300/2019/00385 VERSIÓN EXTRACTADA DEL INFORME …

Núm. expediente 300/2019/00385

Título expediente Contrato de servicios para la transformación de los sistemas de gestión interna: económico-financiera (ingresos y gastos) y de recursos humanos del Ayuntamiento de Madrid (4 lotes)

Documento Versión extractada del informe técnico de valoración de los criterios evaluables mediante un juicio de valor (lote 4)

1

300/2019/00385

VERSIÓN EXTRACTADA DEL INFORME TÉCNICO DE

VALORACIÓN DE LOS CRITERIOS EVALUABLES MEDIANTE

UN JUICIO DE VALOR

LOTE 4




2

1. OBJETO........................................................................................................................................ 6

2. OFERTAS PRESENTADAS......................................................................................................... 6

3. ADMISIÓN DE OFERTAS ............................................................................................................ 6

4. CRITERIOS DE ADJUDICACIÓN ................................................................................................ 7

4.1. ÁRBOL DE VALORACIÓN ................................................................................................... 7

4.2. CRITERIOS DE ADJUDICACIÓN EVALUABLES MEDIANTE UN JUICIO DE VALOR.

METODOLOGÍA APLICADA ........................................................................................................... 8

4.2.1. CRITERIO 1.1. PLAN DE EXPLOTACIÓN DEL SERVICIO ........................................ 8

4.2.2. CRITERIO 1.2. PLAN DE ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PUESTA EN

MARCHA DEL SERVICIO ............................................................................................................ 9

4.2.3. CRITERIO 1.3. PLAN DE DEVOLUCIÓN DEL SERVICIO .......................................... 9

4.2.4. CRITERIO 1.4. OTROS SERVICIOS Y MEJORAS.................................................... 10

5. CRITERIO 1.1.1. MODELO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO .............................................. 11

5.1. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 1: DELOITTE CONSULTING, S.L.U. ............................. 11

5.2. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 2: ERNST AND YOUNG, S.L. ........................................ 14

5.3. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 3: OESIA NETWORKS, S.L............................................ 17

5.4. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 4: SEIDOR CONSULTING, S.L. ..................................... 20

5.5. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 5: VECTOR SOFTWARE FACTORY S.L. ..................... 23

5.6. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 6: VISEO CONSULTING IBERIA, S.L............................ 25

5.7. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 7: UTE AYESA ADVANCED TECHNOLOGIES, S.A. -

GRANT THORNTON, S.L.P. ......................................................................................................... 28

5.8. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 8: UTE SAPIM, S.A. - AUREN CONSULTORES SP, S.L.P

30

6. CRITERIO 1.1.2. CATÁLOGO DE SERVICIOS A PRESTAR POR LA SMO .......................... 32





3





6.6. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 6: VISEO CONSULTING IBERIA, S.L. ........................... 41




45

7. CRITERIO 1.1.3. PLANIFICACIÓN Y TAREAS A REALIZAR .................................................. 47










58

8. CRITERIO 1.2. PLAN DE ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA DEL

SERVICIO .......................................................................................................................................... 59









4





73

9. CRITERIO 1.3. PLAN DE DEVOLUCIÓN DEL SERVICIO ....................................................... 75










84

10. CRITERIO 1.4. OTROS SERVICIOS Y MEJORAS............................................................... 85

10.1. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 1: DELOITTE CONSULTING, S.L.U. .......................... 85

10.2. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 2: ERNST AND YOUNG, S.L. ..................................... 86

10.3. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 3: OESIA NETWORKS, S.L. ....................................... 87

10.4. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 4: SEIDOR CONSULTING, S.L. ................................. 88

10.5. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 5: VECTOR SOFTWARE FACTORY S.L. .................. 89

10.6. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 6: VISEO CONSULTING IBERIA, S.L. ....................... 90



10.8. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 8: UTE SAPIM, S.A. - AUREN CONSULTORES SP,

S.L.P 92




5

11. CUADRO RESUMEN DE PUNTUACIONES OBTENIDAS ................................................... 93

12. PUNTUACIÓN DE CRITERIOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD ............................... 94




6

1. OBJETO

Este informe tiene por objeto la evaluación de las ofertas presentadas al lote 4 de la licitación número

300/2019/00385 del Organismo Autónomo Informática del Ayuntamiento de Madrid (IAM, en

adelante) para los criterios evaluables mediante un juicio de valor.

El presente informe es una versión extractada del Informe técnico de valoración de los criterios no

valorables mediante fórmulas, con el fin de ser publicado y respetar lo indicado por los licitadores

en referencia a la confidencialidad de sus ofertas que han sido declaradas confidenciales en su

totalidad.

Las referencias empleadas en las valoraciones con respecto a páginas de una oferta deberán

entenderse siempre en relación al documento digital presentado.

2. OFERTAS PRESENTADAS

Se han presentado un total de ocho ofertas:

- Oferta 1: DELOITTE CONSULTING, S.L.U.

- Oferta 2: ERNST AND YOUNG, S.L.

- Oferta 3: OESIA NETWORKS, S.L.

- Oferta 4: SEIDOR CONSULTING, S.L.

- Oferta 5: VECTOR SOFTWARE FACTORY S.L.

- Oferta 6: VISEO CONSULTING IBERIA, S.L.

- Oferta 7: UTE AYESA ADVANCED TECHNOLOGIES, S.A. - GRANT THORNTON, S.L.P.

- Oferta 8: UTE SAPIM, S.A. - AUREN CONSULTORES SP, S.L.P

3. ADMISIÓN DE OFERTAS

La mesa de contratación de IAM, reunida el 27 de diciembre de 2019, ha acordado la admisión de

todas las ofertas presentadas.




7

4. CRITERIOS DE ADJUDICACIÓN

4.1. ÁRBOL DE VALORACIÓN

La valoración de este lote se realizará en función de los siguientes criterios:

N1 N2 N3 CONCEPTO PUNTOS SOBRE

1 CRITERIOS VALORABLES MEDIANTE

UN JUICIO DE VALOR

46

1.1 Plan de explotación del servicio 24 2

1.1.1 Modelo de prestación del servicio 10 2

1.1.2 Catálogo de servicios a prestar por la

SMO

5 2

1.1.3 Planificación y tareas a realizar 9 2

1.2 Plan de adquisición del conocimiento y

puesta en marcha del servicio

10 2

1.3 Plan de devolución del servicio 8 2

1.4 Otros servicios y mejoras 4 2

2 CRITERIOS VALORABLES MEDIANTE

FÓRMULAS

54

2.1 Oferta económica 49 3

2.2 Mejora de los umbrales de indicadores

y ANS

5 3




8

4.2. CRITERIOS DE ADJUDICACIÓN NO EVALUABLES MEDIANTE FÓRMULAS.

METODOLOGÍA APLICADA

4.2.1. CRITERIO 1.1. PLAN DE EXPLOTACIÓN DEL SERVICIO

Peso o puntuación máxima en este criterio: 24 puntos

Se valorará el planteamiento y entendimiento de los trabajos a realizar por la Oficina Técnica, de

forma que se asegure la coordinación, calidad y operatividad de todos los servicios del contrato

(Lotes 1, 2 y 3). El Plan de explotación deberá ser coherente y claro, definiendo los modelos de

relación con IAM y el resto de lotes, así como detallando la organización, los medios y la forma de

ejecutar las diferentes tipologías de trabajo establecidas en el pliego de prescripciones técnicas.

En concreto se valorarán:

Modelo de prestación del servicio: Se valorará la metodología y enfoque global del servicio que

asegure la coordinación, calidad y operatividad de todos los servicios del contrato (Lotes 1, 2 y 3),

así como el modelo de relación con IAM.

Criterio de valoración:

- Se trata de forma insuficiente o inadecuada: 0 puntos

- Se trata de forma superficial: 2 puntos

- Se trata de forma adecuada: 4 puntos

- Se trata de forma muy adecuada: 6 puntos

- Se trata de forma muy adecuada y aporta valor añadido: 10 puntos

Catálogo de servicios a prestar por la SMO: Se valorará la presentación de un catálogo de servicios

amplio y detallado por parte del licitador. En la valoración del catálogo de servicios se tendrá en

cuenta la claridad y precisión en la descripción de los servicios ofertados, así como la completitud

de los servicios ofertados en el catálogo. Se valorará que el catálogo de servicios contemple

cualquier ampliación, nuevo despliegue o modificación del servicio que pueda surgir en el tiempo

de vigencia del contrato.



- Se trata de forma superficial: 1 punto




9



Planificación y tareas a realizar: Se valorará el detalle de tareas, organización, los medios y la forma

de ejecutar las diferentes tipologías de trabajo, para garantizar el control y coordinación global de

todos los servicios del contrato (Lotes 1, 2 y 3 ).



- Se trata de forma superficial: 1 punto



4.2.2. CRITERIO 1.2. PLAN DE ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PUESTA EN

MARCHA DEL SERVICIO


Se valorará la organización, los procedimientos y tareas necesarias para la adquisición inicial del

conocimiento necesario para la puesta en marcha del servicio, permitiendo asegurar los objetivos y

plazos establecidos en el pliego de prescripciones técnicas.







4.2.3. CRITERIO 1.3. PLAN DE DEVOLUCIÓN DEL SERVICIO


Se valorará la organización, los procedimientos y tareas necesarias para garantizar la transferencia

eficaz del conocimiento, así como el detalle de los equipos, sistemas y activos a tener en cuenta.





10






4.2.4. CRITERIO 1.4. OTROS SERVICIOS Y MEJORAS


Se valorarán todas aquellas propuestas de servicio y mejoras, no contempladas en el pliego de

prescripciones técnicas, que puedan ser relevantes y aporten valor para la consecución de los

objetivos de la Oficina Técnica. Se encontrarán dentro de este ámbito la incorporación para la

gobernaza del contrato de herramientas innovadoras, herramientas para el cálculo objetivo de las

Unidades de Esfuerzo, aplicaciones y elementos singulares, servicios que dentro de la naturaleza

del los servicios demandados en el Lote aporten un valor añadido a la consecución de mejorar la

prestaciones del contrato en su globalidad.


- Ninguna propuesta de servicio o mejora relevante: 0 puntos

- Una mejora de servicio o mejora relevante: 1 puntos

- Dos propuestas de servicio o mejoras relevantes: 2 puntos

- Tres o más propuestas de servicio o mejoras relevantes: 4 puntos




11

5. CRITERIO 1.1.1. MODELO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

5.1. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 1: DELOITTE CONSULTING, S.L.U.

El licitador presenta su enfoque global del servicio por medio de un modelo conceptual bastante

detallado, organizado de acuerdo a las tres fases planteadas en el pliego de prescripciones técnicas:

implantación, ejecución y devolución. Como parte del modelo, se describen las actividades que se

llevarán a cabo en cada una de las fases y se indican sus entregables.

Destaca la elaboración de una planificación global del proyecto a alto nivel (páginas 7 y 8), de gran

utilidad para asegurar la coordinación con los otros tres lotes. Esta planificación identifica las tareas

del resto de lotes, y establece “una propuesta de actividades de Verificación de punto de control,

Revisión/Validación y Soporte/Opinión, a realizar por la SMO”.

También destacan los mecanismos de control de calidad propuestos, con una metodología que

incluye la "definición de nomenclatura y estándares de versionado", la “creación de alertas para los

principales hitos y entregables”, o una “matriz de calidad de los entregables”, para controlar su

estado (página 9). No obstante, la fase de validación y actualización de esta metodología se centra

más en el cumplimiento de hitos en los entregables ("Aprobación de los documentos en el periodo

estipulado en la planificación") que en los mecanismos de mejora de la calidad propiamente dicha.

Por otra parte, teniendo en cuenta la complejidad derivada de la novedad tecnológica del nuevo

modelo y de la importancia de los servicios municipales a los que afecta, se echa en falta que el

enfoque global contemple con mayor nivel de detalle de la gestión del cambio y el impacto del nuevo

modelo sobre los usuarios. En la actividad “2.6 Gestión del cambio, comunicación y reporting”

(página 13), la gestión del cambio se orienta únicamente al IAM: “la SMO juega un papel muy

importante, ya que es el agente responsable de hacer de nexo de unión entre los proveedores y el

IAM. Por tanto, la SMO identificará dos tipos de interlocuciones: el IAM y el resto de lotes.”

Igualmente, se podrían haber incluido tareas más concretas, en tanto se conocen datos de los otros

tres lotes.

Asimismo, algunas de las propuestas planteadas se tratan de forma genérica, o no se realizan

propuestas concretas. Por ejemplo, en la actividad “2.7 Gestión de la Seguridad de la información”

se propone que “Deloitte elaborará de forma periódica un reporting al IAM sobre los niveles de

seguridad del proyecto" (página 14), sin indicar su periodicidad ni contenido; o en la actividad “2.9

Servicio de gobernanza y soporte al IAM” se indica que "Deloitte va a apoyar en la implementación




12

de soluciones innovadoras, y aplicará metodologías de gestión eficientes y agiles susceptibles de

incorporarse a la ejecución del contrato, minimizando el impacto de la implantación de los servicios

y sistemas implicados" (página 16), sin indicar qué metodologías o herramientas se aplicarán.

Además, algunos aspectos de la oferta generan dudas en su planteamiento. Para la fase de

ejecución, se distingue entre las actividades denominadas “servicios CORE de la SMO” (página 4),

que se corresponden con la clasificación de tareas a realizar descritas en el pliego de prescripciones

técnicas (gobernanza y soporte al IAM, seguimiento y control, y seguimiento económico), y los

“servicios de soporte a la SMO”, que son las actividades que nutren a estas. No obstante, no queda

clara la relación entre algunas de las actividades propuestas como servicios de soporte y los

servicios CORE. Por ejemplo, el “soporte a la coordinación entre proveedores” o el “apoyo técnico

al IAM y en servicios de otros lotes”, tal y como están descritas, deberían ser actividades

encuadradas dentro del servicio de gobernanza y soporte al IAM, que forma parte de los servicios

CORE.

Finalmente, no se describe en este anexo el modelo de relación con IAM y el resto de lotes. Se hace

mención a algunos comités: “comités destinados al control de calidad” (página 9), comités de

seguimiento (planificación, coordinación técnica, coordinación funcional, gestión de cambios de

alcance) (página 12) y comité de seguimiento mensual de facturación (página 18), pero no se

describen de forma clara funciones, participantes, periodicidad (salvo facturación), entregables, etc.

Esta información podría haberse incluido en la actividad “2.5 Soporte a la coordinación entre

proveedores y el IAM” (página 12), donde únicamente se presenta su definición: “Modelo de

relación: es la división de las tareas y funciones que tienen los distintos participantes (proveedores

e IAM) a lo largo del proyecto”.

En resumen, si bien la propuesta se ajusta a lo demandado por el pliego de prescripciones técnicas

y es bastante completa, algunos aspectos no se reflejan de forma concreta, como las actividades

relacionadas con la seguridad o con el soporte y gobernanza a IAM. Se presentan únicamente

propuestas genéricas y no se detallan herramientas o metodologías. Tampoco se indican tareas

concretas en relación con los otros tres lotes para ninguna de las actividades descritas, más allá de

la planificación global. Por otro lado, el modelo de relación con IAM no se especifica en el anexo.

