OBSERVACIN DE CONDUCTAS

Muchas veces se olvida que los accidentes son debidos tanto a errores humanos como a fallos del sistema de seguridad de la organizacin.

Por lo tanto, no slo la conducta del trabajador est en el origen de las cadenas causales de algunos accidentes, tambin la conducta de los dirigentes polticos y empresariales, la de mandos y supervisores, la de los organizadores del trabajo o de los que disean la tecnologa y las medidas de proteccin y prevencin.

Qu sucede cuando los trabajadores se enfrentana una situacin de riesgo?

Por qu unos trabajadores toman grandes precauciones y otros no frente a similares situaciones de riesgo?

Por qu un mismo trabajador se comporta de manera diferente frente a un mismo o similar riesgo segn el contexto?

Por qu, en determinadas circunstancias, no adoptan las conductas que se han establecido como seguras?

por qu prescinden de las medidas preventivas?ALGUNAS PREGUNTAS

ACCIDENTEConducta InseguraSituacin Predisponente

ACCIDENTEConducta InseguraSituacin PredisponenteHbito riesgosoAnsiedad Angustia EstrsRasgos de personalidadFatiga fsica Fatiga mental DesconcentracinDeshumanizacinCultura IdiosincraciaAZAR(chaquetero, burln, cruel, no comete errores, macho)

Cmo podra percibir mejor a mi alrededor, y tambin a mi mismo?Cmo percibir ms limpiamente las seales del entorno?Cmo y en qu cambiara mi existencia si pudiera percibir ms limpiamente? Cules son o de qu tipo son, los factores que pueden distorsionar mi percibir?

Percibir limpiamente las seales del entornoReaccionar apropiadamenteAnticipar accionesMaximizar OptimizarSolo Con otrosAhora A futuroSatisfaccin de necesidades, propias y de otros. Realizacin del sentido. Eficacia y eficiencia en la transformacin y en la mediacin.Comunicacin. Cooperacin. Diferencias y conflictos. Marketing y ventas.Aprendizaje. Desarrollo personal. Desarrollo de equipos. Liderazgo.

ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE

Incapacidad de reconocer que no s Temor al cambio, a lo desconocido No admitir que otros saben No dar permiso para que me enseen Miedo a equivocarme, miedo al fracaso Miedo a la desaprobacin, al ridculo No hacerme preguntas Confundir aprender con adquirir informacin Incapacidad de desaprender para aprender lo nuevo Considerar mis limitaciones como imposibles de cambiar Acomodarse en la gravedad, con poco sentido del humor

Lo que puedes percibir determina lo que puedes hacer.Y lo que haces determina lo que puedes percibir.Y el cambio requiere romper ese crculo.Y romper ese crculo aumenta el poder personal

CARACTERISTICAS QUE FAVORECEN LAS CONDUCTAS SEGURASAutoestimaAutoefectividadControl PersonalOptimismoSentido de Pertenencia

Caractersticas que AUMENTAN la probabilidad de ocurrencia de un accidente

Egosmo y egocentrismo Ansiedad y estrs Focalizacin en la competencia Indecisin e inseguridad Irritabilidad e impulsividad Descuido y desconcentracin Evitacin de la responsabilidad, excusarse en terceros Carencia de auto - disciplina Resistencia a la crtica Poca tolerancia, especialmente con la autoridad Pesimismo

LA RETROALIMENTACION PERMITE CAMBIAR HABITOSNo saba que habauna mejor forma de hacerloINCOMPETENCIAINCONSCIENTEmalos hbitosINCOMPETENCIACONSCIENTEaprendizajeCOMPETENCIACONSCIENTEregido por reglasS que lo estoy haciendocorrectamente, porqueestoy siguiendo elprocedimiento aprobadoCOMPETENCIAINCONSCIENTEhbitos segurosYa no pienso msacerca de eso. S que est correcto y ahora es un hbitoS que hay una mejorforma. Necesito aprendercomo hacerlo correctamente

NORMAS, CREENCIAS, CONDUCTAS:

Existen procesos psicolgicos (percibir, sentir, pensar, recordar, evaluar, interpretar etc), que determinan cmo funciona la sociedad y cmo tiene lugar la interaccin social. A su vez, determinan diversas caractersticas de la persona humana.

La interaccin social da lugar a nuevos tipos de propiedades psicolgicas que transforman las mentes humanas individuales en mentes socialmente estructuradas.

Los miembros del grupo crean productos, como normas sociales, creencias, valores las cuales son internalizadas y compartidas.

VALORESPRINCIPIOSACTITUDCOMPORTAMIENTO

Concntrese en los comportamientos.

OBSERVABLES REGISTRABLES DATOS

DATOS ESTADISTICA ANALISIS E INFERENCIASEl nfasis anterior estaba en las actitudes y las motivaciones: qu se obtena?

