrega simultnea del nmero de manuales de partes acordados. Losmanuales de repuestos deben, tercero, mantenerse en buenas


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condiciones y deber reemplazarse cuando su condicin as lo requiera ocuando la actualizacin de la maquina as lo requiera.

Catlogos de Stock. Cada taller debera tener una biblioteca donde almenos se mantenga un juego de catlogos de stock (si el catalogo destock no est computarizado). Los catlogos de stock deben, segundo,

mantenerse en buenas condiciones y ser reemplazados cuando sucondicin as lo requiera. Tercero, se debe ejercer presin a laorganizacin de almacenes para actualizar los catlogos de stockcuando se actualice la maquina.

Planos de ingeniera. Un departamento de mantenimiento no puedefuncionar adecuadamente si acceso a los planos de ingeniera. Por estarazn, debe existir una oficina de planos de ingeniera o una oficina deservicio externo de planos la cual mantiene actualizado los planos deingeniera para toda la planta. La compra de nuevas maquinas debera,segundo, especificar el suministro de los planos de ingenieraadecuados con la maquina entregada. Una entrega no debera

considerarse completa sin la entrega simultnea de los planos deingeniera acordados. Tercero, cada taller debera tener un almacndonde se mantengan los planos de ingeniera frecuentemente usados.Los planos de ingeniera deben, cuarto, mantenerse en buenascondiciones y reemplazados cuando su condicin as lo requiera.Quinto, se debe ejercer presin a la oficina de planos para que losactualice cuando la actualizacin de maquinas as lo requiera.

Manuales de registro. Debe mantenerse un registro de todos losmanuales y planos existentes en los talleres. Todas las emisionesdeben registrarse para propsitos de control.

Procesos de gestin

Visin y Misin de la Organizacin. Ningn departamento demantenimiento puede existir por si mismo o ser efectivo si su rol en laorganizacin no est clara. Es de tremenda importancia que la visin ymisin de la organizacin est documentada. El departamento demantenimiento debera tambin tomar acciones especficas paraasegurar que todos los empleados en el departamento estncomprometidos con la visin y misin de la organizacin.

Visin y Misin del departamento de Mantenimiento. Para asegurar queel departamento de mantenimiento contribuye con el logro de la visin ymisin de la organizacin el departamento de mantenimiento deberatener su propia visin y misin, la cual soporta la visin y misin de laorganizacin. Todos los empleados de mantenimiento deben estartotalmente familiarizados y comprometidos con la visin y misin deldepartamento de mantenimiento. Esto debe ser visible en la prctica,en la visin y misin de su trabajo diario.

Valores Esenciales. Debera estar claras las normas y valores que losempleados deberan mostrar en el desarrollo de su trabajo diario.Debera ser visible el compromiso con esos valores.

Planes de mediano y largo plazo. El departamento de mantenimiento,como cualquier otro, debera tener planes de mediano y largo plazo


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orientados a encontrar las necesidades del departamento en ambientesde rpidos cambios. La gestin del mantenimiento debe asegurar queestos planes se filtren a travs de todos el personal en las diferentessecciones responsables de la implementacin de las estrategias.Deberan tener tambin los medios para controlar la implementacin de

esos planes de mediano y largo plazo. Metas y objetivos para todos los niveles. Los grupos de trabajo de todos

los niveles en el departamento de mantenimiento debern establecerobjetivos medibles y estndares.

Presupuesto. Todos los gerentes de mantenimiento deberan estarentrenados en el proceso estndar para compilar el presupuesto anual.Esto debera conducir a un presupuesto realista y alcanzable y debe serla base para un control estricto de los gastos actuales.

Medicin del rendimiento. El rendimiento del trabajo y logros deberanmedirse formalmente y evaluarse contra el conjunto de objetivos,estndares y planes de mediano y largo plazo. Esto debera mostrarsetal que los empleados estn enterados de la posicin. Todos losempleados deben recibir frecuentemente una retroalimentacin de surendimiento individual, mientras que los resultados del departamentodeberan compararse regularmente con las normas industriales.

Mtodos y procedimientos. Debera tomarse accin provechosa paraasegurar que los mtodos de trabajo y procedimientos de las tareascrticas sean documentados y adjuntados por todo el personal. Estosmtodos y procedimientos de trabajo deberan continuamente serrevisados y actualizados para asegurar que las tareas sean hechas dela mejor manera posible.

