30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 1 El Cuadro de Mando Integral en la Empresa Portuaria Ing. Gustavo Anschütz

30 de Abril , 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay30 de Abril , 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 1

El Cuadro de Mando Integral en la Empresa Portuaria

Ing. Gustavo AnschützConsultor Internacional

1-5-2005

Modulo 4


Visión del Sistema PortuarioVisión del Sistema Portuario Contribuir al desarrollo económico y socialContribuir al desarrollo económico y social Promover la implantación de la iniciativa Promover la implantación de la iniciativa

privadaprivada Gestionar los recursos bajo el principio de Gestionar los recursos bajo el principio de

autosuficienciaautosuficiencia Configurar los elementos que lo componen Configurar los elementos que lo componen

como Unidades de Negociocomo Unidades de Negocio Autoridades Portuarias con autonomía Autoridades Portuarias con autonomía

funcional y de gestiónfuncional y de gestión Establecer relaciones de cohesión y Establecer relaciones de cohesión y

explotar las sinergiasexplotar las sinergias


Avanzar en el proceso de transformación de los Avanzar en el proceso de transformación de los puertospuertos

de interés general hacia el objetivo de puerto de interés general hacia el objetivo de puerto proveedorproveedor

de infraestructuras y espacios, y regulador de losde infraestructuras y espacios, y regulador de losservicios prestados por la iniciativa privadaservicios prestados por la iniciativa privada

TOOL PORTTOOL PORT Autoridad Portuaria Autoridad Portuaria

prestadora de prestadora de servicios portuariosservicios portuarios

InternalizaciónInternalización

LANDLORD PORTLANDLORD PORT Autoridad Portuaria Autoridad Portuaria

proveedor de proveedor de infraestructurasinfraestructuras

ExternalizaciónExternalización

Modelo de Negocio PortuarioModelo de Negocio Portuario


Alinear con el modelo de negocio presentado lasAlinear con el modelo de negocio presentado lasestructuras organizativas y políticas deestructuras organizativas y políticas de

recursos humanosrecursos humanos

GESTION PÚBLICAGESTION PÚBLICA Visión mecánicaVisión mecánica Construcción de Construcción de

infraestructurasinfraestructuras Estructura burocráticaEstructura burocrática

GESTION GESTION EMPRESARIALEMPRESARIAL

Visión orgánicaVisión orgánica Orientada a serviciosOrientada a servicios Estructura flexibleEstructura flexible

Modelo de gestiónModelo de gestión


Desarrollo de instrumentos para analizar y decidir deDesarrollo de instrumentos para analizar y decidir deforma consensuada las actuaciones. forma consensuada las actuaciones.

CENTRALIZACIÓNCENTRALIZACIÓN JerarquizaciónJerarquización Decisión centralizadaDecisión centralizada Orientación a controlOrientación a control

AUTONOMÍAAUTONOMÍA CoordinaciónCoordinación Decisión participadaDecisión participada Orientación a Orientación a

integraciónintegración

Modelo de relaciónModelo de relación


PROCESO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Dónde estamos?Dónde estamos? A dónde queremos llegar?A dónde queremos llegar? Cómo queremos lograrlo?Cómo queremos lograrlo?


P D

CA

Marco EstratégicoPlan EstratégicoPlan Director

Actualización dePlanes yObjetivos

SeguimientoInversiones yObjetivos

Plan InversionesCom. InversionesPlan de Empresa

PlanificaciónPlanificación


NIVELES E INSTRUMENTOS DE NIVELES E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL

SISTEMA PORTUARIOSISTEMA PORTUARIO

ESTRATÉGICO OPERATIVO

Marco EstratégicoMarco Estratégico

Plan EstratégicoPlan Estratégico

Plan DirectorPlan Director

Plan de InversionesPlan de Inversiones

Plan de EmpresaPlan de Empresa

PresupuestoPresupuesto


Diagnóstico de la situaciónDiagnóstico de la situación Previsiones de tráfico portuarioPrevisiones de tráfico portuario Previsiones económico-financierasPrevisiones económico-financieras Programación de inversionesProgramación de inversiones Objetivos de gestiónObjetivos de gestión

