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MODULO 4

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

CAPITULO 4.3

CURSO DE AUDITORIA EDUCATIVA

MODULO 4 – De la Teoría a la Práctica

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CAPITULO 3 – EXPOSICIÓN DE RESULTADOS

4.3.1. EXPOSICIÓN DE LOS RESULTADOS DE AUDITORÍA

4.3.1.1. Métodos para exponer la información

Cuando finalizamos un proceso de investigación o auditoría, contamos con un sin número de datos e información que hemos recopilado en el proceso. Uno de los elementos muy importantes de la auditoría es la comunicación de los resultados de la misma a los involucrados y el compartir la información de una manera adecuada es todo un arte. La presentación Textual La información se puede presentar de manera textual cuando hay poca información. Se introducen en el texto los datos que se consideren importantes o sobre los que se quiera llamar la atención. La ventaja de este tipo de presentación es que podemos explicar ampliamente ciertos aspectos, pero la desventaja es que se requiere de una lectura total para entender lo que se quiere explicar. La presentación Semitabular Es útil cuando se tienen pocos datos clasificados en forma simple. Consiste en introducir separado del texto aquellos datos que se consideren importantes o sobre los que se quiera llamar la atención. Se introducen ideas o explicaciones y cuando el lector está lista para entenderlo, se introducen datos que respaldan o fortalecen la información, se reafirman los datos colocando comentarios o conclusiones finales. Esta es una forma muy común de presentar datos y se hace uso también de cuadros. Los cuadros son la forma más completa y clara de presentar datos numéricos, sirven para dar énfasis a ciertas cifras, hacer comparaciones y facilitar el análisis de los datos. Un cuadro bien elaborado tiene las siguientes características: a) Comunica claramente la información b) Se explica solo sin texto adicional c) Facilita la interpretación de datos Dentro de esta modalidad de presentación de información también se utilizan gráficos. Se pueden utilizar curvas, figuras y dibujos para mostrar los datos y sus relaciones. Los gráficos llaman la atención acerca de ciertas variaciones y similitudes en los datos numéricos y permiten apreciarlas mejor para obtener mejores conclusiones.



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Hay que tomar en cuenta que: a) En un gráfico solo se puede representar pocos datos b) Un gráfico no da cifras exactas, solo permite una visualización clara, rápida, agradable y completa de las variaciones y secuencias. Un gráfico debería contar de un título, escalas, fuente, simbología y notas explicativas para estar completo y no debería incluir demasiadas series. Al igual que el cuadro debe explicarse por sí mismo, ser sencillo y cómodo de interpretar. 4.3.1.2. Formas Creativas de Exponer informes a involucrados 1Uno de los retos actuales es la presentación de la información para lograr la atención y además internalización de información a quienes queremos llegar. La pregunta es: ¿cómo podemos presentarlos de forma más atractiva para llegar a nuestra audiencia? Se ha hablado continuamente del blog como herramienta de comunicación corporativa. Utilizar este espacio como el principal medio para dar a conocer esa información de interés de nuestra empresa es buena idea, y si utilizamos otros formatos nos va a permitir presentar y compartir ese mismo contenido de forma más visual, abrimos la posibilidad a un mayor alcance e impacto. Aquí van algunas ideas: Infografías: unos de los formatos de “moda” últimamente. El diseño es importante, pero también lo es la estructura de la información en nuestra infografía, decidir cuál es el mensaje principal que queremos transmitir, sintetizar y seleccionar los datos principales que vamos a destacar al utilizar este formato. Presentación en diapositivas: la clásica presentación de diapositivas de toda la vida en Power Point siempre es un valor seguro, con la ventaja que ahora podemos compartirla a través de SlideShare, el blog de la organización o página web. Presentación dinámica: parecida a la presentación en diapositivas, pero con un toque más dinámico, es posible montar el contenido con efectos de movimiento, por ejemplo de tipo zooming. Es lo que permite la herramienta Prezi, una forma original y diferente para hacer más atractiva nuestra información. Sólo hay que tener cuidado en la aplicación del zoom, en exceso puede marear.

1 Tomado de: http://www.creasocialmedia.com/2012/07/19/como-presentar-de-forma-atractiva-y-diferente-tu-contenido/



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Vídeo: por último, otra de las tendencias actuales son los montajes audiovisuales. Alejados del típico vídeo corporativo, ahora se utiliza con una imagen y un mensaje más cercanos, suele tener un fin explicativo sobre las ventajas y beneficios de la empresa, un servicio o un producto, y normalmente viene acompañado de un tono ameno. Por ejemplo, se puede montar un vídeo a partir de fotografías, ilustraciones o a modo de videotutorial con capturas de pantallas. Para este tipo de producto audiovisual, además, no necesitamos los grandes presupuestos de antaño, prima la originalidad y creatividad. 4.3.2. Análisis de información 4.3.2.1. Antecedentes Muchas veces se piensa que los procesos de revisión y auditoría son complicados por la reacción de las personas durante y después del proceso. Es importante inculcar la cultura de autoevaluación y mejora continua en la organización para que la implementación de estos procesos no sea vista desde una perspectiva negativa. Los resultados de los informes de auditoría tienen información válida para la mejora, es por ello que es saludable publicar los resultados y dar la opción a que todos los miembros de la institución conozcan en qué deben mejorar. Se debe resaltar que en estos procesos no se busca “culpables” sino “causas” con la finalidad de atacarlas y generar mejores “efectos” o resultados. Revisa el video sobre causa-efecto que te puede dar una amplia visión de este tema: https://www.youtube.com/watch?v=X6lkZ7k7aSE 4.3.2.2. Análisis Causa-Efecto 2 Es un método de resolución de problemas dirigido a identificar sus causas o acontecimientos. La práctica del análisis Causa Efecto se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los síntomas evidentes de inmediato. Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la repetición del problema se minimizará. Sin embargo, se reconoce que la prevención total de la recurrencia de una sola intervención no es siempre posible. Por lo tanto, esta metodología es considerada a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia es usada como una herramienta de mejora continua. En principio es un método reactivo de detección de problemas y solución. Esto significa que el análisis se realiza después de un evento ha ocurrido. Al ganar experiencia este se