COMPORTAMIENTO VisibleImplica MovimientoActividad

ACTITUDNo medibleNo Observable

Es distinto saberque saber decirlo

LA PERCEPCION PERSONAL Y LA AUTOPERCEPCIONAREA PUBLICAAREA PRIVADAPUNTO CIEGOAREA OCULTAConocido por m y los otrosConocido por m y desconocido por los otrosDesconocido por m y conocido por los otrosDesconocido por m y los otrosRetroalimentacinLA VENTANA DE JOHARIComunicacin

. observar. comunicarObservar la conducta de los compaeros de trabajo, y comunicrselas a ellos mismos.OBSERVACION DE CONDUCTAS

QUE Y COMO SE DEBE OBSERVAR?Al comienzo observe una persona individualmente, hasta que adquiera mayor experiencia y pueda observar a un grupo de ellos.No interfiera durante la ejecucin de trabajos crticos, podra desconcentrar a la persona y ocasionar un accidente.Si observa que la persona est en una situacin de peligro inminente acte de manera inmediata sin esperar a ver que ocurre, aunque deba intervenir en forma brusca.No se necesita ser observador para detener un trabajo mal ejecutado que pueda ocasionar lesiones a las personas.

COMUNICAR Comience por informar a la persona cual fue la categora que acaba de observar y los comportamientos especficos.

Primero que todo, comunique los comportamientos seguros que observ para que la persona entienda que usted no viene a criticar.

Piense que l estar a la defensiva en todo momento, y en lugar de poner atencin a sus comentarios estar pensando en que responder.

PRIMERO - DESTACANDO LOS COMPORTAMIENTOS SEGUROSComience as:

Primero que todo quiero felicitarlo y decirle que observ bastantes comportamientos segurosVeo que usted es una persona que se maneja muy bien en este trabajo

Por lo que he observado, me doy cuenta que usted es una persona que se preocupa bastante por su seguridad y que tiene las cosas bien claras.

Ojala todas las personas trabajaran de esta manera

SEGUNDO COMUNIQUE SU PREOCUPACION POR LO RISGOSO QUE OBSERVOIMPORTANTE:

Los trabajadores estn aburridos que llegue gente a criticar la forma como hacen su trabajo; entonces:

Sea bastante cauteloso al momento de comunicar los comportamientos riesgosos que observ.

COMIENCE ASI:

Solamente un par de cosas que me gustara comentar que creo que son muy fciles para usted de mejorar Me aceptara una sugerencia ?, Le puedo sugerir algo?Veo que se maneja muy bien, pero me preocupa,

usar lacon un propsitoen un contextointeligencia solidarioparticipativo

ActitudMOTIVACINComportamientoSISTEMA DE OBSERVACION Y REGISTROSistema de observacin y registroquien lo haceComo lo haceRegistro Anlisis estadsticoModificacin de procedimientos

ActitudMOTIVACINComportamientoMODELAJEModelajeQue es importante para mi jefe?Que es importante para mis compaeros?Que es importante para mi?

OBSERVADORES Y FACILITADORES. asumir liderazgos. ser un modelo y un ejemplo. desarrollar la inteligencia. servir con solidaridad. incrementar la participacinGenerar y mantener vivo el entusiasmo

PROCALSEDADproductividad calidadseguridad

percepcin motivacininteligencia - aptitudactitudes - valorescomunicacinSaber hacer querer hacerEl que quiere y hace

LAS CUATRO NOBLES VERDADESLa realidad fundamental es el cambio

Las organizaciones se perjudican cuando inmovilizan la situacin

Pueden lograr la armona si trabajan con sinceridad e incertidumbre, y

Pueden hacerlo mediante un sendero de disciplina y de prctica que ya existe.

LA PERCEPCIN

La forma en que vemos el mundo externo no necesariamente corresponde a su verdadera realidad.

Interpretamos lo que vemos Es un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones. Damos un significado a todo

La percepcin influye en la toma de decisiones Nos lleva a hacer juicios sobre las personas

Varias personas, observando el mismo evento, pueden percibir cosas enteramente diferentesPOR QU?...ActitudesPensamientosMotivacionesInteresesPrejuiciosDilogo internoAtencinConcentracinFactores fisiolgicosProcesos internos

LA RELACIN INTERPERSONAL

PertenenciasPertenenciasReligin, ProfesinOrigen

YoMarco de ReferenciaValores, NormasIdeas Religin, ProfesinOrigenEl Otro

Marco de ReferenciaValores, NormasIdeas

ActivoEl EscucharOr: fenmeno determinado por nuestra biologaPara conferirles sentido a los sonidos, requerimos de un acto de interpretacin+EscucharLo que escuchamos y lo que no escuchamos y el cmo escuchamos est determinado por nuestro particular observador

EL ESCUCHAR Y LOS TRES DOMINIOS PRIMARIOSLenguajeCorporalidadEmocionalidadLO ESCUCHADO

EL ESCUCHAR Y LA CONFIANZASentirnos escuchadosConfianzaAumento de nuestra capacidad de coordinar accionesNuestra capacidad de escuchar es una interesante rea de aprendizaje

HERRAMIENTAS PARA UN ESCUCHAR EFECTIVOChequear escuchaBatera de preguntasCompartir inquietudesEl que habla pide feed-backEl que escuchatrata de resumirCul es el observador del otro?Cmo afectar esta conversacin mis inquietudes?Cules son las acciones involucradas?Cules son las consecuencias de lo que me dice el otro?Se hacen explcitas las inquietudes de las partes involucradas

CONVERSACIONES PBLICAS Y PRIVADASExiste una diferencia, muchas veces sana, entre lo que decimos y lo que pensamos.Paralelamente a la conversacin pblica, sostenemos con nosotros mismos una conversacin privada. Es sta la que da cuenta de cmo vemos al otro y nos relacionamos con l.

