El diseño del pago a trato

Gregorio Billikopf

"Un medio por el cual un empleado ha sido capaz de mantener la cabeza fuera del

agua y evitar ser oprimido por el empresario es que el empleador no sepa

exactamente de qué es capaz el empleado". –N. P. Alifas (Taylor & Alifas, 1921:148,

énfasis añadido).

El diseño de incentivos individuales ofrece el vínculo más claro entre el esfuerzo de un

trabajador y el estímulo. Probablemente, el incentivo más conocido dirigido al

individuo o a pequeños grupos, se denomina como pago a trato. El pago a trato es

especialmente apropiado para labores repetitivas (p. ej., la cosecha de frambuesa, la

poda de la vid) que labores tal como fertilizar, regar o arar. A medida que el vínculo

entre el desempeño individual y el estímulo disminuye, también baja el efecto

motivador del incentivo. Mi investigación sobre el pago a trato se extiende a través de

más de dos décadas, a partir de 1985. El objetivo de este artículo es resumir una gran

parte de este trabajo y dar indicaciones claras y precisas para el diseño efectivo del

pago a trato. Una serie de graves desafíos que amenazan la eficacia de este método de

pago también están incluidos. Si bien mi trabajo ha sido principalmente en la

agricultura, los principios se pueden adaptar fácilmente a otras industrias.

Me sorprendí con la afirmación de un colega de la Universidad de California, Davis,

cuando argumentó: “Las naciones civilizadas se han alejado del pago a trato”. Es cierto

que hay artículos que hablan de la muerte del pago a trato. Aunque el pago a trato se

usa ampliamente muchas veces no logra motivar como podría. La avaricia de ambos

lados a menudo se interpone en el camino. Tradicionalmente, tanto el empresario y el

trabajador agrícola han llegado a creer que el otro desea engañarle. Es por ello, y con

razón, que el pago a trato es muy a menudo asociado con un juego entre ambas

partes.

Los empleadores pueden diseñar el pago a trato de tal manera que impidan que los

trabajadores se aprovechen de la empresa. Pero igualmente vital, los empresarios

también pueden crear incentivos que (1) ayuden a motivar a los trabajadores y (2)

también fomenten la confianza en la empresa.

Lo que está en juego es un sistema de pago sostenible que tenga el potencial de

beneficiar a ambos empresario y trabajador a largo plazo. Los empresarios agrícolas

pueden reducir los costos y aumentar la productividad. Los trabajadores pueden ganar

montos sustancialmente mayores. Las empresas agrícolas que logren este tipo de

incentivos probablemente posean una lista de espera de personal calificado que

desean trabajar en sus predios, disminuyendo la preocupación cuando se habla de la

escasez de la mano de obra.

La formulación y reformulación son aspectos claves de la negociación —o sea, el saber

presentar los asuntos de una perspectiva específica. En un taller le pregunté a los

productores, “¿Cómo se sentirían si algunos de los trabajadores en sus predios

ganaran el doble del mínimo y ustedes todavía lograran ahorrar dinero?” El consenso

general fue que esto sería genial. "¿Y cómo se sentirían si los trabajadores ganaran el

triple el mínimo bajo esas mismas condiciones? ¿Se sentirían nerviosos?”

“¡No, eso sería maravilloso!” exclamó uno de los productores. Un colega sentado a su

lado, sin embargo, le dio un golpecito al costado y dijo: “Ahora, sé honesto, estarías

muerto de susto si algunos de tus trabajadores ganaran el triple del mínimo”.

Ciertamente, el sólo pensar que algunos trabajadores agrícolas puedan ganar tres o

más veces que el mínimo mandarían a algunos empresarios directamente al centro de

trauma. Tales productores serían propensos a sentir que cometieron un error cuando

establecieron el monto del pago a trato. Una necesidad para replantear, entonces,

tiene que ver con la línea de fondo—o sea, si hubo ganancias. En lugar de entregarse a

sentimientos de pánico al ver el equivalente de lo que el mejor trabajador ganó al día,

debemos fijarnos en los costos y ahorros del trabajo realizado (p. ej., costo por parra

podada, por kilo cosechado, etcétera).

Expresado de otra manara, podemos hacernos la pregunta: “¿Mi empresa agrícola

gana más cuando los trabajadores ganan más?” Si la respuesta es ‘quizá’ o ‘no’,

entonces el pago a trato está mal diseñado. En cambio, si la respuesta es afirmativa,

¿por qué preocuparse si algunos trabajadores están ganando tres of cuatro veces el

mínimo y se van a sus casas con los bolsillos llenos de dinero?

Los trabajadores del predio, a su vez, viven con sentimientos de temor que los

empresarios les puedan reducir su pago a trato, ya sea hoy o el próximo año, si

demuestran su máximo potencial. Algunos productores que han entendido y superado

este problema de confianza han logrado que algunos de sus trabajadores ganen tres

veces el mínimo y mucho más.

Un enfoque psicológico positivo, en cuanto a la comunicación, es el de claramente

anunciar los cambios en comportamiento cuando se abandonan las prácticas

negativas. Los empresarios agrícolas que deseen obtener la confianza de los

trabajadores deberían tener una conversación franca sobre el tema del pago a trato

con sus cuadrillas. Muchos trabajadores, como ya hemos dicho, temen que sus

mejores esfuerzos serán castigados y no premiados. Estas experiencias negativas, ya

sean propias o de algún conocido, pueden haberlas experimentado en otros predios.

El trabajador tiene que tener la confianza que sus intereses están siento protegidos.

Sin duda, nada puede matar la motivación más rápidamente al trabajador, que el que

le bajen el monto del pago a trato.

Un buen ejercicio sobre la negociación es determinar las reglas antes de saber quienes

tendrán qué derechos. Si queda sólo un pedazo de pastel y dos personas lo quieren,

parece justo que una lo corte por la mitad y la otra escoja el primer trozo. Usando la

misma prueba de justicia, podríamos diseñar un sistema de remuneración más justo si

no supiéramos si nos tocará ser el empresario o el trabajador. Y si somos el empleado,

¿vamos a ser el trabajador rápido o lento? Este ejercicio nos puede ayudar a descubrir

y reparar las fallas en el diseño; y obtener rendimientos sostenibles que beneficien

tanto al empresario como al trabajador a largo plazo. Sólo cuando hay una valoración

mutua de aportes el pago a trato resulta ser un beneficio para la empresa y el

trabajador.