Plan de EmpresaPlan de Empresa


Análisis DAFOAnálisis DAFO

Diagnóstico de la situaciónDiagnóstico de la situación


EBILIDADESEBILIDADES

MENAZASMENAZAS

ORTALEZASORTALEZAS

PORTUNIDADESPORTUNIDADES


TRENGTHSTRENGTHS

EAKNESSESEAKNESSES

PPORTUNITIESPPORTUNITIES

HREATSHREATS Análisis Análisis DAFODAFO


UCH AUCH A

ASTEASTE

FF

IMEIMEAnálisis Análisis DAFODAFO


Análisis del entornoAnálisis del entornoOportunidadesOportunidades

AmenazasAmenazas

Análisis internoAnálisis internoFortalezasFortalezas

DebilidadesDebilidadesAnálisis Análisis DAFODAFO


EconómicoEconómico

Análisis del entornoAnálisis del entorno

PolíticoPolíticoTecnológicoTecnológico


SocialSocial

STEPSTEPPESTPESTOperacionesOperaciones

FinanzasFinanzas

MarketingMarketing

Otros...Otros...

Análisis internoAnálisis interno


Análisis STEPAnálisis STEP

DemografíaDemografía Distribución de rentaDistribución de renta Cambios en el estilo de vidaCambios en el estilo de vida Niveles de educaciónNiveles de educación ConsumoConsumo ……

Factores SocioculturalesFactores Socioculturales



Nuevos productosNuevos productos Transferencia de tecnologíaTransferencia de tecnología ObsolescenciaObsolescencia Tecnologías de la informaciónTecnologías de la información ……..

Factores TecnológicosFactores Tecnológicos



InflaciónInflación DesempleoDesempleo Renta disponibleRenta disponible Ciclos económicosCiclos económicos Disponibilidad y coste de la energíaDisponibilidad y coste de la energía ……..

Factores EconómicosFactores Económicos



LegislaciónLegislación MonopoliosMonopolios Protección medioambientalProtección medioambiental Política fiscalPolítica fiscal Política de empleoPolítica de empleo ……..

Factores PolíticosFactores Políticos



Falta de dirección estratégicaFalta de dirección estratégica Recursos limitadosRecursos limitados Escaso I+DEscaso I+D Rentabilidad bajaRentabilidad baja Costes elevadosCostes elevados Productos o tecnología obsoletosProductos o tecnología obsoletos Falta de formación en el personalFalta de formación en el personal Sistemas ineficientesSistemas ineficientes ……....

Ejemplos de DEBILIDADESEjemplos de DEBILIDADES



Recursos financieros adecuadosRecursos financieros adecuados Prestigio de marcaPrestigio de marca Patentes o tecnología propiasPatentes o tecnología propias Economías de escalaEconomías de escala Costos bajosCostos bajos Calidad reconocida de productos o Calidad reconocida de productos o

serviciosservicios Capacidad directivaCapacidad directiva ……....

Ejemplos de FORTALEZASEjemplos de FORTALEZAS



Mayor regulación por el GobiernoMayor regulación por el Gobierno Crecimiento lento del mercadoCrecimiento lento del mercado Mayores requerimientos Mayores requerimientos

medioambientalesmedioambientales ……....

Ejemplos de AMENAZASEjemplos de AMENAZAS



Expansión a mercados emergentesExpansión a mercados emergentes Crecimiento de mercados actualesCrecimiento de mercados actuales Eliminación de barreras comerciales en Eliminación de barreras comerciales en

mercados potencialesmercados potenciales Nuevas tecnologíasNuevas tecnologías ……....

