32 - Estructuras & Recubrimientos | bbosch · convencida. Si tienes una cabeza administrativa y un in-novador debajo, no va a pasar absolutamente nada. El que disfruta con la innovación,

32 n

bosch libro.indd 32 6/12/12 6:25 PM

n 33

3

c

aso

B. Bosch

“Cero Daño”Operación continua a través de las personasConocer a cada trabajador y monitorear sus problemas psicosociales es una apuesta innovadora en cualquier empresa. Más todavía entre los fríos vericuetos de la infraestructura eléctrica y metalmecánica. Pero en B.Bosch el tema fue una estrategia que cayó por su propio peso, tras analizar por qué la tasa de accidentalidad, pese a todas las acciones que se emprendían, seguía alta. El cambio no sólo disminuyó a cero el número de accidentes sino que, aumentó la productividad en un 27% en 2011.

> Innovación en procesos> Innovación soft

ConCeptos destaCados

© ProhIbIda su reProduccIón y dIstrIbucIón total o ParcIal, sIn PrevIo consentImIento de socIedad de Fomento FabrIl F.G.


34 n

uando El EMPrEsario Pablo Bosch Ostalé partió a Harvard un verano de 2001 a realizar el curso “Owner President Management Program”, nunca pensó que volvería al poco tiempo con huincha de medir y martillo en mano, para replicar

una sala de clases en su empresa de Santiago.Convertido en gerente general de B.Bosch S.A., empresa líder

en el mercado de infraestructura eléctrica y recubrimientos para estructuras metálicas Chile, en Estados Unidos, Pablo Bosch, no sólo aprendió de comportamiento organizacional, de finanzas,

B. Bosch“Cero Daño”Operación continua a través de las personasPese a ser líder en el mercado de infraestructura eléctrica y recubrimientos para estructuras metálicas,

el principal activo de B. Bosch son las personas. No sólo por contar con 1.350 trabajadores, sino por la

forma de administrar una cultura interna de alta comunicación, respeto y conocimiento de los equipos,

capaz de producir con calidad y con “Cero Daño”.

C toma de decisiones y estrategia. En Harvard internalizó también un aprendizaje que sería clave para el futuro de su organización: la importancia de crear espacios de comunicación y confianza entre todos los actores involucrados en la empresa.

Con ventas de 120 millones de dólares en 2010, B.Bosch está presente en siete regiones del país y cuenta con una gi-gantesca planta en Brasil. Realizando el diseño, construcción, puesta en marcha y mantención de sistemas de transmisión y distribución de energía, B.Bosch fabrica torres y estructuras de transmisión y potencia eléctrica y presta servicios de galvaniza-

3c

aso

hecho en chile


n 35

B. Bosch

quicamata, El Salvador y Minera Exótica, entre otros, creando la compañía B.Bosch. “El papá partió dando un servicio de montaje de luminarias para las calles, en el garaje de la casa que mi abue-lo materno les había regalado. Yo me acuerdo, a los 10 años, haber salido en la camioneta con la mamá y el papá a repartir a los maestros y los materiales. Después viajó a Estados Unidos y vio cómo los gringos manejaban los troncos con unas grúas muy raras, que se doblaban, y dijo: esto se parece a los postes. Y se vino a Chile trayéndose dos grúas que se usaban allá en la in-dustria forestal. Siempre innovando, espíritu que nos transmitía permanentemente”, cuenta Pablo Bosch.

Casado con Carmen Ostalé, Bautista Bosch fue padre de siete hijos, a quienes inculcó un estricto sentido del deber.

En el caso de Pablo, el mayor, a la enseñanza paterna se sumó lo aprendido en el Saint Gaspar College, donde los sacerdotes norteamericanos que dirigían el colegio, además del idioma in-glés, le inculcaron el valor de la libertad de pensamiento, el op-timismo y la austeridad,

Paralelamente, y desde muy niño, Pablo Bosch acompañó a su padre a las casas de los trabajadores, familiarizándose con las necesidades del mundo obrero. Su temprano contacto con la pobreza lo sensibilizó para captar al ser humano más allá de

do en caliente para la industria metalmecánica.Pero sin duda que el principal activo de esta empresa son las

personas. No sólo en número –tiene actualmente 1.350 traba-jadores– sino en la forma de administrar su cultura interna, que ha pasado de la antigua escuela del mando y el control, a una de confianza mutua, como lo señaló el propio Bosch al recibir el Premio a las Relaciones Laborales de la Fundación Carlos Vial Espantoso, en 2010.