Eficiencia de costos. Debera haber un plan para identificar las causasprincipales de los costos elevados. Esto deber estar argumentado porla actualizacin de los objetivos de reduccin de costos de cada grupode trabajo.

Reconocimiento. El departamento deber tener un proceso dereconocimiento que abastezca el reconocimiento formal e informal. Estedebe asegurar que el trabajo bien realizado este reconocidoconsistentemente.

Remuneracin. Debe asegurarse que los logros en el trabajo de losempleados tenga un impacto directo en sus pagos. El departamentodeber tener una posicin estable para una justa y equitativa

remuneracin del personal del departamento de mantenimiento. Entrenamiento. Debera tenerse claridad en los requerimientos de

conocimiento y habilidad de todos los puestos en el departamento demantenimiento, as como de las competencias clave que fortalecern elxito en el largo plazo. Deber asegurarse que el personal deentrenamiento reciba las directivas de estos requerimientos de unamanera sistemtica, ordenada y econmica.

Polticas de Gestin y personal. Los empleados deben estarconsistentemente informados sobre las nuevas y modificadas polticasde gestin y personal. Estas polticas debern evaluarse de tiempo en

tiempo por el departamento, tal que se hagan recomendaciones a lagestin de los cambios necesarios.


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Evaluacin del rendimiento. Los gerentes del departamento deberntener sesiones formales de evaluacin con todo el personal a intervalosregulares. Esto debe originar planes individuales de rendimiento ydesarrollo de todo el personal. Si se hace correctamente, losempleados experimentarn la evaluacin del rendimiento como algo

positivo y til. Solucin de problemas. Deber haber un proceso formal genrico para

solucionar problemas empleado por todo el departamento demantenimiento. Esto debera incluir una manera de tratar con losproblemas los cuales no pueden ser resueltos por falta de autoridad. Lalnea de referencia debe ser que el departamento tendr xitoeliminando las causas raz de los problemas.

Comunicacin. El departamento debe tener un proceso formal decomunicacin en todas las direcciones. Esto incluye que todo elpersonal de supervisin se comunica efectivamente con los empleadosy que la gente siente que la comunicacin en el departamento demantenimiento es eficaz.

Seleccin. Los gerentes de mantenimiento y supervisores debenentrenarse en procesos de seleccin estndar para asegurar que elmejor personal ser seleccionado para ocupar las vacantes deldepartamento. Esto debe conducir a una felicidad general con la calidadde personal nombrado del exterior, mientras la mejor gentegeneralmente es promocionado a posiciones directivas.

Necesidad de clientes. El departamento de mantenimiento debeconocer quienes son los clientes del departamento de mantenimiento ycuales son sus necesidades. Deber tenerse conciencia y accin

continua para encontrar las necesidades de los clientes, conducir a losclientes que estn satisfechos con el servicio estndar ofrecido a ellos. Autoridad aprobada. Deberan estar claramente definidos los costos

formales y otras autoridades aprobadas para los gerentes ysupervisores en el departamento. Las personas deberan estargeneralmente satisfechas, y aceptar la responsabilidad que viene conella, la autoridad aprobada delegada a ellos.

Organigrama de la organizacin. Debe existir una actualizacin formaldel organigrama de la organizacin de las necesidades y demandasrelevantes de la organizacin y del departamento de mantenimiento.Este debe ser tal que la estructura del departamento est alineada con

la filosofa y las estrategias del mantenimiento. El organigrama debetambin incluir los principios generales para organizar la organizacin.

Proceso disciplinario. El departamento deber tener un proceso formalpara manejar la disciplina. Estos procesos disciplinarios debenconocerse, aceptarse y usarse por todos los gerentes y supervisores enel departamento de mantenimiento. Los supervisores deberansatisfacerse con la autoridad que se le permite para ejercitarse respectoa la disciplina, mientras todos los empleados perciben la aplicacin de ladisciplina en el departamento como justa.