No se identifican elementos que aporten valor añadido y que permitan conseguir, de forma más

efectiva, la prestación del servicio.




13

Por todo esto, se considera que el criterio se trata de forma adecuada.

Puntuación: 4 puntos




14

5.2. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 2: ERNST AND YOUNG, S.L.

El licitador presenta su enfoque global del servicio, resaltando en primer lugar la complejidad del

proyecto derivada de la novedad tecnológica del nuevo modelo y de la diversidad de los servicios a

proporcionar. En base a esto, la oferta identifica los aspectos de mayor importancia y los riesgos a

tener en cuenta (página 1 a 3), tales como: la gestión del cambio (“cambios de calado en los

procesos y los sistemas”, “personal de tributos y sanciones, así como el del Económico-Financiero”),

visión global del proyecto (“relaciones y dependencias entre los trabajos de los lotes 1, 2 y 3”), o la

complejidad técnica de la migración (“dimensionamiento de los entornos”, “inventario de programas

afectados”).

Se describe el enfoque global de la solución, en el que la oficina para la gestión integral del servicio

(SMO) se basa en tres ejes de actuación: soporte técnico y funcional, gestión del cambio y de la

comunicación, y oficina de gestión del proyecto (PMO). Se describen las actividades que se

encuadran dentro de cada eje y la metodología a aplicar.

En relación al eje “1. Soporte técnico y funcional” (página 3), destaca el enfoque propuesto, que

tiene en cuenta que la oficina no puede orientarse únicamente a la gestión de las actividades

relacionadas con la planificación, seguimiento y control, tales como “cumplimiento de plazos, hitos,

estándares de calidad, gestión del cambio, etc”, dado que esto “no garantiza que la solución

implantada sea la más adecuada a los intereses y requerimientos”. El objetivo de este eje es evitar

"la dependencia con el implantador mediante la aportación de los conocimientos funcionales,

tecnológicos y de las herramientas de gestión de la implantación de las que (...) no dispone”.

Asimismo, debe mencionarse la metodología a utilizar en el soporte, que se enfoca a que las

soluciones implantadas aprovechen “al máximo las funcionalidades estándar de la herramienta”, de

modo que “los desarrollos a medida estén totalmente justificados y controlados”. Este aspecto

resulta fundamental para asegurar la calidad de los servicios del contrato y aporta gran valor en

relación con la operatividad y futuro mantenimiento de los servicios. Se propone una “gestión de la

calidad ampliada” para “obtener el resultado esperado, tanto en el ámbito funcional como en el

técnico” (página 4).

En relación con el eje “2. Gestión del cambio, comunicación y gobernanza” (página 4), es relevante

la comprensión de la magnitud del proyecto y de la importancia que tiene la gestión del cambio

como parte de él. Se identifican los distintos agentes, como “IAM, Agencia Tributaria de Madrid,




15

empresas implantadoras, SAP, SMO, etc.”. Destaca el papel de la oficina para asegurar la

coordinación de los servicios por medio de una correcta cooperación entre ellos.

Asimismo, es importante resaltar la metodología a utilizar en la gestión del cambio, que incluye

actividades relacionadas con el "establecimiento de un modelo de relación claro entre todos los

actores, identificando los roles e interacción entre los mismos" o el “seguimiento, revisión y

elaboración de planes de comunicación y formación“.

Se describe el eje “3. Oficina de gestión del proyecto (PMO)” (páginas 4 a 5), que agrupa las

actividades tradicionales de gestión de proyectos, relacionadas con la planificación y la coordinación

de los lotes, tales como gestión de los riesgos, gestión del conocimiento o control de la facturación.

No se describe en este anexo la metodología a emplear al respecto.

Finalmente, se detallan los modelos de organización, gobernanza y relación. El modelo de

organización se presenta en coherencia con los tres ejes descritos, y a su vez, conformando tres

equipos diferentes, uno por lote, para "ofrecer a IAM un control total de cada uno de los lotes del

contrato (…) y una visión global de todo el proyecto" (página 5). Para cada lote, se incluye un

responsable de calidad, gestión, y soporte técnico y funcional, con un enfoque que beneficia la

coordinación, calidad y operatividad de los servicios de todos los lotes. Asimismo, se incluye un

responsable de gestión del cambio y un responsable de seguridad, así como un panel de expertos.

Se describen los modelos de gobernanza y relación, y se identifican a alto nivel los posibles

interlocutores (gráfico de la página 8) y la relación con estos: IAM (incluyendo responsables de los

lotes y otros equipos IAM), áreas funcionales, SAP, e implantadores (responsable de cada lote y

equipo de cada lote).

Se describen los comités propuestos (dirección, estratégico, operativo y gestión del cambio)

(páginas 9 a 11), sus participantes, funciones y periodicidad, para todos los lotes. Destacan los

comités de integración, al mismo nivel que los anteriores y con representantes de los tres lotes, para

facilitar la "labor de interlocución, sincronización e integración" (página 11).

En resumen, la propuesta se ajusta de forma muy adecuada a lo demandado por el pliego de

prescripciones técnicas. Se ofrece un enfoque global plenamente adaptado a la complejidad

descrita en el pliego, tomando en consideración la variedad de tareas de los otros tres lotes, tanto

para las actividades descritas como para el modelo de relación presentado. La oferta aporta valor

añadido, con un enfoque en el que los trabajos no se orientan únicamente a los propios de una




16

oficina de proyectos, sino a conseguir que el proyecto de transformación digital se acometa con

plenas garantías con respecto a la coordinación, calidad, comunicación y gestión del cambio.

Por todo esto, se considera que el criterio se trata de forma muy adecuada y aporta valor añadido.





17

5.3. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 3: OESIA NETWORKS, S.L.

El licitador presenta su enfoque global del servicio, basado en una cultura de servicio donde se

ponga “la satisfacción de los usuarios del IAM y del propio IAM por encima de intereses particulares”

(página 3), con una descripción escueta y bastante genérica. Se indica que el núcleo de la estrategia

será asegurar el cumplimiento de objetivos, "estableciendo métricas para monitorizar su satisfacción

y mecanismos de realineamiento cuando sea preciso" (página 3), pero en este anexo no se indica

qué tipo de métricas, ni qué procedimientos se llevarán a cabo para realizar dicho realineamiento y

satisfacer los objetivos.



enfoque global contemple con mayor nivel de detalle la gestión del cambio y el impacto del nuevo

modelo sobre los usuarios, y por medio de qué mecanismos se va a lograr la satisfacción de estos,

anteriormente mencionada.

El modelo de servicio se estructura de acuerdo a la clasificación de tareas a realizar descritas en el

pliego de prescripciones técnicas (gobernanza y soporte al IAM, seguimiento y control, y

seguimiento económico), con una capa adicional de seguimiento (“modelo de relación”, “informes

de seguimiento”, “acuerdos de nivel de servicio”) y de modelo organizativo (“equipo de trabajo”,

“plan de capacitación y gestión del talento”), (página 3).

Se describen los tres bloques de servicios anteriormente mencionados (gobernanza y soporte al

IAM, etc.), indicando sus actividades a alto nivel, con descripciones genéricas. Por ejemplo, con

respecto al seguimiento y control, se indica que “engloba tareas muy pegadas al día a día de las

actividades de los distintos proveedores, enfocadas a facilitar el transcurso de estas, prevenir

conflictos, y mediar cuando sucedan, así como realizar un control estricto de que todo se ejecuta

según lo planificado” (página 4), pero no sé indica el enfoque o mecanismos a aplicar para asegurar

dicha coordinación.

Con respecto a la metodología a emplear, se indica que “se promoverá un consenso interlote para

converger lo máximo que se pueda hacia un marco metodológico común” (página 4), y se enumeran

las prácticas en las que se basará la metodología propuesta, como SAP Activate, ITIL, ENS,

MAGERIT, etc., pero sin profundizar ni indicar su aplicación concreta en relación a los servicios.




18

En relación a la gestión de la calidad, se indican únicamente los marcos y prácticas empleados,

ISO/IEC 25000 e ISTQB (gráfico de la página 4), pero sin describir su uso específico.

Con respecto al modelo de relación, se indican los comités (global, dirección, seguimiento,

operativo) (páginas 5 y 6), participantes y periodicidad, y se describen sus funciones a muy alto

nivel. Los comités se orientan exclusivamente al lote 4, con excepción del comité global del servicio,

en el que se propone que participen los responsables de proyecto de los otros tres lotes. Este comité

tiene periodicidad trimestral, por lo que no queda clara su utilidad para asegurar la coordinación,

calidad y operatividad de los servicios.

Asimismo, los comités se limitan a realizar un control de la planificación, por lo que no garantizan

necesariamente la calidad de los servicios: “objetivo de definir y validar las planificaciones que se

construirán durante el proyecto y llevar a cabo el seguimiento y control de los trabajos realizados”

(página 4).

Finalmente, se describen los informes de seguimiento y los acuerdos de nivel de servicio de la capa

adicional de seguimiento del modelo de servicio (página 3), de forma muy genérica. En relación a

los informes de seguimiento, no se aporta ningún tipo de información de relevancia, dado que no se

indican entregables, ni informes de seguimiento concretos, ni su periodicidad; únicamente que: “se

realizarán periódicamente informes de seguimiento del lote 4" (página 6). Para los ANS, se indica

que se recogerán en los informes de seguimiento y en el cuadro de mandos, pero no se aporta

ningún tipo de información de relevancia; únicamente que: "en el cuadro de mandos se podrá

comprobar la consecución del periodo actual, y adicionalmente consultar la evolución del ANS

durante el tiempo del servicio" (página 6).

No se describe en este anexo el modelo organizativo (“equipo de trabajo”, “plan de capacitación y

gestión del talento”), que se indicaba como capa adicional en el modelo de servicio (página 3).



relacionadas con el seguimiento y control. Se presentan únicamente propuestas genéricas y la

oferta se limita a enumerar distintas metodologías, sin concretar su aplicación. Tampoco se indican

tareas concretas en relación con los otros tres lotes para ninguna de las actividades descritas. No

se identifican elementos que aporten valor añadido y que permitan conseguir, de forma más

efectiva, la prestación del servicio.




19






20

5.4. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 4: SEIDOR CONSULTING, S.L.

El licitador presenta su enfoque global del servicio, con el objetivo global de que “los proyectos a

implantar por los Lotes 1, 2 y 3 se lleven a cabo de una manera orquestada para que no impacten

negativamente los unos en los otros y los servicios de mantenimiento incluidos en los Contratos

aseguren siempre la operatividad y la calidad de los sistemas del IAM, y por ende los servicios a

prestar por el Ayuntamiento de Madrid” (página 4).

Se describen las funciones generales de la oficina, y sus factores críticos de éxito, basados por

ejemplo, en "la coordinación y comunicación con IAM" o "la participación estrecha en la actividad

desarrollada en los otros lotes" (página 5).



enfoque global contemple la gestión del cambio y el impacto del nuevo modelo sobre los usuarios.

Únicamente se hace una pequeña mención a los stakeholders, entre los que podrían englobarse

los usuarios, y sin desarrollar qué implica dicha afirmación o cómo se va a gestionar: “la Oficina

tendrá una visión global y transversal de toda la actividad dentro de este Contrato, así como de

todos los stakeholders afectados" (página 4).

Destacan algunas propuestas, que pueden servir para "asegurar que todos los servicios del

Contrato se ejecuten con la máxima calidad, operatividad y coordinación" (página 12), como: plan

de comunicación, plan de calidad, calendario unificado, mapa de dependencias, etc.

No obstante, algunas de ellas se tratan de forma genérica, sin profundizar. Por ejemplo, el plan de

comunicación (páginas 14 y 15) se limita a un inventario de “los posibles destinatarios, los canales

de comunicación a utilizar, la tipología de mensaje y el evento que desencadenará la comunicación”.

O el plan de calidad, “que recogerá los estándares de calidad esperados de cada sistema en

productivo” (página 15), pero no se profundiza en la metodología, limitándose a una descripción a

alto nivel de las actividades relacionadas con la calidad (definición del plan, aseguramiento y control,

revisión del plan) (páginas 24 y 25), que se centran fundamentalmente en el control de los

indicadores y ANS.

Se tiene en cuenta la calidad técnica y funcional, pero orientada fundamentalmente a la revisión de

documentación: “Como parte del aseguramiento de la calidad de todo el Contrato, Seidor participará




21

bajo solicitud en la revisión de documentación funcional y técnica, la propuesta de soluciones

técnicas” (página 17).

Destacan las propuestas relativas a la gestión de riesgos y seguimiento económico, para las que ya

se han identificado inicialmente algunos riesgos específicos (páginas 20, 22 y 23), como “R4

Discrepancias en la facturación debido a diferencias en la valoración de los desarrollos"). Se

proponen acciones para mitigarlos.

Con respecto al modelo de relación, se presenta en primer lugar el equipo de trabajo, enfocado en

dos ejes, proyectos llave en mano y servicios de mantenimiento, dedicando un consultor a cada

rama: “Los dos consultores requeridos en el pliego se organizarán de manera que uno se

especializará en la gestión de los servicios llave en mano, que tendrán la consideración de proyectos

(Consultor PMO) y el otro en la gestión de los servicios de mantenimiento (Consultor SMO)”

(páginas 5 y 6). No se justifica qué tipo de análisis o hipótesis se han realizado para realizar esta

propuesta o si la distribución del trabajo se encontrará compensada entre proyectos y servicios de

mantenimiento. También se hace uso de un pool de consultores y un equipo de seguridad; estos

últimos, de forma muy puntual.

Se presentan las reuniones internas (interna de seguimiento, interna de seguimiento CAU, interna

de seguimiento de seguridad) y los comités con IAM (seguimiento operativo, seguimiento

económico, coordinación de seguridad, seguimiento mensual, de dirección trimestral) (páginas 8 a

11), con sus funciones, participantes, periodicidad, y mecanismos y beneficios considerados en el

caso de las reuniones.

Se proponen reuniones (PMO, SMO, seguridad, requerimientos y validación de esfuerzos) y comités

(seguimiento operativo, gobernanza del servicio) adicionales con los responsables de los proyectos

y mantenimientos de los otros lotes (páginas 12 a 14). No obstante, no queda claro si estos

participantes son los responsables IAM de los lotes o si se trata de los adjudicatarios de estos. Se

entiende que serán los adjudicatarios, echándose en falta responsables de IAM. Por otra parte, no

queda claro a qué participantes se hace referencia con “responsables IMI” (página 14). Además, las

funciones de algunas reuniones y comités, parecen redundantes. Por ejemplo, “el seguimiento de

las actividades de cada uno de los servicios” de la reunión SMO, “el seguimiento de las actividades”

del comité de seguimiento operativo, y “el seguimiento global de todos los servicios” del comité de




22

gobernanza, prácticamente con los mismos participantes y funciones, por lo que los comités podrían

haberse estructurado de forma más eficiente.


prescripciones técnicas y se tienen en cuenta tareas concretas en relación con los otros tres lotes.