De ese mismo espíritu nació el reciente proyecto “Cero Daño”, impulsado en la planta Galva 8 de Arauco y replicado luego en todas las demás, incluso en la de Brasil, levantándose como una innovación en prevención de riesgos “de clase mundial”.

Y es que la actitud y compromiso con los trabajadores y los clientes ya estaba en el ADN del padre de Pablo Bosch, Bautista Bosch Lorenzo, quien fundó la empresa, en su primera versión en 1960. Y quizás de antes, con aquel abuelo zapatero que llegó desde Palmas de Mallorca, a comienzos del siglo XX.

Historia de emprendimientoConsciente de su herencia familiar y hoy a la cabeza de la com-pañía, Pablo Bosch destaca por su gran vitalidad y permanece poco rato quieto en su oficina. Al contrario, prefiere estar siem-pre recorriendo la planta, saludando uno a uno a sus empleados, la mayoría de las veces hablándoles por su nombre, y subiendo las escaleras muy rápido, de a dos peldaños.

Es un “motor”, dicen sus cercanos y pese a que ya tiene 61 años aún se emociona, cuando recuerda a su padre, Bautista Bosch, fallecido en 2008 a los 92 años de edad. “El papá tenía el background emprendedor del abuelo en el Chile de los años 30 y 40. Quedó huérfano muy joven y debió trabajar por la comida. Se fue a Argentina y allá se dio cuenta que si no estudiaba, no pasaba nada. Luego de terminar el colegio, volvió al país. Mon-señor Carlos Casanueva, de la Universidad Católica, amigo del abuelo, lo ‘adoptó’ y lo hizo su secretario personal. Y eso, junto a una beca que le dio la Liga de Estudiantes Pobres, le permitió estudiar ingeniería. Y lo hizo bien porque él tenía hambre de aprender y de luchar”, recuerda.

Las cosas no fueron fáciles para Bautista Bosch, quien enfer-mó de tuberculosis, pero igual sacó logró sacar la carrera, con buenas notas. Su invento de “la máquina infernal”, en los pri-meros años de los clásicos universitarios, que vendría a ser la antecesora de los actuales led en los estadios, le significó una nota 7 en la asignatura de Laboratorio Eléctrico.

Siempre quiso ser independiente. En 1946 entró al Ministerio de Obras Públicas, “que era donde pagaban peor”, pero eso a él no le importaba porque lo que quería era aprender a trabajar. Luego se desempeñó como ingeniero del Departamento Técnico de la Caja Nacional de Empleados Públicos y Periodistas.

En 1960, se inició como contratista de Chilectra, Endesa, Chu-

ParadigMa (MODELO

DE NEGOCiO)

ConCEPTos dE innoVaCiÓn

CÓMo EnTEndEr la innoVaCiÓn En B. BosChLa empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en procesos que permitan mejorar la seguridad organizacional a través de la identificación e incorporación de variables psicosociales que influyen en el desempeño labores riesgosas. La idea es evitar que personas que presentan un alto riesgo según el modelo desarrollen actividades de alto riesgo evitando accidentarse.Esta innovación incorpora fuertes cambios de paradigma asociados aspectos comunicacionales que permiten entender los drivers de comportamiento de los trabajadores y a generar confianza entre la organización y sus empleados.

MErCado

ProCEsosProduCTos /sErViCio


36 n

su condición social y valorar su dignidad, temas que desarrollaría mucho más tarde como Presidente y luego como Consejero del Hogar de Cristo.

En 1970 la familia partió a España, donde Pablo Bosch estudió ingeniería civil en la Universidad Politécnica de Madrid. De vuelta a Chile en 1975, los Bosch volvieron a partir de cero. Ejecutando obras de ingeniería relacionadas con infraestructura y viajando mucho, en 1991 se constituyó como sociedad anónima y pasó a ser B.Bosch S.A.

Pero no sólo Pablo había seguido los pasos del patriarca. Tam-bién sus hermanos Bautista, ingeniero civil, que se desempeña como Gerente de Obras y Equipos, e isabel, ingeniera civil indus-trial y actual Vicepresidenta de la compañía, lo acompañaron en la cruzada de “hacer empresa”.

Cada uno había heredado de su padre una cierta filosofía y prin-cipios, adquiridos en los inicios de la compañía: respeto por cada trabajador, cumplimiento fiel de los compromisos y el reconocer que la empresa es producto de todos los que colaboran en ella.

Gracias a esa sensibilidad, en esta empresa los clásicos conflic-tos empleador-empleado se han abordado siempre desde una mirada poco tradicional, basada en la entrega de oportunida-des. Y, más allá de la productividad, la educación cobra allí gran importancia.

