4ManualSistemasYProcedAdmin (1)

MANUAL DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS 1___________________________________________________________________________________________________

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA HUASTECA HIDALGUENSE

Administración y Evaluación de Proyectos

Manual de la asignatura del profesor:

Sistemas y Procedimientos Administrativos

Elaborado por:

Lic. Lorena Monterrubio Lara

Revisado por Director de Carrera

M en C. Juana García Morales

Agosto de 2005

_________________________________________________________________________ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS


Índice

FIRMAS DE AUTORIZACIÓN 3INTRODUCCIÓN 4I Marco Conceptual para el Estudio de Sistemas y

Procedimientos Administrativos4

I.1 La Organización, conceptos y principios 4I.2 Procedimientos Administrativos 10I.3 Metodología para el análisis de las estructuras organizacionales y para procedimientos

14

I.4 Conceptualización 17II. Diseño de Sistemas y procedimientos 22II.1 Estructura de sistemas y procedimientos 22II.2 Diseño y manejo de formatos 27II.3 Metodología para la elaboración de diagramas 34III. La Reingeniería 41III.1 Fundamentos de la Reingeniería 41III.2 Los procedimientos con Reingeniería 43III.3 Investigación sobre empresas mexicanas que han llevado con éxito, la aplicación de la Reingeniería

46

IV. Los Manuales de Organización y Procedimientos 52IV.1 Elaboración del manual de organización 52IV.2 Elaboración del manual de procedimientos 65



Firmas

Elaboró Revisó

Lic. Lorena Monterrubio Lara M. en C. Juana García Morales

Directora de la Carrera

Vo. Bo. Autorizó

MAD. Marisol Flores Contreras Dra. Miriam YtaDirectora de Enlace Académico Rectora



Introducción

La experiencia es una cualidad que todas las personas buscan desarrollar, porque en esta época de intensa competitividad en los negocios, los clientes buscan a los mejores proveedores, buscan a aquellas organizaciones que cumplan con sus expectativas, buscan en pocas palabras a alguien con calidad ya que exigirla no es un lujo, es una reclamación natural de los clientes y del mercado. Por ello, se pretende tener una relación con el más preparado, contactar al más experimentado, encontrar al mejor de los expertos ya que del grado de experiencia de cualquier organización, depende en gran medida el éxito o fracaso de la misma, la experiencia de cada colaborador es muy valiosa para lograr dicho éxito, porque contribuye directamente al fortalecimiento de la experiencia de la organización.

Como se ha identificado en la actualidad, las organizaciones necesitan que su gente entienda y valore la importancia de trabajar con un sistema organizacional, para lo cual es necesario iniciar con la identificación general de la empresa, definir su estructura organizacional, declarar su historia, su misión, sus objetivos, sus políticas enunciar las responsabilidades y funciones de los que ahí laboran y por supuesto poner en blanco y negro los procedimientos y diagramas de flujo que contribuirán a entender el sistema de la forma más sencilla, lo mismo que tener una guía detallada de la forma de operar de la organización, de sus políticas, de los formatos estandarizados, etc.

Unidad Temática: I. Marco Conceptual para el Estudio de Sistemas y Procedimientos Administrativos

I.1Tema: La Organización, conceptos y principiosI.1.1 Objetivo de aprendizaje: Que el alumno identifique la importancia de los procedimientos y sistemas, en la operación de la empresa; como una herramienta indispensable en la búsqueda de la eficiencia operativa de la organizaciónI.1.2 Recurso tiempo del tema: 4 horasI.1.3 Desarrollo:

a) Conceptos y principios básicos de la organización

La Organización es a la Empresa lo que la Estructura es a un Edificio en construcción, ya que la Organización establece la correlación de tareas que el Grupo Social debe llevar a cabo para lograr sus Objetivos, proveyendo la Estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.



b) Organización y tipos de organización

La siguiente información fue recabada de la página http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#SISTEMA

El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría realizar.

Entonces, una organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse Que estén dispuestas a actuar conjuntamente Para obtener un objetivo común.

En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

Tipos de OrganizacionesExiste una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos.

Organización FormalMecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial.

Propósitos de la Organización Formal: Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos

primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad

para la ejecución eficiente de sus tareas. Una excelente organización permite el establecimiento de canales de

comunicación adecuados. La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

Organización Informal


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/bancs/bancs.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml


http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#SISTEMA


Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal.Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.