Algunas decisiones requieren un grado de osadía. Aquellos que hayan visto los

eventos ecuestres en los Juegos Olímpicos se habrán percatado de la coordinación que

se requiere entre el caballo y el jinete para saltar los obstáculos. Los saltos deben ser

afrontados sin vacilación. La falta de unidad entre el binomio —o no permitirle el

número correcto de pasos entre obstáculos al caballo— puede conducir a

consecuencias potencialmente desastrosas. Entre estas, la más seria es la falta de

confianza mutua entre el jinete y el caballo.

Antes del concurso hípico, los jinetes pasan un tiempo considerable caminando y

estudiando el recorrido. Pero cuando llega la hora de montar, no puede haber titubeo.

Existen similitudes en términos de cómo se les paga a los trabajadores. Por supuesto,

una diferencia importante es que, si bien sólo es el jinete el que camina el recorrido en

forma previa; el proceso de establecer y mantener el pago a trato requiere tanto de

las observaciones del empresario como las de los trabajadores. Juntos buscan un curso

positivo y resuelven los obstáculos inminentes tanto como las dificultades potenciales.

La confianza mutua crece a través del tiempo.

Cuando caminamos por el campo, huerto o viñedo

Cuando se paga al día, el trabajador más rápido realiza su labor a la misma velocidad

del más lento de la cuadrilla. Esto se puede observar fácilmente cuando se conduce

por un campo o se camina por un huerto. Todos los trabajadores parecen desplazarse

a la misma velocidad. En cambio, cuando los trabajadores se mueven muy rápido o

corren, por lo general significa que el pago a trato ha sido bien diseñado —al menos

desde la perspectiva de los trabajadores. Si los trabajadores se desplazan más rápido

que lo esperado cuando se les paga al día pero no tan rápido como cuando están

remunerados por el pago a trato bien diseñado, a menudo significa que están

recibiendo un pago a trato grupal.

¿Qué significa cuando los trabajadores de una cuadrilla parecen desempeñarse como

si se les pagara al día, pero en realidad son pagados a trato? Parece que los

trabajadores de esta cuadrilla no se sienten estimulados por el pago a trato. Cuatro

motivos claves por los que los trabajadores pueden actuar como si se les pagara al día

—a pesar del ser pagados a trato— son: (1) el pago por unidad es demasiado bajo y

esperan que el empresario aumente el valor; (2) el diseño del pago a trato es

defectuoso (p. ej., tal como el pago al día más un plus a trato u otros tipos de estímulos

que no premian el esfuerzo; (3) no hay suficiente trabajo (los empleados se dan cuenta

de que si su rendimientos es alto pronto se quedarán sin trabajo); y (4) la desconfianza

que el precio del trato pueda ser reducido (cuando el empresario note los altos

rendimientos de los trabajadores). Veremos estos y otros puntos relacionados al pago

a trato con más detención.

Pago a trato grupal

Un encargado explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un

trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir

su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas. Esto no es de extrañarse, ya

que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los

trabajadores más rápidos generalmente pueden desempeñarse a una velocidad de

cuatro a ocho veces mayor que los más lentos. Muchos de ellos se dirán, “¿para qué

apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo?” En otro predio donde a los

trabajadores se les pagaba un incentivo grupal, pasa a menudo que los trabajadores

más rápidos cosechan lo que ellos consideran lo justo, tal como diez cajas de producto,

y entonces “como que empiezan a jugar fútbol con las hojas y toman muchos viajes al

baño” y encuentran otras formas de trabajar más lento. También pasa que a veces “los

trabajadores más rápidos les ponen mucha presión a los lentos para que se apuren”,

explicaba el administrador de un predio, “y hemos tenido casos en que algunos

trabajadores se han sentido tan hostigados que querían renunciar sus puestos. El

sistema ha causado tensión y conflicto entre los trabajadores”.

A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también

disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo. Cuando se utilizan

incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 ó 4 cosechadores llenando

un mismo cajón (o bin), es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus

propios compañeros. Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los

resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos. Por

ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el

sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado al día.

Disminución del pago a trato

Una vez que se fijan las normas, un agricultor puede reducir pero nunca aumentar los

requisitos si no quiere perder la confianza de los trabajadores. Tengo una colección de

tristes historietas al respecto. Algunas son muy flagrantes, como la del trabajador al

que se le prometió $1 USD por caja de damascos cosechados. Cuando el empresario

vio que el trabajador había cosechado más de 100 cajas, y que todavía era temprano

en el día, le cambió el salario a $1 USD por cada dos cajas.

Un productor de verduras subestimó el rendimiento de los trabajadores. Cuando los

trabajadores ganaron mucho más de lo que el empresario esperaba, bajó el precio por

unidad. Este agricultor perdió la credibilidad, la moral de los trabajadores cayó y

muchos se fueron para otros predios. Un poco más sutil, pero igualmente destructivo,

es la reducción de los valores del pago a trato para la próxima temporada, para evitar

un gran alterado en el momento.

Un viñatero me llamó frustrado por haber "cometido un error" en término de los

rendimientos ya que “los trabajadores estaban ganando demasiado”. Me dijo, "He

estado pensando en reducir el pago a trato de la poda un 13% por planta podada”. Le

expliqué que no debería reducir el pago a trato y que la mitad de su cuadrilla

seguramente lo dejaría y la otra mitad perdería confianza en él. "Sólo te estaba

poniendo a prueba", replicó el productor. "Bajé el pago a trato la semana pasada y la

mitad de los trabajadores ya se fueron”.

Un segundo viñatero expuso lo molesto que se sentía: "Tenemos un podador que está

ganando ¡ocho veces el salario mínimo! ¡Debemos estar haciendo algo mal!" Tal como

el otro viñatero, deseaba bajar el monto del trato pero, afortunadamente, todavía no

lo había hecho. Mis estudios muestran que el mejor trabajador es capaz de

desempeñarse entre cuatro y ocho veces más rápido que el peor en una cuadrilla. Por

lo tanto no es tan ilógico que, de vez en cuando, el mejor podador haya alcanzado este

rendimiento. Esta empresa debía ser felicitada, ya que había logrado la confianza de

los trabajadores: una tarea nada de fácil.