Sala “Jarvard”Elemento clave para entender la cultura interna de esta empresa es la llamada “sala Jarvard”. Con grandes pizarrones de tiza, y varias filas de pupitres y sillas, esta singular aula in company, no tiene pilares y posee una losa especial, en donde todos pueden ver, escuchar y participar de la misma forma.

“Te ubicas en cualquier parte y te sientes de igual a igual con cualquiera y eso hace que la gente no tenga miedo de partici-par. Por el contrario, se crea la comunicación. Esto lo aprendí en Harvard”, dice. Y aunque le habría gustado compartir el tema en terreno y llevar a sus empleados a Estados Unidos, “pensé traerme la sala para acá”, asegura Bosch.

Cuenta que al diseñar y construir la Sala Jarvard, en su planta en Santiago de Chile, con 344 metros cuadrados y un costo de 159 mil dólares, muchos lo miraron con extrañeza. Pero, lejos de ser una locura, asegura que “ha sido la mejor inversión que han hecho en los más de 50 años de la empresa”.

Aquí en Chile los “alumnos” son todos los funcionarios de la compañía, desde los jefes y los ejecutivos, hasta los “viejos”, que es como llaman a los trabajadores no calificados, calificados y técnicos. Todos se reúnen en esa sala donde los esquemas se rompen, todos se escuchan, se motivan y se sienten acogidos. “Si estamos en el mundo del conocimiento y no tienes una sala de clases, entonces no entiendes para dónde va la micro, Claro que ésta aula no es una sala cualquiera, es una sala de comuni-

Los tips de un líderPara El gErEnTE PaBlo BosCh, uno no tiene planes para respirar, sino que lo hace en forma natural, sin analizar mucho cómo y por qué. Él entrega este ejemplo para decir lo difícil que es explicar si existe y cómo es la estructura y me-

todología del actuar de la empresa con foco en las personas.

Sí, se atreve a dar algunas recomendaciones:

“En todos los grandes planes, la cabeza tiene que estar convencida. Si tienes una cabeza administrativa y un in-novador debajo, no va a pasar absolutamente nada. El que disfruta con la innovación, con la seguridad, el que está comprometido con el servicio al cliente, debe ser el número uno.

Hay que crear el ambiente, para la innovación. Eso requie-re confianza, tolerancia al fracaso, complicidad. Tratas bien los clientes y te va bien, tratas bien a tu gente y te va bien. Mi misión es cambiar los paradigmas de la relación laboral.

Poner la educación en el centro de la estrategia. No hay ninguna compañía en el futuro que le pueda ir bien sin educación. Nosotros capacitamos sesenta y tantas horas por trabajador al año promedio –en Europa 50 y en Chile no más de ocho. Aquí mismo y en centros de formación, tenemos 50 personas becadas, 50 millones al año en becas.

la movilidad social. Chile es un país gobernado por siglos por una élite que debe entender que llegó la hora de abrir las puertas a la meritocracia.que no entiende que ahora vie-ne la meritocracia.

Lo que hay que hacer es poner mucha oreja, escuchar, escuchar al cliente, al empleado. Tener confianza en ellos”.

caciones; hay un problema y vamos a la sala. Todos conversan ahí”, asegura Bosch.

Luchando contra la desesperanzaEl crecimiento de la compañía ha ido siempre de la mano de cuatro pilares: respeto, compromiso, trabajo en equipo y espíri-tu emprendedor. Sobre esta base, se perfila cómo una empresa donde se respira un ambiente grato y de confianza: compensa-ción + proyección + buen clima laboral = motivación (Ver Los tips de un líder) recibe sus gratificaciones.

Otro concepto clave en la compañía es que “para ser feliz se necesitaba tener algo de predictibilidad en la vida, es decir, ser

3c

aso

hecho en chile


n 37

capaz de manejarse dentro de ciertas certezas”, señala Bosch: En B.Bosch, “buscamos realizarnos a través del trabajo. Creemos en el valor del respeto como base de la convivencia civilizada, y que nos hace poder comunicarnos efectivamente. Vivimos el compro-miso como valor fundamental para cumplir y entendemos que es multilateral: de la empresa con cada uno, de cada uno con su equipo, y la empresa con sus clientes. Valoramos el trabajo en equipo por sobre las individualidades y el espíritu emprendedor que nos permite tomar el destino en nuestras manos”.