No obstante, existen algunos aspectos que se tratan de forma genérica, como las actividades

relacionadas con la comunicación y la calidad. No se identifican elementos que aporten valor

añadido y que permitan conseguir, de forma más efectiva, la prestación del servicio.

Por todo esto, se considera que el criterio se trata de forma muy adecuada.





23

5.5. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 5: VECTOR SOFTWARE FACTORY S.L.

El licitador presenta su enfoque global del servicio, basado en un “modelo outside – in (pensado por

y para los clientes del Servicio), focalizado en que, a través de su actuación, todos los Lotes ofrezcan

y entreguen valor” (página 4). La oferta pone de relevancia “la visión global extremo a extremo del

Servicio y del Catálogo de Servicios“ y “su relación directa con los clientes (internos y/o externos),

que posibilita un seguimiento de las expectativas de éstos y de sus necesidades” (página 4).

Como parte del modelo de prestación del servicio, se propone el uso de ITIL y el enfoque propio,

con un planteamiento bastante genérico: "cada uno de los procesos se adecuarán [...] en base a la

política y directrices del IAM" (página 5).

Se describe dicho enfoque (página 5), que se basa en: la gestión de la excelencia (expectativas,

diseño solución, presupuesto, etc.), (gráfico página 5); un “equipo de profesionales con experiencia

y comprometidos tanto con el contenido como con los procesos de los Servicios gestionados,

permitiendo a al IAM enfocarse en las actividades estratégicas y de gran impacto"; “anticipar y

apalancarnos en las nuevas tendencias y modelos de servicio”; y una propuesta de servicio basada

en ITIL. Este enfoque propio se presenta de forma genérica, sin describir acciones concretas en

relación a los servicios descritos en el pliego de prescripciones técnicas, o en relación con el posible

beneficio en la coordinación, calidad y operatividad de estos. Por ejemplo, al tratar las nuevas

tendencias y modelos, se habla de “simplicidad y flexibilidad” o “liderazgo en la transformación y la

innovación” y conocimiento del negocio (página 6), pero no se indica su aplicación concreta en el

marco tecnológico de los servicios, ni se describe su impacto en la metodología que se propone

más adelante (páginas 7 a 9).




La gestión del cambio únicamente se trata en relación a los sistemas de información de los servicios

(“validar, aprobar o rechazar los cambios en los Servicio”), (página 8).

Se presenta la metodología del servicio (páginas 7 a 9), estructurada en torno a las tres fases

(implantación, ejecución/operación y devolución) y la clasificación de tareas a realizar (gobernanza

y soporte al IAM, seguimiento y control, y seguimiento económico) descritas en el pliego de




24

prescripciones técnicas. No obstante, únicamente se describen las fases, y no se desarrollan las

actividades que engloba la metodología, ni se realizan propuestas concretas.

En relación a la gestión de la calidad, se propone una “interfaz de calidad y mejora continua”, pero

se describe a muy alto nivel, indicando que “su función debe centrarse en las actividades específicas

que incrementen la calidad de los servicios definidos, siendo por ello su objetivo la mejora continua

de la eficacia (satisfacer y superar los objetivos) y la eficiencia (al menor coste posible)” (página 8).

No se indican los mecanismos a emplear para realizar esta función.

Con respecto al modelo de relación, se indican los comités (dirección, seguimiento, cambios,

asunción y transferencia, seguimiento global e individual de contratos) y reuniones (equipo técnico),

(página 8). Únicamente se indican las funciones y participantes para los comités de dirección y

seguimiento. Para el comité de cambios solo se menciona que es “para validar, aprobar o rechazar

los cambios en los Servicio”. En ningún caso se indica la periodicidad de los comités.

No se ofrece ninguna información sobre el comité de seguimiento global e individual de contratos,

por lo que no queda claro cómo se va a asegurar la coordinación, calidad y operatividad de los

servicios de todos los lotes, dado que no existen participantes de otros lotes en el resto de comités

y reuniones propuestas.

El modelo de organización se presenta de acuerdo a los comités descritos, clasificando los

consultores en RRHH y ECO-FIN (económico financiero y transformación de la gestión de ingresos).

Se incluye un arquitecto SAP y un equipo de expertos.



relacionadas con la calidad o el enfoque propio Smart Lean. Se presentan únicamente propuestas

genéricas y no se detallan herramientas o metodologías. Tampoco se indican tareas concretas en

relación con los otros tres lotes para ninguna de las actividades descritas. No se identifican

elementos que aporten valor añadido y que permitan conseguir, de forma más efectiva, la prestación

del servicio.






25

5.6. EVALUACIÓN DE LA OFERTA 6: VISEO CONSULTING IBERIA, S.L.

El licitador presenta su enfoque global del servicio, basado en la metodología de VISEO. Dicha

metodología se articula en torno a cinco fases: preparación, toma del servicio, fase operativa,

devolución del servicio y cierre del proyecto (páginas 8 y 9). Aunque por las funciones descritas,

podría existir una correspondencia entre estas fases y las establecidas en el pliego de

prescripciones técnicas (implantación, ejecución y devolución), en ningún caso se aclara su

adecuación a estas, no existiendo una adaptación de la metodología de VISEO a los requisitos del

pliego de prescripciones técnicas. Todo el anexo se describe de acuerdo a las cinco fases propias.

Asimismo, en la fase de toma del servicio se indica que "en los casos en los que el servicio se esté

produciendo por parte de otro equipo, es necesaria la realización de una fase de Toma de Servicio",

(página 9). Esto indica desconocimiento de los antecedentes, objeto y alcance descritos en el pliego

de prescripciones técnicas, donde se indica claramente que se trata de servicios de transformación,

y no de un mero mantenimiento de sistemas de información al que hay que dar continuidad.

Se indica que el modelo de gestión se basa en “ITIL V3 así como PMI – PMBOK edición 8” (página

10), y a continuación se muestra dicho modelo (estrategia, diseño, transición, operación, mejora

continua), (gráfico de la página 10). Se trata de un esquema de los procesos del estándar ITIL, sin

indicar su aplicación concreta.




La gestión del cambio únicamente se trata en relación a los sistemas de información de los servicios,

en el marco de la gestión de peticiones de cambio: “Petición de Cambio: Solicitud de ampliación de

alcance o funcionalidad de uno o varios sistemas”, (página 17). Asimismo, la visión y metodología

presentada se centra en la gestión de servicios tradicional, siguiendo el estándar ITIL, sin

comprender el alcance de los servicios a prestar.

Con respecto al modelo de relación, se presenta el modelo de organización (página 11), de acuerdo

a lo descrito en el pliego de prescripciones técnicas, y se describen los comités (dirección y

seguimiento), con sus funciones, participantes y periodicidad (páginas 13 y 14). Existen

incoherencias en la nomenclatura de los participantes, que dificultan la comprensión del modelo. El

Jefe de Proyecto de VISEO que se presenta en la página 11, aparece como Responsable de la




26

Oficina Técnica de VISEO en el gráfico de la página 12, lo que es correcto de acuerdo a su

descripción inicial, pero en dicho gráfico aparece el mismo perfil, Jefe de Proyecto, como

participante de “IAT”. Este perfil parece corresponderse con el Responsable del Programa (IAM),

participante de los comités (página 13).

Asimismo, no queda claro el tipo de relación que se establece con los usuarios clave, que en el

caso de la oficina, se hace por medio de los consultores técnicos SAP (gráfico de la página 12),

que, de acuerdo al pliego de prescripciones técnicas, deben tener experiencia en tareas de soporte

técnico al desarrollo y explotación de sistemas en el ámbito de SAP. Este tipo de relación solo podría

entenderse en el ámbito de la gestión de incidencias y peticiones, con cualquier tipo de usuario, y

no con los usuarios clave, que en cualquier caso deberían estar involucrados en los procesos de

transformación.

Además, no queda claro cómo se va a asegurar la coordinación, calidad y operatividad de los

servicios de todos los lotes, dado que no existen participantes de otros lotes en los comités

propuestos, si bien sí se encuentran representados en el gráfico de la página 12.

En relación con la gestión de la calidad, se indica que “el cumplimiento de los niveles de servicio es

uno de los indicadores críticos de calidad del servicio” (página 15), pero la gestión de los niveles de

servicio (páginas 15 y 16) se limita a reproducir el pliego de prescripciones técnicas. El control de

calidad se realiza “mediante la revisión de los indicadores críticos de Calidad y realización de

propuestas de mejora” (página 17), pero no se indican los mecanismos a aplicar. El apartado

específico de gestión de la calidad, también se orienta esencialmente al control de indicadores, sin

profundizar en los mecanismos para su mejora: “VISEO monitorizará la calidad del servicio ofrecido

por la PMO mediante el control de una serie de KPIs de control” (página 22). O “La política de

gestión de la calidad de VISEO es proactiva, intentando maximizar la calidad del servicio y por tanto

reducir al mínimo la cantidad de incidentes reabiertos o retrabajos necesarios, en el entendimiento

de que este tipo de gestión mejora la satisfacción del cliente y reduce los costes de no calidad”

(página 23).

El anexo prácticamente se limita a desarrollar los procesos y funciones de ITIL.

En resumen, la propuesta trata de forma inadecuada lo demandado por el pliego de prescripciones

técnicas, y se dedica únicamente a reproducir ITIL.

Por todo esto, se considera que el criterio se trata de forma insuficiente o inadecuada.




27





28


GRANT THORNTON, S.L.P.

El licitador presenta su enfoque global del servicio, presentando en primer lugar las ineficiencias

más típicas en trabajos de este tipo (páginas 3 a 6): “diferencias y discrepancias en el proyecto entre

los Gestores y Usuarios de los Sistemas (…) y la Dirección”, “escasa atención a la formación de los

equipos funcionales y técnicos del cliente”, “el 75% de los proyectos no se tiene en cuenta a los

usuarios”, etc. Para algunos de ellos se realizan propuestas a alto nivel para mitigarlos, como la

elaboración de un plan de comunicación, (página 3).

Destaca que se tenga en cuenta la complejidad del proyecto derivada de la novedad tecnológica

del nuevo modelo y de la diversidad de los servicios a proporcionar, indicando la importancia del

“enfoque en las personas, esto no es un proyecto de tecnología es una iniciativa de Transformación

Organizacional” (página 6).

También se tienen en cuenta las dimensiones a considerar (páginas 6 y 7): “gobernanza de los

servicios”, “revisión de los procesos actuales” (“corregir los vicios”), “medida del rendimiento”,

“colaboración entre los niveles funcional y técnico”, “los datos y el conocimiento”, “favorecer la

predisposición al cambio”, y tecnología.

Se describe el enfoque global de la solución, en el que destaca que la oficina "ejecutará tareas y

prestará servicios de fiscalización, control y supervisión, pero también será una oficina de

colaboración y fundamentalmente con una fuerte inclinación para promover la transformación a

través del apoyo constante, el impulso, la dedicación y el asesoramiento estratégico, para alcanzar

los objetivos del proyecto y del IAM" (página 7).

Se presenta el modelo conceptual (páginas 8 a 11), que se basa en tres premisas: control y

seguimiento, mejora continua y “la colaboración con los adjudicatarios, la comunicación con el resto

del Ayuntamiento y la coordinación de la gestión del cambio”, (página 9). Este modelo se articula

en torno a seis áreas funcionales: planificación y coordinación, comunicación y difusión, supervisión

y apoyo técnico, seguimiento de los avances, gestión del conocimiento, y gestión de riesgos. Se

describen los objetivos y actividades de las áreas.

Destaca el área de comunicación y difusión, entre cuyos objetivos se encuentra “la gestión óptima

de la comunicación del IAM y sus Responsables de los Contratos y el resto de agentes involucrados




29

(usuarios del Ayuntamiento)” y “la adecuada colaboración en materia de gestión del cambio,

especialmente en el marco del Lote 3” (página 9).

En relación con la gestión de la calidad, uno de los objetivos del área de supervisión y apoyo técnico

es el “establecimiento de estándares de calidad, que permitan el control individual y global de los

servicios y las prestaciones acordados”. No obstante no se indica metodología específica o acciones

concretas a aplicar.

Con respecto al modelo de relación, se presenta la estructura organizativa (página 12), que incluye

responsables y consultores adicionales para las áreas más destacas: calidad, gestión del cambio,

gestión del conocimiento. No obstante, no se describen sus funciones específicas en relación con

el modelo conceptual, ni se propone ningún tipo de comité en relación a IAM o al resto de los lotes.

Entre los objetivos del área de planificación y coordinación se encuentra el “establecimiento de

mecanismos de coordinación conjuntos entre la SMO y el resto de agentes involucrados y cooperar

con ellos”, pero no se indica por medio de qué mecanismos se va a asegurar la coordinación, calidad

y operatividad de los servicios.



relacionadas con la calidad. Se presentan únicamente propuestas genéricas y no se detallan

herramientas o metodologías. Tampoco se indican tareas concretas en relación con los otros tres

lotes para ninguna de las actividades descritas, ni para el modelo de relación. No se identifican

elementos que aporten valor añadido y que permitan conseguir, de forma más efectiva, la prestación

del servicio.






30


S.L.P

El licitador presenta su enfoque global del servicio por medio de un modelo basado en ITIL. Se

describen los “procesos fundamentales durante la operación del servicio” (página 35): gestión de

eventos, gestión de incidencias, gestión de problemas, gestión de peticiones y gestión de accesos.

Se indica que los procesos que tramitará la oficina serán la “ges tión de eventos, incidencias,

problemas y peticiones. La gestión de accesos se tramitará como una petición más hacia el Lote 1”

(página 36).

La descripción de los procesos es genérica, con una aproximación muy teórica, y no se adapta a

los requisitos del pliego de prescripciones técnicas. Por ejemplo, para el proceso de gestión de

problemas, se limita a indicar el objeto del proceso y a definir los términos problema, solución

temporal, impacto, etc: “Problema: Causa desconocida de uno o más incidentes. Solución temporal

(workaround): Reducción o eliminación del impacto de un incidente o problema para el que la

solución definitiva aún no se encuentra disponible”, (página 38).

Además, es incoherente con el planteamiento inicial, en el que solo se indican cuatro procesos

principales, ya que posteriormente se describen otros como la gestión de la demanda (página 39) o

la gestión de la capacidad (página 40).