Estableciendo la poltica de Mantenimiento


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Poltica general de Mantenimiento. El buen pensamiento a travs de lapoltica de mantenimiento forma la piedra angular de la prctica efectivadel mantenimiento. Por lo tanto, debe existir un documento que delenfoque general (filosofa) hacia el mantenimiento a seguir por laempresa. Este documento debera estar en lnea con el concepto del

ciclo de Mantenimiento y con los objetivos de la organizacin y el climaeconmico predominante. Todo el personal responsable deber estarcompletamente enterado del contenido de este documento y entendersu relevancia para sus tareas de mantenimiento. Deberan tambinestar totalmente comprometidos a llevar a cabo lo estipulado en esedocumento.

Procedimientos de Mantenimiento. Para llevar a cabo las polticasgenerales y especficas de mantenimiento, es importante que existanprocedimientos que documenten mtodos estandarizados para realizarla planificacin y gestin del mantenimiento. Deben existirprocedimientos de mantenimiento formales y escritos que regulen las

acciones del personal de mantenimiento. Estos deberan derivarsedirectamente desde la poltica de mantenimiento.

Aplicacin de la poltica y procedimientos. La poltica y procedimientosde mantenimiento sern solo efectivos si son apropiadamente aplicados.Los gerentes y supervisores deberan emplear la poltica como guacuando tomen decisiones. Deberan mantener tambin a sussubordinados informados de las polticas de mantenimiento y ver si sonrealizadas en sus respetivos trabajos. Para asegurar esto, emitirnreglas y regulaciones en su propio departamento /seccin con la cualasegure adherencia a las polticas.

Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (RCM). El RCM es el nicoenfoque cientfico completo para decidir sobre las estrategias demantenimiento aplicables a cada maquina /componente. Como tal,primero es empleado como el medio para determinar las estrategias demantenimiento especificas de un equipo. Segundo, todo el personal quejuega un rol lder en el trabajo con el RCM deber ser totalmenteentrenado en el uso de la tcnica. Tercero, ningn personal que notenga una buena formacin acadmica base en los mecanismos de fallay matemtica de falla debera ser lder de las sesiones RCM o haceranlisis RCM, idealmente todos los anlisis deberan ser hechos por unexperto en mantenimiento (ME).

Anlisis de la Data de Mantenimiento. El anlisis de la data demantenimiento es un prerrequisito importante para una apropiadaaplicacin del RCM (y as para su formulacin estratgica). Losingenieros de mantenimiento deberan as entender suficientemente losprincipios y teora del anlisis de la data de mantenimiento (MDA) paraser capaces de interpretar los resultados de tales anlisis ycomunicarlos sensiblemente al ME. Segundo, el ME debera sertotalmente entrenado en la teora matemtica y estadstica del MDA. ldeber as ser capaz de asistir a los ingenieros de mantenimiento pararealizar tales anlisis sobre los informes requeridos y producidosestableciendo los resultados de tales anlisis claramente. Se debera

disponer de un software que asista al ME en esta tarea.


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Tcnicas de anlisis de datos de Mantenimiento. Es de extremaimportancia que la data de mantenimiento este clasificada primero antesde ser analizada. El anlisis de data del mantenimiento (MDA)practicada por la empresa deber diferencia entre data con y sintendencia a largo plazo para decidir si se aplica anlisis de sistemas

reparables o tcnicas de renovacin. Modelos de optimizacin del Mantenimiento. Los modelos de

optimizacin del mantenimiento deberan emplearse para decidir sobrela frecuencia de la tarea de mantenimiento. Todos los ingenieros yespecialmente el ME tienen acceso a un software especializado para laoptimizacin de la estrategia de mantenimiento.

Conocimiento del Impacto sobre el beneficio. Todos los gerentes demantenimiento y supervisores debern ser concientes del impacto delmantenimiento sobre el beneficio (siendo el conductor principal de laestrategia de mantenimiento combinada), a si como el efecto del nivelde prevencin sobre el beneficio de la empresa. Ellos deberan conocery entender la composicin del rbol de la estrategia de mantenimiento yusarla para desarrollar una estratgica de mantenimiento combinadaque esta conduciendo a la empresa hacia un elevado beneficio.