Convencido que hay que luchar duramente con el fin de rom-per paradigmas, Pablo Bosch confiesa que su cruzada no ha sido nada fácil. “Muchas veces al chileno de escasos recursos se le enrostra que, sin importar lo que haga es y seguirá siendo po-bre”. O sea, dice, se trata de una “desesperanza aprendida”.

Esto lo aprendió Pablo en la planta de Quilicura, cuando trata-ban de hacer innovaciones, “y los viejos no enganchaban”. No había motivación, a nadie le interesaba mejorar. Por eso iniciaron una investigación con un equipo de psicólogos, que concluyó con ese diagnóstico: cuando uno intenta hacer las cosas y no resultan, e insiste y no pasa nada, desistimos. “En Chile mucho se sienten predestinados a vivir en la pobreza y eso hay que cambiarlo”.

Entonces se inició un trabajo que duró dos años y que consis-tió en convencer a los trabajadores que el destino estaba en sus manos, que podían superarse, mejorar sus condiciones económi-cas, tener más confianza en sí mismos. Para ello sirvió mucho la

famosa “Sala Jarvard” porque los empoderó.“Mi padre decía siempre: no trates de arreglar el mundo, por-

que el mundo no tiene arreglo. Tu responsabilidad es arreglar a los que tienes alrededor. Si todo el mundo hace lo mismo, el mundo se arregla solo”.

Otra de las claves es la capacidad para entender a las personas poniéndolas en el centro de todo quehacer. Y eso se demuestra en la preocupación por empoderar a los empleados promovien-do diversos planes de capacitación, así como implementando un ambiente grato, expresado entre otras cosas en un acogedor casino e impecables baños.

Al crear espacios de confianza se destierran sentimientos como el miedo y la rabia, comunes en la cultura laboral nacio-nal. Al disminuir el miedo a perder el trabajo o sea, al futuro incierto, se abre un mundo de posibilidades, dice Bosch: florece la innovación y aparece la responsabilidad para aspirar a condi-ciones razonables. “En un ambiente de confianza es más fácil introducir nuevas tecnologías y adoptar las mejores prácticas de gestión. Eso es fundamental para aumentar la productividad y mantenerse competitivos”.

El 2010 fue un año difícil para B.Bosch S.A.por las réplicas del terremoto. Y es que si bien no sufrieron destrucción en las plan-tas, pero sí tuvieron problemas con los clientes, lo que los obligó a tener que reducir personal, algo muy atípico en la empresa. Al mes siguiente vino el concurso de innovación, iniciativa que rea-

gaLvaNizaDora zETaENE S.a.Empresa de galvanizado por inmersión en caliente que, desde comienzos del año 2004 ha implementado el servicio Galvaexpress con puentes grúas de velocidad regulables, bateas para el área química, y confección de utillaje de colgado. Su misión es atender un seg-mento del mercado que tiene programado sus estructuras para el montaje de obras “urgentes” para el día o en horas.

gaLvaNizaDora y METaLES S.a., gyMSa Fundado en 1988, GYMSA está orientada al galvanizado de productos de acero como tuberías, cañerías, cercos, etc. Cuenta con un horno de hasta 2.500 TM de producción, bajo los más estrictos estándares de calidad, como queda de manifiesto con las distintas cer-tificaciones, tanto nacionales como internacionales.

núMEro dE PlanTas: 1 MaTriz: CHiLE

CoMPETENCia

EMPrESaS PErCHEl grupo de Empresas PERCH, presente en varios países, ofrece un servicio integral en ingeniería y fabricación de estructuras; ejecución de obras civiles y galvanizado de estructuras. Con una superficie de 5000 metros cuadrados y capacidad de procesamiento de 600 toneladas / mes, la empresa presta servicios de galvanizado bajo las normas ASTM A123 - A153 a y 143m.



B. Bosch


38 n

El proyecto partía de la premisa que la persona “no deja los problemas en la casa, sino que los acarrea a todas partes, entre ellas, al trabajo”. Para entender esto había que meterse a fondo en la mentalidad del trabajador e intentar entender mejor: ¿qué le preocupa? ¿Qué está pensando?, ¿qué está sintiendo? ¿por qué se distrae y se accidenta?

“Se nos ocurrió tomar toda la información psicosocial del tra-bajador: el tema del endeudamiento, la situación habitacional, ya que mucha gente acá en la zona sigue viviendo en tomas; sus problemas de salud, sus hijos o de la señora. Todas estas cosas tienen de alguna manera al trabajador desenfocado y es probable que se distraiga y se provoque un accidente”, explica la asistente social y subraya más detalles.