2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa

3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.

4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente. 5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Organizaciones SocialesGrupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.

En una empresa deben analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio. Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en éstos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos Técnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o éstas con aquéllas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

La Organización Como SistemaLas organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.Un sistema definición encontrada en es: Sistema es un conjunto de elementos organizados que interactúan entre sí y con su ambiente, para lograr objetivos comunes, operando sobre información, sobre energía o materia u organismos para producir como salida información o energía o materia u organismos. Un sistema aislado no intercambia ni materia ni energía con el medio ambiente la superioridad de los seres humanos radica en su capacidad de generar y perfeccionar tanto códigos como símbolos con significados que conformaron lenguajes comunes útiles para la convivencia en sociedad, a partir del establecimiento de sistemas de señales y lenguajes para la comunicaciónUn símbolo es una representación de un concepto o idea que es perceptible por medio de al menos uno de los sentidos, es con base en la importancia que tienen


http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contabm/contabm.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml


los sistemas dentro de la organización que surge la necesidad de desarrollar uno que integre a un solo sistema toda la operación de la organización.

c) Proceso AdministrativoPara poder llevar a cabo una buena administración se deben obtener primeramente los medios y los recursos indispensables para el ejercicio de la función predominante, una vez conseguidos dichos medios se les debe utilizar y dirigir de tal modo que se alcancen los objetivos y se integren al beneficio socioeconómico

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes o a la prestación de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones.

Todas las organizaciones están compuestas por personas y recursos no humanos (recursos materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.).

La Administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica sus cuatro funciones básicas: la Planeación, la Organización, la Dirección y el Control de todas las actividades

División del Trabajo: Es la asignación de tareas especializadas a los miembros de un grupo. Cuando se coordinan los esfuerzos individuales se logran los objetivos colectivos.Departamentalización: La división departamental y asignación de funciones depende del tamaño de la empresa, entre mas grande sea ésta habrá mas departamentos

d) Para Organizar una organización se necesita


PlaneaciónPlaneación

¿Qué se quiere hacer?¿Que se va a hacer?

I

Organización

¿Cómo se va a hacer?

IIII

DirecciónDirección

Ver que se haga

IIIIII

ControlControl

¿Cómo se ha realizado?

IVIV


Identificar las áreas Funcionales de la Empresa y ubicar a cada

función que realiza dentro del área funcional correspondiente

Finanzas Recursos Humanos Producción Mercadotecnia Investigación de sistemas y Desarrollo

o Diseñar el Organigrama de la Organización

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos, una vez que se establece “Lo que se Quiere Hacer” será necesario determinar “Como Hacerlo”A fin de ayudar a visualizar las principales relaciones de la organización formal, nos podemos ayudar mediante un Organigrama que consiste en: Una forma gráfica que muestra las funciones principales, la relación básica entre ellas, los canales de autoridad formal, a quien tiene autoridad sobre quién.

Como elaborar el organigrama

El arreglo del organigrama consiste en mostrar las funciones principales en la parte superior, con sucesivas funciones subordinadas en niveles descendentes abarcando los siguientes pasos:

1. Elaborar Una lista de funciones y subfunciones que se realizan en la empresa

2. Compararla con una lista de comprobación3. Preguntar: ¿Es necesaria la función para la organización?4. Describir la Función y subfunciones principales5. ¿En que nivel debe colocarse la función?:6. ¿A que función deberá informar?7. ¿Qué funciones deberán informar a esta subfunción?8. Preparar los cuadros o plantillas9. Confeccionar el organigrama

Los Organigramas se clasifican:

Por su ámbito de aplicación en:

Generales: Presentan toda la organización y sus interrelaciones, se llaman también cartas maestras.Específicos: Representan la organización de un departamento o sección de una

empresa.