Más juegos con el pago a trato

Otro juego relacionado con el pago a trato es simplemente no compartir el valor de la

unidad con los empleados hasta después de que el trabajo este concluido. En un predio

los cosecheros de pepinos (pagados a trato) no se enteraban del valor del balde, sino

hasta el final de cada día. Cuando cuestiono a los empresarios agrícolas o contratistas

que utilizan esta práctica, siempre me contestan: "Mis trabajadores confían en mí". He

recibido esta misma respuesta en Rusia, Canadá, California y en Chile. La noción que

pueda existir confianza hacia el empresario de parte de los trabajadores en predios

donde los trabajadores de la cuadrilla no se percatan del valor por unidad hasta

después de terminado el trabajo es, por supuesto, una falacia. Un trabajador que

estaba raleando duraznos apuntó hacia el fin de la larga hilera que debía terminar y

lleno de frustración dijo: "Si yo supiera cuánto me estarán pagando por árbol, ¡ya

habría terminado esta hilera y vendría de regreso raleando otra!"

Así que, ¿por qué será que a pesar de tan grandes diferencias geográficas, ideológicas

y culturales los empresarios agrícolas usan la misma expresión (es decir, "Mis

trabajadores confían en mí") al defender la idea de no comunicar a los trabajadores el

precio del pago a trato hasta no terminar el día —o la faena? Pienso que estos

empresarios raciocinan de esta manera: “Es difícil establecer un pago a trato porque

las condiciones del campo son diferentes cada día. Cuando a los trabajadores se les

paga a trato, en promedio, lo realizan un 40% más rápido que los trabajadores

remunerados al día. Por lo tanto, voy a calcular el costo por unidad asegurándome de

que mi empleado promedio gane un 40% más que cuando se paga al día." A pesar de

las buenas intenciones, eso sí, los trabajadores comprenden perfectamente bien que

cuando la cuadrilla trabaja más rápido la remuneración por esfuerzo disminuye (es

decir, por planta cosechada, árbol raleado, vid podada).

Los trabajadores también están conscientes que los empresarios agrícolas a menudo

invitan a las cuadrillas a trabajar al día hasta que se establezca una base de

rendimiento. Durante estos períodos de prueba, a los trabajadores les conviene ser

ineficientes pero aparentar que están desempeñándose rápidamente. Los trabajadores

se dan cuenta que un alto rendimiento durante el período de prueba sólo resultará en

un pago inferior una vez que se fije el trato.

Inflación

La inflación o aumento en el costo de vida (o los incrementos en los sueldos mínimos)

implican que los empresarios deben subir los sueldos. Algunos empresarios razonan

que “Subiré los jornales de los trabajadores que ganan al día pero mis trabajadores

que están remunerados a trato ya están percibiendo un sueldo muy superior al

mínimo”. Estos agricultores a menudo se sienten presionados a mantener una postura

competitiva. Pero al no aumentar el pago a trato al mismo tiempo que suben la

remuneración por el pago al día está causando una compresión salarial (puede leer

más sobre la compresión salarial en el capítulo 7 de Administración Laboral Agrícola,

“Estructura salarial interna”, http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-

laboral/7libro/07s.pdf).

Cuando el pago a trato es establecido, éste refleja la diferencia en esfuerzo requerido

para desempeñarse a trato (en contraste al día). Con el tiempo, sin embargo, los

sueldos remunerados al día van subiendo pero los tratos muchas veces se mantienen

constantes. La diferencia salarial entre ambos sistemas de pago va paulatinamente

disminuyendo. La desconfianza aumenta de parte de los trabajadores. En cambio,

cuando también se elevan los precios relacionados con el pago a trato, los

trabajadores sienten que sus esfuerzos son valorados.

La eliminación del pago a trato

Dos tipos de juegos diferentes se utilizan aquí. Uno de ellos consiste en la eliminación

del pago a trato cuando los empleados están "ganando mucha plata" y

proporcionando una cuota mínima de trabajo “ahora que sabemos lo que son capaces

de rendir”.

Otra táctica frecuente es encontrar un motivo para eliminar el incentivo, basado en

factores que no están relacionados. Si bien tiene sentido que los empleados que se

desempeñen con mala calidad no ganen un bono de calidad, no es apropiado eliminar

los incentivos por razones no relacionadas (p. ej., porque la gente llegó tarde). Estas

tácticas ponen en riesgo la motivación que el programa de incentivos puede haber

generado. Si el incumplimiento es grave, quizá el agricultor debería considerar la

disciplina o el despido.

Esfuerzo al día y bajo pago a trato

Los trabajadores me han dicho que algunos productores desean que cuando se les

pague al día rindan con el mismo desempeño que cuando son remunerados a trato (lo

que es imposible). Al mismo tiempo, cuando se les paga a trato, estos trabajadores

perciben que los empresarios desean la misma calidad que cuando se les paga al día

(esto es posible).

Pago al día más plus a trato

La creatividad del hombre no conoce límites, pero eso no es siempre algo bueno. Los

productores saben que el pago al día habitualmente genera una mejor calidad; y el

pago a trato, mayor rendimiento. “¿Por qué no combinar ambos y lograr lo mejor de

ambos métodos?”, piensan. Cuando se utiliza tal estrategia, sin embargo, se premia a

los trabajadores más lentos y se castiga a los más rápidos. Los trabajadores más

rápidos subsidian a los lentos. Por cierto, esto también sucede cuando un productor

tiene un pago a trato en el cual algunos trabajadores no ganan el salario mínimo al día.

Pocos empresarios han hecho los cálculos y aún menos han diseñado sus incentivos

con este propósito: el de castigar a sus mejores trabajadores. Los colaboradores que

trabajan bajo el concepto de pago al día más un bono a trato están inconformes con

esta estrategia aunque muchas veces no saben cómo verbalizar su descontento. En un

proyecto de investigación en curso hemos realizado la transición de tal sistema a un

enfoque de pago a trato puro, con gran éxito y beneficios tanto para el trabajador y el

productor.

A través de los años he conocido a muchos empresarios agrícolas que han

implementado un sistema de pago al día más un bono a trato. Los resultados a largo

plazo tienden a ser desastrosos aunque muchas veces, a corto plazo, no parece serlo.

Un capataz, inclusive, se acercó con mucho orgullo a contarme que en su predio los

dueños estaban tan preocupados por los trabajadores que les protegían sus ganancias

al pagar usando esta estrategia. Como veremos a continuación, sin embargo, la

estrategia del pago al día más un plus a trato es nefasta.

Un empresario agrícola en California compartió conmigo una carta que recibió de los

empleados que, básicamente, declaraba: "Por favor, elimine el peso de nuestros

hombros y cambie la forma de pago”. La carta fue firmada por las cuarenta mujeres

que trabajaban para esa empresa. Este productor amablemente me ha permitido

compartir algunos de los detalles de su sistema de remuneración. El salario base en

ese momento fue de $7,25 USD por hora. Al superar las 75 libras (34 kilos) de

productos por hora, el bono era de $0,055 USD por libra sobre la base de 34 kilos.