–Decidimos hacer un mapa de cada persona y se la clasificó en tres categorías, por colores. Semáforo verde, razonablemente concentrados en sus trabajos, sin grandes problemas; amarillo, con una cierta proporción de problemas, y rojo, claramente con problemas familiares, de alcoholismo, inseguridad, entre otros. Y eso lo cruzamos con la matriz de riesgo de las zonas donde trabaja cada persona. Y es así cómo sacamos de ciertas faenas a aquellos trabajadores amarillos o rojos. (Ver Factores involucra-dos en Cero Daño)

Esto significó no sólo reubicar a múltiples trabajadores. Tam-bién asesorarlos, para que tomaran mejores decisiones respecto a diversos problemas. Y en los casos más críticos, se realizaba una “intervención” psicosocial mayor.

acción efectivaLa estrategia no sólo era novedosa, sino compleja, por la diver-sidad de los temas a abordar, explica Ericka Barra: “Empezamos a contactar a toda la gente que estaba endeudada e hicimos una compra de cartera. Paralelamente, comenzamos a abordar a los trabajadores de sus problemas y vimos cómo todos aque-llos “dolores de cabeza” estaban asociados con la seguridad. Entonces se generó algo muy bueno porque pudimos estable-

lizan cada dos años, y que siempre había tenido gran acogida. Pero esta vez el éxito superó las expectativas con 125 proyectos recibidos y el orgullo de Pablo Bosch:

–El concurso es el motor, ya que la innovación requiere reco-nocimiento y libertad. Hace tiempo sacamos un decreto en la empresa: despenalizamos el “condoro”. Si uno anda buscando culpables en cada oportunidad, las cosas no resultan. Los em-pleados deben sentirse con la libertad y confianza para participar y aportar, hay que provocar encuentros, que no haya feudos de poder”, explica Pablo Bosch.

Cero dañoUna de los proyectos postulados al concurso fue “Cero daño”, iniciativa que se estaba implementando con gran éxito en la planta Galva 8, en Arauco, en la Región del Bío Bío, a cargo de la asistente social Ericka Barra, y el Gerente de la Planta de Coronel, Luis Navarrete.

Todo empezó por la tasa de accidentabilidad en el trabajo, cifra que no lograba bajarse del todo y que es una variable muy importante para un proveedor de la industria minera.

Las cifras eran elocuentes: desde 2008 los indicadores mostra-ban que había un accidente por mes, 12 en el año, y eso, explican “pese a que la empresa había instaurado todos los sistemas de seguridad habidos y por haber y constantemente capacitaba a sus empleados con las últimas técnicas de prevención de riesgo”.

Según cifras de la Organización internacional del Trabajo, OiT, en el mundo ocurren cerca de 1,2 millones de muertes relacio-nadas con el trabajo cada año, y 3.000 muertes por accidentes laborales por día. Estos siniestros llegan a 250 millones al año, con pérdidas que van del 3% al 10% del PiB mundial. El mayor gasto es “invisible” y está dado por la pérdida de días de trabajo, daños materiales y menor productividad.

En Chile se gastan cerca de seis mil millones de dólares al año asociados a accidentes laborales y enfermedades profesionales, o sea, más del 4% del Producto interno Bruto, pese a que la baja de las últimas décadas es considerable. Basta ver que en 1969 la tasa de accidentabilidad era de 35% y hoy llega a 5,3%, cifra cercana a la de países desarrollados como Estados Unidos y España (ver gráfico Tasa de accidentabilidad nacional).

La seguridad siempre ha sido un tema importante en las orga-nizaciones y en especial en B.Bosch, que ha trabajado en distintos programas destinados a eliminar las acciones y condiciones que provocaban accidentes. Por ejemplo, con ejercicios de pausa ac-tiva, programas guiados por la mutualidad o con5S, metodología japonesa para la mejora en las condiciones de las áreas de trabajo y el autocuidado. Pero nada era suficiente y no pocos trabajado-res seguían accidentándose. “Había que abordar el tema de una manera totalmente distinta, mucho más profunda e integral”, re-cuerda Navarrete. 1969 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008 2009 2010

Tasa dE aCCidEnTaBilidad naCionalEvolución de accidentados cada 100 trabajadores afiliados, %

35,3

11,99,9 9,9 10,4

8,16,6 5,6 5,2 5,3

12,2

FUEN

TE: B

.BO

SCH

3c

aso

hecho en chile


n 39

cer un plan de trabajo”.“intervenir significa tomar acción efectiva”, dice José Pablo

Ossul, Gerente de Personas. “O sea, si la persona realmente tie-ne un problema familiar o de salud, lo mejor es tomar una posi-ción de acompañamiento. Decirle resuelve tu problema y vuelve. Para qué vas a estar acá, si al fin de cuentas no estás. Si tu pro-blema es más de largo plazo, de drogadicción por ejemplo, en-frentémoslo juntos, yo te ayudo. Si es estrés, vamos al médico… el tema es no dejarlo ahí, porque si lo haces, el resultado va a ser un despido, o un dedo atrapado o un accidente más grave”.