Por su Contenido en:

Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa del organismoFuncionales: Indican además las principales funciones de los departamentosIntegración de Puestos: Destacan dentro de cada unidad los puestos, el número de plazas existentes y requeridas

Por su presentación en:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajoHorizontales: Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derechaMixtos: Se combinan los verticales y horizontalesDe Bloque: Sirven para representar un mayor número de unidadesCircular: Se elaboran de el centro a la periferia

I.1.3.1 Técnica Didáctica: Lectura de las generalidades del tema y realizar mapa conceptual de la información

I.1.3.2 Material de Apoyo: Lectura del tema, diapositivas 1 a la 8

I.1.4 Actividades de Aprendizaje

Actividad de aprendizaje No. 1:T-1 Práctica de ubicación de conocimientos de las áreas de la empresa

I.1.4.1Instrucciones: Ubicar los conocimientos a) Valor actividad: 5 Puntosb) Producto esperado: Realimentaciónc) Fecha inicio: 1ª. Sesión de Septiembred) Fecha entrega: 2ª. Sesión de Septiembree) Forma de entrega: En el manualf) Tipo de actividad: Individualg) Fecha de retroalimentación: 2ª. Sesión de Septiembre

I.1.4.2 Criterio de evaluación de la actividad T-1Actividad Actividad Ponderación

Práctica Complementar la práctica 5 PuntosTotal 5 puntos

I.1.4 Actividad de aprendizaje No. 2

T-2 Ubicar las subfunciones según las áreas de la empresa y realizar un organigrama

I.1.4.1 Instrucciones: Seguir las instrucciones de la prácticah) Valor: 10 Puntos



i) Producto esperado: Documento en la libreta que contenga el mapa conceptual de la información leída, el organigrama y la práctica de ubicación de funciones en las áreas de la organización

j) Fecha inicio: 1ª. Sesión de Septiembrek) Fecha entrega: 2ª. Sesión de Septiembrel) Forma de entrega: escrito en la libretam) Tipo de actividad: Individualn) Fecha de retroalimentación: 3ª. Sesión de Septiembre

I.1.4.2 Criterio de evaluación de la actividad T-2Actividad Actividad Ponderación

Práctica Complementar la práctica 10 PuntosTotal 10 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos identifiquen las áreas funcionales de la organización y ubiquen las funciones y subfunciones básicas de la empresa dentro de cada área, así como aprendan a diseñar organigramas y mapas conceptuales para ordenar la información de un tema.

I.1.6 Bibliografía:http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#SISTEMA

Fundamentos de Administración de Munich Galindo, Ed. Trillas

I.1.7 Documentos Antología de la materia de sistemas y procedimientos administrativos.

I.2. Tema: Procedimientos Administrativos

I.2.1 Objetivo de aprendizaje: El alumno identificará y distinguirá los conceptos fundamentales de los procedimientos

I.2.2 Recurso, Tiempo del tema: 4 horas

I.2.3 Desarrollo:

a) ProcedimientoEs la guía detallada que muestra secuencial y ordenadamente como dos o mas personas realizan un trabajoLa finalidad de un procedimiento consiste, en actuar de modo que las operaciones se realicen siempre del mismo modos. La necesidad de garantizar una regla rígida para la uniformidad de tratamiento de las operaciones periódicas tiene su razón de ser en algunos motivos fundamentales. Asegurarse de que sean respetadas las políticas del organismo.


http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#SISTEMA


Reducir errores operativos. Evitar que los cambios del sistema sean consecuencia de decisiones

demasiadas rápidas. Facilitar el sostenimiento de un buen nivel organizacional. Reducir el período de capacitación de los nuevos empleados. Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos puestos.

“Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben asegurarse en la realización de un trabajo repetitivo.

Usando adecuadamente métodos y procedimientos escritos, las personas ganan dos cosas: Precisión y velocidad. Si la persona es nueva, adicionalmente gana conocimiento y experiencia. Ud. puede beneficiarse si en su organización, oficina, taller o negocio asegura que para todos las trabajos clave, se tengan métodos y procedimientos escritos que documenten la mejor experiencia de la organización.¿Hay algo que su organización no haga bien o no sepa cómo hacerlo? Consiga esta información y tecnología fuera de su organización, consiga los métodos o procedimientos de un experto y adáptelos a su tipo particular de negocio. Es increíble ver que en muchas organizaciones, las personas no saben que hacer en caso de incendio o de alguna otra emergencia, ¿Se debe llamar a los bomberos? ¿Quién y en qué momento les debe de llamar? ¿Se debe desalojar al personal de oficina? ¿Cuál es el lugar más seguro para reunir al personal? Éstas y otras preguntas quedarán fácilmente contestadas si existiera un procedimiento escrito que definiera los criterios y secuencia de actividades para proteger tanto al personal como los activos de la compañía en caso de emergencia.