T a b l a 1 .

Libras / hora Base pago Libras de

bonificación Prima Base + Bono Pago por esfuerzo

20 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,36 25 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,29 30 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,24 35 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,21 40 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,18 45 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,16 50 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,15 55 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,13 60 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,12 65 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,11 70 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,10 75 $ 7,25 0 $ 0,00 $ 7,25 $ 0,10 80 $ 7,25 5 $ 0,28 $ 7,53 $ 0,09 85 $ 7,25 10 $ 0,55 $ 7,80 $ 0,09 90 $ 7,25 15 $ 0,83 $ 8,08 $ 0,09 95 $ 7,25 20 $ 1,10 $ 8,35 $ 0,09

100 $ 7,25 25 $ 1,38 $ 8,63 $ 0,09 105 $ 7,25 30 $ 1,65 $ 8,90 $ 0,08 110 $ 7,25 35 $ 1,93 $ 9,18 $ 0,08 115 $ 7,25 40 $ 2,20 $ 9,45 $ 0,08 120 $ 7,25 45 $ 2,48 $ 9,73 $ 0,08 125 $ 7,25 50 $ 2,75 $ 10,00 $ 0,08 130 $ 7,25 55 $ 3,03 $ 10,28 $ 0,08

El Cuadro 1 muestra que los trabajadores que procesan 130 libras por hora ganan

$10,28 USD por hora en contraste con, p. ej., alguien que gana $7,25 USD y procesa 50

libras. Lo que puede no ser tan evidente a primera vista es que el salario por unidad

de esfuerzo (libras procesadas) disminuye con el aumento de los niveles de

rendimiento.

La Figura 1 representa los dólares ganados por unidad de esfuerzo (libra procesada).

Los dólares están representados en el eje Y mientras que las libras procesadas en el eje

X. Vemos muy gráficamente la disminución de las ganancias a medida que aumenta el

rendimiento.

La mayoría de los trabajadores no tienen que sacar sus calculadoras o planillas para

percatarse que algo no funciona bien.

La Figura 2 es una variación sobre el pago al día más bono a trato que ya hemos visto.

En este ejemplo los trabajadores ganan $5 USD por hora, más un plus adicional de

$0,75 USD por bandeja de frutillas cosechadas (la línea rosa). La línea azul, en

contraste, representa un pago a trato puro en el que los trabajadores de la cuadrilla

perciben $1,50 USD por bandeja cosechada. En contraste con el pago a trato, vemos

que los trabajadores más lentos reciben más por sus esfuerzos mientras que los más

rápidos perciben menos. Una vez más, recalcamos que los mejores trabajadores están

pagando parte de los ingresos de los más lentos. Un pago a trato puro es mucho más

motivador para los trabajadores.

Pago a trato diferencial

Cuando los productores ven estas cifras y captan el mensaje sobre los efectos

perjudiciales de la remuneración al día más un bono a trato, se preguntan sobre los

diseños de pago a trato diferenciales. Por ejemplo, ¿la posibilidad de pagar un pago a

trato normal hasta llegar a un suelo base y aumentar el trato para las ganancias

obtenidas más allá de esta base? Esta se llama la táctica de Frederick W. Taylor, basada

en el trabajo del autor de La administración científica. O quizá otra más refinada, que

signifique un pago a trato menor para los trabajadores lentos, un pago intermedio

para los términos medio y uno más elevado para los empleados más destacados. Este

modelo se conoce como la táctica de Dwight Merrick. ¿Acaso estos métodos de pagos

a trato diferenciales no serían aún más motivantes y les ayudaría a los trabajadores

más lentos a ser más productivos? La verdad, como veremos, es que estos enfoques

diferenciales también son contra productivos y castigan a los trabajadores.

La Figura 3 muestra el pago a trato diferencial usando el enfoque Taylor. Vemos un

pago de $3 USD /unidad hasta alcanzar tres unidades. Después, el pago por unidad

aumenta a $4 USD /unidad. En el enfoque Taylor, entonces, existe un criterio mínimo

para que los trabajadores comiencen a ganar una cantidad mayor por unidad. En estos

casos, es el trabajador lento que ayuda a pagar el sueldo ganado por el trabajador más

productivo. Este sistema también es desmotivador.

La Figura 4 representa el pago diferencia tipo Merrick. Contiene tres niveles. En

nuestro ejemplo vemos un pago a trato normal para el trabajador lento, hasta alcanzar

las tres unidades. Al sobrepasar las tres unidades el trabajador gana un bono de $1,5

USD adicionales/unidad. Al alcanzar las 12 unidades, los trabajadores obtienen $2,5

USD adicionales/unidad. Vemos un patrón muy parecido al de la Figura 3. Este sistema

es más refinado pero no es más justo. Una vez más vemos que el trabajador lento

ayuda a pagar el sueldo del más rápido.

Lamentablemente, un empresario agrícola acredita una conversación que tuvimos

sobre el diseño del pago a trato para implementar uno de estos sistemas diferenciales.

Estoy agradecido que el mismo me ha permitido compartir algunos de los detalles. De

esta forma podemos analizar el asunto y razonar sobre el mismo. El pagaba un pago a

trato normal hasta que sus trabajadores —que estaban aplastando y envasando

nueces— sobrepasaran ciertos niveles de rendimiento. Una vez superados, les pagaba

una cantidad 33% mayor al trato normal. Este productor reportó un gran éxito y

empleados felices. Los trabajadores estaban “contentos de ganar un poquito más al

aumentar sus esfuerzos”, me explicó. El 35% de los trabajadores del packing estaban

ganando parte de su jornal basado en estos rendimientos más altos.

A pesar del entusiasmo inicial de los trabajadores estos pagos a trato diferenciales

están mal diseñados. (Este no es el caso de otros pagos variables que veremos más

adelante, tal como aquellos basados en el logro de un objetivo de calidad,

permanencia hasta el final de la temporada, o aquellos pagos diferenciales basados en

tareas que requieren diferentes cantidades de esfuerzo.) Pero volvamos al punto que

quisiera recalcar. La moral de los trabajadores sufre a largo plazo.