Analista de Mantenimiento. No todos los gerentes o ingenieros demantenimiento tienen el conocimiento, tiempo o inclinacin para hacer elanlisis de la data necesaria para el desarrollo de la estrategia demantenimiento. Por lo tanto, un ingeniero especifico debera serasignado como ME (experto en mantenimiento) ya sea como tiempocompleto o parcial, dependiendo del tamao del departamento. Esteindividuo debe estar totalmente entrenado en tecnologas de ingeniera

de mantenimiento y anlisis de datos de falla. l deber tambin teneracceso al software especializado que lo asistir en la tarea. Poltica de actualizacin. La poltica y procedimientos de mantenimiento

deberan actualizarse regularmente (anualmente) para cubrir lademanda de cambios.

Poltica de Confiabilidad. Cuando se compran nuevos equipos o existenmodificaciones en los equipos, debera evaluarse el impacto en laconfiabilidad de cada diseo alternativo sobre la disponibilidad delequipo, usando tcnicas estndares de ingeniera efectivas deconfiabilidad.

Polticas de Mantenimiento Preventivo. Se debera procurar mxima

disponibilidad a travs de un elevado nivel de mantenimiento preventivopara maximizar la contribucin de mantenimiento al beneficio de laempresa (a menos que la empresa este operando en un mercadocautivo).

Poltica de monitoreo de condicin. La poltica de monitoreo decondicin de la empresa debera incluir que se esta haciendo uso de unservicio especializado (interno o externo) para hacer el monitoreo (porejemplo monitoreo de vibracin, anlisis de aceite) en base a unprograma regular. Si existe un servicio interno, el personal queadministra este servicio debe estar adecuadamente entrenado y conexperiencia para ser capaz de atender un servicio de anlisis profesionalque produzca alarmas antes de la falla correctas.


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Poltica de reparacin. Las paradas debern ser analizadas paradeterminar si se puede obtener un beneficio en trminos de unadisminucin de la paradas, reemplazando repuestos u otros que puedanfallar, durante el tiempo detenido de la maquina.

Polticas de Overhaul. A todas las maquinas criticas de produccin se

les debera hacer overhaul de tiempo en tiempo para alargar su vida ymantenerlas en un elevado nivel de confiabilidad y operatividad.

Poltica de reemplazo. La empresa debera tener una poltica formal dereemplazo de equipos, la cual incluye a una maquina de produccin ouno de sus componentes crticos que es reemplazada cuando, despusde un adecuado estudio tcnico econmico, se encuentra que unanueva unidad har una elevada contribucin al beneficio a largo plazoque el presente. Esta evaluacin se hace basado en un criterioeconmico tal como el VAN, tasa interna de retorno o periodo deretorno.

Clima y Cultura Organizacional

Trabajo en Equipo. Los miembros de los grupos de trabajo demantenimiento deberan trabajar juntos como un equipo, esto estacaracterizado por seales claras de cohesin de grupo y la manerapositiva en la cual los miembros del grupo se apoyan unos a otros.

Actitud. Los empleados del departamento de mantenimiento debernmostrar una actitud positiva hacia la organizacin, el departamento, losgerentes, los supervisores y sus compaeros de trabajo. Esto debera

complementarse con una lealtad al departamento, esto caracterizadopor la manera en la cual ellos defienden el departamento, a susgerentes, supervisores y los dems empleados.

Productividad. Los empleados en el departamento de mantenimientodebern ser concientes de la productividad. Los resultados deldepartamento y de las divisiones /secciones deberan medirsecontinuamente y utilizarse como base para las mejoras.

Creatividad. Los empleados en el departamento de mantenimientodeberan siempre descubrir mejores e inteligentes maneras para hacerel trabajo (los empleados muestran iniciativa en la solucin deproblemas). El clima en el departamento debera innovarse (alentar y

promover las nuevas ideas). Reaccin al cambio. El gerente del departamento de mantenimiento

deber ver la introduccin de nuevos mtodos y tecnologas como unaoportunidad para mejorar la operacin del departamento ysimultneamente construir un clima innovativo. El personal deldepartamento debera estar deseoso y ansioso por aplicar nuevosmtodos y tecnologas (baja resistencia al cambio).

Reconocimiento. Debera existir un clima donde el gerente /supervisordel departamento de mantenimiento busca deliberadamenteoportunidades para coger gente haciendo las cosas bien. El procesode reconocimiento del departamento debera ser aceptado por todos.

