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PLAN ESTRATEGICOQUE ES EL PLAN ESTRATEGICOEs el documento gua que congruente con la razn de ser de la organizacin, le muestra el camino a seguir para que en forma integral y coordinada logre lo que desea ser y hacer a largo plazo, de 3 a 5 aos que es desarrollado desde el mas alto nivel jerrquico.Al plan estratgico tambin se le podra llamar plan producto/ mercado a largo plazo, ya que es resultado de un proceso de planeacin continuo, integral, responsivo ante modificaciones ambientales. Se enfoca a tres esfuerzos: el producto (que hace la empresa), el mercado (para quien lo hace) y los propsitos de la organizacin (por que lo hace).

Futuro deseadoRiesgosOportunidadesDebilidadesFuerzasPresentePlan estratgico

Razn de serAlta gerenciaParticipacin de toda la estructuraLo que se desea ser o hacer a largo plazoPlan estratgicoMercadoProducto, bien o servicioPresupuestoObjetivosPrograma de accinLo que no es el plan estratgico No todo plan a largo plazo es estratgico. Para que un plan a largo plazo sea considerado como estratgico, primero debe desarrollar los conceptos y luego debe dirigirse usando la metodologa especial de un plan estratgico, la cual se analizara y desarrollara en este capitulo.Un plan rector puede ser tctico , estratgico o rector operativo, y su funcin es la de coordinar a todos los dems planes y acciones para que se realicen conforme a sus lineamientos. Para que sirve el plan estrategicoEl plan estrategico se presentara siguiendo una metodologia que comprende tres pasos:Enunciado y analisis de los elementos que lo conforman.Descripcion del proceso empleado para desarrollarlo.Estructura o capitulado del document correspondiente a cada tipo de plan.

Para qu sirve el plan estratgico?Mayor eficiencia y eficacia para el logro de los objetivosMejor aprovechamiento (racional) de los cursosDisminuye incertidumbre y con ello riesgosNos ayuda a no perder el camino (es congruente con la razn de ser de la organizacin )Metodologia METODOLOGIAEnunciado y anlisis de los elementos del planDescripcin del proceso empleado para desarrollarEstructura o capitulacin del planCaractersticas del plan estratgicoCaractersticas del plan estratgicoCuantitativo. Por que establece cifras numricas, que dotan de consistencia a los objetivos.Temporal y actualizable. Su vigencia explicita culmina cuando se alcanza el objetivo u objetivos principales.Flexible. Por ser modificable ante cambios ambientales o ante la consecucin de algunas metas que puedan llevar a la decisin de cambiar una parte o toda la estructura del plan. Orientado a futuro. Otra de sus caractersticas es que orienta acciones y decisiones presentes en funcin de uno o varios objetivos que existen dentro de las posibilidades del provenir.Es normativo. Puesto que describe polticas, programas y directrices especificas en la actuacin de la empresa.Integrador. Tanto la obtencin de informacin como la redaccin, as como su implementacin, componente a todas las partes de la empresa.Es creble. Necesita plantear metas que sean asequibles, lgicas y viables y no hablar de utopas o fines que parezcan irrealizables. Es sencillo. Para que pueda ser atendido y seguido por todos, el plan estratgico debe de ser lo mas practico posible. Es evaluativo. Da pie a la retroalimentacin

ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO Planeacin EstratgicaEstrategiasPolticasFuerzasEstructuraOrganizacin y anlisis internoFlujo de fondosPresupuestoMisinRiesgos (amenazas)OportunidadesMercado(clientes)VisinIdealObjetivosMetasResultadosInsumosProcesosDescripcin de puestosDebilidadesCompetenciasEntorno (medio ambiente)

FuerzasDebilidadesFuerzasDebilidadesDescripcin y comentario de los elementos del plan estratgico Elementos que se utilizan en el plan estratgico que proporcionan sugerencias para la elaboracin de cuestionarios. El proceso se encuentra guiado por preguntas, las cuales al ser respondidas cuidadosamente proporcionaran una parte de cada elemento del plan.