La metodología y mecanismos empleados, en los casos en los que se indican, no parece adecuadas

a los servicios a prestar, dado que contemplan tramitación excesivamente manual, lo que parece

poco ágil para asegurar la operatividad: "Las incidencias proceden de la herramienta BMC Remedy

e interinamente de forma manual y posteriormente integrada con la herramienta propuesta de SAP

Solution Manager, se registrarán las incidencias. Después de ser diferenciadas de las peticiones

que serán cumplimentadas, las incidencias pasarán a ser derivadas a sus respectivos Lotes en

JIRA, de forma manual. Una vez resueltas las mismas serán cerradas en JIRA e informadas en SAP

SM, de forma manual." (página 37). O "Desde la Oficina Técnica de la SMO se proporcionará un

servicio 24x7 para la atención de las incidencias reportadas desde BMC Remedy. Dichas

incidencias serán reportadas mediante mail al personal de la oficina técnica, para su rápida

tramitación" (página 39)

El enfoque descrito se orienta a la gestión tradicional de servicios, e indica desconocimiento de los

antecedentes, objeto y alcance descritos en el pliego de prescripciones técnicas, donde se indica




31

claramente que se trata de servicios de transformación, y no de un mero mantenimiento de sistemas

de información.




No se trata la gestión del cambio en este anexo.

No se describe el modelo de relación. Únicamente se incluye un “comité de seguimiento con los

responsables de servicios de lote”, en el marco del proceso de gestión de la demanda (página 40):

“un mecanismo muy efectivo para la realización del proceso de gestión de la demanda es la

realización de un comité de seguimiento, que este caso, la UTE propone que sea con periodicidad

mensual, con cada uno de los responsables de los adjudicatarios de los servicios para cada lote”.

No se describe la relación con IAM y su participación o no en dicho comité.

Además, no queda claro cómo se va a asegurar la coordinación, calidad y operatividad de los

servicios de todos los lotes, dado que no se presenta ninguna propuesta concreta al respecto.

En relación con la gestión de la calidad, no se trata de forma específica en el anexo, y solo se indica,

como parte del servicio de asistencia técnica, que “la UTE será responsable de gestionar, tratar y

resolver las incidencias, y problemas, que afecten a la calidad y disponibilidad de los servicios que

pertenezcan al lote 4 del que es responsable siempre que sean imputables a alguna de las

siguientes causas: al diseño del servicio, a su arquitectura física o lógica o a elementos necesarios

para proveer los servicios de acuerdo con la calidad y disponibilidad, exigidas en el contrato”,

(página 39).


técnicas, y se dedica únicamente a reproducir su metodología propia basada en ITIL.






32

6. CRITERIO 1.1.2. CATÁLOGO DE SERVICIOS A PRESTAR POR LA SMO


No se contemplan ampliaciones o modificaciones.

El licitador plantea un catálogo (páginas 21 a 24) de 18 servicios, clasificados en base a los servicios

CORE de su modelo conceptual (gobernanza y soporte, seguimiento y control, seguimiento

económico). Este planteamiento ayuda a facilitar su comprensión. Entre los servicios incluidos se

encuentra: “1. Seguimiento global de los lotes”, “6. Gestión de la Calidad”, “4. Seguimiento, control

de ANS y servicios”, etc.

El catálogo es completo y describe las funcionalidades de cada servicio de forma detallada.

También se indican a alto nivel los documentos, mecanismos y herramientas para cada servicio.

Destaca la inclusión de los módulos del Sistema de gestión integral de los servicios como

herramientas implicadas en cada caso. Por ejemplo, el módulo status, como herramienta para del

servicio “1. Seguimiento global de los lotes”. No obstante, no se presenta de forma global el Sistema

de gestión integral de los servicios, por lo que no queda claro cuáles son los módulos que lo

conforman y las funciones de estos.

Asimismo, se aprecia que en algunos casos el listado de documentos, mecanismos y herramientas

para cada servicio no es completo. Por ejemplo, para el servicio “6. Gestión de la calidad” (página

22), únicamente aparece el módulo servicios del Sistema de gestión de servicios entre los

documentos, mecanismos y herramientas a emplear, cuando se precisaría de otros mecanismos,

como comités o reuniones periódicas, informes, herramientas específicas, etc.

Asimismo, no queda claro el alcance de algunas funcionalidades y servicios, que parecen

redundantes. Por ejemplo, los servicios “1. Seguimiento global de los lotes” (página 21), “4.

Coordinación de la planificación global” (página 21) y “7. Soporte a la coordinación entre

proveedores y IAM” (página 22) comparten funcionalidades muy similares con respecto al

seguimiento del avance de los servicios, su planificación y su coordinación.

Lo mismo sucede con los servicios “5. Comunicación interna” (página 21) y “10. Apoyo en la Gestión

del Cambio” (página 22), con funcionalidades de comunicación de “novedades en los servicios de

cada uno de los lotes y los procedimientos que afecten a los usuarios de los servicios y sistemas

SAP del Ayuntamiento” (página 21), y elaboración de “Planes de comunicación orientados a la




33

gestión del cambio en el IAM y sus usuarios” (página 22). O con los servicios de “2. Revisión y

validación de datos económicos” y “3. Reporting sobre la facturación” (página 24), ambos con

funcionalidades orientadas a la facturación, y que ofrecerían una mayor claridad como único

servicio.

En resumen, si bien la propuesta se ajusta a lo demandado por el pliego de prescripciones técnicas,

y el catálogo es completo y con un enfoque claro, algunos aspectos no se reflejan de forma concreta,

con servicios o funcionalidades redundantes. No se contemplan ampliaciones o modificaciones al

catálogo.






34


Se contemplan ampliaciones o modificaciones: “debe entenderse este catálogo de servicios como

una propuesta inicial, si bien EY aceptará cualquier ampliación o modificación que pueda surgir

durante la vigencia del contrato" (página 14).

El licitador plantea un catálogo (páginas 14 a 24) de 14 servicios, clasificados en base a los ejes de

actuación de la oficina propuesta para la gestión integral (soporte técnico y funcional, gestión del

cambio y de la comunicación, y oficina de gestión del proyecto). Este planteamiento ayuda a facilitar

su comprensión. Entre los servicios incluidos se encuentra: “1. Aseguramiento de la calidad”, 4.

Gestión económica y de facturación”, “1. Gestión de Interesados”, “etc.

El catálogo es completo y describe las funcionalidades de cada servicio de forma detallada. Las

descripciones son precisas, indicando la metodología a aplicar en cada servicio. Por ejemplo, para

el servicio “1. Aseguramiento de la calidad” (página 14) se utilizará la metodología SAP Activate,

para el servicio “3. Valoración de esfuerzos” (página 15) se utilizarán dos modelos de estimación,

el modelo de puntos casos de uso de Gustav Karner y un modelo de estimación propio, o para el

servicio “2. Gestión de riesgos” se empleará una “metodología (…) basada en principios SMART”

(página 16), con un catálogo de riesgos para cada uno de los lotes.

Destaca el servicio “1. Gestión de interesados”, dentro del eje de gestión del cambio y la

comunicación, que incluye la elaboración de una “Matriz de Agentes, que ofrecerá la representación

gráfica de variables como grado de apoyo requerido y actual, nivel de influencia, impacto del

proyecto en el agente, etc.” (página 18).

También destaca el servicio “3. Gestión de beneficios esperados”, dentro del mismo eje, cuyas

funcionalidades son “un conjunto de actividades orientadas a elaborar y mantener un business case,

en el que se pueda exponer con absoluta claridad la importancia de este proyecto en términos de

los beneficios que aporta a los distintos agentes del proyecto y a la sociedad” (páginas 19 y 20).

Se trata de forma clara el alcance de todos los servicios y sus funcionalidades y no se detecta

ninguna redundancia entre estos.


prescripciones técnicas, y el catálogo es completo y con un enfoque claro. Se contemplan

ampliaciones o modificaciones al catálogo.




35






36



El licitador plantea un catálogo (páginas 14 a 24) de 64 servicios, en base a los tres ejes de su

modelo de servicio (gobernanza y soporte al IAM, seguimiento y control, y seguimiento económico).

A su vez, estos se descomponen en un total de 20 procesos, que dan lugar a los 64 servicios. Este

planteamiento dificulta su comprensión, al existir dos niveles de clasificación y un elevado número

de servicios. Entre los servicios incluidos se encuentra: “GS04 – Servicio general de gestión de

proyectos e implantaciones”, “GS10 – Reuniones de seguimiento”, “GS33 – Informes nivel global

de servicio”, etc.

El catálogo no es completo. Los servicios del proceso de “Soporte y gestión unificada de peticiones”

del eje de gobernanza y soporte al IAM (gráfico de la página 7) no se encuentran descritos en el

catálogo de servicios.

Asimismo, a pesar del elevado número de servicios incluidos, el catálogo resulta muy confuso, ya

que se incluyen tareas concretas, mecanismos o entregables como si fueran servicios. Por ejemplo,

dentro del proceso de gestión del roadmap, se incluye el servicio “GS01 – Elaboración del roadmap

(página 8), lo que en realidad sería una tarea, que se desarrollaría en la fase de implantación. Otro

ejemplo sería considerar los mecanismos de control y seguimiento como servicios: “GS10 –

Reuniones de seguimiento” (página 9), “GS31 – Comités de seguimiento estratégico y táctico”

(página 13), “GS32 – Reuniones de seguimiento operativo” (página 14), “SC07 – Mediación en

conflictos” (página 17). O incluir los entregables para el seguimiento como servicios: “GS33 –

Informes nivel global del servicio” (página 14), “GS34 – Informes de seguimiento de cada lote”

(página 14), etc.

Por todo lo anterior, el catálogo de servicios no es claro y los servicios no se encuentran definidos

con precisión.


técnicas; el catálogo no es completo ni con un enfoque claro. No se contemplan ampliaciones o

modificaciones al catálogo.






37


Se contemplan ampliaciones o modificaciones: “Asimismo, el IAM puede solicitar en los comités de

seguimiento mensual la inclusión de nuevos servicios dentro del ámbito del Contrato y Seidor los

analizará para proponer la metodología de trabajo para desarrollarlos. Las modificaciones en el

catálogo y la manera de implementarlas se aprobarán siempre en los comités mensual y se

ratificarán en los comités de dirección trimestrales" (página 26).

El licitador plantea un catálogo (páginas 27 a 32) de 58 servicios, en base a ocho áreas de actuación

(oficina de gestión de proyectos, oficina de gestión de servicios, CAU Nivel 1, comunicación y

gestión del cambio, etc.), que no se han descrito anteriormente. Este planteamiento dificulta su

comprensión, debido al elevado número de servicios y a que no resulta claro el objetivo y alcance

de estos dentro de cada área. Entre los servicios incluidos se encuentra: “Planificación de proyecto”

(página 27), “Realizar reuniones de seguimiento SMO” (página 27), “GS10 – Reuniones de

seguimiento”, “Cierre de solicitudes de servicio” (página 28), etc.

Para cada servicio, se incluye una descripción a alto nivel y su responsable. Las descripciones son

genéricas y poco precisas, y no se incluyen las actividades de cada servicio. Por ejemplo, el servicio

de “valoración de esfuerzo de proyecto” se describe como la “Verificación del esfuerzo necesario

para llevar a cabo las diferentes actividades definidas” (página 27).

Asimismo, a pesar del elevado número de servicios incluidos, el catálogo resulta muy confuso, ya

que se incluyen tareas como si fueran servicios. Por ejemplo, hay servicios que son en realidad

tareas concretas o puntuales: “Planificación del proyecto (página 27), “Realizar reuniones de

seguimiento PMO” (página 27), “Definición del Plan de Calidad de servicios” (página 27), “Envío de

comunicados” (página 28), etc. Otro ejemplo son los servicios que son en realidad actividades que

conformarían un único servicio: “Recepción de solicitudes de servicio vía e-mail, teléfono o

herramienta de tiqueting propia de Seidor”, “Registro de las solicitudes de servicio en la herramienta

de gestión SAP Solution Manager”, “Catalogado de las solicitudes de servicio”, “Priorizado de las

solicitudes de servicio”, etc. (página 28).

Asimismo, el catálogo no es completo, ya que al clasificar los servicios en las áreas de gestión de

proyectos y de gestión de servicios (páginas 27 y 28) se duplican algunos servicios, como por

ejemplo la planificación (“Seguimiento de la planificación de proyecto” y “Seguimiento de la

planificación de la petición”, respectivamente), pero no otros, como el “Control de actualización de




38

elementos lógicos y físicos en la CMDB del IAM” (página 28), que únicamente está incluido en el

área de servicios, cuando debería estar en ambos, o en un área de gestión transversal.

Por todo lo anterior, el catálogo de servicios no es claro y los servicios no se encuentran definidos

con precisión.


técnicas. A pesar de que se contemplan ampliaciones o modificaciones al catálogo, este no es

completo ni con un enfoque claro.






39



El licitador plantea un catálogo (páginas 11 a 36) orientado a actividades en lugar de a servicios, en

base a los tres ejes de su metodología de servicio (gobernanza y soporte al IAM, seguimiento y

control, y seguimiento económico), y con un total de 8 actividades. A su vez, para el primer eje, las

actividades de gobernanza y las actividades de soporte se subdividen en 5 procesos cada una (por

ejemplo, “gestión de la demanda”, “gestión de la capacidad”, “gestión de problemas”), y son estos

los que se describen, en lugar de las actividades/servicios. Este planteamiento dificulta su

comprensión, al tratar actividades y procesos en lugar de servicios, y al existir dos niveles de

clasificación en algunos casos y en otros no. Entre las actividades incluidas se encuentra:

“Actividades de aseguramiento de la calidad del Servicio”, “Actividades gestión contractual”, etc.

Se describe cada grupo de actividades, considerando las “actividades” a realizar dentro del grupo y

sus herramientas. Las descripciones son en su mayoría excesivamente teóricas o procedimentales.

Por ejemplo, la metodología de las actividades de “Gestión de riesgos” (páginas 15 y 16), "por

motivos de practicidad no se desarrolla en profundidad" (página 15), aunque por el contrario sí se

describe con muy bajo nivel de detalle la hoja de identificación de riesgos a emplear, con todos sus

campos (riesgo, categoría, probabilidad, impacto, etc), (página 15). O en el caso de las actividades

de “Soporte a usuarios del servicio” (páginas 17 y 18), se describen de forma extensa sus tareas,

aunque no aporten ningún valor: “1. Registro y clasificación. Las incidencias, peticiones u órdenes

de trabajo serán comunicadas por los usuarios por cualquiera de las diferentes vías habilitadas para

este fin, registrándose por la OGIS en el Sistema habilitando por el IAM mediante la creación de un

“ticket” para su correspondiente clasificación, priorización y asignación al grupo de soporte que

corresponda (Lote). Para el correcto análisis y resolución se deberán registrar una serie de datos

mínimos, entre los que quisiéramos destacar para las incidencias: …” (página 17).

El catálogo es completo, pero su enfoque hace que resulte confuso, y que las descripciones de las

actividades/servicios recogidos no sean claras y precisas.

En resumen, la propuesta trata lo demandado por el pliego de prescripciones técnicas de forma

superficial. Aunque el catálogo es completo, su enfoque no es claro y las descripciones de los

servicios son excesivamente teóricas. No se contemplan ampliaciones o modificaciones al catálogo.

Por todo esto, se considera que el criterio se trata de forma superficial.




