30 Claves - 12 Innovación Gubernamental

8/11/2019 30 Claves - 12 Innovacin Gubernamental

1/9


2/9

30 Claves paraentender el poder

Treinta claves para entender el poder. Lxicode la nueva Comunicacin Poltica, viene a llenaruno de los muchos huecos de la ciencia poltica mexi-cana. Un esfuerzo pionero por tomar el pensamientopoltico atrofiado, reflexionarlo en la realidad mexicana y concluir su viabilidad en un contexto determinado.


3/9

Innovacin Gubernamental

Definicin

Se cita a Peter F. Drucker como el iniciador de materiales sobre innovacin y su aplicacin creativa en las organizaciones(empresas y gobierno). En la tesis de Drucker, el proceso deinnovar en forma sistemtica consiste en la bsqueda inten-cional, enfocada y organizada de cambios en el potencialeconmico o social de una empresa; al realizar un anlisissistemtico de oportunidades de cambio puede obtenerse una

innovacin.

Lo trascendente de esta definicin es que una verdadera innovacin es algo ms que una buena idea surgida de la crea-tividad. Se debe agregar que para que una innovacin se mate-rialice es necesario que las ideas salgan de los laboratorios olos departamentos creativos y fluyan por la organizacin hastallegar al cliente, o al ciudadano si se habla de gobierno.

Las aportaciones que ofrecen en la actualidad las Tecnologasde la Informacin y la Comunicacin TICs-, representan unaoportunidad de innovacin y ofrecen alternativas para la in-strumentacin de mejoras en la actuacin del poder pblico.De esta manera, el gobierno electrnico constituye la va parasuperar el retraso en el desarrollo de la consolidacin institu-cional tanto del servicio pblico como de una buenagobernabilidad.

La innovacin gubernamental y el e-gobierno.

Los conceptos innovacin gubernamental y e-gobierno, auncuando en la actualidad parecieran sinnimos, guardan entres una diferencia de matices en su origen, su expansin y el es-

pectro amplio de sus posibilidades futuras. (Daz y Snchez,2006)

Puede un gobierno estar dentro de lo nuevo y en el futuro?. Anteriormente se supona que el gobierno deba estar a la van-guardia, empujar el liderazgo intelectual, mediante el saber yla capacidad de decidir lo que ms conviene a una sociedad,no slo en el presente sino fundamentalmente en el futuro.

En Mxico destaca la creacin de una oficina presidencial quese denomina Innovacin Gubernamental. Algunos estados ymunicipios han seguido este ejemplo, siguiendo una costum- bre implantada en las grandes corporaciones como GeneralMotors, General Electric o Sony, por citar algunos casos, quehan creado departamentos denominados Innovacin Empre-sarial, como reas creativas, generadoras de talento y, sobretodo, responsables de rupturas con antiguos esquemas de pro-

2

P ALABRAS CL AV E

Gobierno inteligente, rompimiento de paradigmas,cultura de calidad, buen gobierno, benchmarking,rea de oportunidad.


4/9

duccin comercializacin y manejo gerencial, de acuerdo conlas nuevas tendencias en los gustos del consumidor y tec-nologas de reciente generacin.

Por qu se entrecruzan los caminos de la innovacincon los del e-gobierno?

Quiz porque se deben franquear fronteras mentalestan densas como las materiales.

Quiz tambin porque los espritus innovadores en-cuentren mejor acogida a sus propuestas entre losdiseadores de la cultura digital, que estn cambiandoradicalmente nuestros estilos de vida. (Daz y Snchez,2006)

Grados de Innovacin

En el proceso de innovacin gubernamental se presentan dif-erentes niveles o pasos como la actualizacin, reas de oportu-nidad, adaptacin a las tecnologas, ideas a prueba y, la msimportante, el rompimiento de paradigmas. No son excluyen-tes unos con otros, ni estn seriados, de manera que uno seael pre-requisito del otro. De hecho, pueden aparecer si-multneamente, como es el caso del modelo de e-gobierno,donde se presentan todos los grados.

El primer grado, quiz el ms fcil de lograr, es el de lasimple actualizacin. Basta con realizar un anlisis de benchmarking para saber los avances y las novedades enotras organizaciones. En buena medida las administra-

ciones pblicas estatales han seguido el camino de la ac-tualizacin por inercia. Casi toda la administracin pb-lica se renueva en la medida en que se ve obligada porcambios a nivel federal. En Mxico, si a nivel federal secrea, por ejemplo, el Instituto Federal de Acceso a la In-formacin (IFAI) o el Servicio Profesional de Carrera, enlas administraciones pblicas estatales se procede casiautomticamente a hacer lo conducente.