Unidad Estratgica de Negocios (UEN) El centro de la planeacin estratgica siempre ser la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), que se define como la organizacin o bien la persona capaz de autodefinirse para quien se desarrolla el plan.

PLANEACION ESTRATEGICA POR AREAS FUNCIONALES Definicin de productosDefinicin del mercadoDefinicin del concepto de negocio(Misin)Necesidades, deseos, gustos y/o intereses (expectativas)(4)Por qu lo hace o debe de hacerlo?PropsitoEn que negocio estamos?3 conceptsVisinMisinEstrategiaEL IDEAL:* INEXISTENTE*ATEMPORARIO*INSPIRADORVISIN: Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzashumanas son tan poderosas como una visin compartida

(Peter Senge, La Quinta Disciplina).

Vision Es un vistazo anticipado hacia la imagen que se tiene del exito o del futuro procurado. Se expresa en terminos de crecimiento, diversificacion, nuevos sectores donde se desea operar, participacion de Mercado, ventajas competitivas, rentabilidad, etc. (Lerma, 2007)

Lograr el futuro deseadoFijar los objetivos para lograrlosEstablecer las metas para cada objetivosEs la mxima aspiracin que pudiese tener una UEN. Es aquello que deseara llegar a ser o tener, que es muy difcil y cuya realizacin requerir de mucho tiempo y esfuerzo. Un ideal esta hecho por la sustancia de los deseos mas elevados de la organizacin. IDEALVISIN: Qu queremos llegar a ser?Breve: Fcil recordacin y asimilacin

Interbank: Memoria Anual 1998Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros del pas

Desafiante: Brecha marcada entre el propsito y el estado actual. Tengo recursos como 1 y pretendo resultados como 10.

Apple Computer - Dcada de los 70sUn ordenador para todos los hombres, las mujeres y los nios

Torakuso Yamaha Fines del siglo XIXConvertir a Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y otros instrumentos musicales del mundo.

VISIN: Qu queremos llegar a ser?Operativa: Claridad y sencillez en su significado para un entendimiento sin tropiezos.

Astrid & Gastn Ao 2000Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo

Walt MartOfrecer un amable servicio y precios de saldo a los americanos de las zonas rurales

Jhon F KennedyAlcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner un hombre en la luna y devolverlo sano a la tierra.

VISIN: Qu queremos llegar a ser?Relacionada a las competencias claves: Relacionada a lo que se sabe hacer bien. Incluye la sinceridad, franqueza, veracidad, honestidad,

Bill Gates Dcada de los 80sUna computadora en cada escritorio y en cada hogar

Roberto Palacios Edad 12 aosYo ser el capitn de la seleccin peruana de ftbol

Preguntas para formular Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?Qu contribucin nica debiramos hacer en el futuro?Cmo podra mi organizacin modelar dicho futuro?Cules son o deberan de ser las formas centrales de actuacin denuestra organizacin? Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados, desempeo, crecimiento, tecnologa, calidad del servicio y poltica laboral, entre otros?

VISINKodakSer la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas.VISIN DEL BANCO CONTINENTAL

EN EL AO 2015 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.MISIN:* DEFINITORIO* TEMPORATORIOESTRUCTURADOMISIN:PROPSITOS DE LA MISINEs un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su grupo de inters.Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas.Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin estratgica.Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.

COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACINA quin satisface?(Grupo de Clientes) Qu es?Qu hace?Qu se satisface?(Cules Necesidades o deseos del cliente)MISIONDefinicin del negocioQu es?

Cmo se satisfacen las necesidades del cliente? (Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin.PETICIONARIOSINTERNOSFuncionariosEjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados

EXPOSICION DE LAMISIONDefinicin del negocioMetas principalesPrincipios filosficos

PETICIONARIOSEXTERNOSClientesProveedoresGobiernoCompetidoresComunidades LocalesPblico en General

FORMULACION DEESTRATEGIASGuiada por la exposicin de la Misin.