Respuesta al desarrollo tecnolgico. El departamento de mantenimientodeber, en todo momento, estar enterado de los desarrollos en el campo


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tecnolgico aplicados directamente o indirectamente a su situacin.Debera tambin inmediatamente tomar accin para investigar losefectos de la tecnologa sobre los resultados de la lnea de referencia.

Motivacin. Los empleados deberan sentir que sus necesidades estnalineadas con las del departamento; deberan mostrar entusiasmo y

capacidad de accin. Esto esta caracterizado por todos los miembrosdel departamento de mantenimiento haciendo ms de lo esperado(caminar kilmetros extras).

Relaciones en el departamento. Debera existir una relacin deconfianza entre todas las personas en el departamento. Las diferentesrazas y grupos culturales en el departamento debern trabajar juntos enarmona (sin friccin destructiva).

Relaciones con otros departamentos. Los diferentes departamentosdebern tenerse confianza unos a otros. Los empleados deberan serconcientes que los diferentes departamentos se necesitan unos a otros.

Relaciones con la alta gerencia. Debera existir una relacin deconfianza entre el departamento de mantenimiento y la alta gerencia.La alta gerencia debera mantenerse informada sobre lo positivo ynegativo en el departamento.

Supervisin. Los supervisores en el departamento de mantenimientodebern mostrar un balance en el manejo del personal y los resultadosdel trabajo. Deberan tambin mantener un balance fino entreadministracin (trabajo de oficina) y la supervisin en el sitio. Tercero,deberan respetarse por su competencia en sus funcionesadministrativas y tcnicas. Deberan tambin, cuarto, tratarcorrectamente a los empleados.

Entrenamiento. Los empleados en el departamento de mantenimientodeberan estar satisfechos con su entrenamiento (entrenamiento en eltrabajo, entrenamiento formal, entrenamiento administrativo y desupervisin). Los supervisores deberan conocer las necesidades deentrenamiento y desarrollo de sus subordinados.

Filosofa sobre errores. Los errores deberan verse por todos como unaexperiencia de aprendizaje, aunque los empleados muestrendisconformidad con errores repetitivos (si la causa raz de los problemasson detectados y eliminados, los problemas no se repetirn).

Confianza. Debera existir una relacin de confianza entre gerentes/supervisores y trabajadores. Adicional a esto, el personal debera ser

capaz de confiar totalmente uno de otro (las personas hacen lo que secomprometieron a hacer).

Enfoque en el cliente. Los clientes deberan estar completamentesatisfechos con el servicio que se da. Las necesidades reales de todoslos clientes internos y externos del departamento deberan conocer yestar sistemticamente direccionados.

tica. El personal del departamento de mantenimiento debera actuarresponsablemente en su contacto con otra gente y tambin en lamanera como ellos hacen su trabajo. Ellos debern respetar valores ynormas generalmente aceptadas.

Asistencia al trabajo. La ausencia sin permiso no deber ser unproblema en el departamento de mantenimiento.


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Falta por enfermedad. Las personas no deberan abusar de las faltaspor enfermedad en el departamento de mantenimiento. Cuando alguienno esta por enfermedad deberamos saber que l esta realmenteenfermo.

Agravios. Debera tenerse muy pocos agravios en el departamento.

Todos los agravios debern resolverse completamente. Los empleadosdebern estar claros en los procedimientos de agravios de laorganizacin.

Desperdicio y retrabajo. Debera existir una actitud de hacer las cosasbien a la primera vez. Los empleados deberan estar enterados de loscostos y otros efectos negativos del desperdicio y retrabajo. Comoresultado, esto debera conducir a una reduccin al mnimo deldesperdicio y retrabajo en el departamento.

Trabajo completado. El personal debera entregar el trabajo completadoy debera tener una actitud de no permitir el paso del trabajoinsatisfactorio. Todo trabajo que ha sido iniciado en el departamento demantenimiento deber tener un seguimiento hasta su culminacinsatisfactoria.

Calidad. La calidad deber ser una manera de vida en el departamento. Relaciones laborales. Las polticas y procedimientos de relacin laboral

deberan conocerse y adherirse por el gerente y los supervisores en eldepartamento de mantenimiento. Se debera establecer relacionesestables con representantes de organizaciones laborales.

Condiciones de trabajo. Los empleados debern estar satisfechos conlo que la gerencia esta haciendo para asegurar seguridad y condicionesfsicas aceptables en el departamento de mantenimiento.