El segundo grado de innovacin consiste en identificarreas de oportunidad, concepto que proviene de la cul-tura de la calidad, introducida en Occidente por KaoruIshikawa. Un rea de oportunidad se define como la ex-plotacin de un nicho o mbito que no ha sido explo-

rado. Usualmente las reas de oportunidad son identifi-cadas por expertos o por trabajadores que tienen un con-tacto cercano con los consumidores o los procesos deproduccin, gracias a una mezcla de perspicacia y conoci-miento tcnico. En buena medida la aplicacin del e-gobierno a la capacitacin de pagos de impuestos, mul-tas y derechos es una rea de oportunidad en un mo-mento en el que la queja reiterada es la tendencia a la

quiebra de las finanzas pblicas.

Un nivel ms elevado de innovacin se refiere a laaportacin de nuevas ideas. El diseo, elaboracin y dis-positivos de prueba de las ideas deben diferenciarse cla-ramente de la improvisacin y de la ocurrencias. Eldesafo es poner en prctica una innovacin, con metasretadoras y un desempeo cabalmente medido.

3


5/9

El nivel ms profundo de innovacin consiste en unrompimiento de paradigmas. Justo en el sentido plan-teado por Thomas S. Kuhn consiste en el cambio de las visiones del mundo, de las explicaciones totalizadoras denuestra cultura o de modelos propios de explicacin. Enla administracin pblica y el servicio pblico estn pre-sentes paradigmas relacionados con formas de organ-izarse y hacer las cosas que preservan anomalas eviden-tes (tecnologas y procedimientos anticuados y llenos de vicios). Quin se atreve a romper los paradigmas quepor siglos se han enquistado en el gobierno y en la dota-cin de los servicios pblicos? En una poca de bases dedatos nunca antes imaginadas, que cruzan informacinde todo tipo y caractersticas y que pueden arrojar, casien tiempo real, todo lo que se les demande, hay oficinasdonde se sigue la poltica de esconder informacin o pre-sentarla de manera tan caprichosa que es incomprensi- ble con cualquier otro sistema. No es fcil romper unparadigma gubernamental que se mantiene por el favorde la inercia y que preserva, como dira Max Weber, eleterno ayer.

Innovacin y cultura de calidad

La innovacin es una facultad que hace la diferencia en ambi-entes competitivos y donde parece que no hay caminos alter-nos a la atona de los negocios y el comportamiento de las or-ganizaciones. Una cultura de calidad implica mejora continua y, en este sentido, implica cambio. Por tanto, una cultura de

calidad debera ser, por definicin, una cultura organizacionalfavorable al cambio.

Sin embargo, como seala Horibe (2001), existe una diferen-cia crtica entre la mejora continua y la genuina innovacin,que frecuentemente altera el orden de la organizacin. Ni la

bsqueda de mayor eficiencia, ni el trabajo en equipo con-tribuyen directamente a la innovacin y, de hecho, podran tra- bajar en su contra. Frecuentemente quienes innovan sonaquellos individuos que tienen la visin y la pasin para hacerque una nueva idea funcione. Pero al buscar un cambio, estosindividuos que disienten son vistos como problemticos.Porque, por definicin, una innovacin tiene que ver con nuevas ideas que retan los supuestos tradicionales y formas de

hacer las cosas. Lo que es visto como diferente suele igualarsecon un disentimiento que conduce al conflicto.

De manera que en la cultura de una organizacin que buscacalidad debe prevalecer el valor compartido de que la innova-cin es buena. Ms an, debe reconocerse, apoyarse e impul-sarse el disentimiento potencialmente productivo. Se debecrear una cultura en la que la innovacin ocurre debido a ella

y no a pesar de ella. Hardware humano y software mental

Entre los atributos del hardware humano que requiere uninno-visionario destaca la creatividad. La creatividad es unfenmeno mental que gira en torno al despliegue de habili-dades mentales o herramientas conceptuales, que a su vez orig-inan y desarrollan innovacin, inspiracin o un discerni-

4


6/9

miento profundo e intuitivo. Es una cualidad innata que se ex-presa como la posibilidad de ver las cosas de una manera dif-erente a las del comn y trascenderlas. Un creativo acerca, in-teracta y vincula imaginacin y realidad; va ms all de su-puestos, reglas, patrones y relaciones tradicionales; simplificacantidades enormes de informacin para crear formas, mto-dos e interpretaciones nuevas y significativas. En pocaspalabras, un creativo trasciende paradigmas y simplifica infor-macin, para crear algo nuevo y significativo. Al final, el resul-tado de una idea creativa permite vislumbrar nuevos escenar-ios. Por ejemplo, la invencin del fax a travs de un mdem te-lefnico para la transmisin de imgenes, permiti visualizarmundos que todava no se desarrollaban del todo, como el te-lfono con imagines en tiempo real.

