30 Claves 06 - Comunicación de Crisis

7/31/2019 30 Claves 06 - Comunicacin de Crisis

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30 Claves paraentender el poder

Treinta claves para entender el poder. Lxico

de la nueva Comunicacin Poltica, viene a llenaruno de los muchos huecos de la ciencia poltica mexi-cana. Un esfuerzo pionero por tomar el pensamientopoltico atrofiado, reflexionarlo en la realidad mexicanay concluir su viabilidad en un contexto determinado.


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Comunicacin de Crisis

Definicin

Una crisis es cualquier acontecimiento cuyas consecuen-cias son negativas para la imagen de un gobierno, una em-

presa, un producto o una persona. En poltica, una situacin

de crisis podra poner en peligro la perdida del poder. Segn

Amado Castro (1994), una crisis es una situacin de mximo

riesgo y mnimo control.

Hay diferentes tipos de crisis, dependiendo de la em-presa, persona, institucin pblica o producto, las cuales pue-

den ser desde un escndalo poltico, pasando por una epide-

mia, accidente aereo, huelga general, fraude, secuestro, terror-

ismo, huracn, terremoto o la explosin de una planta. En

este sentido, la comunicacin de crisis tiene como propsito

restituir el orden perdido y transmitir a la sociedad tranquili-

dad, control de la situacin y confianza en el futuro.

Debido a que en una crisis la emocin es ms importanteque los hechos, Sandman (2003), seala que la comunicacin

de crisis se trata de una clase de comunicacin de riesgos rela-

tivamente rara, pero de gran importancia. La audiencia es

enorme y est muy enfadada, lastimada. Tambin es diferente

pues muestra ms temor y sufrimiento que enojo. Si alguna de

estas sensaciones resulta insoportable, puede tornarse en ne-gacin o agravarse y convertirse en terror o depresin. Por lo

tanto, la tarea consiste en ayudar a la audiencia a soportar su

temor y desgracia. Algunas de las estrategias clave son evitar

la confianza en exceso, compartir los dilemas, mostrar hu-

manidad y empata, reconocer la incertidumbre y proponer ac-

ciones.

La naturaleza de las crisis.

Los momentos ms significativos de la humanidad,segn consta en la historia, estn caracterizados por las crisis,

en las cuales siempre hubo un conductor social que asumi el

liderazgo y sus retos, en los cuales se autorrealiz y redimen-

sion su potencial humano.

Las naturalezas de las crisis y sus efectos pueden ser mlti-

ples y variables, pero sus aspectos morfolgicos son muy simi-lares en la mayora de los casos. La triple perspectiva desde

donde se puede apreciar psico-socialmente a las crisis es la

siguiente:

Como fenmeno: Como se vive y se percibe a la crisis.

Taxonmica: Por los criterios de clasificacin de la crisis.

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PALABRAS CLAVE

Escndalo, control de daos, toma de decisiones,imagen pblica, oportunidad, riesgos,


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Secuencial: Que tiene tres perspectivas a partir de sus

caractersticas, sus tipologa y sus fases de desarrollo.

A partir de estas clasificaciones y de la causa inicial queorigina la crisis se puede considerar a este como:

Catstrofe: Identificacin por excelencia de una crisis.

Desastres naturales, accidentes graves, etc.

Fallos funcionales graves: Derivados de la aparicin

sbita de un defecto importante en algn producto o servi-

cio brindado que ocasione serios riesgos para la seguridad

de las personas. Explosin de una planta, adulteracin,

epidemias, riesgos a la salud pblica, etc

Crisis de honorabilidad: Los casos de corrupcin admin-istrativa, los sobornos, cohechos, secuestros, escndalo

poltico, etc.

Amenazas econmico financiera: Un fuerte fracaso en

los mercados de valores, una inspeccin fiscal con resulta-

dos altamente negativos, fraudes, crisis econmica, etc.