Según cuenta Luis Navarrete, el proyecto se focalizó ten forma especial en los supervisores –cuya posición y rol organizacional los hacía funcionar como “cuello de botella”– Y es que toda la información que “sube y baja” pasa por ellos - y los cola-boradores, consiguiendo de ambos un compromiso real en la observación y detección de los principales problemas de los tra-bajadores, explica Navarrete:

–Un supervisor tiene a su cargo a 26 personas que le reportan día a día, por lo que él sabe quién es quién entre sus trabajado-res y cuáles son sus problemas. Por esto, su participación activa era fundamental. El paso siguiente era involucrar a las familias, con herramientas muy concretas, ayudándoles a tomar concien-cia de lo que les estaba pasando.

Así fue como el proyecto Cero Daño, logró por ejemplo en la planta de Vespucio, bajar la accidentabilidad de 13 en el 2009, a uno en el año 2010 y a cero en 2011. En cuanto a los días perdidos, éstos fluctuaron de 113 en 2009 a “cero” el año 2011. (ver gráfico Siniestralidad Planta Vespucio). La baja se replicó en las distintas plantas de la compañía, incluida la que tienen en Sao Paulo, Brasil, donde al principio hubo cierta reticencia –porque

siempre es difícil insertar un programa que viene de otra planta- pero finalmente tuvo gran éxito.

Guillermo Ruz, uno de los empleados más antiguos de la empresa, a cargo de la planta de Vespucio y de Buenaventura, cuenta que en Santiago se estaba desarrollando un plan llama-do “Observador conductual”, donde se colocaban personas en otras funciones, de manera que estudiaran lo que pasaba a su alrededor y luego emitieran informes, “Esto también se sumó al Cero Daño o sea, pasó a ser una versión 2.0 del Cero Daño. Pero lo que nosotros no estábamos tomando en cuenta era la “otra patita” que era la parte de las personas, que antes de ser trabajadores son seres humanos”.

Productividad: Trabajo seguro y de calidadAntiguamente los trabajadores ganaban por un incentivo de producción: si hacían 1.000 toneladas mensuales, se ganaba tal cantidad de plata. En otras palabras el “factor kilo” se transfor-maba en plata y se repartía un ponderado de acuerdo a cada cargo. ¿Qué producía esto? Un estrés permanente que no se justificaba.

Cambiando dicha práctica, la idea hoy es trabajar en lo que se llama “eficiencia en la gestión”, para lo cual se establecieron focos, donde lo primero era la seguridad, luego la calidad, la productividad y finalmente los costos. “En la línea de cuidar a las personas, obviamente trabajar así por un incentivo atentaba contra los primeros dos puntos” explica Ruz.

Entonces se buscó el mejor mes de la historia de la planta, se hizo la ponderación por los kilos y por los pesos, y se dejó este

iMPaCT

oS DE La iNNovaCióN

laProduCTiVidad

auMEnTÓ

40%ENTRE 2008 Y 2011 rEduCCiÓn dE

núMEro dE días PErdidos

desde 113EN EL 2009

a 0EN EL 2011

rEduCCiÓn dEl núMEro

dE aCCidEnTEs

desde 13 EN EL 2009

a cero EN EL 2011

FAcToRes inVolUcRADos en ceRo DAÑo

ANTiGüEDAD EN LA EMPRESA

NúMERO DE ACCiDENTES

TiPO DE LESióN

CANTiDAD DE DíAS PERDiDOS POR ACCiDENTE

NiVEL DE RiESGO

ÁREA ACTUAL DE TRABAJO

PRUEBA DE ASPECTOS DE SEGURiDAD

ENDEUDAMiENTO

SiTUACióN HABiTACiONAL

PROBLEMAS SOCiO – FAMiLiARES

iNDiCiOS DE DROGADiCCióN Y/O ALCOHOLiSMO

MATRiz DE RiESGO

B. Bosch


40 n

bono fijo. La persona no tiene de qué preocuparse si va a hacer más kilos o no. Además, igual se agregó un bono que premia otras cosas, como que la gente no se accidente, como el tema de la calidad, como el que llega temprano y cumple.