Ejemplos de OPORTUNIDADESEjemplos de OPORTUNIDADES


ESTRATEGIAS DEESTRATEGIAS DESUPERVIVENCIASUPERVIVENCIA

Matriz Matriz DAFODAFO

AMENAZASAMENAZASOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

FORTALEZASFORTALEZAS

DEBILIDADESDEBILIDADES

ESTRATEGIASESTRATEGIASOFENSIVASOFENSIVAS

ESTRATEGIASESTRATEGIASDEFENSIVASDEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DEESTRATEGIAS DEREORIENTACIÓNREORIENTACIÓN


PR

OV

EED

OR

ES

PR

OV

EED

OR

ES

CLIE

NTES

CLIE

NTES

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIAANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

NUEVOS ENTRANTESNUEVOS ENTRANTES

SUSTITUTOSSUSTITUTOS

COMPETIDORES COMPETIDORES ACTUALESACTUALES

Cinco Fuerzas Competitivas Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)(Porter)


ES

TR

ATEG

IAS

AC

TU

ALES

ANALISIS DEL ENTORNOAMENAZAS OPORTUNIDADES

AN

ÁLIS

IS D

ELA

IN

DU

STR

IA

ANALISIS INTERNODEBILIDADES FORTALEZAS

ES

TR

ATEG

IAS

A

LTER

NA

TIV

AS

PR

OV

EED

OR

ES

CLIE

NTES

NUEVOS ENTRANTES

SUSTITUTOS

COMPETIDORESACTUALES


El Proceso General de Planificación EstratégicaEl Proceso General de Planificación Estratégica

Misión / Visión / Valores

Metas Estratégicas • Posición competitiva • Tasas de crecimiento • Rentabilidad

Análisis del Entorno• General• Específico

+Análisis Interno

• Autoevaluación EFQM• Análisis complementario

Análisis DAFO

Alternativas Estratégicas• Evaluación/ priorización

Selección Estratégica • Incluye el P. Est. de Calidad Total

Despliegue (CMI)

FortalezasDebilidades

OportunidadesAmenazas

+

Plan Global de Mejora

• Estratégico

• Acciones de Mejora

Mejoracontinua

Aprendizaje

Seguimiento


INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN

MARCO GENERAL DE ACTUACIÓNMarco Estratégico del Sistema Portuario de Titularidad Estatal

CCUUAADDRROO

DDE E

MMAANNDDOO

IINNTTEEGGRRAALL

DEFINIR ÁMBITO FÍSICO DEACTUACIÓN, ORDENACIÓN DEL

PUERTO Y NORMAS URBANÍSTICAS

• Plan de Utilización de Espacios Portuarios

• Plan Especial

DEFINIR PRESUPUESTO• Presupuesto y PAP de cada Autoridad Portuaria• Presupuesto y PAP consolidado

DEFINIR OBJETIVOS PARA LAS AUTORIDADESPORTUARIAS Y ACCIONES PARA LOGRARLOS

• Plan Estratégico • Plan Director de Infraestructuras

• Plan de Inversiones • Plan de Empresa Anual

• Seguimiento del cumplimiento de objetivos

• Seguimiento de inversiones

• Seguimiento de sociedades participadas

• Cierres mensuales de contabilidad

• Indicadores de control de gestión

• Estadísticas de tráfico

ELEMENTOS DE SEGUIMIENTO PARA RENDICIÓNCUENTAS Y EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE LA

TOMA DE DECISIONES


El Cuadro de Mando Integral es un elemento clave para el despliegue del El Cuadro de Mando Integral es un elemento clave para el despliegue del Plan Estratégico y su concreción en el Plan de Empresa, ya que traduce las Plan Estratégico y su concreción en el Plan de Empresa, ya que traduce las grandes líneas y objetivos del Plan Estratégico en una serie de objetivos grandes líneas y objetivos del Plan Estratégico en una serie de objetivos estratégicos (con sus respectivos indicadores y metas), y establece los estratégicos (con sus respectivos indicadores y metas), y establece los proyectos u objetivos operativos que van a ayudar a conseguir estas metas.proyectos u objetivos operativos que van a ayudar a conseguir estas metas.