Crisis internas: Debidas a conflictos laborales, baja com-

petitividad, cambios traumticos en la direccin, huelgas,etc.

Sociopolticos: Terrorismo, delincuencia, narcotrfico,

guerrilla, asesinatos polticos, etc.

Segn los orgenes de las crisis, stas pueden darse:

En el entorno de las relaciones sociales, ya sean internas

o externas.

En el de las relaciones con el entorno humano de la insti-

tucin, o en su mbito geogrfico (existenciales o de con-

vivencia) y,

En el de las relaciones de comunicacin, a veces genera-

das por los medios de comunicacin, sean internas u orig-

inadas fuera.

La secuencia de su desarrollo, es la tercera perspectivaque ayuda a definir morfolgicamente una crisis. Contiene

tres aspectos generales, tomando como criterio los efectos delconflicto. Estos son:

La fase aguda, caracterizada por la presin de los me-

dios de comunicacin y la espectacularizacin de la infor-

macin.

La fase crnica, en la que una institucin tiene que

hacer frente a las consecuencias jurdicas, administrati-

vas, sociales, etc.

La fase de recuperacin, que normalmente se prolonga

durante un largo perodo de tiempo, en el cual el objetivo

de la institucin debe ser restablecer el equilibrio y status

anterior a la crisis.

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Cmo enfrentar una crisis?

Para controlar las acciones de la gente en una situacinde crisis, se deben disminuir las percepciones de riesgo e incre-

mentar los niveles de control. Debido a que una crisis desata

emociones desconocidas y las lleva al extremo; y la emocin

es ms importante que los hechos, la comunicacin se vuelveun factor determinante.

A manera de ejemplo para enfrentar una crisis, la agendade comunicacin elaborada por el rea de situaciones especia-

les de la Secretara de Turismo del gobierno mexicano, ante

problemas de seguridad, corrupcin, secuestros, dificultad

econmicas, salud pblica y otras noticias negativas que afec-

tan el flujo turstico, identifica dos tipos de comunicacin:

La comunicacin reactiva que establece argumentos

para no comunicar: Porque no es necesario divulgar in-

formacin confidencial; por la falta de hechos y datos;

por el deseo de evitar el pnico; por la seleccin de un

vocero oficial; por las implicaciones sociopolticas y para

la proteccin de la imagen.

La comunicacin proactiva que establece la necesidadde comunicar: Para informar a los pblicos internos y ex-

ternos; atender a los afectados; iniciar contacto con los

medos; responder a los medios; controlar el escalo-

namiento de los eventos y tomar una posicin ofensiva.

La propia agenda de Sectur establece principios clavepara enfrentar una crisis:

1.Definir cul es el problema en el corto y largo plazo.

2.Centralizar y controlar el flujo de informacin proveni-

ente del exterior y emitida al exterior.

3.En la planeacin, asumir una posicin que considere

el peor de los casos.

4.De ser posible contener el problema, analizar la utili-

dad y el beneficio de hacer concesiones o sacificios en el

corto plazo.

5.Organizar al equipo de crisis y delegar responsabili-

dades cotidianas.

6.Nunca depender de una sola persona para solucionar la

crisis.

7.Resistir el impulso de actuar por instinto, especial-

mente el de combate.

8.Procurar entender el propsito de los medios: buscan

la nota, quieren conocer las causas y saber quien es elculpable.

El sistema de respuesta en una situacin de crisis debe:

Evaluar la situacin: conseguir datos, analizar la grave-

dad y contactar a los principales actores (autoridades, cu-

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erpos de emergencia, medios de comunicacin, la comu-

nidad, etc).

Definir los pasos a seguir: a quien hay que contactar;

quien debe hacer qu; asignar funciones y responsabili-

dades.

Definir la posicin y los mensajes: precisar los hechos;

informar sobre lo que se est haciendo; limitar y desacti-

var rumores; transmitir tranquilidad.