b) Diagrama de FlujoSon representaciones gráficas que muestran la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Son una parte importante del desarrollo de procedimientos, debido a que por su sencillez gráfica permite ahorrar muchas explicaciones. En la práctica, los diagramas de flujo han demostrado ser una excelente herramienta para empezar el desarrollo de cualquier procedimiento. Sirven para:

a. Describir las etapas de un proceso y entender cómo funcionab. Apoyar el desarrollo de métodos y procedimientosc. Documentar el método estándar de operación de un procesod. Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:

Transporte

Documento

Inicio o Fin

Indica el movimiento y orden en que se realizan las operaciones

Forma y documento que genera la acción

Inicio o final de una operación



Proceso o Actividad

Archivo

Toma de decisiones

Conector

Conector

Función o actividad

Archivo o almacenamiento

Toma de decisiones que aparece como pregunta dentro de este símbolo del que siempre surgirán dos flechas: una con respuesta afirmativa, y otra negativa, porque la decisión genera dos acciones

Conector para unir una parte del diagrama de flujo con otra

Conector para cambio de hoja

c) ActividadEs la cantidad de trabajo específico que debe realizar una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones. De esta manera, se puede alcanzar los planes y objetivos de la empresa.Las actividades de un puesto se expresan y se especifican en forma de obligaciones.

d) AutoridadLa delegación de autoridad y la creación de responsabilidades, implica una división del trabajo: forman los medios básicos del proceso y organización y las bases teóricas y prácticas sobre las cuales descansa ésta. Se puede definir como el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos deberes. En una organización se conoce la fuente de la autoridad cuando nos desplazamos por los niveles jerárquicos, desde los niveles inferiores hasta los superiores; así llegamos a la unidad máxima jerárquica. A esta autoridad se le conoce como autoridad formal. Esta autoridad adquiere vigencia si es aceptada por los subordinados, los cual es de gran importancia para el funcionamiento de la organización.La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal: esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto, y no del individuo. En cambio la autoridad informal proviene, de la capacidad y atributos personales de ciertos individuos.

e) División del TrabajoEl objeto de una organización es alcanzar algún propósito que los individuos no pueden lograr por sí solos. Los grupos de dos o más personas, trabajando juntas en una forma participativa y coordinada pueden hacer más de lo que puede lograrse de manera independiente. A este concepto se le denomina sinergia. La piedra angular de la acción de organizar es la división del trabajo, que hace que ocurra la sinergia.



La división del trabajo podemos definirla como la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especificación y perfeccionamiento en el trabajo.

f) FunciónLas funciones constituyen la acción innata de la empresa en general; representan los fines esenciales y básicos que hay que realizar para que la organización tenga existencia y vigencia. Podemos definir a la función como: un agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunión lógica y armónica de las actividades afines.Los organismos sociales son un agrupamiento de las principales actividades necesarias: producción, comercialización, finanzas, personal. Para llevar a cabo los planes a través de éstas, por tanto, hay las relaciones jerárquicas entre los jefes y subordinados.

I.2.3.1 Técnica didáctica: Exposición, lectura y realimentación I.2.3.2 Material didáctico: Lectura del manual

I.2.4 Actividades de aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 3ER-1 Sesión de preguntas

I.2.4.1 Instrucciones: una vez explicados cada uno de los conceptos anteriores se aplicará el ER-1

I.2.4 Actividad de aprendizaje No. 3: (Sugerencia que éste se haga al finalizar la clase)ER-1 Evaluación rápida

I.2.4.1Instrucciones: Contestar el ER-1 Valor actividad: 5 Puntos a) Producto esperado: Contestar preguntas del ER-1b) Fecha inicio: 3ª. sesión de Septiembrec) Fecha entrega: 3ª. sesión de Septiembred) Forma de entrega: Documentoe) Tipo de Actividad: individual

I.2.4.2 Criterio de evaluación de la actividad 3 ER1Actividad Actividad Ponderación

Examen rápido Contestar un cuestionario 5 Puntos en forma relativa al número de aciertos.