CMI

Objetivos operativos e iniciativas (Proyectos).Indicadores operativos.Metas e hitos.

Líneas estratégicas.Objetivos estratégicos.Indicadores estratégicos.Metas.

* Los objetivos operativos e iniciativas del Plan de Empresa están asociados a uno o varios objetivos estratégicos del CMI.

Nivel e

stratégico

(¿Qué quere

mos

conse

guir?)

Nivel opera

tivo

(¿Qué vam

os a hacer

para conseguirl

o?)

Visión Estratégica Visión Estratégica

Plan de Empresa

29


¿Qué es el CMI?:¿Qué es el CMI?:• El CMI es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos El CMI es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos

operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas clave de la compañía.comportamientos estratégicamente alineados de las personas clave de la compañía.

La Metodología CMI

Cuadro de Mando Integral

ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS

Priorizar los proyectos que debe realizar la Organización y asegurar

que las áreas disponen de los recursos necesarios para cumplir sus

objetivos

ASIGNACIÓN DE ASIGNACIÓN DE RECURSOSRECURSOS

Priorizar los proyectos que debe realizar la Organización y asegurar

que las áreas disponen de los recursos necesarios para cumplir sus

objetivos

ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO

Comunicar la Estrategia a las personas de la Organización y hacerles partícipes y responsables de la fijación y consecución de los objetivos

ALINEAMIENTO ALINEAMIENTO ORGANIZATIVOORGANIZATIVO

Comunicar la Estrategia a las personas de la Organización y hacerles partícipes y responsables de la fijación y consecución de los objetivos

SISTEMA DE GESTIÓN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Disponer de un sistema de indicadores ligados a la estrategia que sirven para

gestionar la organización

SISTEMA DE GESTIÓN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Disponer de un sistema de indicadores ligados a la estrategia que sirven para

gestionar la organización

VISIÓN OPERATIVA DE LA VISIÓN OPERATIVA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

Traducir la estrategia en objetivos concretos ligados a la operación del día a día del

negocio

VISIÓN OPERATIVA DE LA VISIÓN OPERATIVA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

Traducir la estrategia en objetivos concretos ligados a la operación del día a día del

negocio

Implantación EstratégicaImplantación Estratégica

Gestión del Gestión del CambioCambio


LA EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DEL CMILA EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DEL CMI

NIVEL 1NIVEL 1

Técnica de Medición Técnica de Medición y Controly Control

(1992)(1992)

- Objetivo: Complementar - Objetivo: Complementar los cuadros de Mando los cuadros de Mando financieros.financieros.

- Resultado: Se dispone - Resultado: Se dispone de información acerca de de información acerca de la situación de la la situación de la compañía.compañía.

NIVEL 2NIVEL 2

Sistema de Gestión Sistema de Gestión EstratégicaEstratégica

(1995)(1995)

- Objetivo: Implantar la - Objetivo: Implantar la estrategia de la compañía.estrategia de la compañía.

- Resultados: Asignación - Resultados: Asignación de responsabilidades de responsabilidades estratégicas. Priorización estratégicas. Priorización de proyectos y recursos e de proyectos y recursos e implantación de la implantación de la estrategia.estrategia.

NIVEL 3NIVEL 3

Modelo de Organización Modelo de Organización y Gestión del Cambioy Gestión del Cambio

(2000)(2000)

- Objetivo: Implantar un - Objetivo: Implantar un modelo organizativo modelo organizativo basado en fomentar y basado en fomentar y gestionar la capacidad de gestionar la capacidad de implantar cambios.implantar cambios.

-Resultados:Alineamiento -Resultados:Alineamiento de las personas hacia la de las personas hacia la consecución del cambio.consecución del cambio.


La Metodología CMI De la misión a la evaluación y seguimiento estratégico.De la misión a la evaluación y seguimiento estratégico.