Seguridad

Ver la auditoria de seguridad NOSA.

Sistemas

Registro de Equipos

Adecuado sistema de registro de equipos. El registro de equiposcontiene toda la data de los equipos fijos y sirve como base para lossistemas de mantenimiento. Debera determinarse por la auditoria si elsistema de registro de equipos empleado debera generalmente serconsiderado como adecuado para uso de la empresa.

Numeracin (fsica) del equipamiento. La numeracin fsica delequipamiento es una faceta importante de la implementacin delsistema. La auditoria debera primero determinar si los nmeros deplanta son seleccionados por su simplicidad y su habilidad para hacerque las diferentes maquinas y ubicaciones sean fcilmente identificables

al personal que trabaja con ellas. Segundo, todos los items de la plantadeberan codificarse y numerarse antes de emplearse. Deber existir,


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tercero, un estndar efectivo y trabajable para ubicaciones fijas ynmeros de equipo, para las estructuras de planta, maquinas y sub-ensambles. Por ltimo, todas las ubicaciones y equipos deben sernumerados de acuerdo al estndar mencionado.

Clasificacin de equipos. Para asistir al reporte significativo y

comparacin, los equipos deben clasificarse, dependiendo del sistemade numeracin empleado, en grupos de equipos y tipos de equipos.(Grupos de equipos es una clasificacin amplia que incluye a todos losequipos con funcin de produccin similar (por ejemplo todos loscamiones de carga), mientras que el tipo de equipo es una clasificacinlimitada de todas las maquinas idnticas o sub-ensambles).

Estructura del equipo. La estructura del equipo mantiene un registro dela relacin entre una maquina y los sub-ensambles que lo conforman.Las maquinas deberan ser descompuestos jerrquicamente en sub-componentes funcionales, cada uno con su propia clasificacin. Estopermite la coleccin de una historia para cada grupo individual.

Ubicacin del equipo. La ubicacin del equipo (posicin) es unparmetro importante para reportes y comparaciones. La ubicacinfsica de cada pieza del equipo debera registrarse en la base de datosdel equipo.

Dependencia de equipos. La dependencia de equipos se emplea por elsistema para decidir cuando programar una cierta tarea demantenimiento as como en la preparacin de ciertos reportes. Ladependencia entre las diferentes maquinas de produccin (el efecto dela parada de una maquina o de varias de ellas) deber, primero,registrarse en la base de datos del equipo. Segundo, la dependencia

entre varias maquinas deber emplearse para aumentar la efectividadde la programacin del mantenimiento y facilitar la poltica delmantenimiento oportuno.

Repuestos de los equipos. El sistema debe ser capaz de producir unalista de repuestos para el equipo y debe tambin llevar una historia defallas para cada repuesto. Para hacerlo, todos los repuestos de losequipos, que son significativos para el mantenimiento deberan, primero,registrarse en el sistema de informacin de mantenimiento. Segundo, elsistema de mantenimiento debera permitir el uso de una adecuadadescomposicin jerrquica del nivel mas bajo de sub-componentefuncional que fue clasificado como pieza del equipo en la jerarqua de

repuestos. Uso del equipo. El uso del equipo ocasiona mantener un registro del

kilometraje de la maquina. Esto se hace usando un medidor de horaso tiempo acumulado o tipo de produccin. Cada maquina debera estarequipado con un medidor fsico o lgico del tiempo o produccin de lamaquina. Segundo, la medida leda desde este medidor debe usarsepara programar el mantenimiento y debe mantenerse una historia de lavida del componente.

Gestin de la orden de trabajo


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Suficiente sistema de gestin de rdenes de trabajo. Ya que el registrodel equipo mantiene todos los datos de los cambios en el equipo, elsistema de gestin de rdenes de trabajo mantiene datos concernientesa los trabajos que tienen que hacerse en el equipo. El sistema degestin de rdenes de trabajo empleado debera generalmente

considerarse como adecuado para el uso de la empresa. Definicin de tarea y orden de trabajo. Las tareas de mantenimiento