(1) El sistema deja de tener la simplicidad y transparencia que los trabajadores valoran

en los diseños de los incentivos;

(2) Los trabajadores lentos ayudan a pagar los salarios de los más productivos. Este es

el defecto fundamental de un trato diferencial. Aunque no hay mucho escrito sobre

este tema, estoy contento de ver que David W. Belcher (1955) escribió en contra de

estos pagos diferenciales a trato y dijo: “Quizá estos pagos selectivos fueron en parte

responsables por la aversión general al pago a trato”. Hay otras variaciones de los

mismos pagos que ya hemos mencionado, tal como los de Bedeaux, Emerson, Hayne,

Rowan, Gantt y otros, que castigan ya sea al trabajador lento o al rápido.

El razonamiento tras muchos de estos conceptos es el intento de motivar a los

trabajadores más lentos a desempeñarse más rápidamente. Sin embargo, debemos

tener en cuenta que hay grandes diferencias en capacidad entre los trabajadores y

simplemente no es posible conseguir que los trabajadores lentos alcancen los

rendimientos de aquellos más capaces. Como ya dije, mis estudios muestran que el

mejor trabajador es capaz de desempeñarse entre cuatro y ocho veces más que el

peor.

Cualquier desvío de un valor único en el pago a trato —con la importante excepción de

diferencias basadas en la dificultad de la faena— está construido sobre cimientos

defectuosos. En resumen, sólo porque en un principio los trabajadores de la cuadrilla

parecen estar contentos con estos tipos de pagos diferenciales no significa que serán

exitosos a largo plazo. Cualquier tipo de pago en que algunos trabajadores subsidien a

otros está destinado al fracaso y resultará en la desmoralización de los mismos.

Temor a que los trabajadores se vayan a sus casas

Algunos empresarios agrícolas se resisten a incrementar los niveles remunerativos a

trato para los temporeros. Tienen la hipótesis que los trabajadores tienen una

determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los

trabajadores se irán a su casa. Los economistas explican este fenómeno como el efecto

de ingreso: el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas

laborales más tiempo para las actividades recreativas. Un estudio que llevé a cabo en

el agro demostró que en realidad hay trabajadores que tienen una meta en cuanto a

sus ganancias al día y que, una vez completadas, prefieren volver a sus hogares. Pero

en mi estudio estos resultaron ser sólo el 3% de los trabajadores.

Los economistas también hablan del efecto de sustitución: a mayores ingresos el

trabajador debe sacrificar más al dedicarse a actividades de tiempo libre (o sea, el

tiempo libre le cuesta más). En mi estudio, alrededor del 11% de los trabajadores en

algún momento dejó el trabajo más temprano, pero los motivos fueron por: (1) estar

demasiado acalorados o cansados; y (2) pagos a trato demasiado bajos. En cualquier

caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar

más. Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos

cuando consiguen un empleo de temporada. Ya habrá tiempo libre para el descanso

fuera de temporada.

Los incentivos al azar

Los incentivos al azar utilizan la suerte (p. ej. la oportunidad de ganar un televisor, una

bicicleta o un viaje por medio de una lotería laboral) para premiar comportamientos o

resultados laborales específicos. Frecuentemente, las personas de menos recursos son

las que están especialmente atraídas por los juegos de azar, con la esperanza de

conseguir bienes que casi nunca les sería posible sin el factor suerte. Los empresarios

agrícolas que utilizan esta clase de incentivos están jugando con el dinero del

empleado.

A corto plazo algunos de estos programas de incentivos al azar pueden llegar a

producir los comportamientos o resultados específicos que el empleador está

buscando. Pero ¿cuán apropiado o, para utilizar una palabra más fuerte, cuán ético es

el uso de esta clase de incentivos?

Preguntas claves que los agricultores pueden hacerse a sí mismos antes de

implementar un incentivo al “azar” son: ¿Es justo para cada trabajador? ¿Quién se

beneficia con el incentivo? ¿El incentivo es ofrecido porque pagarle a cada trabajador

costaría demasiado? ¿O porque lo que cada trabajador percibe podría parecer muy

poco? ¿Se premió a todos los trabajadores por sus esfuerzos en la tarea?

En resumen, los incentivos al azar suelen ser muy motivadores el primer año, pero de a

poco, como otros que ya hemos mencionado, comienzan a desmotivar a los

trabajadores a largo plazo.

Emplee menos trabajadores por períodos más prolongados

Los trabajadores tienen menos propensión a disminuir el ritmo cuando saben que hay

suficiente trabajo por hacer. Ayuda, por lo tanto, cuando el agricultor planta distintas

variedades o cultivos para que maduren en un tiempo más prolongado y el trabajador

sepa que tiene asegurado el trabajo durante la temporada. Cuando los plazos a

cumplir no son muy críticos, frecuentemente es preferible emplear menos gente pero

más calificada para efectuar la tarea.

En la agricultura frecuentemente hay poca continuidad en las cuadrillas de

trabajadores de un año al otro. Mientras que comúnmente esto presenta un desafío

en el entrenamiento de tales trabajadores, existe también una ventaja para los

agricultores. Si establece un sistema de pagos de incentivos tiene libertad para formar

una cuadrilla de tamaño suficientemente pequeño como para que tenga trabajo

durante toda la temporada. Es aconsejable, por supuesto, que los agricultores intenten

mantener a sus mejores empleados, e ir paulatinamente reduciendo la rotación

estacional. Asimismo, los agricultores que emplean a trabajadores de planta, pueden

tener una política de reducir su fuerza laboral por desgaste en vez de por despidos.

Proteja a trabajadores antiguos

Tarde o temprano los agricultores necesitan hacer frente al problema de los

empleados antiguos que ya no rinden en forma excepcional. Muchos agricultores

sienten responsabilidad hacia tales trabajadores y frecuentemente los transfieren a

tareas menos agotadoras o arduas. Por ejemplo, algunos agricultores les dan tareas

remuneradas al día a los trabajadores de más edad, tal como inspeccionar fruta

durante la cosecha. Por supuesto, no es infrecuente que los trabajadores mayores de

edad tengan un mayor rendimiento que los trabajadores jóvenes e inexpertos;

presunciones sobre la capacidad de los trabajadores basadas en la edad o sexo

frecuentemente no tienen fundamentos.

Sea sensible a las demandas físicas

Los requerimientos físicos de un trabajo pagado a trato son tales que los empleados

necesitan trabajar menos horas que cuando se les paga al día, o se arriesgan a tener

problemas de salud. Esto es especialmente verdad en trabajos de alta demanda física

en el calor veraniego. Generalmente, lo máximo que pueden desempeñarse a trato es

de siete a ocho horas. Es importante proveer bastante agua fría y tenerla

suficientemente a mano de los trabajadores. Tal vez sea necesario capacitar a los

empleados sobre la importancia de beber bastante agua. Fomentarles que tomen agua

temprano (antes que les dé sed) y a intervalos frecuentes puede reducir la fatiga.

