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Niveles de aplicación de la supervisión de la estructura de las instituciones y
empresas
Elaborado Por:
Grise la Montie l Hernandez
Mercedes Reyes Ramírez
Sonia Guerre ro
UNIVERSIDAD DE
Análisis de la estructura
análisis de la estructura
Conceptos
Estructura Organizacional
Elementos de la Estructura
(Robbins, 2004)
Especia lizaciónGrado en que las ta reas de la organización
es tán divididas en pues tos de traba jo.
EsenciaEn lugar de que un solo individuo haga todo e l traba jo, és te se divide en va rios pasos . Los individuos se especia lizan en una parte de la actividad y no en toda .
Fo rd d e m o s tró q ue e l tra ba jo s e re a liz a c o n
m a s e fic ie nc ia s i s e e s p e c ia liz a a lo s
e m p le a d o s .
A finales de la década de 1940, casi todos los puestos de
manufactura en los países industrializados se trabajaban
especializadamente.
Las habilidades de los empleados para realizar bien una tarea, aumentan por la
repetición.
La especialización aumenta la eficiencia y la productividad
Ejemplo:
(Robbins, 2004)
FASE II: LA PEQUEÑA ORGANIZACIÓN
FASE III: LA ORGANIZACIÓN EN CRECIMIENTO
FASE III: LA ORGANIZACIÓN EN CRECIMIENTO
BAJA
ALTA
Especialización del trabajo
Departamenta lizaciónBase para agrupar las ta reas .
(Robbins, 2004)
Cadena de MandosLínea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización has ta e l último escalafón y aclara quién reporta a quién.
(Robbins, 2004)
Tramo de ControlNúmero de subordinados que un ge rente
puede dirigir con e ficaciaLa tendencia hacia los tramos de control mas anchos , concuerda con los es fuerzos recientes de las compañías por reducir cos tos , ace le ra r la toma de decis ión, aumenta r la flexibilidad, acercarse a los clientes y faculta r a los empleados .
(Robbins, 2004)
Centralización
Grado en que la toma de decis iones es ta concentrada en un solo punto de la organización.
Lo s d ire c to re s to m a n to d a s la s d e c is io ne s .
Te lm e xAe ro m é x ic o
Descentralización
Cuanto más colabora e l personal infe rior o asume incluso la libe rtad de tomar decis iones .
•Se emprenden más rápidamente la s medidas pa ra resolver los problemas
•Mas personas pa rticipan en las decis iones
•Los empleados se s ienten menos ena jenados
Tendencia
Hacer Organizaciones más flexibles y sens ibles .
Ejemplo:
(Robbins, 2004)
FormalizaciónGrado en e l que la s ta reas en la organización
es tán es tandarizadas .
Táctico
Operativo
Optimización de la Es tructura
Optimización
Clasificación de las empresas
Del Objetivo Especialización
Jerarquía
Paridad de Autoridad y Responsabilidad
Unidad de Mando Difusión
Amplitud o Tramo de Control
De la Coordinación
Continuidad
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓNLogro de los obje tivos a l a lcanzar las me tas de la empresa .
(Müch Galindo, 1997)
Del Objetivo
La exis tencia de un pues to sólo es jus tificable s i s irve para a lcanzar
rea lmente los obje tivos .
Todas y cada una de las actividades
es tablecidas deben re lacionarse con
los obje tivos y propós itos de la
empresa .
(Müch Galindo, 1997)
Especialización
Cuanta divis ión de traba jo debe exis tir en la
organización
•VENTAJAS:
•Adies trar rápidamente a l persona l que ocupe una nueva pos ición dentro de la empresa
•El empleado puede desarrolla r a lta e ficiencia en las ta reas desarrolladas
Redundan en e l mejoramiento técnico y económico de la organización
(Müch Galindo, 1997)
Jerarquía
Es necesario es tablecer centros de
autoridad, de l cual emane la
comunicación necesaria para lograr los
planes , donde la autoridad y la
responsabilidad fluyen en una línea
cla ra y s in inte rrupciones
La organización es una je ra rquía
(Müch Galindo, 1997)
Paridad de Autoridad
y Responsabilida
d
A cada grado de
responsabilidad conferido, debe
corresponder e l grado de
autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad
No tiene obje to hacer responsable a una persona por de te rminado traba jo s ino
no se le otorga la autoridad correspondiente
(Müch Galindo, 1997)
Unidad De
Mando
Al de te rminar un centro de
autoridad y decis ión para cada
función, debe asignarse un solo
jefe, y los subordinados no
deberán responder a más de un
superior.