deben definirse bien para asegurar un buen trabajo de parte de losobreros. Las rdenes de trabajo son un medio de agrupar tareas(organizacin de tareas) las cuales asisten en el control de la tarea y delcosto acumulado. Como tal, cada grupo de tareas debera, primero,agruparse y definirse como una orden de trabajo. Adicionalmente aesto, cada tarea (lo cual resultar en un tarjeta de trabajo emitida) deberegistrarse como parte de una de las rdenes de trabajo de menor nivel.Tercero, debera definirse diferentes niveles de ordenes de trabajo parapermitir la agrupacin del trabajo en componentes lgicos para facilitar

el control del trabajo de mantenimiento. Estructura de la Orden de trabajo. Las rdenes de trabajo deberan

estar disponibles en diferentes niveles. Puede as existir una orden detrabajo maestra para todas las paradas de planta y varias rdenes detrabajo para ciertos trabajos mayores durante la parada. El trabajo en laorden de trabajo maestra consistir entonces de todo el trabajo en lasdems rdenes de trabajo (subordinada). Esto sera posible (y deberausarse como tal) para estructurar las ordenes de trabajo en unajerarqua multi nivel permitiendo que grandes trabajos de mantenimientopuedan dividirse para facilitar la tarea de control.

La orden de trabajo como base para la coleccin de costos. La ordende trabajo de mantenimiento debera formar la base para la coleccin decostos de mantenimiento.

Tarjetas de tareas y trabajos. Cada orden de trabajo del mas bajo niveldebera dividirse en las tareas que deben completarse para culminar laorden de trabajo. Debe registrarse una tarea para cada trabajo demantenimiento que constituye en si mismo un paquete de trabajo queinvolucra un trabajador. En el momento de la ejecucin del trabajodebera emitirse una tarjeta de trabajo para cada tarea que fueregistrada en el sistema. Cuarto, cada tareas debera tener un tiempode ejecucin estndar.

Documentacin de la tarea. Una tarea de mantenimiento puede ser solorealizada adecuadamente por un trabajador si se suministra ladocumentacin /informacin correcta en el momento de la emisin de latarea. La auditoria debera as averiguar en el momento de la ejecucinde un trabajo si el trabajador recibe con la tarjeta de trabajo, una lista deverificacin (si la tarea en manos involucra un trabajo planificadoestndar para lo cual existe una lista de verificacin), un permiso detrabajo (si el trabajo debe hacerse en reas peligrosas) y los planos deingeniera (si el trabajo requiere que el trabajador tenga un plano enmanos). Segundo, debera determinarse si la lista de verificacin esactualizada regularmente y que al menos liste el 20% de los chequeosmas importantes identificados por un anlisis Pareto 80/20. Tercero, los


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planos de ingeniera debe estar disponibles y deben estar completos yactualizados.

Retroalimentacin de la data del trabajo. Los sistemas demantenimiento son solo tan buenos como la calidad /integridad de losdatos que lo realimentan. Debera as determinarse si los trabajadores

retroalimentan los datos del trabajo puntualmente y precisamente a laadministracin del mantenimiento (planificacin). Segundo, laadministracin del mantenimiento (planificacin) debera actualizarrpida y precisamente el banco de datos de mantenimiento cuandoreciba los datos del trabajo.

Programacin

Suficiencia del sistema de Programacin. El sistema de programacinprograma los trabajos de mantenimiento contenidos en el sistema de

gestin de rdenes de trabajo. Como tal debe generalmenteconsiderarse como adecuada para el uso de la empresa.

Tcnicas de programacin. La eficiencia de los sistemas demantenimiento es mejor cuando se usa una combinacin de tcnicas deprogramacin. La programacin por intervalos de tiempos deberaprimero usarse para localizar el trabajo programado en el calendario demantenimiento. Segundo, la programacin por el camino crtico deberaemplearse para planear todos los trabajos complejos de la mejormanera. Tercero, Algoritmos de procesamiento del flujo de talleresdeberan usarse para planear el trabajo a travs de los talleres,mientras, cuarto, priorizacin de tareas debera usarse para unasecuencia de trabajo de todos los talleres del rea de mantenimiento.

Facilidades de programacin. Ya que una combinacin de tcnicas deprogramacin es ptima, debera usarse una variedad de facilidades deprogramacin. El sistema de programacin debera incluir facilidadespara el procesamiento en red, nivel de recurs

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2_Unidad I - Auditoria Del Mantenimiento