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

MISIN: Cul es nuestro negocio?Una necesidad se satisface de muchas maneras.Definicin del negocio orientada hacia las caractersticas del producto y los mercados a los que sirve. Calidad, prestigio, resistencia, seguridad, comodidad y tecnologa de punta para los deportes y para los deportistas.

Tomando en cuenta todo eso:No me vendas un auto, vndeme seguridad!No me vendas una casa, vndeme tranquilidad!No me vendas un paseo turstico, vndeme aventura!

HOYMISINVISINcomo?PROPOSITOFUTUROQu?

VALORESLos valores establecen la forma en que directivos y subordinados deben conducirse.Los valores establecen el tipo de organizacin que deben construir.Los valores son el fundamento de la cultura organizacional: los valores, normas, y estndares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar las metas de la organizacin.

Cultura LaboralCultura EmpresarialLa cultura organizacional dentro de la filosofaEs la forma en que se crea una realidad especifica, derivada del conjunto de interrelaciones que suceden en el interior de una organizacin. Se le puede entender como una coleccin de costumbres, roles, estatus , funciones, valores, smbolos, interpretaciones, lenguajes y lineamientos de comportamiento.

Cultura Social

Cultura ComercialCultura EcolgicaValores / PrincipiosCultura organizacionalFilosofaElementos Culturales PropiosELEMENTOSTRADICIONESHABITOSVESTIMENTALENGUAJECOSTUMBRESCOMPORTAMIENTORITOSNormatividad / lineamientosLa normatividad comprende al conjunto de disposiciones de consulta obligatorias en la organizacin, cuya no observancia es usualmente causa de sancin.ValoresFilosofa /CulturaPolticas, normas y estndaresNORMASNORMASNORMASPOLITICASESTANDARESESTANDARESESTANDARESESTANDARESESTANDARESOBJETIVOS:Resultados deseados altamente probables para ser alcanzados. Su funcin es alcanzar lo que la misin establece y busca. Los objetivos no tratan con ideales, intenciones ni abstracciones no cuantificadas, sino que se expresen en trminos medibles y alcanzables.Caractersticas de los objetivosParticipacin de personasFactiblesConvenientesAceptablesEscritosCuestiones para definir los objetivosQu quiero lograr?Cul es la magnitud de lo que quiero lograr?Existen algunos elementos cualitativos en el objetivo?Cundo quiero haberlo logrado?Es factible lo que quiero lograr?Cmo quiero lograrlo?Quin o quienes son los responsables de cumplir el objetivo?ANALISIS FODA:Anlisis FODAEl anlisis FODA (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), es una herramienta muy til para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeo presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organizacin. Como subproducto muy importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organizacin a la que pertenece, aumentando an ms las ventajas del estudio.

ANALISIS INTERNOTiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

Amenazas o riesgosDebilidadesFuerzasOportunidadesEJEMPLOS DE LA PARTE INTERNA DEL ANALISISI FODALogstica Compras Aprovechamiento del espacioConservacin SistemasControl de stock Control FsicoOperaciones Descripcin tcnica Mantenimiento preventivo Costos Fijos

Considere para el anlisis internoAnlisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de RiesgosCon relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

ANALISIS EXTERNOMira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningn control directo.

Ejemplos de la parte externa del anlisis FODAPoltica fiscal Insumos importados Competidores externosExportaciones Polticas pblicas Poltica econmica Polticas de fomentombito Sociocultural Acceso a la informacin Tecnologa Globalizacin

Considere para el anlisis externoAnlisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de intersGobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms ampliaAspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

ANALISIS EXTERNO (Mercado)

CLIENTESPOSIBLES CLIENTESCANALES DE DISTRIBUCIONCOMPETIDORESNUESTRO MERCADOAnlisis FODA

Amenazas o riesgosDebilidadesFuerzasOportunidadesEmpresa y competidoresMercado y medio ambienteEmpresa y competidoresMercado y medio ambienteAnlisis internoAnlisis externoDesarrollo de estrategiasAcciones mas asertivasMejores resultadosEjemplo Universidad Tercer MilenioFortalezas:

Excelente imagen.100% de los docentes cuentan como mnimo con licenciatura.Optimizacin de las instalaciones que permite brindar mejor atencin a alumnos.Convenios Internacionales.