A su vez, Kissman Langford Consulting, firma especiali-zada en comunicacin de crisis, recomienda los siguientes pa-

sos para enfrentar una crisis:

a.Planificacin: Como primera medida es necesario real-izar un exhaustivo anlisis de los posibles problemas,

que contemple las situaciones pasadas y las que puedan

eventualmente afectar a la institucin. Este anlisis debe

estar elaborado en colaboracin con todos los sectores in-

volucrados y debe ser aprobado por sus superiores, como

paso previo a disear un plan detallado para enfrentar

los riesgos determinados.

b.Seleccin de los colaboradores: Es imprescindible se-

leccionar al personal que colaborar en la resolucin de

los casos que se presenten. Esto contempla desde la for-

macin de lo que se conoce como un comit de crisis, es

decir, el grupo de responsables mximos que debern

hacerse cargo de la situacin, hasta la definicin de las

funciones que desempearn los empleados que eventu-

almente puedan estar expuestos a la situacin. Ambas tar-

eas implican la determinacin de las responsabilidades

de cada integrante del comit, pero sobre todo, la forma

en que se entrar en contacto con ellos ante una emergen-

cia, debiendo preverse que sta puede detonarse en cu-

alquier momento.

c.Preparacin: Todos los colaboradores deben estar en

conocimiento del procedimiento a seguir en caso de una

crisis. Por ello, se exige una capacitacin bsica, funda-

mentalmente en las cuestiones relacionadas con la comu-

nicacin y el manejo adecuado de los medios. Asimismo

se deben preparar con anticipacin las instalaciones,

equipos y suministros que puedan eventualmente requer-

irse.

d.Entrenamiento: Para que el plan pueda ser llevado a

buen trmino es necesario que se convierta en un

proceso interno, y no una mera declaracin de prin-

cipios escritos. Esto va a exigir que peridicamente se

lleven a cabo simulacros de eventuales crisis, que para re-

sultar efectivos debern ser lo ms realistas posibles, in-

volucrando incluso a las fuerzas vivas a las que se nece-site recurrir.

El control de daos.

Cuando se tiene un proceso de comunicacin de crisis encurso, una de la primeras acciones a realizar es el llamado con-

trol de daos, que significa frenar la crisis, evitando que los

efectos provocados hasta el momento afecten a la institucin e

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impidan exponer ante los medios de comunicacin la postura

y las explicaciones pertinentes que permitan revertir el esce-

nario. En este sentido, Langford recomienda:

Evitar la desesperacin y concntrarse en informar. Si

los actores se niegan a hablar, otros lo harn y tambin

cundirn los rumores: a falta de respuestas contundentesy claras, aparecern en los medios de comunicacin opin-

iones de los ms dispares personajes.

Centralizar el flujo de informacin. Formar un equipo

de expertos en no ms de 48 horas y designar un lder

que haga de vocero, con toda la autoridad para mane-

jarse en los medios. La autoridad y solvencia del vocero

va a reflejarse en forma directa en la informacin que cir-

cule, y va a incidir en el impacto de la situacin en la

opinin pblica en general. Cualquier afirmacin que

deje lugar a dudas o que carezca de credibilidad, va a ser

interpretada y complementada con informacin de otras

fuentes, con la consecuente prdida de control del prob-

lema

Tener en cuenta a todos los pblicos. Aunque la priori-

dad la tienen, obviamente las personas directamente im-plicadas en el asunto, es necesario hacer un cuidadoso

anlisis de todos los grupos que pueden ser afectados

con la emergencia, o bien, que puedan estar interesados

en la resolucin de la misma. En todo momento debe bus-

carse acotar al mximo los alcances de la situacin

crtica.

Prevenir las crisis, identificar los riesgos, formar un

equipo para la emergencia, entrenarlo y exponerlo a

simulacros. Puede agregarse a esto que todo el personal

de la institucin debe estar involucrado e informado,

dado que de nada sirve un vocero excepcional, si la tele-

fonista no puede derivar adecuadamente las llamadas de

los periodistas o de los familiares de las vctimas (en casode desastre natural o accidente).