Pla

n de

P

lan

de

Acc

ión

Acc

ión

Vis

ón O

pera

tiva

y

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Mon

itor

izac

ión

Mon

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izac

ión

Def

inic

ión

Def

inic

ión

Est

raté

gica

Est

raté

gica

MisiónMisión

VisiónVisión

ValoresValores

Competencias CríticasCompetencias Críticas

Líneas EstratégicasLíneas Estratégicas

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos

Objetivos OperativosObjetivos Operativos

...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos a la Sociedad?......¿Cómo lo vamos a

hacer?...

...¿Qué patrones de conducta guían las actuaciones de las personas de la

organización?...

...¿Cuáles son las competencias clave que

garantizan nuestra ventaja competitiva?...

...¿Cuáles son los grandes temas que guían la

actuación de la compañía en los próximos años? ...

...¿En qué objetivos particulares se concretan? ...

...¿Cómo vamos a medir el cumplimiento de los

objetivos?...

...¿Qué acciones vamos a desarrollar para el logro de los

objetivos estratégicos?...

Metas estratégicasMetas estratégicas

Evaluación y seguimientoEvaluación y seguimiento

...¿Qué mecanismos de gestión y coordinación vamos a utilizar

para la evaluación y seguimiento?...

...¿Qué valores queremos alcanzar para

cada uno de los indicadores definidos y

en que tiempo?...

2003, Sponsor Management Consulting. All rights reserved

Pla

n de

P

lan

de

Acc

ión

Acc

ión

Vis

ón O

pera

tiva

y

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ión

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Est

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MisiónMisión

VisiónVisión

ValoresValores







hacer?...


organización?...







objetivos?...









en que tiempo?...

MisiónMisión

VisiónVisión

ValoresValores







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objetivos?...









en que tiempo?...



La Metodología

CMI

Captar nuevos

tráficos y clientes

Captar nuevos

tráficos y clientes

C.1Fidelizar clientes

Fidelizar clientesC.2

Cli

ente

sC

lien

tes

Pro

ceso

sP

roce

sos

Rec

urs

osR

ecu

rsos

Eco

nóm

ica

Eco

nóm

ica

CrecimientoCrecimiento Autosuficiencia Económica de las AAPP

Autosuficiencia Económica de las AAPP Excelencia OperativaExcelencia Operativa Integración con el

EntornoIntegración con el

Entorno

Incrementar el volumen de

negocio

Incrementar el volumen de

negocioE.1

Alcanzar rentabilidad

adecuada

Alcanzar rentabilidad

adecuadaE.2

Conseguir respaldo

activo del entorno social

Conseguir respaldo

activo del entorno social

C.6

Tener precios

competitivos

Tener precios

competitivos

Promocionar el Puerto al cliente final

Promocionar el Puerto al cliente finalP.1

Optimizar Costes de AP

Optimizar Costes de APP.4

Reducir impacto

medioambiental de

actividad del Puerto

Reducir impacto

medioambiental de

actividad del Puerto

P.5

Minimizar el endeudamien

to

Minimizar el endeudamien

to

Ser percibidos por nuestros clientes como un puerto

fiable, competitivo y de calidad

Ser percibidos por nuestros clientes como un puerto

fiable, competitivo y de calidad

C.4

Minimizar Incidentes / accidentes

Minimizar Incidentes / accidentesC.5

Promover cambio culturalR.1

Gestionar relaciones

agentes clave económicos y sociales

R.3

Conseguir equipo

humano motivado y comprometi

do

R.2

Mejorar Servicios

Estiba

Mejorar Servicios

EstibaP.2

Ser excelentes

en la operación del Puerto

Ser excelentes

en la operación del Puerto

P.3

C.3

E.3

Líneas EstratégicasPrincipales Palancas para la creación

de valor sostenible. Son los ejes básicos que deben inspirar la

actuación de toda la Organización para conseguir la Misión.

Líneas EstratégicasPrincipales Palancas para la creación

de valor sostenible. Son los ejes básicos que deben inspirar la

actuación de toda la Organización para conseguir la Misión.