Estimule a los trabajadores a tomar su período de descanso

Una desventaja del pago a trato es que la mayoría de los empleados se privan del

período de descanso (algunas veces proveído por ley, tal como 10 minutos de

descanso dentro de cada cuatro horas de trabajo, sin contar el tiempo dado para

colación). El asegurarse que los empleados tomen un descanso probablemente

reduzca los accidentes y errores así como aumentará la preferencia de los trabajadores

por el trabajo a trato. Mientras que quienes ejecutan tareas al día toman sus

descansos establecidos por ley y lo hacen durante el tiempo pagado por el agricultor,

aquellos que trabajan a trato, si descansan, pagan por su propio descanso (ya que son

los trabajadores los que dejan de ganar). Una manera de estimular a los trabajadores a

que tomen descansos programados, cuando se les paga a trato, es traer pan caliente o

refrescos fríos. Aún más efectivo, es insistir en que los trabajadores tomen el descanso

y pagarles por dicho período, ya sea basado en una remuneración específica o, mejor,

como una proporción de sus ingresos a trato.

Provea un entorno de trabajo seguro

El duro ritmo del trabajo a trato puede causarles a los trabajadores una mayor

cantidad de lesiones en la espalda, u otras relacionadas con las tareas. Los empresarios

agrícolas querrán considerar medidas ergonómicas para facilitar un entorno laboral

con menos lesiones o enfermedades. Algunos sugieren que el desempeño de los

trabajadores debería limitarse, para protegerlos de lesiones. Desgraciadamente,

limitar el desempeño total de los colaboradores puede ser efectivo sólo cuando se

basa en individuos, no en grupos, ya que los empleados varían en cuanto a su ritmo

óptimo.

También se deben adoptar medidas preventivas contra lesiones al comienzo de la

temporada, cuando los trabajadores pueden haber tenido prolongados períodos de

inactividad. Es recomendable que los agricultores consulten a una institución de

medicina ocupacional para diseñar un programa de precalentamiento o ejercicios para

estirarse antes de entrar, o dar término, al trabajo. La efectiva selección de empleados,

el entrenamiento y la supervisión son factores esenciales en la reducción de lesiones.

Pago variable basado en el esfuerzo

El empresario agrícola primero determina las condiciones ideales para el trabajo

involucrado. Por ejemplo, para la cosecha las circunstancias ideales significan plantas o

árboles llenos de verduras o frutas del tamaño ideal y en buenas condiciones. Esta

definición tan general debe concretarse, por supuesto, y ser traducida a un número

específico de kilos por metro, por árbol, etc. y también es necesario definir los otros

parámetros relacionados con la calidad.

Cuando hay menos fruta o verdura disponible el precio del pago a trato debe

aumentar en forma proporcional a la dificultad del desempeño requerido. Algunos

cosechadores sobrepasarán a otros en forma consistente. Pero para cualquier

trabajador, sin embargo, un esfuerzo equivalente debería resultar en un pago

equivalente sin importar si la planta está cargada o lleva poca fruta. Los trabajadores

generalmente no controlan la densidad de la fruta y tampoco controlan el valor de la

misma en el mercado. El pago a trato debe estar estrictamente basado en el esfuerzo

del trabajador. Otros trabajos pagados a trato tal como el raleo y la poda también

deben evaluarse en términos del esfuerzo requerido.

Años buenos y años malos

Una de las realidades del agro es que hay años buenos y malos en cuanto a los precios

del mercado. Los trabajadores no controlan estos precios. Es el empresario agrícola el

que toma todos los riesgos al plantar los cultivos y escoger las variedades. Los

trabajadores no deberían ser premiados o castigados por las fluctuaciones del

mercado. En cambio, sí deberían ser premiados por su esfuerzo (relacionado con su

productividad) y la calidad del trabajo. Una parta vital de la buena administración del

pago a trato (como cualquier tipo de incentivo) es que el empresario agrícola

comprenda que parte de los ingresos en los años buenos —que parecen ser

ganancias— deben ser apartados para rellenar los déficit creados por los años

desastrosos.

Emergencias

Los empresarios agrícolas suelen apartar una cantidad de dinero para pagar los costos

de la mano de obra. Existen circunstancias en las que el empresario agrícola se verá

obligado a pagar un trato superior al normal, basado en nuestras normas de esfuerzo.

Dos ejemplos podrían ser: (1) un productor de cerezas, arándanos o frambuesa, por

ejemplo, que debe cosechar antes de que llueva o arriesgar perder la cosecha; y (2) la

necesidad de cosechar ahora para evitar las pérdidas asociadas con un mercado volátil.

Esto puede requerir tanto un precio a trato más alto como también la selección de

trabajadores adicionales. Vale la pena, cuando se trata de precios elevados por este

tipo de circunstancias, pagar la diferencia entre el monto normal y la remuneración

actual por medio de un cheque agregado. Esta estrategia ayuda a destacar el mensaje

que el precio a trato más alto, en estas circunstancias, es un pago atípico.

Bono de permanencia / fin de temporada

Dos tipos de estímulos que se combinan particularmente bien con el pago a trato son

los bonos de fin de temporada y los bonos de calidad. Al final de la temporada los

trabajadores pueden ganar un bono de permanencia por no abandonar el trabajo a

media temporada. Lo ideal es otorgar este estímulo a trato, ya que los trabajadores

más productivos reciben un premio mayor. Algunos empresarios agrícolas también le

ofrecen duplicar este bono a los trabajadores que se presentan para la próxima

temporada.

Definir las normas

Una tarea importante en cuanto al pago a trato es la de establecer y definir las

normas. La poda de los parrones ¿incluye la remoción de los chupones? ¿Atar las cañas

al alambrado? ¿Aserruchar las ramas muertas? ¿Sacar el sarmiento que cae bajo los

parrones? ¿Cuán llenas deben estar las cajas de frutillas? ¿Cómo afectará el grado de

calidad, la cantidad de cerezas sin pedúnculo, picadas o magulladas o de mal color en

cada cajón?

Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo

sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos. O sea, el

aumento de esfuerzo no vale la pena. Los esfuerzos podrían ser más efectivos si

estuviesen dirigidos hacia otro sector.

Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: (1) el mayor

esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y (2) los mayores

ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio. En estos

casos se debe crear una estructura de premios con un tope sobre el cual no se

obtienen incrementos de pago adicionales. Existen trabajos que quizá deberán

remunerarse al día.

Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago

acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes

confía a que lo hagan. Conozco un encargado que sabe que los trabajadores son

capaces, en término medio, de rendimientos tres veces mayores a los de él, y toma en

cuenta esto al evaluar la dificultad de los trabajos.

Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato

elevado, con el expreso propósito de establecer normas. En ningún caso la prueba

debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o

alguien que tenga interés personal en el resultado (p. ej. el capataz con familiares en la

cuadrilla).

Cada producto posee su propia particularidad. En la poda de la parra, hay que

considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad,

método de entrenamiento y distancia entre las parras. Pese a todos estos factores

múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la

poda. Parece haber una relación bastante estrecha entre el esfuerzo requerido para la

poda y el peso del sarmiento (dentro del mismo sistema de poda). El pago a trato

podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides

tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel. Entonces, decidir el costo de la poda de

parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su

auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los

involucrados. La densidad de la cosecha, de la misma manera, puede ser usada para

tomar decisiones sobre el pago a trato. El mismo concepto se puede utilizar en el

raleo.

Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos

Si los empresarios agrícolas están contemplando la posibilidad de introducir nuevas

maquinarias, tecnologías o hacer cambios biológicos (tal como plantar una nueva

cepa), sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos

hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.

De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el

pago de incentivos el que produjo los resultados. Existe el riesgo de que los

trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen

muy poco que ver. Por ejemplo, puede gastar grandes montos en nueva maquinaria la

que automáticamente mejorará el rendimiento de los trabajadores. Si el incentivo

existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más

el costo de la remuneración más alta para el trabajador. Entonces, cualquier cambio en

tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma y puede llevar a la

desconfianza si no se maneja de manera apropiada.

Estímulos basados en la calidad

Uno de los incentivos más importantes son aquellos que premian la buena calidad. Mis

estudios muestran que el pago a trato no resulta automáticamente en trabajo de peor

calidad, cuando se contrasta con el pago al día. La calidad de la supervisión es crítica

para obtener buen trabajo. Hay pasos específicos que deben llevarse a cabo para

salvaguardar la calidad cuando se paga a trato. Como ya hemos visto, el sistema de

pago al día más un bono a trato es contraproducente. Otro enfoque típico pero inútil

es el límite de velocidad. La velocidad establecida puede ser demasiado difícil para

algunos y demasiado fácil para otros.

Un sistema de estímulo por buena calidad requiere los siguientes pasos sistemáticos

(tendré que dar los detalles en otro artículo ya que este ya esta demasiado largo):

1. La examinación y calibración de las normas de calidad y del personal de control de

calidad para que todos estén evaluando la calidad con los mismos ojos. Se requiere

que las personas que están siendo calibradas tomen decisiones en cuanto a la calidad

de la fruta, poda u otro trabajo. Por ejemplo, se debe desechar o embalar la fruta.

Después que cada individuo ha tomado una decisión en forma independiente, se

conversa sobre las diferencias de opinión y se llega a una conclusión. Este proceso

ayuda a clarificar las normas. Este proceso se repite hasta que por lo menos dos

individuos estén de acuerdo en un 92% de los casos (con la idea de seguir mejorando,

por supuesto). Un especialista en calidad debería confirmar que el proceso está dando

los resultados apropiados.

2. El resto del personal de control de calidad es capacitado sobre estas normas y

evaluados en cuanto a su habilidad para tomar determinaciones correctas.

3. Los trabajadores y postulantes son seleccionados según su rendimiento y su

habilidad para comprender las normas de calidad.

4. Se determina cómo tomar las muestras aleatorias para evaluar la calidad del trabajo.

5. Se establece un rango de normas en cuanto a la calidad del trabajo. Ya sea

aceptable, calidad buena o superior. El número de categorías de calidad es establecido

según sea necesario.

6. Se paga al día hasta que los empleados demuestren dominio y comprensión de las

normas de calidad.

7. Se provee retroalimentación (me gusta un sistema de tarjetas impresas que son

fáciles para marcar en terreno) en cuanto a la calidad del trabajo, con puntos

específicos sobre lo que se está haciendo bien y lo que se puede mejorar. Por medio

de esta tarjeta los trabajadores saben si estarán ganando el bono de calidad.

8. Cuando las normas mínimas de calidad no son cumplidas, esto exige una

combinación de capacitación grupal, individual y consecuencias disciplinarias.

9. Estimule la buena calidad por medio de un bono de calidad para aquellos que

sobrepasen las normas básicas. Esto puede llevarse a cabo en forma incremental. O

sea, depende del número de grados de calidad involucrados en el sistema. El

empresario agrícola deberá balancear el pago a trato en cuanto al rendimiento y a la

calidad para que nunca le valga la pena al trabajador mayor rendimiento con baja

calidad. Una vez que los empresarios agrícolas hayan logrado seleccionar y capacitar

personal que comprenda los niveles más altos de calidad, el número de niveles de

calidad pueden ser disminuidos ya que los niveles más bajos sólo sirvieron como

tutores para alcanzar los más altos. Mientras que la calidad fluctúe mucho, esto no e

posible.

10. Es vital que los supervisores sean premiados por la calidad del trabajo y no por el

rendimiento de los subalternos. Cuando se premia a un contratista o supervisor con un

porcentaje de las ganancias de los trabajadores que perciben un pago a trato basado

en rendimiento y no en calidad, muchas veces les conviene a éstos no darle mucha

importancia a la calidad.

Trabajo en equipo

Ya mencionamos que el pago a trato motiva el desempeño individual. Pero también

hay veces que el trabajo individual no es una opción. Cuando sea necesario trabajar en

grupo, haga todo lo posible por (1) mantener grupos pequeños y (2) permitirles a los

integrantes del grupo a que escojan los miembros del equipo. En un trabajo he visto

que hay dinámicas de grupo en que los integrantes prefieren manejar sus propios

grupos y otros en que optan por que lo haga el empresario agrícola. Pienso que es

importante mantenerse al tanto de cada equipo y cómo andan los ánimos. Hay que

recordar que los trabajadores más rápidos estarán motivados a trabajar a la velocidad

de los más lentos dentro de su grupo (a no ser de que todos sean miembros de la

misma familia).