Con estos acuerdos, asegura Ruz, se construye sobre bases sólidas: sí, aumentamos la productividad, pero primero traba-jamos seguros y con calidad. Un buen ejemplo es ver que entre 2010 y 2011 hemos aumentado la productividad en un 27% y, en relación a 2008, un 40%. En la medida que aumentas la productividad la gente también se hace merecedora de más”.

La última encuesta de clima laboral arrojó que más del 50% de los trabajadores se definían como “fanáticos o promotores de la empresa”; un 46%, “contentos”, y el resto, “perdidos”,

CoNCEPToS DE iNNovaCióN

gestión como fuente de mejorala Mayoría de las organizaciones alrededor del mundo ha sido construida sobre la base del mismo puñado de principios de gestión probados a lo largo del tiempo. Debido a ello, no sorprende que procesos centrales de gestión tales como el presupuesto, la planificación estratégica y el desarrollo del li-derazgo, sólo varíen levemente entre una empresa y otra. Aun-que a veces tachamos de “dinosaurios” a las empresas con un desempeño crónicamente deficiente, la verdad es que la mayoría de las organizaciones tiene algún porcentaje de “ADN de dinosaurio” en sus procesos y prácticas de gestión. Ninguna empresa puede escapar del hecho de que, con cada año que pasa, el presente se vuelve una guía menos confiable para el futuro. Y aunque no poco del actual genoma de gestión será indudablemente valioso en los años venideros, también hay mucho que debería cambiar.

Una innovación de gestión puede ser definida como un cambio significativo al interior de las prácticas de la empresa. Esto es, un alejamiento de procesos, principios y prácticas tra-dicionales de gestión. Dicho en términos simples, la innovación de gestión cambia el modo en que los ejecutivos hacen lo que hacen. ¿Y qué hacen los ejecutivos? Generalmente, su trabajo incluye:

• Fijar metas y trazar planes.• Motivar y organizar esfuerzos.• Coordinar y controlar actividades.• acumular y asignar recursos.• adquirir y aplicar conocimiento.• Establecer y fomentar relaciones.• identificar y desarrollar el talento.• Entender y equilibrar las demandas de grupos externos.

En una organización, la única forma de cambiar las prácticas habituales de trabajo de los ejecutivos, es reinventar los pro-cesos que gobiernan dicho trabajo. Procesos de gestión tales como la planificación estratégica, el presupuesto de capital, la gestión de proyectos, la contratación, evaluación y promoción de personas, el desarrollo ejecutivo, las comunicaciones inter-nas y la gestión del conocimiento son los engranajes que con-vierten los principios de gestión en prácticas cotidianas. Son ellas las que establecen las fórmulas y los rituales que articulan el trabajo de los ejecutivos. Mientras que la “innovación ope-racional” se enfoca en los procesos de negocios de una em-presa (abastecimiento, logística, apoyo al cliente, etcétera), la “innovación de gestión” apunta al corazón del modo de hacer las cosas en una empresa. Una innovación de gestión puede entregar una poderosa ventaja a una organización innovadora y producir un cambio sistémico en el liderazgo del sector.

Asimismo, una innovación de gestión crea una ventaja dura-dera cuando cumple una o más de tres condiciones: la innova-ción se basa en un principio novedoso que desafía las ortodo-xias de gestión; es sistémica, abarcando una gama de procesos y métodos; y es parte de un programa continuo de invención, donde el progreso se incrementa con el tiempo.

Sin embargo, en la mayoría de las empresas, la innovación de gestión es incremental y ad hoc. Un proceso sistemático para producir grandes avances de gestión debiera incluir:

• un compromiso con un gran problema.• Principios novedosos que iluminen nuevos enfoques.• un desmantelamiento de las ortodoxias de gestión.• analogías de organizaciones atípicas que redefinan lo que es posible.

es decir, que no están enganchando de manera positiva con la compañía. “Estamos haciendo bien las cosas. Cuando paseo por la planta y veo a la gente feliz, siento que todo vale la pena y que lo que estamos haciendo tiene un sentido”, dice Pablo Bosch.

alianzas externas y desafíos El problema de la prevención es un asunto de liderazgo, señala enfático el Gerente de Personas, José Pablo Ossul, “del compro-miso que los gerentes ponen en su trabajo”. El ejecutivo está trabajando con la Mutual de Seguridad para modelar un plan de “Cero Daño” que se pueda entregar a todas las empresas de Chile y aún más allá… Algo así como “un producto envasado, que se pueda aplicar en distintos entornos y de acuerdo a las

FuenTe: Gary HaMeL

3c

aso

hecho en chile


n 41

n Nº DE TRABAJADORES n N º DE DíAS PERDiDOS n Nº DE ACCiDENTES

2006 2007 2008 2009 2010 2011

siniEsTralidad PlanTa VEsPuCio

200180160140120100806040200

aprendizajes

4 El diálogo y la ConFianza como conceptos clave que permiten generar entendimiento entre las distintas partes que inte-ractúan en la organización.