Total 5 puntos

I.2.5 Resultado del aprendizaje: Que el alumno identifique la simbología básica de los diagramas de flujo y los conceptos indispensables para los procedimientos administrativos



I.2.6 Bibliografía: http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm Rodríguez Valencia Joaquín, cómo elaborar y usar los manuales

administrativos (2ª edición) México, ECASA, Kendall E. Keneth y Julie E. Kendall, Análisis y diseño de sistemas

I.2.7 Documentos Antología de la materia de Sistemas y Procedimientos Administrativos

I.3. Tema: Metodología para el análisis y diseño de las estructuras organizacionales y para procedimientosI.3.2 Objetivo de aprendizaje: Aplicar las fuentes y técnicas para recopilar informaciónFacilitar el planteamiento y ejecución de todo tipo de estudio o investigación que se aplique a una organización de trabajo, con la razonable seguridad de haber incluido los principales elementos de juicio que se requieren para tal finI.3.3 Recurso tiempo: 7 horasI.3.4 Desarrollo: Todo análisis y diseño de cualquier proyecto en una organización, lleva una metodología que asegure que se están cubriendo todos los aspectos a considerar para realizar un diagnóstico, a continuación se muestra el esquema de dicha metodología considerando que para iniciar cualquier estudio tenderemos que plantearnos primeramente la Visión que consiste en dimensionar hasta donde se pretende llegar con el estudio

a) Visión del Estudio: La Visión representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que


VISON DEL ESTUDIOVISON DEL ESTUDIO

EVALUACIÓNEVALUACIÓN

IMPLANTACIÓNIMPLANTACIÓN

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

ANÁLISIS DE DATOSANÁLISIS DE DATOS

PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

RECOPILACIÓNDE DATOS

RECOPILACIÓNDE DATOS

Metodología para el análisis y Diseñode las Estructuras

Organizacionales y para Procedimientos

http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm


debe ser en el futuro la empresa. La Visión es pues la narración de dicho sueño empresarialb) Planeación del Estudio: Determinación del factor de estudio, fuentes de estudio, definición del objetivo, investigación preliminar, preparación del proyecto, autorización, integración del equipo de trabajo c) Definición del objetivo de estudio: Determinación del objetivo en función de la situación administrativa y resultados que espera la organizaciónd) Investigación preliminar: Determinación de necesidades, Jerarquización de prioridades, Nivel técnico de necesidades, Estimación de recursos, Revisión de información normativa del campo de trabajo y de otras organizacionese) Preparación del proyecto de estudio: Integración del documento de partida para iniciar el estudioComponentes:Propuesta técnica

Programa de trabajo

Propuesta técnicaAntecedentes: Recuento de todos los estudios preparados con anterioridadNaturaleza: Tipo de estudio que se pretende realizarJustificación: Demostración de la necesidad de llevar a cabo el estudio Objetivo: Logros que se pretenden alcanzar Acciones: Iniciativas o actividades necesarias para su consecuciónResultados: Beneficios que se espera obtener Alcance: Área de aplicación del estudio en cuanto ubicación física (Recursos Humanos...)Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesariosCosto: Estimación global y especifica de recursos financieros que demandaEstrategia: Ruta fundamental que orientara los cursos

de acción y asignación de recursosInformación complementaria: Material e investigaciones de apoyo

Programa de trabajo

Identificación: nombre del estudioResponsable(s): unidad o grupo a su cargo de su implementación.Área(s): universo bajo estudioClave: número progresivo de las actividades estimadasActividades: pasos específicos para captar la informaciónFases: definición del orden secuencial para realizar las actividadesCalendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada faseRepresentación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.Formato: presentación y resguardo del programa de trabajoReportes de avance: seguimiento de las acciones.



Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances f) Autorización para realizar el estudiog) Integración del grupo de estudioh) Capacitación del grupoi) Técnicas de recopilación de datosAuditoria Administrativa Examen completo y constructivo de la estructura de una organización, de sus medios de operación, empleo de recursos, métodos de control y proceso de toma de decisiones

Benchmarking: Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como líderes en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.

Reingeniería Organizacional: Proceso a través del cual las organizaciones rediseñan sus sistemas de información, de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre sí y con los clientes o usuarios, para lograr mejoras sustanciales en su desempeño.

Administración por Objetivos : Proceso a través del cual los niveles de decisión de una organización, identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para su operación.

Control Total de Calidad: Método orientado a elevar en forma consistente la calidad de los procesos, productos y servicios de una organización, previendo el error y haciendo un hábito la mejora constante, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y/o usuarios.