40

Puntuación: 1 punto




41



El licitador plantea un catálogo (páginas 27 a 31) de 12 servicios, en base a su pertenencia o no a

la función Mesa de Servicio de ITIL. Entre los servicios incluidos se encuentra: "SC1 - Gestión de

Peticiones", "SC2 - Gestión de Peticiones de cambio", "S1 - Coordinación general del proyecto", etc.

El catálogo no es completo. Faltan servicios relacionados con la gestión del cambio, la gestión de

los interesados, la gestión de la comunicación, etc.

Para cada servicio se incluye una descripción a alto nivel, cobertura, frecuencia, tareas, métricas y

entregables. Los servicios se describen con poco detalle y de forma bastante genérica. Por ejemplo,

el servicio "S8 - Control de Calidad del Proyecto" (páginas 30 y 31) consiste en el "aseguramiento

de los niveles de calidad acordados en los diferentes productos y servicios objeto de los distintos

proyectos", con las tareas de "obtención de indicadores de calidad del proyecto", "realización de

informes del estado de calidad del proyecto”, y "realización de propuestas de mejora de calidad del

proyecto".

Por otra parte, algunos servicios no se plantean de forma clara. Por ejemplo, la validación de

esfuerzos se incluye como la tarea de "validación de estimaciones realizadas por los adjudicatarios

en términos económicos" en el marco del servicio "S3 - Control económico del Proyecto" (página

34), pese a que su alcance, si bien tiene un impacto económico, podría constituir un servicio

diferenciado o formar parte de otro servicio más relacionado con el control de trabajos. Asimismo,

las tareas descritas para el servicio "S2 - Control del cronograma del programa" están muy

relacionadas con las tareas de seguimiento del servicio "S1 - Coordinación general del proyecto",

de modo que no queda claro su alcance, y parecen redundantes. Las tareas del servicio "S2 -

Control del cronograma del programa" deberían formar parte del servicio "S1 - Coordinación general

del proyecto", o describirse de forma más precisa, de modo que quede clara su entidad suficiente

para constituir un servicio.


superficial. Además, el catálogo no es completo y las descripciones de los servicios son

excesivamente genéricas. No se contemplan ampliaciones o modificaciones al catálogo.





42





43




El licitador plantea un catálogo (páginas 14 a 18) de 43 servicios, clasificados en base a 7 categorías

o bloques de servicios (planificación, seguimiento y coordinación; organización, comunicación y

gestión de agentes; requisitos, calidad y estudios técnicos, etc.). A su vez, dentro de cada bloque,

los servicios se clasifican de acuerdo a la fase en la que se prestan (implantación, plena ejecución,

devolución). Este planteamiento articulado en fases dificulta su comprensión, dado que muchos de

los servicios incluidos en las fases de implantación o devolución, deberían ser tareas que se

realizasen en dichas fases, pero dentro de un servicio con un alcance (funcional y temporal) más

amplio. Por ejemplo, el servicio “3.2. Definición del Catálogo de servicios” (página 16), que tiene

lugar en la fase de implantación, y que se incluye dentro del bloque de servicios “3. Requisitos,

calidad y estudios técnicos”, debería formar parte de un único servicio cuya función fuese el

mantenimiento del catálogo de servicios, y entre cuyas tareas se encontrase la elaboración inicial

del catálogo. Es más, el mantenimiento del catálogo no se encuentra contemplado entre los

servicios que tienen lugar en la fase de plena ejecución.

El catálogo no es completo, faltan servicios como el anteriormente mencionado, o la gestión la

seguridad.

No se describen los servicios, únicamente se listan dentro de su bloque y fase correspondiente, por

lo que no queda claro su alcance. Además, la nomenclatura no es precisa. Por ejemplo, en relación

con la gestión de calidad, existen tres servicios denominados: “3.1. Identificación del conocimiento

(punto de partida): Verificación inicial de la calidad del servicio, identificando problemáticas

existentes”, “3.4. Comprobación continua de calidad”, y “3.5. Verificación de la calidad de los

productos, entregables y trabajos realizados”. No queda claro el alcance y diferencias entre estos

dos últimos.

También se incluyen como servicios elementos que en realidad son entregables: “2.3. Plan de

Comunicación, Difusión y Gestión del Cambio”, “4.1. Plan de gestión de la configuración”, etc.

Por todo lo anterior, el catálogo de servicios no es claro, los servicios no se encuentran descritos, y

su alcance no puede conocerse con precisión.




44


técnicas; el catálogo no es completo ni con un enfoque claro. No se contemplan ampliaciones o

modificaciones al catálogo.






45


S.L.P


El licitador plantea un catálogo (páginas 31 a 35) de 5 servicios: Gestión de implantación de Lotes,

Gestión de Servicios de TI, Soporte Técnico, Seguimiento y Control de Proyectos, y Seguridad y

Cumplimiento Normativo.

Este planteamiento, con los 5 servicios indicados, dificulta la comprensión de los servicios

prestados, dado funciones que deberían incluirse en un único servicio, se distribuyen entre varios.

Por ejemplo, con respecto a la gestión de la calidad, sus funciones pueden encontrarse en tres

servicios: Gestión de Servicios de TI (“generación de alertas y envío de notificaciones para

garantizar la calidad del servicio…”), Soporte Técnico (“asegurar la calidad del producto…”), y

Seguimiento y Control de Proyectos (“asegurar la calidad del proyecto”), (páginas 32 y 33).

Asimismo, no queda claro qué tareas se realizan para garantizar y asegurar la calidad, ya que no

se describen.

Lo mismo sucede con la validación de la facturación mensual, tarea que se encuentra tanto en el

servicio de Gestión de Servicios de TI (página 33) como en el de Seguimiento y Control de Proyectos

(página 33), en lugar de incluirse un servicio de control económico.

El catálogo no es completo. Faltan servicios relacionados con la gestión del cambio, la gestión de

los interesados, la gestión de la comunicación, etc.

Para cada servicio se indica su objetivo y los requisitos/tareas cubiertos. Los servicios se describen

con poco detalle y de forma bastante genérica, ya que aglutinan muchas funciones en un único

servicio. Por ejemplo, entre las tareas del servicio de Gestión de Servicios TI se encuentran:

“proveer un servicio de atención a las incidencias, problemas y peticiones en una sola plataforma

de información”, “coordinación entre los diferentes lotes”, “controlar el cumplimiento de los Acuerdos

de Nivel de Servicio para cada servicio o prestación”, “validar la facturación mensual de los otros

lotes”, “centralizar la documentación funcional y técnica de los procesos de negocio”, etc.


superficial. Además, el catálogo no es completo y las descripciones de los servicios son

excesivamente genéricas. No se contemplan ampliaciones o modificaciones al catálogo.




46






47

7. CRITERIO 1.1.3. PLANIFICACIÓN Y TAREAS A REALIZAR


El licitador incluye un listado de tareas a realizar (páginas 28 y 29), clasificadas en base a la fase

en la que tienen lugar (implantación, ejecución y devolución). Para la fase de ejecución, las tareas

se agrupan por actividades. Se indica la periodicidad para las reuniones y los comités. Por ejemplo,

los comités de gestión de cambios de alcance serán quincenales y los de coordinación entre

proveedores, mensuales (página 28).

La identificación de las tareas es bastante genérica: “adquisición del conocimiento”, “diseño del

servicio”, “desarrollo del plan de calidad”, “inventario de requerimientos de seguridad”, “elaboración

de un plan de devolución”, etc. No se distinguen tareas en relación a los otros tres lotes, lo que sería

un análisis necesario para asegurar la correcta coordinación de estos.

La oferta incluye la organización de los medios humanos, con las funciones generales de los perfiles

propuestos (página 27) y su dedicación a alto nivel para las actividades indicadas, pero no para las

tareas (página 30). Se incluye un perfil adicional de consultor de ticketing: "(*) El consultor

especialista en ticketing tendrá una dedicación parcial hasta la automatización del proceso de

gestión de incidencias y peticiones, prevista durante el primer año del proyecto. Posterior a esta

fase, serán los consultores de gestión los que asumirán las tareas del consultor especialista en

ticketing" (página 26). Asimismo, se indica que “se asignará un consultor técnico de SAP para el

lote 1, otro para el lote 2 y otro para el lote 3.” (página 27). No se justifica el análisis de la dedicación

necesaria en relación a las actividades del resto de lotes que pudiera haber motivado esta decisión.

No se indican los medios materiales necesarios, como herramientas o entregables, ni la forma de

ejecutar las tipologías de trabajo indicadas en el pliego de prescripciones técnicas (gobernanza y

soporte al IAM, seguimiento y control de los ANS, y seguimiento económico).

Aunque el planteamiento del anexo es correcto, su contenido es poco detallado, especialmente en

lo relativo a la identificación de tareas concretas y la valoración de la organización y dedicación

necesaria en relación a las actividades de los otros lotes.


y es bastante completa, algunos aspectos no se reflejan de forma con el detalle requerido, como la




48

identificación de tareas o la especificación de herramientas o entregables. Tampoco se indican

tareas concretas en relación con los otros tres lotes.






49


El licitador incluye un listado de tareas a realizar (páginas 20 a 35), realizando un ejercicio práctico

de identificación de tareas clave para los cuatro lotes.

En primer lugar, se identifican las tareas transversales de la oficina (páginas 21 a 24), clasificadas

en base a la fase en la que tienen lugar (implantación, plena ejecución y devolución). A su vez, las

tareas se agrupan por actividades (“adquisición del conocimiento”, “puesta en marcha de

procedimientos y equipo”, “seguimiento y control”, etc.). Para cada actividad, se indican las tareas

de la oficina y los entregables asociados. Por ejemplo, para la actividad de seguimiento y control

(página 23), se identifican las tareas de: “revisión de planes de implantación de todos los lotes”,

“control de las entregas de servicios a los lotes a IAM”, “seguimiento de los planes de proyecto de

los lotes”, etc. Para esa misma actividad, se identifican los entregables: “informe de revisión de los

planes de implantación con recomendaciones”, “sistema de gestión de servicios actualizado con el

catálogo de servicios y sus ANS”, “informes de seguimiento del servicio a nivel global: número de

peticiones, tiempos”, etc.

Asimismo, se realiza un análisis similar para cada uno de los otros tres lotes, identificando el plan

de trabajo asociado a estos, con las tareas que tendrían que realizar, cuáles serían las tareas de la

oficina asociadas, y los entregables (páginas 24 a 35). Por ejemplo, para el lote 2, para la migración

a Hana, en la actividad de “preparación proyecto” (páginas 27 y 28), se identifican como tareas del

implantador: “análisis e inventario de procesos actuales”, “análisis de business function a activar”,

“clone-finder-copias de programas estándar”, etc. Y como entregables: “informe de revisión y

recomendaciones sobre el plan de proyecto”, “resultado de ejecución de herramientas específicas

de EY de analítica de procesos y análisis de código”, etc.

El listado que se presenta es muy detallado. Se incluyen tareas relacionadas con los otros lotes con

mucho nivel de detalle, teniendo en cuenta incluso actividades relacionadas con la bolsa tecnológica

(página 27) o calidad del dato (páginas 33 y 34).

Se indican los medios materiales necesarios, como alguno de los ya citados entregables y

herramientas a emplear.

No se indican medios humanos en este anexo, aunque el análisis realizado ofrece garantías para

el control y coordinación global de todos los servicios del contrato y es una es una primera

aproximación en relación a la organización y dedicación requerida.




50

El planteamiento del anexo es correcto, y su contenido es muy detallado, pero no se proporciona

información sobre la organización y forma de ejecutar.


y se indican tareas concretas en relación con los otros tres lotes, algunos aspectos no se reflejan

de forma concreta, como la organización de medios para garantizar el control y la coordinación

global.






51


El licitador incluye un listado de tareas a realizar (páginas 22 a 36), clasificadas en base al proceso

del que forma parte (seguimiento y control globales, seguimiento de lote, seguimiento de

implantaciones, seguimiento de mantenimiento correctivo, etc).

De este modo, se muestra en primer lugar un diagrama del proceso con las tareas que lo componen,

y a continuación, se incluye el listado de tareas del proceso y su descripción. En el diagrama se

indica si los participantes son del licitador, de IAM, o de otros lotes. Por ejemplo, las tareas que

compondrían el proceso de seguimiento de mantenimiento correctivo (página 33) son: “tramitación

incidencia”, “análisis funcional y técnico”, “resolución técnica de la incidencia”, “entrega de

componentes”, y “validación”.

La identificación de las tareas es bastante genérica: “alineamiento”, “control de calidad”, “control del

alcance”, etc. No se distinguen tareas en relación a los otros tres lotes, lo que sería un análisis

necesario para asegurar la correcta coordinación de estos.

Asimismo, no se concreta la forma de ejecutar y las descripciones de las tareas son imprecisas: "Se

mide la eficacia de las comunicaciones, en caso de detección de no cumplimiento del plan de

comunicación o evidencia de que no es lo efectivo que debería ser, se registra una incidencia"

(página 32) o "La SMO dará el soporte que sea preciso" (página 33, página 34, etc.).

La oferta incluye la organización de los medios humanos, con las funciones generales de los perfiles

propuestos (páginas 22 a 25) y su dedicación a alto nivel (páginas 25 a 28). Sin embargo, las tareas

son distintas a las que se desarrollan en el anexo, y no se describe la relación entre ambas, lo que

dificulta su comprensión.



soporte al IAM, seguimiento y control de los ANS, y seguimiento económico). Por ejemplo, en el

caso de las herramientas, se indica de forma general que: "Oesía tiene experiencia y conocimiento

en las metodologías de estimación: Casos de uso, IFPUG, analogía, Cocomo, etc., igualmente en

la planificación" (página 34) y que “Verificará que el precio es coherente con el mercado" (página

34).




52

El planteamiento del anexo es confuso y su contenido es poco detallado, siendo insuficiente para

garantizar el control y coordinación global de todos los servicios del contrato.


superficial. La identificación de tareas es genérica, con descripciones imprecisas, la organización

de medios no es coherente con estas, y no se especifican herramientas ni entregables. Tampoco

se indican tareas concretas en relación con los otros tres lotes.






53


El licitador incluye las tareas a realizar (páginas 32 a 41), partiendo de su clasificación de los

servicios en ocho áreas de actuación (oficina de gestión de proyectos, oficina de gestión de

servicios, CAU Nivel 1, comunicación y gestión del cambio, etc.).

Se muestra una planificación a alto nivel para los otros tres lotes (gráfico de la página 32), aunque

este análisis no se utiliza para el inventario de tareas. En su lugar, se listan los servicios identificados

en el catálogo, y se describen las tareas asociadas. Por ejemplo, para el servicio “planificación de

proyecto”, se indican como tareas: “Recibir y validar fases, hitos, actividades y tareas de proyecto

por parte de los otros lotes. La planificación del proyecto se aprobará en el correspondiente Kick-off

de proyecto” (página 32). O para el servicio de “planificación y priorización de peticiones”, se indican

como tareas: “En función del plan de los criterios del IAM se realizará la planificación de las

diferentes peticiones de servicio” (página 33).