En cuanto a la organizacin de equipos, no debe perderse de vista que la idea misma de una red es la interconexin. La in-terconexin supone por necesidad un trabajo en equipo com-plementario y sinrgico. El hardware humano del inno- visionario implica contar con equipos de trabajo de alto rendi-miento, bien dispuestos y acoplados.

Estos nos lleva de la mano a la necesidad de que el impulsor,el inno-visionario, tenga madera de lder. Si se define a unlder como aqul que tiene seguidores, entonces, el inno- visionrio debe, ante todo, posicionar favorablemente su causa,ganar la disputa por la opinion pblica y contar con personasconvencidas y dispuestas a apoyarlo.

El talento inno-visionario

Un lder inno-visionario tiene habilidad para enfocarse en ob- jetivos y sueos, una vision macro para ver sus sueos alcan-zar fruto y la energa apasionada para perseverar cuando todoparece perdido. Se trata de individuos con vision, coraje, deter-

minacin, auto-seguridad, carisma, intuicin, pasion y persua-sion excepcionales (Landrum, 1993).

Drucker estudi el gran impacto que algunos grandes empresa-rios y hombres de negocios tuvieron no solo en sus empresas(que llegaron a las cima del mundo) sino fundamentalmenteen la cultura del siglo XX. Estudi a personajes de la talla de Walt Dsiney, Sam Walton o Cecil B. DeMille, por citar algunosejemplos, cuya vida se rigi no tanto por el dinero sino porromper los paradigmas convencionales de su tiempo.

Otro ejemplo, es el baron Marcel Bich (empresa BIC) quienfue acusado, en su epoca, por incitar al desperdicio de la socie-dad de consumo, porque instituy con sus productos una cul-tura de pauelos, rastrillos, jeringas y guantes desechables.Sin embargo hoy estos productos son sinnimo de salud,higiene y cuidado. En general se ha dado paso a la gran indus-tria del reciclado y de los productos efmeros. En este sentido,unos cuantos creadores se pueden ubicar en lo que se ha de-finido como las personalidades inno-visionarias, es decir unamezcla de innovacin y capacidad visionaria.

5


7/9

Siguiendo con Drucker, en estos tiempos la diferencia estribaen que unos poseen imaginacin y talento y otros solamenteposeen los recursos econmicos. En buena medida las llama-das economa virtual y cultura digital son posibles por cuantosurgen en ellas el genio creador, por encima de las considera-ciones de lucro. Desde luego que uno de los resultados ms im-pactantes de las personalidades inno-visionarias, como la deBill Gates, ha sido amasar algunas de las mayors fortunas delmundo, pero nadie podra sealar que sta fue la motivacindel actual millionario cuando desarroll en una cochera el pro-grama BASIC.

En este sentido, Peter F. Drucker (1998) ha sugerido los sigui-entes postulados:

La mejor forma de predecir el futuro es crendolo.

La administracin efectiva es probablemente el princi-pal recurso de los pases desarrollados y el recurso msnecesario para los que estn en desarrollo.

Algunos han interpretado el aforismo precedente comola no existencia de pases pobres sino de pases mal ad-

ministrados.

La paradoja del post-capitalismo es que los cuerpos ad-ministrativos han aumentado diez veces ms que los cu-erpos productivos y eso no gravita en mayor rendi-miento.

Por ello la necesidad de la prueba del cido: aportaalgo esta actividad? Cul es el valor agregado de hacerlo que hago?

En este nuevo contexto se asiste a un compromiso, el que sedefine entre el oferente y el cliente, y que se conoce genrica-

mente como la venta. En forma metafrica y simblica, la venta representa el momento culminante de un intercambio ytransaccin aceptada, condensada con una voluntad que es in-deleble, porque lo que importa no es vender una vez, sinomuchas veces y de preferencia a la misma gente. Este sim- bolismo del compromiso es el mismo que se establece entrelos gobernantes y los gobernados: el gobernante no slo bus-car convencer una vez a los ciudadanos (clientes y usuarios

de los servicios pblicos) sino muchas veces, particularmentecuando se desea asegurar su voto y su aquiescencia al pro-grama de gobierno.