Prepararse siempre para lo peor. Al margen de la

irona que pueda tener la afirmacin, no se trata de insta-

lar una visin pesimista sino de propiciar una actitud pru-

dente y previsora para evitar las secuelas de situaciones

eventuales emergentes. Una institucin puede prever, en

funcin de la naturaleza de su actividad, los riesgos a losque se expone. Pero tambin debe investigar que es lo

que ocurre a su alrededor, cules son los temas que en de-

terminado momento son ms sensibles a la opinin pb-

lica.

La comunicacin en la crisis poltica.

En su carcter poltico, la comunicacin es una actividadde vital importancia para el buen funcionamiento de la socie-dad. Es posible resumir en ella variadas formas de interaccin

social como inters, cooperacin, solidaridad social y con-

senso. Las sociedades humanas y las instituciones que crea-

ron, poseen mecanismos para regular sus conflictos y sus dis-

funciones. Las reglas con las que se conduce a los individuos

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estn fijadas y podrn cambiar segn los nuevos medios con

que cuente una sociedad.

De acuerdo con Sosa (1998), la perspectiva poltica de lainformacin, con base en el sentido que le otorga el poder,

lleva a plantear tres hiptesis fundamentales para su anlisis

o diseo con visin estratgica:

a)La comunicacin poltica es, antes que nada, un tra-

bajo poltico y debe ajustarse a sus mismas reglas.

Cuando se toman decisiones de tipo comunicacional en

la actividad poltica, se acta polticamente. La determi-

nacin de elaborar un boletn o de convocar a una confer-

encia o rueda de prensa no es simplemente una decisin

tcnica, es una accin orientada a lograr un fin poltico

especfico. La forma elegida ser slo un instrumento

que podr contribuir o no al logro del fin propuesto.

b)Todo error de comunicacin en la poltica debe ser con-

siderado como un error poltico. Muchos problemas

polticos inician cuando la decisin tcnica de difundir o

no alguna informacin provoca una situacin que rompe

el equilibrio en un escenario y lleva a un conflicto no es-

perado. Dicho de otra manera, la raz del problema segenera en un aspecto tcnico; sin embargo, la consecuen-

cia y el efecto que resultan son eminentemente polticos.

Consecuencia y efecto son, sin duda alguna, problemas

polticos que exigen decisiones polticas.

c)No es posible resolver con acciones de comunicacin

poltica lo que no tuvo una solucin previa en el terreno

de los hechos. La comunicacin y la informacin de tipo

poltico no son soluciones en s mismas. Una estrategia

comunicacional tendr mayores posibilidades de xito

cuando la solucin poltica est totalmente articulada.

Riord (2006), por su parte, tipifica ciertas categorasque permiten analizar los riesgos de un gobierno, a partir dela manera de comunicar, segn se ubique sesgada o prioritaria-

mente en temas que sean fundamentales o marginales, com-

binados estos con el nivel de consenso o apoyo con que cuente

en la ciudadana.

Una consideracin de este autor es que aun comuni-cando con resultados positivos, de acuerdo con los niveles de

apoyo o consenso obtenidos, se deriva una complicacin muy

grande para los gobiernos, debido a que, por su nivel total de

exposicin pblica, y al hecho de ser, en ltima instancia, ar-

ticuladores finales de todos los conflictos sociales e individu-

ales, son de por s organizaciones crisis-propensas. Las crisis

son eventos polticos por excelencia, lo que equivale a plan-

tear que el riesgo siempre existe en carcter potencial y ello no

necesariamente equivale a asumir una postura pesimista, sino

ms bien realista, o mejor, de prudencia preventiva. Los go-biernos tienen una buena dosis de incertidumbre voltil, en el

sentido de que deben prever situaciones:

a) En donde las posibilidades pueden tener una expecta-

tiva asociada a la forma de discontinuidades y saltos, o

bien

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b) de ignorancia, en donde existen situaciones de predicti-

bilidad desconocida y no existen bases para definir

situaciones riesgosas, inciertas o voltiles. (Dror 1993)