Este planteamiento es erróneo, ya que se limita a describir de forma general los servicios del

catálogo, y no a identificar tareas concretas, que sean la base para proponer una organización que

garantice el control y coordinación global de todos los servicios del contrato.

Se indican los medios humanos y materiales (en la forma de herramientas) necesarios, pero

asociados a servicios, y no a las tareas. Además, se hace de forma imprecisa, como por ejemplo

para la tarea de valorar las unidades de esfuerzo del mantenimiento de los otros lotes: "Herramienta

de valoración de esfuerzos" (página 36).


técnicas, y se limita a describir nuevamente las tareas del catálogo de servicios.






54


El licitador incluye las tareas a realizar (páginas 36 y 37), clasificadas en base a la fase en la que

tienen lugar (implantación, operación y devolución) y la actividad en la que se producen. Las tareas

se muestran como procesos o hitos de su actividad por medio de un cronograma. Por ejemplo, para

la fase de implantación del servicio, en relación con la actividad “construcción del flujo de trabajo

extremo a extremo” se muestran las tareas: “construcción del catálogo de servicios global”,

“identificación de las áreas internas de lotes” y “flujo de trabajo extremo a extremo” (página 36). La

mayoría se representan como hitos y no se indica la duración de ninguna de ellas.

Las tareas identificadas para la fase de ejecución son escasas y bastante genéricas. Por ejemplo,

aunque existe una actividad de “transversalidad en los pilotos”, sus únicas tareas asociadas son:

“revisión del plan de implantación” y “seguimiento de implantación de los pilotos” (página 37). Lo

mismo sucede en relación a la gestión de cambios o la gestión del conocimiento, cuyas únicas

tareas son “soporte a la gestión de cambios” y “soporte a la gestión del conocimiento” (página 37).

No se distinguen tareas en relación a los otros tres lotes, lo que sería un análisis necesario para

asegurar la correcta coordinación de estos.

La oferta incluye la organización de los medios humanos, indicando para cada tarea los perfiles

implicados, si bien no se indica la dedicación para cada una de ellas.



soporte al IAM, seguimiento y control de los ANS, y seguimiento económico) que garantice control

y coordinación global de todos los servicios del contrato.


superficial. La identificación de tareas es genérica, con escaso detalle, y no se especifican

herramientas ni entregables. Tampoco se indican tareas concretas en relación con los otros tres

lotes.






55


El licitador incluye un listado de tareas a realizar (páginas 31 a 40), clasificadas en base a que el

servicio en el que se encuadran pertenezca o no a la función Mesa de Servicio de ITIL. Para cada

tarea se incluye su descripción.

La identificación de las tareas es bastante genérica: “recepción de la petición”, “clasificación y

categorización de la petición”, “asesoramiento en la aprobación de la solicitud de cambio”,

“realización de planes de acción y seguimiento de los mismos“”, etc. No se distinguen tareas en

relación a los otros tres lotes, lo que sería un análisis necesario para asegurar la correcta

coordinación de estos.

Asimismo, la visión presentada se centra en la gestión de servicios tradicional, siguiendo el estándar

ITIL, sin comprender el alcance de las tareas a realizar.

No se indican los medios humanos ni la organización de las tareas. Con respecto a los medios

materiales, como herramientas o entregables, únicamente se trata la herramienta de estimación. La

oferta se limita a presentar los modelos que el licitador suele emplear: “modelo de estimación por

competencia” (página 38), “modelo de estimación ágil de proyectos cerrados” (página 39), y el

“modelo estimación por Puntos Función” (página 39). No se indica en ningún caso cómo se

adaptarán dichos modelos para satisfacer lo establecido en el pliego de prescripciones técnicas.

Por todo lo anterior, el planteamiento no es correcto, y no se garantiza el control y coordinación

global de todos los servicios del contrato.


técnicas, y se limita a describir tareas de los procesos de ITIL.






56



El licitador incluye un listado de tareas a realizar (páginas 18 a 37), clasificadas en base a siete

categorías o bloques de servicios (planificación, seguimiento y coordinación; organización,

comunicación y gestión de agentes; requisitos, calidad y estudios técnicos, etc.). Para cada tarea

se incluye una descripción bastante detallada.

Destaca la tarea “1.6 Seguimiento, coordinación y dinamización de las tareas asociadas a los lotes”

(páginas 21 a 27), en la que se realiza un ejercicio práctico de identificación las fases de los cuatro

lotes (cronograma de la página 22) y de las tareas clave del lote 4 para la coordinación del resto de

lotes. Por ejemplo, el aseguramiento de que la “configuración de los distintos entornos” se realice

en las fechas previstas (página 22), el control de las actuaciones de los “entornos tipo Sandbox”

para el lote 2 (página 24), o la toma en consideración de la estacionalidad de los sistemas de gestión

y recaudación tributaria (página 27).

La oferta incluye la organización de los medios humanos, con la dedicación a alto nivel para los

bloques de servicios indicados, pero no para las tareas (páginas 18 a 37). Además, no queda claro

en qué se traduce dicha dedicación, dado que la suma de porcentajes supera el 100%. No obstante,

sirve como propuesta acerca de la mayor o menor dedicación necesaria por cada tipo de perfil.

Con respecto a los medios materiales, se hace mención al uso de “herramientas de seguimiento,

tales como cuestionarios, plantillas de seguimiento, listas de comprobación (checklists) de gestión

de tareas, propuesta de informe de seguimiento, formularios, actas y guiones a utilizar” (página 21).

No se mencionan herramientas de valoración de esfuerzo.

Por otra parte, se ofrece información sobre la forma de ejecutar. Por ejemplo, en relación al control

de la calidad se indica que: “Los trabajos del control de la calidad comprenden la aplicación de los

métodos de calidad, el registro del mantenimiento de la calidad y de las aprobaciones y la aceptación

por el IAM de los entregables. Los costes de corrección aumentan cuanto más tiempo pasa hasta

que se detectan. Así, las revisiones de calidad llevadas a cabo al principio del proceso (en las etapas

de diseño y desarrollo) son los métodos de calidad más eficientes. Se distinguen dos tipos de

métodos: Métodos “en proceso” (a medida que se producen los entregables) y Métodos de

evaluación. (evaluación de los servicios completados). Aplicaremos dos tipos: pruebas (testing) e

inspecciones, cuando se precise una opinión subjetiva o no sea posible utilizar criterios




57

cuantificados. Las inspecciones consistirán en evaluaciones sistemáticas y estructuradas mediante

planificación, documentación y organización” (página 32).

Por todo lo anterior, el planteamiento es correcto y detallado, y se garantiza el control y coordinación

global de todos los servicios del contrato.


prescripciones técnicas, y se toman en consideración tareas concretas en relación con los otros tres

lotes. Asimismo, se especifican la organización, medios y forma de ejecutar.






58


S.L.P

El licitador prácticamente se limita a reproducir de nuevo el catálogo de servicios (páginas 57 a 60),

con las tareas incluidas en su momento.

Adicionalmente se presentan dos cronogramas. En el primero de ellos (página 58), simplemente se

indica que todas las tareas del servicio de gestión de implantación de lotes se prestan durante la

fase de implantación (como el propio nombre del servicio indica), y las tareas de los servicios de

gestión de servicios de TI, soporte técnico, y seguridad y cumplimiento normativo, durante las fases

de ejecución y de devolución.

En el segundo cronograma (página 60), se muestran las tareas del servicio de seguimiento y control

de proyectos cuadriplicadas para las prestaciones 1 y 2 de los lotes 2 y 3, indicando en el

cronograma durante qué meses tiene lugar cada una de las cuatro prestaciones. Estas tareas son

genéricas, y son las cinco siguientes: “asegurar coordinación entre lotes”, “controlar y auditar la

correcta implantación de proyectos”, “validar facturación mensual proyectos lotes”, “centralizar

documentación funcional y técnica proyectos”, “gestionar y garantizar inventario documentación

proyecto” (página 60). Además de su generalidad, la tarea de “controlar y auditar la correcta

implantación de proyectos”, que se incluye para las cuatro prestaciones, sería redundante con el

servicio de gestión de implantación de lotes, del primer cronograma de la página 58.

El planteamiento es inadecuado, y no se indican la organización, los medios y la forma de ejecutar

para garantizar el control y coordinación global de todos los servicios del contrato.


técnicas, y se limita a identificar algunas tareas genéricas y redundantes.






59

8. CRITERIO 1.2. PLAN DE ADQUISICIÓN DEL CONOCIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA

DEL SERVICIO


El licitador describe las tareas a realizar para la adquisición del conocimiento y puesta en marcha

del servicio, agrupándolas por servicios: adquisición del conocimiento, diseño del servicio,

planificación de la SMO, etc.

La descripción de las tareas se orienta a la obtención de los entregables para la fase de implantación

establecidos en el pliego de prescripciones técnicas: “auditoría inicial del estado de los sistemas”

(página 31), “informe del estado actual del Catálogo de Servicios” (página 31), “propuesta definitiva

de imputación y dedicación de recursos” (página 34), etc. También se contemplan entregables

nuevos de interés, como el “mapa de agentes” (página 34), o el “Plan de Comunicación” (página

38).

El listado de tareas es muy completo, pero los procedimientos descritos son bastante genéricos.

Por ejemplo, para la elaboración del plan de calidad se propone una metodología (página 35)

basada en tres fases con cuatro pasos muy generales: “análisis exhaustivo de los pliegos y ofertas

presentadas por cada uno de los adjudicatarios”, “realización de una propuesta que permita conocer

cuáles deben ser los estándares y criterios mínimos ”, “especificación de tipos de formatos, tipos de

documentos, abreviaturas y metadatos que se vayan a usar de forma recurrente durante el

proyecto”, y “comunicación, consenso y validación del Plan”.

Se presenta un cronograma sencillo (página 40) con tareas a alto nivel, que muestra una duración

de 1-2 semanas para cada una de ellas, para cumplir con un plazo de fase de implantación de tres

meses, lo que es una duración algo elevada, aunque aceptable.

En relación con las tareas correspondientes a la fase de implantación de los otros tres lotes, se

indica que: “Es de destacar que, a pesar de que la Fase 1: Implantación de la Oficina Técnica dure

3 meses, los adjudicatarios del resto de lotes habrán comenzado a prestar servicios y desarrollar

entregables iniciales relativos a las fases de preparación y análisis del proyecto por lo que, los

consultores/técnicos SAP de la Oficina prestarán soporte adicional al IAM, desde el inicio del

proyecto, en la evaluación y validación de dichos servicios” (página 40). Sin embargo, en el

planteamiento realizado no se han tenido en cuenta estas tareas, por lo que no queda claro si con




60

esta aproximación se podrá cumplir con los objetivos y plazos generales del pliego de prescripciones

técnicas.


algunos aspectos no se reflejan de forma concreta, ya que se describen los procedimientos de forma

genérica. No se identifican elementos que aporten valor añadido y que permitan conseguir, de forma

más efectiva, la adquisición del conocimiento y puesta en marcha del servicio.






61



del servicio, realizando un ejercicio práctico en el que se identifican, por una parte, las tareas

necesarias para la implantación de la propia oficina (páginas 36 a 38) y, por otra, las tareas del lote

4 relacionadas con la adquisición y puesta en marcha del servicio de los otros lotes (39 a 42).

La descripción de las tareas se orienta a actividades concretas, alineadas con los objetivos descritos

en los pliegos de prescripciones técnicas. Por ejemplo, para la propia oficina se incluyen tareas

como la “programación de todas las sesiones de traspaso de conocimiento, de las actividades de

trabajo para elaboración del modelo y procedimientos de Gobernanza y seguimiento del proyecto”

(página 36), la celebración de “sesiones de traspaso sobre conocimientos técnicos (Ámbitos SAP y

sistemas de Tributos y sanciones)” (página 36) o la elaboración de un “plan integral que considere

de forma integrada las actividades de los distintos lotes a alto nivel, haciendo énfasis en los puntos

de control (entregables y pasos de fases), y que considere las dependencias entre los distintos lotes

1,2,3” (página 38).

En relación con los otros tres lotes, se incluyen tareas como: la “revisión del Sizing de los entornos

futuros (RRHH sobre HANA y EcoFin en S/4 HANA) (página 39), la “activación de determinadas

business function para asegurar el correcto funcionamiento de todos los procesos” (página 41), la

“revisión de plan de análisis de todas las fuentes de origen de los tributos, así como la calidad de

los datos, teniendo en cuenta el objetivo de unificación en torno al contribuyente” (página 42), o “la

revisión de las soluciones a implantar propuestas por el implantador, asegurando que (…)

contemple la visión 360º del contribuyente” (página 42) y “permita recoger no sólo los modelos

actuales de negocio, sino también nuevos casos de uso, por ejemplo planes de pago personalizados

(mensual, bimensual, trimestral, semestral y anual) que unifican todos los recibos de cobro periódico

en uno único” (página 42).

El listado de tareas es muy completo, y los procedimientos a aplicar son precisos. Asimismo, el

análisis detallado de tareas específicas de los otros tres lotes aporta gran valor añadido y permite

un mayor control, asegurando el cumplimiento de objetivos y plazos.


prescripciones técnicas. Se ofrece un listado de tareas muy completo y detallado para la adquisición

del conocimiento y puesta en marcha del servicio. La oferta aporta valor añadido, con un análisis




62

exhaustivo de las tareas a acometer en relación con los otros tres lotes, identificando los elementos

de revisión más importantes para la adquisición de conocimiento y puesta en marcha de estos, de

modo que no solo se asegure el cumplimiento de plazos como parte de la responsabilidad de control

y coordinación de la oficina, sino también que se establezcan las bases para el éxito del proyecto,

haciendo énfasis por ejemplo, en los análisis de impacto o el enfoque 360º del contribuyente, muy

relevante.






63



del servicio, agrupándolas por actividades: adquisición del conocimiento, instalación/configuración

de herramientas, estructuración del servicio, etc.

La descripción de las tareas se orienta a la obtención de los entregables para la fase de implantación

establecidos en el pliego de prescripciones técnicas: “auditoría inicial del estado de los sistemas”

(página 42), “informe del estado actual del Catálogo de Servicios” (página 44), “modelo de gobierno

y administración del contrato” (página 44), etc. También se contemplan entregables adicionales,

aunque serían documentos intermedios para obtener los ya mencionados: “inventario de sistemas

ámbito del alcance del servicio” (página 40), “roadmap consensuado” (página 42), etc.

El listado de tareas es muy completo, pero los procedimientos descritos son bastante genéricos.

Por ejemplo, la adquisición del conocimiento (páginas 39 y 40) consiste en las tareas de:

“segmentación del conocimiento atendiendo a la transversalidad o verticalidad de los servicios”,

“definición del ámbito de la adquisición del conocimiento identificando los trabajos a llevar a cabo,

su contenido, los productos y proyectos involucrados”, “identificar y recopilar toda la documentación

necesaria para la correcta prestación del servicio”, “elaboración del informe de antecedentes y

situación de partida”, etc.