2 Tomado de: http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/ANALISIS%20CAUSA%20RAIZ%20%20%28RCA%29.pdf. Autor: Fernando Espinoza Fuentes

https://www.youtube.com/watch?v=X6lkZ7k7aSE

http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/ANALISIS%20CAUSA%20RAIZ%20%20%28RCA%29.pdf



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convierte en un método de proactivo. Esto significa que el análisis es capaz de prever la posibilidad de un evento, incluso antes de que pudiera ocurrir. Dentro de una organización, la resolución de problemas, la investigación de incidentes y análisis de causa raíz están conectados fundamentalmente por tres preguntas básicas:

La prevención o la culpa. Cuál es el enfoque de la organización? Quienes abordan los problemas en las organizaciones de hoy en día a veces inadvertidamente se centran en las personas o departamentos involucrados en lugar de las causas específicas del problema. Esto crea una cultura organizacional que se centra más en culpar a otros grupos y personas que en prevenir que ocurran los problemas. Tres características comunes de este enfoque de la culpa (para la solución de problemas) en las organizaciones son:

Una falta de voluntad de los trabajadores a presentar información sobre un problema



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Análisis incompleto de los problemas mediante la conclusión de que "un error humano” fue la causa

Centrarse en exceso en "¿Quién lo hizo?“ en vez de identificar las causas de un problema preguntando específicamente “¿Por qué?”

Aspectos a incluir en el análisis El proceso de análisis de causa raíz debe aprovechar los conocimientos de las personas e impedir que sus sesgos controlen la dirección de la investigación. El proceso de análisis de causa raíz debe describir los hechos del caso a fin de que las relaciones causales sean claras y la relevancia de las causas de aquellos hechos pueden ser verificadas. El proceso de análisis de causa raíz debe también ayudar al analista y a la administración a comprender que acciones deben ser realizadas para implementar posibles soluciones y quien en la organización se necesita para tratar estas acciones. Las causas raíz físicas son en general un componente que falló que será sustituido por necesidad por un nuevo componente de igual fiabilidad. Las causas raíz humanas son a menudo impulsados por los sistemas de gestión y los corrigen con la disciplina a la persona lo que indicaría un defecto en el aprendizaje cultural. Las raíces latentes (gestión deficiente de los sistemas) son los sistemas que están en su lugar y no trabajan o sistemas que no están en su lugar y es necesario crear.

4.3.3. El Benchmarking como Forma del Aprendizaje

Ahora que vamos a comenzar a revisar y exponer los resultados de los procesos de

auditoría es importante tomar en cuenta que vamos a compartir información que nos

permitirá mejorar nuestros propios procesos. Es por ello que te invito a revisar un poco

el concepto de “Benchmarking”.

VIDEO: BENCHMARKING

https://www.youtube.com/watch?v=IW0AmG1eMkY

3En la actualidad, la teoría moderna de la administración nos permite conocer una nueva visión, un nuevo papel de la gerencia, la cual debe mantener la sinergia en la organización, con los trabajadores y los directivos, proveedores y clientes, y con

3 Tomado de: http://www.losrecursoshumanos.com/benchmarking-como-aprender-de-los-mejores/



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personas de otras organizaciones donde existan y pueda haber relaciones y transacciones. Bajo este enfoque veamos el término “benchmarking”, una palabra cada vez más difundida que, por su importancia, tendremos que agregarla a nuestro vocabulario.

La palabra “benchmark” puede traducirse como un punto de referencia. Según Michael Spendolini “benchmarking” es “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.

Para la realización de un proceso de benchmarking existe una variedad de metodologías desarrolladas. Una de ellas, propuesta por Robert Boxwell, es la siguiente: Determinar en qué actividades vamos a hacer benchmarking, esencialmente en actividades cuya mejora vaya a contribuir de modo significativo a la competitividad de la organización.

Determinar los factores claves por medir.

Identificar las compañías con prácticas más avanzadas.

Medir la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas

Medir nuestra propia actuación.

Desarrollar un plan para igualar y superar, ó mejorar el modelo.

Obtener el compromiso de la dirección y de los empleados.

Poner en práctica el plan y supervisar los resultados.

Las diferentes metodologías de benchmarking son similares en cuanto a sus pasos básicos, sin embargo existe casi consenso en reconocer los siguientes tipos de benchmarking:

a) Benchmarking Interno

b) Benchmarking Competitivo

c) Benchmarking Funcional

El benchmarking interno consiste en identificar las mejores prácticas en los diversos departamentos, unidades operativas, etc. de nuestra propia organización, para luego poder aplicarlas en otras áreas de la organización que tengan actividades similares.

Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes de un país ó del mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. Con frecuencia, el compartir una significativa cantidad de información acompaña al benchmarking interno.



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Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir esa información a otras partes de la organización.

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización.

El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de nuestra organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades específicas en un área funcional determinada, como por ejemplo manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

En conclusión, podemos decir que el propósito final del proceso es crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo; para ello es necesario desarrollar la colaboración, el apoyo mutuo, de manera que se pueda innovar, ensayar nuevas cosas, llegar a ser excepcionalmente productivos y eficaces, y convertirnos en un modelo, un punto de referencia, un “benchmark”.

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