ObjetivosRepresentan aquello que la organización

quiere conseguir de un modo concreto para los

próximos años. Cada objetivo se mide

mediante indicadores para los cuales se

establecen unas metas a conseguir. Asimismo, todos los objetivos

tienen responsables asignados que deben

velar por su cumplimiento.

ObjetivosRepresentan aquello que la organización

quiere conseguir de un modo concreto para los

próximos años. Cada objetivo se mide

mediante indicadores para los cuales se

establecen unas metas a conseguir. Asimismo, todos los objetivos

tienen responsables asignados que deben

velar por su cumplimiento.

PerspectivasSon diferentes visiones de la organización.

Explican la estrategia de esta desde

diferentes puntos de vista.

PerspectivasSon diferentes visiones de la organización.

Explican la estrategia de esta desde

diferentes puntos de vista.

Relaciones Causa-efectoExplicación de por qué una mejora en el

objetivo causa provoca un

efecto directo en otro objetivo.

Relaciones Causa-efectoExplicación de por qué una mejora en el

objetivo causa provoca un

efecto directo en otro objetivo.


Principales elementos de la metodología CMIPrincipales elementos de la metodología CMI: : Indicadores, metas y objetivos operativos.Indicadores, metas y objetivos operativos.

Objetivo Estratégico Indicadores Metas Objetivos

operativos

IndicadoresCómo medir el

éxito en la consecución del

objetivo estratégico

IndicadoresCómo medir el

éxito en la consecución del

objetivo estratégico

MetasEl nivel de resultado

necesario para conseguir

nuestro objetivo estratégico

MetasEl nivel de resultado

necesario para conseguir

nuestro objetivo estratégico

Objetivos operativosProgramas de

acción críticos que se requieren para

conseguir los objetivos

Objetivos operativosProgramas de

acción críticos que se requieren para

conseguir los objetivos

Ejemplo Ilustrativo

P.3 - Ser excelentes en la operación del Puerto

Tiempo medio de espera por fondeo involuntario

Tiempo medio de operación

3 horas

1 día

Plan de optimización de tiempos

La Metodología CMI



Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Acción rápida y enfocada

Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.

Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado espobre y con efectos sólo a corto plazo.

Problema Interno Impacto Externo

Cuadro de Mando Integral.Cuadro de Mando Integral.

Ventajas de su uso en la Empresa PortuariaVentajas de su uso en la Empresa Portuaria


Bahía de Algeciras


ConclusionesConclusiones La Planificación Estratégica es fundamental en la Empresa La Planificación Estratégica es fundamental en la Empresa

Portuaria y para un PAIS.Portuaria y para un PAIS. Los objetivos estratégicos se deben transformar en Metas y Los objetivos estratégicos se deben transformar en Metas y

Obejtivos Operativos-Economicos y financieros y reflejarse Obejtivos Operativos-Economicos y financieros y reflejarse en el Plan de Empresaen el Plan de Empresa

El CMI es la herramienta fundamental para un verdadera El CMI es la herramienta fundamental para un verdadera concresión en el tiempo de la metas planteadas, e concresión en el tiempo de la metas planteadas, e introduce en las administraciones portuarias una introduce en las administraciones portuarias una metodologia profesional que obliga a la planificacion metodologia profesional que obliga a la planificacion estrategica con una metodologia de Mejoras Continuas.estrategica con una metodologia de Mejoras Continuas.

Se necesita para implementarlo consultores Se necesita para implementarlo consultores experimentados trabajando en equipo con la administración experimentados trabajando en equipo con la administración portuaria y un buen software para desarrollarlo.. portuaria y un buen software para desarrollarlo..

+


Ing. Gustavo AnschützIng. Gustavo AnschützDirectorDirector

[email protected]@aic-consultores.com.ar www.aic-consultores.com.arwww.aic-consultores.com.ar

Muchas Gracias!

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30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 1 El Cuadro de Mando Integral en la Empresa Portuaria Ing. Gustavo Anschütz