Se presenta un cronograma sencillo (página 36) con tareas a alto nivel, que muestra la subdivisión

en fases de la fase de implantación para cumplir con un plazo de tres meses, lo que es una duración

algo elevada, aunque aceptable. Además, se indica que el servicio se prestará en transición a partir

de la semana 6: “duración máxima de 5 semanas, para la transferencia” (página 36).

En relación a las tareas correspondientes a la fase de implantación de los otros tres lotes se indica

que: “se propone establecer un Comité de Seguimiento de la Implantación semanal específico para

esta fase “1.1.3.3 Comité de Seguimiento”. Durante la adquisición del conocimiento, Oesía prestará

especial atención a las ofertas técnicas de los lotes 1, 2 y 3, a los Planes de Migración o Implantación

los lotes 1, 2 y 3, a la elaboración de un RoadMap común “1.2.1.1 Gestión del roadmap”, a tratar

(en la medida de lo posible) de unificar metodologías y herramientas entre lotes “1.1.2 Metodología”

e Identificar los procesos más críticos” (página 37). No obstante, en el planteamiento realizado no

se han tenido en cuenta las tareas específicas en relación a los otros lotes, por lo que no queda




64

claro si con esta aproximación se podrá cumplir con los objetivos y plazos generales del pliego de

prescripciones técnicas.










65



del servicio, agrupándolas por fases: análisis inicial, preparación del servicio y adquisición

conocimiento, puesta en marcha del servicio, etc.

La descripción de las tareas de la fase de análisis se orienta a la obtención de los entregables para

la fase de implantación establecidos en el pliego de prescripciones técnicas: “auditoría inicial de los

sistemas de seguimiento” (página 43), “informe del estado actual del Catálogo de Servicios” (página

43), “modelo de gobierno y administración del contrato” (página 43), etc. En el resto de fases, las

tareas se orientan a preparar y configurar las herramientas, sistemas, plantillas y documentos.

El listado de tareas es completo, pero los procedimientos descritos son bastante genéricos. Por

ejemplo, algunas de las tareas de las fases de preparación y puesta en marcha son: “determinación

de la manera de comunicar incidencias, consultas y peticiones a los demás lotes” (página 42),

“comunicación del procedimiento de facturación y seguimiento económico a los demás lotes ”

(página 44), “inicio de las reuniones de coordinación y gobernanza de los distintos lotes” (página

44), etc.

Se propone una duración total de la fase de implantación de “2 meses (40 días laborables)” (página

42), lo que es un plazo adecuado.

Con respecto a las tareas correspondientes a la fase de implantación de los otros tres lotes, se hace

referencia a estos en el listado propuesto, pero de forma muy genérica. Las únicas tareas

propuestas que implican actividades directamente relacionadas con ellas son: “adquisición del

conocimiento del resto de lotes” (página 44), “implantación del modelo de coordinación y

gobernanza de los lotes” (página 44) y “participación en las actividades de puesta en marcha de los

demás lotes (página 44).

Es decir, en el planteamiento realizado no se han tenido en cuenta las tareas específicas en relación

con los otros lotes, por lo que no queda claro si con esta aproximación se podrá cumplir con los

objetivos y plazos generales del pliego de prescripciones técnicas.






66








67



del servicio, agrupándolas por actividades: constitución del equipo de trabajo y distribución de

responsabilidades, identificación del ecosistema de agentes del Servicio, identificación y

recopilación de la documentación necesaria, etc.

La descripción de las tareas se orienta a la correcta implantación de un modelo de gobernabilidad

(MGS) y a la puesta en marcha del servicio de forma coordinada: “desarrollar el MGS en cuanto al

conjunto procedimientos, plantillas y herramientas que posibilitarán la ejecución del Catálogo de

Servicio de la OGIS, estableciendo las normas y directrices de gestión, seguimiento y control de

calidad” (página 41); “una vez que se hubiera aprobado el MGS, este deberá trasladarse al resto de

agentes del Servicio y posteriormente ser puesto en marcha. Para ello se deberá establecer el Plan

de Coordinación del MGS” (página 42).

El listado de tareas es completo, y se realizan propuestas concretas: “El Solution Center estará

operativo desde el arranque del Servicio, dado que se tratar de un Centro ya disponible y desde el

que se realiza este tipo de actividades. Por tanto, y en especial para el Lote 2 en su prestación 3,

estará operativo desde el inicio del Servicio (..) y tras la ejecución de esta actividad, se llevarán a

cabo las acciones de mejora e integraciones que resultaran necesarias” (página 42).

Se propone una duración total de la fase de implantación de 8 semanas (cronograma de la página

38), lo que es un plazo adecuado.

Con respecto a las tareas correspondientes a la fase de implantación de los otros tres lotes, se

realizan continuas referencias a estos en relación con actividades de coordinación y control, aunque

no se profundiza en las tareas específicas a realizar por estos: “la OGIS deberá revisar y asesorar

al IAM respecto de la puesta en marcha de los proyectos cerrados, siendo éstos según la

planificación prevista la prestación 1 del Lote 2 y del Lote 3, evaluando la adecuación y disponibilidad

del proyecto respecto de los objetivos, plazos y alcance” (página 38); “la OGIS verificará y validará

la disponibilidad de cada Lote (en base al Plan de Pruebas) para la ejecución de manera autónoma

de las siguientes fases del Servicio, tanto desde un punto de vista organizativo como tecnológico y

de infraestructura disponibles para el servicio (realizando verificaciones in situ), como de

conocimiento funcional y del negocio, y del conjunto de requisitos no funcionales y de

implementación (de seguridad, de control de calidad, de arquitectura, etc.)” (página 43).




68

El listado de tareas es muy completo, y los procedimientos a aplicar son precisos y detallados, lo

que permite asegurar el cumplimiento de objetivos y plazos. No obstante, no se profundiza en las

tareas específicas en relación con los otros lotes.


prescripciones técnicas y se realizan propuestas concretas. No se identifican elementos que aporten

valor añadido y que permitan conseguir, de forma más efectiva, la adquisición del conocimiento y

puesta en marcha del servicio.






69



del servicio, agrupándolas por actividades: gestión de la fase, preparación del entorno tecnológico,

habilitación del equipo de trabajo, etc.

La descripción de las tareas se orienta a la validación de los entregables del pliego de prescripciones

técnicas y la preparación del entorno tecnológico y del equipo de trabajo: “validación del modelo

definitivo de Gobernanza” (página 41), “recolección/generación de las contraseñas y accesos

necesarios” (página 43), “realización de sesiones de traspaso de conocimiento sobre los sistemas”

(página 43), etc.

El listado de tareas, aunque correcto, es muy genérico. Por ejemplo, la actividad de “implantación

de los procedimientos de trabajo necesarios” (página 44) consiste en las tareas de “revisión e

incorporación de todos los procedimientos que hayan sido desarrollados por el Ayuntamiento de

Madrid con el servicio saliente si este existiera o procedimientos habituales de trabajo” y “acordar

con el Ayuntamiento de Madrid la matriz de escalado y comunicación con los responsables del

servicio y proyecto involucrados”.

El listado de tareas tampoco es completo, dado que faltarían algunas tareas como, por ejemplo, las

relacionadas con la revisión del catálogo de servicios.

Se propone una duración total de “la toma de servicio” de 4 meses (página 40), lo que es un plazo

muy elevado. Además, se indica que “la fase de toma de servicio tiene una fase previa, que es la

fase de preparación, en la cual se acuerdan determinadas medidas y procedimientos necesarios

para poder posteriormente realizar la Fase de toma de Servicio” (página 40). No obstante, se indica

que se producirá shadowing directo y shadowing inverso y que "los servicios que proporciona la

PMO comienzan a prestarse en el momento en el que arranca la fase de shadowing directo, en la

que los consultores de VISEO realizarán sus tareas apoyados por el personal de IAM hasta que

adquieran un conocimiento completo de la estructura y funcionamiento de IAM y se hayan validado

los procedimientos de trabajo y los distintos planes que conforman el proyecto" (página 40). De

acuerdo al cronograma de la página 45, la fase de shadowing directo comienza en el segundo mes

del proyecto.

Con respecto a las tareas correspondientes a la fase de implantación de los otros tres lotes, la única

referencias que existe a ellas es: “Validación del plan de implantación del proyecto en coordinación




70

con los planes de implantación de los restantes lotes. Cada uno de los distintos lotes parte con un

plan de implantación del proyecto diferente. Todos los diferentes planes de implantación deben

agrupados estableciendo las relaciones de dependencia de las distintas tareas y generando una

visión en conjunto de todas ellas, lo que a su vez permita la coordinación de los tres proyectos. Esta

tarea da como resultado un plan común que será la guía a seguir durante el resto del proyecto”

(página 42). No se contempla ninguna otra tarea relacionada con ellos o sus tareas específicas, por

lo que la propuesta no permite asegurar el cumplimiento de objetivos y plazos generales.


superficial. La identificación de tareas y los procedimientos descritos son genéricos, y la duración

propuesta para la fase de implantación es demasiado elevada.






71




del servicio, agrupándolas por actividades: lanzamiento, diagnóstico de la situación actual y estudio

de necesidades, y puesta en marcha del modelo de prestación del servicio.

La descripción de las tareas se orienta a la puesta en marcha de las herramientas y la elaboración

de los planes previstos para la fase de implantación: “revisión de los canales de comunicación y

herramientas de soporte para encauzar y gestionar la demanda de servicios“ (página 39),

“actualización y configuración de la herramienta de gestión para crear los espacios de trabajo para

los proyectos incluidos en la prestación de servicio global” (página 41), “elaboración del Plan de

Gestión de Riesgos” (página 41), “realización del Plan Calidad del Proyecto” (página 42), etc.


ejemplo, la actividad de organización del servicio (página 40) consta de las tareas: “definición e

identificación de todos los actores intervinientes en los servicios, su responsabilidad y relaciones

entre ellos”, “constitución de los órganos de gobierno: Comité de Seguimiento y Comité de Dirección

y su periodicidad”, y “plan de incorporación gradual de recursos”.

Se propone una duración total de la fase de implantación de 2 semanas (cronograma de la página

38), lo que es un plazo adecuado, aunque bastante limitado, teniendo en cuenta todas las tareas a

abordar en esta fase. No se ofrece detalle de su viabilidad, por lo que parece poco factible.

Con respecto a las tareas correspondientes a la fase de implantación de los otros tres lotes, la única

referencias que existe a ellas es: “Plan de incorporación gradual de recursos, en función de la

demanda de servicios, para cada una de los lotes y las líneas de servicio (nuevos desarrollos y

mantenimiento, soporte, operación, etc.). La planificación de la carga y capacidad se realizará al

inicio y se mantendrá actualizada durante toda la duración del servicio” (página 40). No se

contempla ninguna otra tarea relacionada con ellos o sus tareas específicas, por lo que la propuesta

no permite asegurar el cumplimiento de objetivos y plazos generales.


superficial. Los procedimientos descritos son genéricos y la duración propuesta para la fase de

implantación resulta inadecuada para el proyecto.




72

Por todo esto, se considera que el criterio se trata de forma insuficiente o inadecuada





73


S.L.P


del servicio, agrupándolas por actividades: preparación, transferencia, definición de los nuevos

servicios, etc.

La descripción de las tareas se orienta a la transferencia de conocimiento y servicios, la definición

de los servicios actuales y nuevos, y la configuración de los elementos y herramientas: “realización

de las sesiones de traspaso de conocimiento” (página 50), “modelo de relación y modelo de

gobierno con cada lote” (página 51), “configuración de los elementos que intervienen en las

herramientas de ticketing” (página 52), etc.


ejemplo, la actividad definición de los nuevos servicios (página 51) consta de tareas como:

“definición de los elementos que componen el modelo del nuevo servicio de los Lotes”, “organigrama

del servicio, roles y funciones”, “modelo de relación y modelo de gobierno con cada lote”, etc.

Se propone una duración total de la fase de implantación de 8 semanas (cronograma de las páginas

51 y 54), lo que es un plazo adecuado. No obstante, se indica que se realizarán sesiones de

shadowing directo en las que: “los miembros del equipo actual que prestan el actual servicio de

diagnóstico y despacho de las incidencias y explicarán al equipo entrante de la UTE cómo realizan

estas tareas y compartirán con ellos su conocimiento en base a la realización conjunta. En la medida

que el nuevo equipo de la UTE avance en su adquisición de conocimiento, comenzarán a participar

de forma directa en la tramitación de incidencias, peticiones e incrementarán su participación de

forma gradual” (página 50). Esta hipótesis de partida es incorrecta, dado que se hace alusión a un

equipo inexistente. La fase de shadowing inverso, en la que “el equipo entrante de la UTE será el

encargado de acometer las tareas gestión” (página 50) comienza en la mitad del segundo mes de

proyecto, de acuerdo al cronograma de la página 51.

Con respecto a las tareas correspondientes a la fase de implantación de los otros tres lotes, se

realizan algunas referencias a estas en el listado propuesto: “asistencia a las sesiones de

transferencia de conocimiento de los otros lotes” (página 50), “definición de los elementos que

componen el modelo del nuevo servicio de los Lotes” (página 51), “modelo de relación entre la

Oficina Técnica y los adjudicatarios de los lotes” (página 51), etc. No se contemplan tareas




74

relacionadas con las propias específicas de cada lote, por lo que la propuesta no permite asegurar

el cumplimiento de objetivos y plazos generales.










75

9. CRITERIO 1.3. PLAN DE DEVOLUCIÓN DEL SERVICIO


El licitador describe su plan de devolución del servicio, articulado en base a la metodología, los

entregables, las responsabilidades y los riesgos. Adopta un enfoque global, abarcando “traspaso

de conocimiento técnico, de gestión y de negocio” (página 41).

Se incluye una metodología de devolución con tareas muy detalladas. Por ejemplo, para elaborar

la documentación de partida con respecto a la situación actual de los servicios se indican los

elementos a tener en cuenta y revisar (página 42): “estado de los proyectos”, “situación de la

demanda y principales elementos”, “las soluciones gestionadas”, “documentación clave”, y “modelo

relación cliente”.

Asimismo, se identifican los entregables necesarios, con su contenido asociado: inventario

detallado, manual de carpetas de documentos, manuales de SAP utilizados, guía del servicio y

procedimientos, mapa de proyectos y estado, y mapa de herramientas de comunicación (página

43).

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso se realizan propuestas concretas de formación,

con un alcance muy adecuado para garantizar la transferencia eficaz de conocimiento. En concreto,

dos semanas de formación, tres semanas de shadowing directo y dos semanas de shadowing

inverso o ejecución guiada (página 46). Se plantean además, dos semanas adicionales de

formación complementaria requerida. Asimismo, se basa la transferencia del conocimiento en el

soporte presencial: "La fase de devolución del servicio siempre contará con el soporte presencial.

La duración del soporte presencial dependerá de la complejidad de la tarea" (página 41).