Debilidades:

La desercin en el nivel superior representa problemas.Contrato de personal docente sin el perfil idneo para impartir programas de alta calidad.Sistemas educativos virtuales no son todava una alternativa real a la educacin tradicional.Ejemplo Universidad Tercer MilenioOportunidades:

Cambio del perfil demogrfico.Aumento de la demanda de universidades calificadas.Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante.

Amenazas:

Incursin de Universidades extranjeras en el mercado nacional.Migracin rpida del modelo de educacin presencial al virtual.Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin que provoca temprana desercin.FortalezasF1 Excelente imagen.F2 100% de docentes con licenciatura.F3 Optimizacin de instalaciones.F4 Convenios Internac.DebilidadesD1 Desercin en nivel superior.D2 Contrato docente sin nivel idneo.D3 Educacin Virtual ineficiente.OportunidadesO1 Perfil demogrfico.O2 Demanda de buenas universidadesO3 Universidad factor determinante. Consolidar oferta educativa.Integrar nuevos modelos educativos.Fomento intercambios.Disear medidas de retencin de alumnos.Impulsar el estudio postgrado a docentes.Congruencia entre planes de estudio y demandas del pas.AmenazasA1 Jvenes sin tendencia vocacionalA2 Desempleo.A3 Sit. Eco. del estudiante.Optimizar instalaciones eliminando obstculos a innovaciones tecnolgicas.Fomentar el trabajo antes de concluir estudios.Promocin de un programa de orientacin vocacional y de apoyo econmico.Revisin del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivasFactores ExternosFactores InternosOtros Anlisis - STEP-SOESUPERFICIALESOPINIONESESTRUCTURASSOCIODEMOGRAFICOSTECNOLOGICOSECONOMICOSPOLITICOSModelo de crucigrama de variables que se utiliza para valorar el ambiente mediante el estudio de cambios que determinan riesgos y oportunidades para la organizacin. Se recomienda realizar este anlisis comparativo anualmente, teniendo en cuenta que un cambio observar en un rea, puede deberse y/o afectar a otra rea.ESTRATEGIAESTRATEGIAConjunto de orientaciones generales a las acciones que incluyen la asignacin de recursos; si bien los objetivos constituyen aquello que se desea lograr, las estrategias fijan la forma de como lograrlos. Dan pie a desarrollar las tcticas de coordinar recursos fsicos, econmicos y personal en torno a objetivosQu se desea lograr?ONJETIVO

Plan y Programa

Qu se va a hacer?

Presupuesto

Con qu lo har?MetaMetaMetaESTRATEGIATcticaTcticaTcticaCmo se va a hacer?

AccionesResultadosEjecucinQu se logra?Ubicacin de las estrategias y tcticas

ESTRATEGIALos agentes que intervienen, afectan y se interrelacionan con la vida de una empresa o institucin , pueden ser de dos tipos: internos (endorganizacionales) y externos (exorganizacionales).

Para cada agente con el cual la UEN se relaciona, existe un tipo de estrategia, la cual depender exclusivamente de las necesidades particulares de cada organizacin. Agentes que intervienen en la vida organizacional SupuestosEstimaciones fundamentales de las probables situaciones y valores, que probablemente se presenten en el futuro, el cual comprende el tiempo en que deber operar un plan estratgico.ALGUNAS PREGUNTAS UTILES PARA LA FORMULACION DE SUPUESTOSQu aspectos del medio ambiente pueden ser favorables o desfavorables para nuestra organizacin?Qu situaciones futuras probables pueden afectar desfavorablemente a la organizacin?Cules son las ms probables situaciones futuras?Cules podrn ser los valores que pudiesen registrar las situaciones futuras?