El planteamiento de Peter F. Drucker ha dado pie a un grupode pensadores y creativos para formular el salto de civilizacinque ha significado la irrupcin de la cultura digital, como la ex-presin de que la sociedad, el gobierno y la economa fun-

cionen como red. De esta manera, se promueve la conexin decomponentes que por s mismos no valen tanto como en suconexin total. La comunicacin es una especie de sinapsisque pone en contacto ideas con recursos.

No deja de ser paradjica la simplicidad que se esconde detrsdel proceso digital. Con slo dos seales (encendico-apagado,on-off, cero-uno, verdadero-falso), como expresion del cdigo

6


8/9

binario ms elemental, ha logrado realizar la hazaa de alcan-zar cimas antes inexpugnables al clculo numrico y al proce-samiento de cantidades ingentes de informacin. Asimismo,cuatro funciones lgicas (afirmacin, negociacin, condicion-alidad, igualdad) sirven de base para los ms complejos y pre-cisos encadenamientos de razonamientos.

Todo esto reposa sobre la base de relacionar algo con algo yno deja de sorprender de que un poder tonto surja una culturainteligente.

Vinculacin del ciudadano con el gobierno.

Como ha quedado demostrado, la innovacin gubernamentales un concepto que completa y otorga mayor sentido al e-

gobierno. En buena medida porque expresa algo que cobramayor evidencia en nuestra poca: el ser humano al socializ-arse vive en red; el ser humano al comunicarse lo hace atravs de una red y al reproducir sus condiciones materialesde vida lo hace tambin en red, lo que no podra ser de otromodo: La relacin entre gobernantes y gobernados debe ser,casi por necesidad, una red.

En la dcada de los noventa, explica Sancho Royo (2002), lasactividades relacionadas con las nuevas tecnologas de la Infor-macin y la Comunicacin, se han vinculado estrechamente aldesarrollo econmico y al progreso de las sociedades (Castell,2001). Es por ello que los gobiernos han asimilado de manerapaulatina la difusion de las TICs, con distintos ritmos y gradosen cada pas, la importancia que constituyen como elementogenerador de expectatovas positivas en lo econmico y social

(Jordana, 2002). Pero tambin constituyen nuevas oportuni-dades para la evolucin de estrategias de relacin entre ciuda-dano y gobierno (Hague, Loader, 1999).

7


9/9

Bibliografa

Castells, M. (2001) La Galaxia Internet. Barcelona Plaza yJans.

DiMaggio, P. / Powell, W. (1991) The new institutionalismand organization theory, Chicago: University of ChicagoPress.

Diaz Montiel, Fernando y Snchez Galicia, Javier. (2006) Go- bierno Electrnico. Tecnologas de la informacin al serviciode los ciudadanos. SICOM, Colegio de Tlaxcala, Mxico.

Drucker, Peter F. (1990) La innovacin y el empresario innova-dor. Buenos Aires. Hermes.

Drucker, Peter F. (1998). The Discipline of Innovation. Har- vard Businnes Review, 63 (3) .

Gaebler, Ted A. (1995) Como reinventar un gobierno, los prin-cipios del cambio en la administracin pblica moderna. Di-ana, Mxico.

Hague, B. / Loader, B. (eds.) (1999): Digital Democracy. Dis-

course and Decision- Making in the Information Age. New York: Routledge.

Horibe, Francis. (2001) Creating the innovation culture: lever-aging visionaries, dissenters and other useful troblemakers in your organization. Jhon Wiley & Sons, LTD. E. U.

Jordana, J. (ed) (2002): Governing Telecommunications andthe Information Society in Europe, Glasgow : Edward Elgar,(en prensa).

Jordana, J. (2001): Las administraciones pblicas y la promo-cin de la sociedad de la informacin: opciones estratgicas y

modalidades de intervencin, en Gestin y Anlisis de Polti-cas Pblicas, n. 16.

Khun, Thomas S. (2006) La estructura de las revoluciones ci-entficas. Fondo de Cultura Econmica.

Landrum, Gene N. (1993) Profiles of genius: thirteen creativemen who changed the World. Prometheus Books.

Muoz Gutirrez, Ramn. Innovacin gubernamental. Fondode Cultura Econmica.

Rami, C. (1999b): Teora de la Organizacin. Madrid: Tec-nos.

Sancho, D. (1999): Gestin de Servicios Pblicos: Estrategiasde Marketing y Calidad. Madrid. Tecnos.

Sancho Royo, David. (2002) Gobierno electrnico y participa-cin: factores de xito para su desarrollo. VII Congreso Inter-nacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Admin-istracin Pblica, Lisboa, Portugal.

8

Documents

30 Claves - 12 Innovación Gubernamental