Se presenta una identificación inicial de los riesgos y un plan de mitigación, lo que aporta valor

añadido para asegurar una transferencia eficaz. Por ejemplo, para el riesgo de “Desviaciones en la

planificación de las sesiones establecidas en el plan de traspaso”, se propone como medida de

mitigación “realizar una planificación cuidadosa a las necesidades del servicio y entrega al nuevo

adjudicatario con antelación para recibir una confirmación de su disponibilidad” (página 45).




76


prescripciones técnicas. La identificación de tareas es muy detallada y se realizan propuestas

concretas. La oferta aporta valor añadido, con un análisis previo de los riesgos y un plan de

mitigación.






77


El licitador describe su plan de devolución del servicio, articulado en base a las actividades de cierre

de la propia oficina y las de cierre de los distintos lotes, supervisadas por la oficina.

Se incluyen tareas muy detalladas y se incide en los elementos a tener en cuenta (página 43):

“checklist de control de cierre del servicio”, “herramientas y procedimientos de gestión del servicio”,

“situación de los servicios gestionados, haciendo énfasis en los servicios pendientes en curso, que

será los correspondientes a lote 1, 2 y 3 de finalización del periodo de proyecto, es decir,

mantenimiento y soporte”, “lecciones aprendidas”, “cartera de temas pendientes”.

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso se realizan propuestas de sesiones de trabajo

con un alcance muy adecuado para garantizar la transferencia eficaz de conocimiento (página 43):

formación inicial, aclaración de dudas, shadowing, shadowing inverso. También se realizarán

posteriormente sesiones a demanda (página 44). Sin embargo, no se incluye la duración prevista

para ninguna de estas sesiones.

Con respecto a las tareas de cierre del resto de lotes, se realiza un ejercicio práctico muy detallado,

incluyendo elementos relevantes a tener en cuenta (páginas 44 y 45), como: “opciones respecto a

la propiedad de las licencias”, “informe de la configuración de cada componente físico/logico”,

“informe del código fuente de todos los programas”, “informes de incidencias por su origen

acumuladas”, “control y seguimiento de la realización de las auditorias a los sistemas físicos y

lógicos en uso”, etc.


prescripciones técnicas, y se realizan propuestas concretas. No se identifican elementos que

aporten valor añadido y que permitan conseguir, de forma más efectiva, la devolución del servicio.






78


El licitador describe su plan de devolución del servicio, articulado en base a las actividades de

preparación y de transferencia de la devolución.

Se indican las tareas a realizar, aunque de forma genérica. Por ejemplo, elaborar un "Plan de

devolución basado en una metodología propia de Oesía, que asegurará la finalización de todas las

tareas, la actualización de históricos y lecciones aprendidas" (página 46).

Se indican los elementos a tener en cuenta (página 47): “histórico de servicios”, “Inventario de tareas

en proceso”, “lecciones aprendidas”, “recopilación, revisión, actualización y entrega de toda la

documentación”, “inventario de elementos software, proyectos y toda la información asociada a los

mismos”.

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso se realizan propuestas de formación, para

facilitar la transferencia de conocimiento (página 48): “presentaciones y formación relativa a la

transferencia del conocimiento a los stakeholders que IAM” y “cursos presenciales para proporcionar

competencias en el uso de las herramientas que se manejen durante la prestación del Servicio. Se

podrá acceder de forma on-line a los contenidos formativos para facilitar su consulta de forma ágil

e inmediata”. Sin embargo, no se incluye la duración prevista para la formación ni tampoco se

proponen procedimientos de shadowing.


algunos aspectos no se reflejan de forma concreta, ya que se describen las tareas de forma


más efectiva, la devolución del servicio.






79


El licitador describe su plan de devolución del servicio, articulado en base a dos elementos:

documentación y formación.

Se indican las tareas a realizar, aunque de forma genérica: “durante la fase de traspaso, los

coordinadores de Seidor colaborarán con el IAM y el equipo designado por el proveedor entrante

para asegurar el acceso a los recursos y herramientas de Soporte necesarias para poder gestionar

el Servicio” (página 48). Asimismo, se indica que: “el Responsable de la Oficina Técnica estará en

contacto permanente con las persones designadas por el proveedor entrante y el IAM, para

suministrarle toda la información, asistir a las reuniones que se planifiquen y ofrecer sus

recomendaciones sobre el traspaso del Servicio” (página 47).

Se indican los elementos a tener en cuenta (páginas 47 y 48): “políticas de documentación”,

“documentación disponible”, “inventario y catálogo de Servicios”, “configuraciones de las

herramientas”, “base de datos de peticiones e incidencias”, etc.

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso se realizan propuestas de sesiones de trabajo,

para facilitar la transferencia de conocimiento (página 48): “workshops de formación y sesiones de

shadowing”. Sin embargo, no se incluye la duración prevista para estas sesiones.

Con respecto a las tareas de cierre del resto de lotes, únicamente se indica que: “durante esta Fase,

y según la planificación establecida de las fases de devolución de Lote 1, 2 y 3, se realizará el

seguimiento de la fase de devolución del servicio de los otros lotes para garantizar que se realizar

el traspaso del servicio con todas las garantías” (página 46).










80


El licitador describe su plan de devolución del servicio, articulado en base a la transferencia continua

del servicio: "mantenimiento actualizado de toda la documentación funcional (procesos, manuales,

plan de calidad, etc.) y técnica / tecnológica (documentos de diseño, configuraciones, etc.) y de

estado del proyecto (informes, entregables, actas, etc.), a través del Plan de Gestión del

Conocimiento" (página 46).

Se indican los elementos a tener en cuenta (página 47): “documentación de las peticiones de

servicio en vuelo”, “herramientas (…) y documentación asociada”, “organización”. Y como parte de

las sesiones formativas (páginas 47 y 48): “visión detallada del estado del Servicio”, “el MGS y

Catálogo de Servicio, con el detalle de sus procesos, herramientas y plantillas,” el servicio de

atención como punto único de contacto”, etc.

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso se realizan propuestas de sesiones de trabajo,

para facilitar la transferencia de conocimiento (página 47): “shadowing y sesiones formativas”. Sin

embargo, no se incluye la duración prevista para estas sesiones.

Con respecto a las tareas de cierre del resto de lotes, se indica que será preciso “asegurar y verificar

que el resto de Lotes, realizan la transferencia de su servicio” (página 45). Asimismo, se propone la

“elaboración de un business case que permita realizar una presentación del Servicio en el que se

visualicen claramente los beneficios alcanzados, de manera que pueda resultar una herramienta

clave para la expansión del Servicio habilitado por el Ayuntamiento”, que “se desarrollará aunando

el de cada Lote, para la entrega adicional al IAM de un único Informe Final del Servicio” (página 48).


prescripciones técnicas y se realizan propuestas concretas. No se identifican elementos que aporten

valor añadido y que permitan conseguir, de forma más efectiva, la devolución del servicio.






81


El licitador describe su plan de devolución del servicio articulado en base a las actividades de

actividades de gestión de la fase, preparación del entorno tecnológico, habilitación del equipo de

trabajo, e implantación de los procedimientos.

Se indican las tareas a realizar, aunque de forma genérica (página 47): “traspaso del plan de

implantación del proyecto al equipo entrante”, “traspaso del modelo de Gobernanza a los nuevos

responsables del servicio”, “traspaso de los indicadores de calidad del servicio”, “traspaso del plan

de seguridad”.

Se indican los elementos a tener en cuenta (página 48): “plan de sistemas y sus relaciones entre

ellos”, “procedimientos de trabajo”, “consultas, incidencias y problemas en curso”, “Base de Datos

de Conocimiento”, “plan de riesgos y estado de los proyectos correspondientes al resto de lotes de

licitación”.

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso se realizan propuestas de sesiones de trabajo

para facilitar la transferencia de conocimiento (página 48), incluyendo sesiones de formación sobre

el uso de las herramientas, y shadowing directo e inverso. Se indica que las fases de shadowing

directo e inverso tendrá una duración de mes y medio cada una (cronograma de la página 49). No

se indica la duración prevista para el resto de sesiones de trabajo.










82



El licitador describe su plan de devolución del servicio, articulado en base a la transferencia continua

del servicio. De este modo, la elaboración del plan “deberá iniciarse en la fase de implantación del

servicio, siendo evolucionado a lo largo de la prestación del servicio” (página 43).

Se incluye una metodología de devolución con tareas muy detalladas. Por ejemplo, al inicio de la

transición del servicio se proporcionará un borrador que contemple (página 43): “finalización de los

trabajos en curso”, “devolución de los Productos Software”, “devolución de la Gestión del servicio”,

“mejora del conocimiento explícito”, “mejora del conocimiento implícito”, etc. Adicionalmente,

durante la fase inicial de la transmisión de conocimiento (página 45): “identificación de las líneas de

servicio o servicios objeto del contrato en el momento de la devolución, con el cálculo de sus

correspondientes ANS”, “análisis de los servicios a revertir desde el punto de vista de su

complejidad, criticidad y la disponibilidad de recursos para ser asumidos”, etc.

Asimismo, se identifican los entregables necesarios (página 48): plan de devolución, plan de

formación, materiales de acciones formativas, etc.

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso se realizan propuestas concretas de formación

(página 46), con un alcance muy adecuado para garantizar la transferencia eficaz de conocimiento:

“formación y transferencia de conocimientos sobre la provisión actual del servicio al nuevo equipo”,

“formación y transferencia de conocimientos sobre la configuración de las herramientas”, y

“formación y transferencia de conocimientos para la transferencia del control de las aplicaciones,

en la que se tratará: Revisión del inventario de sistemas asociados al servicio, Conocimiento

funcional de los sistemas de información, Conocimiento tecnológico de los sistemas de información,

Ubicación del código fuente y de la documentación, Necesidades detectadas funcionales y

tecnológicas de cada uno de los sistemas de información”. La formación se realizará durante el

primer mes y todas las sesiones tendrán carácter presencial (página 47).

Durante el último mes se realizará una cesión gradual: “Se propondrá un calendario organizado

donde tendrán participación los responsables técnicos de los otros 3 lotes implicados en la

prestación” (página 47).




83


prescripciones técnicas y se realizan propuestas concretas. La oferta aporta valor añadido, con un

enfoque muy relevante en relación con la formación, para conseguir, de forma más efectiva, la

devolución del servicio.






84


S.L.P

El licitador describe su plan de devolución del servicio, articulado en base a las actividades de

inicialización, transferencia de conocimientos, supervisión del servicio y balance.

Se presenta un cronograma con las tareas a alto nivel (página 55) y se describen de forma genérica:

“en la reunión de Inicialización del proceso, se define el avance necesario de los colaboradores del

Equipo de Trabajo durante toda las fases de “Transición” y “Devolución”, “en las etapas de

“Transferencia de conocimientos” y de “Mantenimiento supervisado” se realiza el seguimiento

periódico (en principio semanalmente)” (página 56).

Por otra parte, entre los procedimientos de traspaso no se realizan propuestas concretas de

formación en este anexo, únicamente se alude a esta: “el esfuerzo de formación a acordar se mide

individualmente mediante una ficha de evaluación en la que se refleja por cada concepto el nivel

requerido (R), el nivel actual (A), el esfuerzo de formación nivel requerido/ nivel actual (Edf)” (página

56).


superficial. La identificación de tareas es genérica, identificándolas a alto nivel, y no se realizan

propuestas concretas.






85

10. CRITERIO 1.4. OTROS SERVICIOS Y MEJORAS


El licitador propone un total de siete mejoras, de las cuales cinco se consideran que aportan valor

al proyecto.

Se proponen tres o más propuestas de servicio o mejoras relevantes.





86


El licitador propone un total de seis mejoras, de las cuales seis se consideran que aportan valor al

proyecto.






87


El licitador propone un total de quince mejoras, de las cuales cuatro se consideran que aportan valor

al proyecto.






88


No se realiza ninguna propuesta de servicio o mejora en el anexo correspondiente.





89


El licitador propone un total de seis mejoras, de las cuales cinco se consideran que aportan valor al

proyecto.






90


El licitador propone un total de cinco mejoras, de las cuales tres se consideran que aportan valor al

proyecto.






91



El licitador propone un total de cinco mejoras, de las cuales cuatro se consideran que aportan valor

al proyecto.






92


S.L.P

El licitador propone un total de seis mejoras, de las cuales cuatro se consideran que aportan valor

al proyecto.






93

11. CUADRO RESUMEN DE PUNTUACIONES OBTENIDAS

A continuación, se muestra el resumen de las puntuaciones obtenidas:

N1 N2 N3 PUNTOS

MÁXIMOS DELOITTE E&Y OESÍA SEIDOR VECTOR VISEO

AYESA-

GT

SAPIMSA-

AUREN

1 46

1.1 24 12 20 5 6 6 1 13 1

1.1.1 10 4 10 4 6 4 0 4 0

1.1.2 5 3 5 0 0 1 1 0 1

1.1.3 9 5 5 1 0 1 0 9 0

1.2 10 4 10 4 4 7 2 0 4

1.3 8 8 7 4 4 7 4 8 1

1.4 4 4 4 4 0 4 4 4 4

TOTAL 46 28 41 17 14 24 11 25 10




94

12. PUNTUACIÓN DE CRITERIOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

El apartado 16 del Anexo I del lote 4 del Pliego de Cláusulas Administrativas Particulares que rige

este contrato establece que será necesario obtener un total de 25,5 puntos en el conjunto de criterios

relacionados con la calidad. Teniendo en cuenta que la mejora en los umbrales de indicadores y

ANS, que se han de ofertar en sobre nº 3 se valoran como máximo con 5 puntos, se han de hacer

las siguientes consideraciones:

La oferta 3, OESÍA NETWORKS, S.L., no alcanza 20,5 puntos, por lo que, aritméticamente, no

obtendrá la puntuación mínima anteriormente indicada. Es por ello que, de conformidad con lo

dispuesto en el artículo 146.3 de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector

Público, deberá ser excluida del proceso selectivo.

La oferta 4, SEIDOR CONSULTING, S.L., no alcanza 20,5 puntos, por lo que, aritméticamente,

no obtendrá la puntuación mínima anteriormente indicada. Es por ello que, de conformidad con

lo dispuesto en el artículo 146.3 de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector

Público, deberá ser excluida del proceso selectivo.

La oferta 6, VISEO CONSULTING IBERIA, S.L., no alcanza 20,5 puntos, por lo que,

aritméticamente, no obtendrá la puntuación mínima anteriormente indicada. Es por ello que, de

conformidad con lo dispuesto en el artículo 146.3 de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de

Contratos del Sector Público, deberá ser excluida del proceso selectivo.

La oferta 8, UTE SAPIM, S.A. - AUREN CONSULTORES SP, S.L.P, no alcanza 20,5 puntos, por

lo que, aritméticamente, no obtendrá la puntuación mínima anteriormente indicada. Es por ello

que, de conformidad con lo dispuesto en el artículo 146.3 de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre,

de Contratos del Sector Público, deberá ser excluida del proceso selectivo.

Documents

300/2019/00385 VERSIÓN EXTRACTADA DEL INFORME …