Modelo de Inventarios: Especificación de cuándo y qué cantidad de inventarios deben tenerse.

j) Formulación del Diagnóstico: Preparación de un documento que consigne los elementos más significativos de la composición y funcionamiento de la estructura.k) Formulación de Recomendacionesl) Elaboración del InformeEl informe deberá contener:• Introducción• Análisis de la estructura organizacional• Diagnóstico de la situación actual• Propuesta de mejoramiento• Estrategia de implantación• Medidas de seguimiento, control y evaluación• Apéndices o anexos

I.3.3.1 Técnica Didáctica: Revisión de lectura en equipo y realimentación del profesorI.3.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas 9 a 11I.3.4 Actividades de aprendizajeActividad de aprendizaje No.4EC-1: Ejercicio en clases.I.3.4.1 Instrucciones: Realizar la simulación de un caso de una organizacióna) Valor actividad: 15 PuntosProducto esperado: Diagnóstico y plan de mejora

a) Fecha inicio: 5ª. sesión de Septiembreb) Fecha entrega: 7ª. Sesión de Septiembrec) Forma de entrega: en hojas blancasd) Tipo de actividad: por equipos de tres



e) Fecha de realimentación: inmediata

Dando seguimiento a la Metodología para el análisis y Diseño de las Estructuras Organizacionales realiza el análisis del caso EC-1

I.3.4.2 Criterio de evaluación de la actividad EC-1: Ejercicio en clases.Actividad Actividad Ponderación

Determinar 1 problema por cada área

Complementar la práctica 10 Puntos

Creatividad en las propuestas

Complementar propuestas 5 Puntos

Total 15 puntos

I.3.5 Bibliografía:http://www.mailxmail.com/curso/empresa/emprendedores/capitulo7.htm

I.4 Tema 4: ConceptualizaciónI.4.1 Objetivo de aprendizaje: Identificar el campo y las funciones de los sistemas y procedimientos administrativosI.4.2 Recurso tiempo: 3 horasI.4.3 Desarrollo: El éxito de una organización depende de una administración eficaz. A medida que una organización crece, se requiere que se le proporcione a su administración teorías y conceptos que cubran o satisfagan las necesidades propias que surgen de ese desarrollo. El enfoque de la administración ha variado según el momento histórico en que se han situado quienes se han dedicado a su estudio.Según Terry y Franklin 1982." La Administración es un proceso muy particular, consistente en las actividades de planeación, organización, dirección y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados, con el uso de seres humanos y otros recursos".Ahora bien, desde el punto de vista de la Administración está compuesta por las siguientes etapas del sistema:a) Análisis de situación: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria.1. Definición de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas.2. Formulación del plan de trabajo: el analista fija los límites de interés del estudio a realizar, la metodología a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitará, el tiempo que insumirá el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobación se continúa con la metodología.


http://www.mailxmail.com/curso/empresa/emprendedores/capitulo7.htm


3. Relevamiento: el analista recopila toda la información referida al sistema en estudio, como así también toda la información que hace al límite de interés.4.Diagnóstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relación costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deberá cambiar los métodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deberá cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista sólo podrá optimizarlo.5. Diseño: el analista diseña el nuevo sistema.a) Diseño global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un cálculo de costos y enumera los procedimientos. El diseño global debe ser presentado para su aprobación, aprobado el diseño global pasamos al siguiente paso.b) Diseño detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseño global y formula la estructura de organización la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.6. Implementación: la implementación del sistema diseñado significa llevar a la práctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas.a) Global.b) En fases.c) En paralelo.7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.

"Sistema es un conjunto de elementos interdependientes""Sistema es un grupo de unidades combinadas para formar un todo organizado y cumplir una función determinada""Sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo"

I.4.3.1 Técnica Didáctica: Lectura en equipo y exposición del profesorI.4.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas 12 a 15

I.4.4 Actividades de AprendizajeActividad de aprendizaje No. 5T3 Tarea para investigar

I.4.4.1 Instrucciones Realizar una entrevista al personal del UTHH para la comprensión de lo que es un sistema y la importancia de los procedimientos dentro del sistema

o) Valor actividad: 15 Puntosp) Producto esperado: T-3q) Fecha inicio: 7a Sesión de Septiembrer) Fecha entrega: 8ª. Sesión de Septiembres) Forma de entrega: En el manualt) Tipo de actividad: Individual



u) Fecha de Realimentación inmediata

I.4.4.2 Criterio de evaluación de la actividad No. 5 -T3Actividad Actividad Ponderación

Entrevista Entrevista 15 puntosTotal 15 puntos

I.4.5 Resultado del aprendizaje: El alumno comprenderá la importancia de los sistemas y procedimientos administrativos

I.1.6 Bibliografía: http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htmwww.ucbcba.edu.bo/carreras/ admi/seminario/metodologia.ppt