ESCENARIOSCumulo de condiciones (supuestos) cuya ocurrencia se prev en el futuro y que tienen efecto sobre el desempeo del sujeto para el que se ha desarrollado el plan estratgico.SupuestoSupuestoSupuestoSupuestoSupuestoESCENARIOSA diferencia de los supuestos su elaboracin se basa en la recopilacin y en el anlisis de la informacin. Se distinguen tambin de los supuestos, porque los escenarios pueden contemplar tanto situaciones probables como improbables.CUESTIONARIO PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOSQu tendencias actuales pueden observarse?Qu cosas del presente pudieran seguirse viendo en el futuro?qu sucesos podran afectar el desarrollo actual de las cosas y en que grado?En el transcurso del tiempo, cual ha sido el resultado de que estos dos, tres o numero de sucesos ocurran?PROGRAMAConcretiza la planeacin en funcin del logro de objetivos. Establece un orden de calendarizacin de actividades en tiempos delimitados adems de enunciar a las reas, empleados y recursos involucrados.Para disear el programa de trabajo se podrn utilizar cronograma, grafica de Gantt o de barreras, o bien una rede actividades tipo PERT(GRAFICA DE GANTT)

(GRAFICA RED PERT)

PresupuestoEs un programa de asignacin de recursos monetarios en funcin de actividades determinadas. Estiman la destinacin de capital, los costes de cada departamento, etc.Al contestar las siguientes preguntas podr identificar los recursos econmicos requeridos para la realizacin del plan Cuntos y que tipo de recursos se deben destinar a tal o cual rea?En qu conceptos gastar cada rea los recursos asignados?En cunto tiempo gastar cada rea sus recursos?FLUJO DE EFECTIVOEs la estimacin calendarizada de erogaciones ingresos posibilitando la visibilidad de los fondos disponibles. Calcularlo sirve para tomar decisiones contables, como encontrar las utilidades en cada periodo de tiempo, evaluar el desempeo de la organizacin en trminos financieros, as como para valorar posibles inversiones.4 PREGUNTASCunto dinero se debe gastar en cada periodo?Hay variaciones en el gasto entre periodos?Cul ha de ser el total del gasto presupuestado por concepto?Cul ha de ser el total de gasto presupuestado por periodo?

COMO SE DESARROLLA EL PLAN ESTRATEGICODIAGRAMA DEL PROCESO DEL PLANEl desarrollo del plan estratgico es esencialmente un proceso participativo, interactivo e iterativo para la definicin en detalles de lo que deber hacerse a largo plazo.Participativo (participa toda la estructura de la organizacin)Interactivo (fuerte relacin entre todas las reas)Iterativo (interrelacin de la informacin fluye de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba determinando con mayor precisin y detalle, los objetivos y la forma de lograrlos)DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO?Descripcin de la misin de la organizacin Filosofa-organizacin Anlisis externoAnlisis InternoPrincipales procesos sustantivosPrincipales procesos adjetivosAnlisis del medio ambienteAnlisis del mercadoAnlisis de la competenciaPrincipales entradas (insumos)Principales entradas (insumos)Principales salidas (productos)Principales salidas (productos)SupuestosEscenariosVisinIdealObjetivosEstrategiasPrincipales fuerzasPrincipales debilidadesPrincipales OportunidadesPrincipales amenazasOrganizacinPolticasProcedimientosMetasPrograma de trabajoPresupuestoFlujo de efectivo

PLAN ESTRATGICO3 FASES EN EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICOCOMO SE PRESENTA EL PLAN ESTRATEGICOMedioambienteMercadoPor reaGeneral74GRACIAS