Comuníquese e involucre a los trabajadores

Como mínimo, los trabajadores deben conocer el plan. Mejor todavía, deben participar

(o por lo menos algunos trabajadores) en el desarrollo del sistema de pago. De esta

manera pueden ayudar a estudiar posibles excepciones y problemas asociados con el

sistema. Muchas veces pueden ver problemas que un afuerino o personas que no

están trabajando en forma tan íntima no ven. Como estrategia, es vital no prometerles

a los trabajadores algo que no podrán obtener.

Construya relaciones interpersonales positivas

Las relaciones interpersonales positivas entre la administración y los empleados, y

entre los mismos empleados, son obligatorias antes de instalar un programa de

incentivos grupales exitoso. Los incentivos a veces agregan algo de tensión,

especialmente al comienzo, antes que se noten los resultados claramente. Va a

aumentar la demanda de comunicación bidireccional, de retroalimentación y de

trabajo en equipo. Si existen conflictos entre los trabajadores, éstos deberían

solucionarse antes en vez de esperar a que se disipen después que se haya establecido

el programa de incentivos.

No tan fácil

Si se trasmite la idea que los empleados pueden fácilmente lograr las metas más altas

(tales como logros relacionados con la calidad), el incentivo podría actuar como efecto

desmoralizador cuando las metas no se alcancen. En cambio, los agricultores deberían

explicarles a los empleados que las metas no serán fáciles de obtener, pero que

valdrán la pena. Si los logros exceden las expectativas de los trabajadores, tanto mejor.

O sea, es bueno hablar de incentivos por buen trabajo en vez de castigos por

equivocaciones. Los números pueden ser los mismos pero el enfoque es diferente.

Prepare un estilo de negociación

Algunas negociaciones sobre los salarios pueden ser tradicionales. Cuando un viñatero

anunció que pagaba $0,30 USD por parra podada, los miembros de la cuadrilla

protestaron. No estaban dispuestos a trabajar por un sueldo tan bajo, argumentaron.

Parecía que los trabajadores se rehusaban a trabajar. El agricultor se mantuvo firme y

sin alterarse, y pronto los trabajadores sonrieron y dijeron que el salario estaba bien,

de hecho, un centavo mejor que el año pasado.

Otro agricultor ofreció a los podadores, $0,28 USD por vid. Los trabajadores

obstinadamente se rehusaban a trabajar por esta suma. Entonces el agricultor ofreció

a la misma cuadrilla $22,40 USD por hilera. Los podadores aceptaron de buena gana

¡aunque el precio por parra era idéntico! Aun cuando este método le dio éxito a corto

plazo, pudo haberlo obtenido a costa de la futura confianza con los trabajadores, los

que tarde o temprano se darán cuenta del engaño.

Otro agricultor encontró mucha resistencia de los miembros de una cuadrilla después

de anunciar el precio a trato. Éstos hicieron referencia a los pagos más altos del vecino.

El agricultor les contestó a los trabajadores casi agresivamente que podían buscar

trabajo con el vecino si no les gustaba el sueldo. La situación terminó en una disputa

laboral ya que los trabajadores, que sintieron su amor propio algo herido, se vieron

obligados a renunciar por no mostrarse derrotados ante el agricultor.

En cambio, este agricultor podría haber explicado calmadamente cómo llegó al nivel

de salario y haberles dicho a los empleados que confiaba que estuviesen dispuestos a

trabajar para él con ese salario. Tal vez el vecino pagaba más, pero conservaba a los

trabajadores durante una temporada más corta, o no les daba tantos beneficios o

regalías.

No todos pueden manejar las presiones de negociar con una cuadrilla. Personalmente

preferiría colocar carteles con los salarios donde puedan ser vistos rápidamente por

todos los interesados. El agricultor evita: (1) sorprender a los trabajadores, (2) regatear

con la cuadrilla, o (3) arriesgar una confrontación que puede volverse incontrolable y

causar problemas. Siempre y cuando, por supuesto, que el agricultor sepa que lo que

ofrece es justo.

También un asunto de negociación, muchos empresarios agrícolas preguntan si

deberían iniciar el trabajo en cuarteles más fáciles o difíciles. Si comienzan en los

cuarteles difíciles, los trabajadores muchas veces no se quedarán con la simple

promesa que el trabajo se pondrá más fácil. Y si se inicia por lo más fácil, los

trabajadores se quejarán a medida que el trabajo sea más difícil. La verdad es que un

pago a trato bien diseñado debería tomar en cuenta la dificultad de los diversos

cuarteles o variedades o condiciones, y que no importa dónde se inicia el trabajo

cuando cada faena está bien calibrada en cuanto al esfuerzo requerido. Cada cuartel o

variedad, entonces, debe llevar su precio a trato según el esfuerzo requerido.

Provea retroalimentación

Los agricultores necesitan suministrar una retroalimentación frecuente a los

trabajadores a despecho del intervalo usual entre pagos. Por ejemplo, los trabajadores

de la cuadrilla pueden ser pagados semanalmente, pero recibir diariamente una

información sobre su rendimiento. Esta retroalimentación puede darse en persona, o

ser colocada en carteles. De cualquier modo, es importante conservar el anonimato

del trabajador y no dar la impresión que el agricultor está fomentando la competencia

entre empleados.

Esté abierto a las sugerencias

Una vez que los incentivos se establezcan, puede que los trabajadores no se sientan

satisfechos con éstos. Es bueno escuchar a los comentarios y sugerencias de los

trabajadores e ir refinando el proceso si es necesario.

Revisar el programa periódicamente

El mantenimiento de registros y el análisis estadístico son vitales para determinar el

éxito del programa de incentivos. Los buenos controles ayudan a aislar los resultados

obtenidos por medio del pago de incentivos y que se les atribuyen a ellos. Si el

empresario agrícola establece otros cambios de manera simultánea, nunca va a saber

cuál ha sido el impacto del programa de incentivos. Existen muchos métodos de

estadísticas que pueden ser utilizados para analizar los resultados. La planilla de

cálculos de su computadora probablemente ya permita un acceso sencillo a dichos

métodos. Es recomendable consultar a un experto en estadística, especialista laboral,

asesor agrícola u otra persona que lo pueda ayudar a analizar los resultados.

Los resultados pueden indicar la dirección a seguir para implementar cambios o

mejoras. Una vez que el programa esté en funcionamiento, cualquier cambio debe

involucrar a los trabajadores para mantener la confianza que es tan esencial para el

éxito de un programa de incentivos. Los empresarios agrícolas pueden beneficiarse al

mantener registros aun si no proveen incentivos. Estos registros pueden ayudar a

establecer las directrices básicas esenciales para el establecimiento de normas para

desempeños futuros.

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