3 uTilizar un ModElo de desarrollo empresarial basado en las personas como foco central de crecimiento.

2 uTilizar la innoVaCiÓn como herramienta para dar valor agregado en ámbitos distintos a los tradicionales (productos, servicios y modelo de negocio).

1 CaPaCidad dE BusCar Causas, raíces de problema, en base a un proceso iterativo basado en un proceso de observación y entendimiento profundo de las partes involucradas.

condiciones de base de cada cual”. En ese sentido, “Cero Daño” aporta una mirada distinta y au-

daz, porque trae paradigmas nuevos”, asegura Ossul, quien viajó a Toulouse, Francia, para interiorizarse sobre el tema de la seguri-dad, en una ciudad con donde todavía está en la retina de la gen-te un accidente ocurrido hace diez años. Era el 21 de septiembre de 2001 cuando se produjo una explosión de la planta química AzF, que causó 31 muertos, casi 2.500 heridos y al menos 1,5 billones de euros por daños en un radio de tres kilómetros. El estallido fue comparable a un temblor fuerte y los escombros es-parcidos por una amplia zona, dejando un cráter de 50 metros de diámetro. Tiempo después, se logró establecer e inculpar al gru-po petrolero Total, propietario de dicha empresa, por negligencia en la organización de la planta.

La experiencia llamó la atención de los chilenos. Aunque Fran-cia tenía más de 200 años de historia en la regulación de riesgos relacionados con peligrosas instalaciones, hay un antes y un des-pués del desastre de Toulouse. Desde ese día se fundó hay un instituto de Cultura de Seguridad industrial que viene trabajando en esos nuevos paradigmas y conoció la experiencia chilena.

“Lo que nosotros hemos desarrollado –desde la teoría–, nos

dijeron, ustedes lo han hecho desde la práctica, porque lo que ustedes hicieron, consciente o inconscientemente, fue trabajar este liderazgo, un liderazgo mucho más integrativo que no sólo tiene que ver con la dirección desde arriba sino con la parti-cipación desde abajo pero ambos integrados. Y tiene que ver también con atacar los factores humanos y organizacionales”, explica Ossul.

B.Bosch también ha establecido recientemente una alianza con SENDA, ex CONACE, que trabaja en la prevención y rehabili-tación de drogas y alcohol, en la misma línea de la preocupación por el ser humano.

“Pensamos que lo que nos mueve es algo más trascendental que la línea final, el margen o el presupuesto. El trabajo, en la mediana empresa es un medio para ser feliz. Entonces nuestro desafío es que la gente trabaje contenta y en forma sana. De ahí que en paralelo, ha empezado a tratar el tema de la droga, pero lo ideal es poder “prevenir, y detectar los problemas con anticipa-ción”, aclara Guillermo Ruz. “El supervisor debe estar ahí en te-rreno, no en su escritorio. Yo me formé en planta, por eso puedo opinar, yo estuve allá abajo, codo a codo con los trabajadores”.

El próximo desafío, explica Ericka Barra es incorporar comple-tamente a la familia, a través de charlas y otras acciones. Y así se gana el “concepto de seguridad en el hogar”. “De esa forma –y ya lo estamos viendo– el trabajador se empieza a preocupar por su salud, por cuenta propia empieza a pedir programas de gimnasia, quiere organizarse, pide ir al doctor. inicia el camino del autocuidado y lo toman con mucha responsabilidad”.

Así, esta esta nueva mirada que iniciaron en Arauco, ya está en todas las plantas. Para lograrlo, no se han incorporado nue-vos costos, sino que se han re-organizado los recursos que ya existían y utilizado redes de apoyo.

Pero lo fundamental, es que se ha escuchado al otro, “se ha considerado a los trabajadores como personas válidas”, seña-la Pablo Bosch. Y ése es un sello que su compañía no quiere perder. n

FUEN

TE: B

.BO

SCH

B. Bosch


Documents

32 - Estructuras & Recubrimientos | bbosch · convencida. Si tienes una cabeza administrativa y un in-novador debajo, no va a pasar absolutamente nada. El que disfruta con la innovación,