Si un empleado recibe ordenes de varios je fes ocas ionará fugas de
responsabilidad, confus ión e ineficiencia
(Müch Galindo, 1997)
Difusión
Para maximizar las venta jas de la
organización, las obligaciones de cada
pues to que cubre responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse,
por escrito, a disposición de todo el
personal.
Si un empleado recibe ordenes de varios je fes ocas ionará fugas de
responsabilidad, confus ión e ineficiencia
(Müch Galindo, 1997)
Amplitud ó Tramo de
Control
Hay un límite en cuanto a l número de
subordinados que deben reporta r a un
e jecutivo.
Un gerente no debe e jercer autoridad directa a más de cinco o se is
subordinados
(Müch Galindo, 1997)
De la Coordinación
Debe buscar e l equilibrio adecuado en
todas las funciones de la empresa .
Nace de la neces idad de s incronizar y
a rmonizar los es fuerzos para rea liza r
e ficientemente una tarea .
Se es tablece de líneas de comunicación y autoridad fluidas
(Müch Galindo, 1997)
Continuidad
Una vez que se ha es tablecido, la es tructura organizaciona l requie re mantenerse , mejorarse y a jus ta rse a las condiciones de l medio.
La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no se rlo pos te riormente ; por lo mismo, a lguien debe tener as ignada la responsabilidad de observar la es tructura organizaciona l y seguir los a jus tes y modificaciones necesarios .
(Müch Galindo, 1997)
BASES DE LA ORGANIZACIÓN.
(Müch Galindo, 1997)
TIPOS DE COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN.
(Müch Galindo, 1997)
Establecimiento de la supervisión en la nueva Estructura
http://www.youtube .com/watch?v=MAupmqQtHfM
¿ Qué es la Supervis ión?La supervis ión es una actividad técnica y especia lizada que tiene como fin fundamenta l, utilizar racionalmente los factores que le hacen pos ible la rea lización de los procesos de traba jo:
El hombre , La materia prima, Los equipos , Maquinarias , Herramientas , Dinero
Entre otros e lementos que en forma directa o indirecta inte rvienen en la consecución de bienes , servicios y productos des tinados a la sa tis facción de neces idades de un mercado de consumidores , cada día
más exigente , y que mediante su ges tión puede contribuir a l éxito de la empresa .
(Cameron , 1993)
De acuerdo a Likert, “la supervisión es un proceso relativo” (Mendoza,1977)
La ca lidad de la supervis ión debe mejorar a l conceder mas tiempo para que los supervisores traba jen con los empleados y les proporcionen la ins trucción apropiada para rea liza r e l traba jo.
La Supervis ión en e l Proceso Adminis tra tivo
(Müch Galindo, 1997)
Funciones de la Supervis ión
(Cameron Smith, 1993)
(Müch Galindo, 1997)
(Chiavenato, I. 2007)
(Chiavenato, I. 2007)
(Chiavenato, I. 2007)
Conclus iones
La fa lta de una correcta es tructura organizaciona l de limita e l cumplimiento de los obje tivos plasmados en la mis ión y vis ión de cua lquier organización par e l logro de la e ficacia y e ficiencia de la misma .
Cuando las organizaciones crecen y sus negocios se vue lven mas comple jos y demandantes , la revis ión y adecuación de la es tructura organizaciona l se convie rte en un factor clave no solo de éxito, s ino de supervivencia .
El supervisor de la primera linea (es tra tégico), tiene la gran responsabilidad de se leccionar a l pe rsona l ca lificado y especia lizado (táctico), es te se encargara de a lcanzar los obje tivos a través de la pa rticipación de l pe rsona l opera tivo.
G r a c i a s
p o r s u
a t e n c i ó n
Bibliogra fía • Cameron, S. (1993). Guia para supervisores. México: Trillas.• Chiavenato, I. (2002). Introducción a la teoría general de la
administración. Bogotá; México: McGraw-Hill.• Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México:
McGraw Hill• Gibson, J., Ivancevich, J., y Donelly, J. (1999). Las organizaciones. 10ª
ed. Santiago de Chile.• Melinkoff, R. (1990). La estructura de la Organización. Caracas:
Universidad central de Venezuela.• Münch Galindo, L. (1999). Fundamentos de administración. (5ª edición).
México: Trillas.• Robbins,S. (2004). Comportamiento organizacional. (10ma ed). México:
Pearson Educación.• Strategor. (1988). Estrategia, Estructura, Decisión, Identidad: Política
General de la Empresa. Barcelona, España: Biblio Empresa.