En el surgimiento y el mximo desarrollo de una crisis decomunicacin su relacin con el contexto poltico es claro, y se

da principalmente en los casos de instancias de gobierno y departidos polticos. Bobbio (1983) seala la importancia de

una respuesta correcta e inmediata para que el fun-

cionamiento de un sistema vuelva a su normalidad previa a la

crisis. La condicin esencial para que esto suceda es que el

sistema est suficientemente abierto a los diversos tipos de in-

formacin, de recabar la informacin suficiente para los proce-

sos de respuesta y de adaptacin demandados y ser suficiente-

mente fuerte para poder efectuar selecciones precisas entrelos diversos flujos. Por lo tanto, cada crisis puede ser superada

por un sistema que disponga de una pluralidad de fuentes de

informacin, de la capacidad de elegir entre los diversos flujos

y de adoptar nuevos modelos de funcionamiento sin perder

sus caractersticas esenciales.

Otra postura similar se da en la definicin de crisispoltica que dan Lipset y Rokan (1967). Es un estado inesta-ble, puesto de relieve por la inexistencia de equilibrio entre de-

mandas polticas, apoyos, procesos decisionales y outputs o

respuestas en el nivel de la relacin de estructuras de

autoridad-comunidad poltica. El equilibrio entre estos facto-

res se rompe cuando las mltiples clavijas o divisiones exis-

tentes en la sociedad civil y que se transfieren a las estructuras

polticas a travs de diversos actores, no logran ser conciliados

en el nivel de las coaliciones dominantes del rgimen, propici-

ando su fractura.

En ambos casos, el objetivo es lograr llegar a un estadode cosas similar al anterior a la crisis misma, regresar a una

normalidad o a un equilibrio que le permita al sistema su-

perar ese estado crtico y continuar su trabajo. En una de sus obras centrales Easton (1999), aseguraque un sistema poltico bajo tensin modifica su margen nor-

mal de funcionamiento. Si bien este autor cuestiona cual es la

normalidad para un determinado rgimen, ya sea democrtico

o semi- autoritario, tambin seala que las perturbaciones

que afectan al sistema variarn enormemente en nmero y di-

versidad. Y las clasifica como neutrales, benignas o tensivas,

segn el grado en que afecten las oportunidades de subsisten-

cia de alguna clase de sistema poltico, o de todos ellos.

Una crisis empeora o mejora el prestigio.

Si bien es importante adoptar una actitud responsable,es imprescindible aplicar un plan de accin que permita de-

splegar un control de daos. Es en ese sentido, que las crisis

pueden representar oportunidades para fortalecer el lid-erazgo, porque se caracterizan por su tendencia al caos, y el

lder representa el orden y la seguridad. Las situaciones de cri-

sis irremediablemente contribuyen a confirmar, mejorar o em-

peorar el prestigio.

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Para afrontar etapas de comunicacin de crisis en la es-fera poltica se debe recurrir a enfrentar los hechos no slo

con soluciones claras, viables y eficientes, sino presentar a los

medios y al pblico el poder simblico de la poltica. De acu-

erdo con la propuesta de Canel y Sanders (2005), el poder

simblico de la poltica significa que los polticos adquieren en

este contexto la oportunidad del escenario, es decir, puedenorquestar y disear sus espacios de comunicacin.

En un mundo meditico como el actual, el poltico ha deentrar al juego de lo simblico, pero conciente de sus riesgos.

Por eso, el verdadero poder de lo simblico en poltica radica

en la capacidad para gestionar la comunicacin articulando

fondo y forma, sabiendo que la accin poltica habla tan alto

como su discurso.

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