ENFOQUE UNICO V/S ENFOQUE MULTIPLEEnfoque nico: actuar desde la verdadEstilo autoritarioAcciones impuestasEspacios emocionales restringidosEnfoque mltiple: actuar sobre la base de interpretacionesEstilo participativoAcciones concertadasEspacios emocionales ampliosResentimiento y miedoConfianza y ambicin

LOS JUICIOS Y NUESTRAS IDENTIDADESIdentidad pblicaIdentidad privadaComo nos ven los demsComo nos vemos a nosotros mismosRelaciones que establecemos con los demsRelacin que establecemos con nosotros mismosExpectativas con respecto a posibles acciones y coordinacin con los dems.

LOS JUICIOS Y EL OBSERVADOR

Chile - Brasil (3:0)

Prensa chilena: Un gran partidoPrensa brasilea: Un desastrePrensa argentina: Mir vosEuforiaSatisfaccin RabiaLos juicios hablan del observador y de la emocionalidad en que se encuentra.

EL OBSERVADOR QUE OPTA POR CALLARObserva que el comportamiento del otro es diferente de su propia forma de actuar.Interpreta esa diferencia de acuerdo al observador que es formulando juicios.Las emociones del temor y del cuidado al otro lo motivan a callar.Sin embargo, mantiene sus juicios, que determinan la forma de relacionarse con el otro.Se resiente la capacidad de coordinar acciones.Busca desahogarse por medio del chisme contribuyendo a la contaminacin del clima de trabajo (rutinas defensivas).

Cuando cambia el observador, cambia lo observado. Y cuando cambia lo observado, vuelve a cambiar el observador. Es un proceso sin fin.Uno mira. Uno percibe. Uno puede establecer lo que hay que hacer. Y puede equivocarse o tener razn.Uno puede observar al observador. Uno puede establecer lo que debera cambiar en l. Y puede equivocarse o tener razn.SUPERVISION EN EL MUNDO REAL

QUE ES LA RETROALIMENTACION?

Es la tcnica que permite al observador entregar y recibir valiosa informacin durante la interaccin con la persona observada.

Luego de la observacin, usted deber ser capaz de comunicar a la persona que fue lo que acaba de observar de una forma bastante objetiva.

No se deje llevar por apreciaciones personalesNo hable de las normas de seguridadNo diga lo que tiene que hacer de acuerdo a lo que establece el manual de seguridad.

Un cambio fundamental est ocurriendo a medida que los lderes comprenden que el proceso de estrategia no es slo una cuestin de ideas sino de energaLa clave es la voluntad de verse uno, a uno mismo, y an a su empresa, como parte de fuerzas ms grandes que pueden dar forma a nuevas realidades.Joe Jaworski

POR QU FALLAN LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIN?Los 8 errores segn John P. Kotter1. No generar una sensacin de urgencia2. No generar una coalicin para el cambio3. No generar una visin del futuro4. Subcomunicar la visin por un factor de 10 veces5. No remover los obstculos para alcanzar la visin6. No planear sistemticamente la aparicin de triunfos de corto plazo7. Declarar la victoria muy temprano8. No arraigar los cambios en la cultura corporativa

Hemos descubierto al enemigoy somos nosotros.y quin est tirando desde all?

Los trabajadores deben llegar a sentir:Que slo su compromiso activo con esos propsitos puede llegar a producir esos resultados.y slo las actitudes de los trabajadores pueden hacer la diferenciaQue el presente y el futuro dependen de ellos.De sus capacidades y de sus ganas de ser eficaces (hacer lo que hay que hacer) y de ser eficientes (hacer bien lo que hay que hacer).Que ese propsito exige de una dedicacin ptima a las relaciones con el Cliente y con el Dueo.

El estudiante que sali presidente fue elegido por una abrumadora mayora. Qu porcentaje de votos recibi?Juan es un continuo fumador de marihuana. Cun a menudo fuma?El da mucho para obras de caridad. Cul es el monto de su donacin?El estudiante obtuvo una buena calificacin. Cul fue su nota?Mara tiene un trabajo bien pagado.Cul es su ingreso mensual?EJERCICIO: EL SIGNIFICADOEllos hicieron un muy buen negocio. Qu porcentaje de utilidad tuvieron?Ese taxista es de mediana edad. Cuntos aos tiene?

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