I.1.7 Documentos Antología de la materia de sistemas y procedimientos administrativos

Anexo A

Administración y Evaluación de ProyectosSistemas y Procedimientos Administrativos

Resumen de actividades de aprendizaje

Septiembre

Actividad de Aprendizaje Puntuación Fecha de inicioActividades

Fecha de entrega

A1-T1 Práctica de ubicación de conocimientos de las áreas de la empresa

5 Puntos 1ª. Sesión de septiembre

2ª. Sesión de Septiembre

A2-T2 Ubicar las subfunciones según las áreas de la empresa y realizar un organigrama

5 Puntos 1ª. Sesión de septiembre


A3- ER-1 Ejercicio para 5 Puntos 3ª. Sesión de 3ª. Sesión de


http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm


ubicar conocimientos Septiembre SeptiembreA4-EC 1 Metodología para el análisis y Diseño de las Estructuras Organizacionales

15 5ª. Sesión de Septiembre


A5-T3 COMPRENSIÓN DE LO QUE ES UN SISTEMA Y LA IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS DENTRO DEL SISTEMA

15 Puntos 7ª. Sesión de Septiembre


Subtotal 45 PuntosExamen 55 Puntos 8ª. SesiónTotal de actividades del mes

100 Puntos

Claves de apoyo:T: TareaI: InvestigaciónSP: Sesión de preguntas y respuestasCR: Cuestionario rápidoEC: Ejercicios en clases

Anexo B



Resumen de Sesiones

Fecha de la sesión Tema No de horas

1ª. Sesión de Septiembre 1. La organización, conceptos y principios

2 horas

2ª. Sesión de Septiembre 2. La Organización conceptos y principios

2 horas

3ª. Y 4ª. Sesión de Septiembre

1. Procedimientos Administrativos 2 horas

2. Procedimientos Administrativos 2 horas

5ª. Sesión de Septiembre 1. Metodología para el análisis y diseño de las estructuras organizacionales y para procedimientos

2 hora




2 horas


2 horas

7ª. Sesión de Septiembre 1. Conceptualización 2 horas

8ª. Sesión de Septiembre Examen 2 horas

Sub total de horas frente a grupo

16

Horas extraclase 3

Total de horas autorizadas

19

Observaciones: Las horas extraclase se pueden validar en el anexo 1 de resumen de actividades de aprendizaje, las cuales fueron tareas y ejercicios de apoyo, cabe mencionar que los temas se cubrieron al 100%

Unidad Temática: II. DISEÑO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

II.1Tema: Estructura de sistemas y procedimientosII.1.1 Objetivo de aprendizaje: Que el alumno elabore procedimientos y sistemas de acuerdo a la metodología e información existenteII.1.2 Recurso tiempo del tema: 6 horasII.1.3 Desarrollo:El análisis de Sistemas es el proceso por el cual se subdivide el sistema en las partes que lo constituyen, a objeto de poder profundizar en su estudio su funcionalidad y sus características.

Lo importante de incorporar sistemas a la administración deriva de la utilización de modelos; un modelo es la representación de una realidad utilizando variables que se estiman pertinentes e ignorando otras que no sean relevantes, a fin de facilitar el manejo de un problema.

Al considerar a la organización como un sistema, se hace necesario tomar en cuenta el entorno que la rodea, porque ese entorno provee los insumos o entradas de recursos humanos, materiales, financieros y técnicos y es también a



ese entorno al que hay que brindarle el producto final del proceso por lo que hay que considerar también las expectativas de nuestros clientes .

Durante el desarrollo de un Sistema de Información se pueden identificar tres etapas:

1. Análisis de Sistemas.2. Diseño de Sistemas3. Implantación del Sistema

En el Análisis de Sistemas se abarca la definición y descripción de las metas, objetivos y requerimientos del Sistema.

La etapa de Diseño de Sistemas incluye actividades de: Desarrollo de diseño de alternativas, construcción de modelo que formalicen los diseños alternativos, determinación del cociente costo / beneficio de los diseños alternativos, presentación de recomendaciones.

Las actividades de que se compone la etapa denominada Implantación del Sistema se puede también denominar como la implantación de la alternativa seleccionada.

Estas etapas se representan en la figura No 1, las cuales constituyen el Ciclo Vital de los Sistemas. En la misma también se aprecian las principales actividades de los analistas de sistemas relacionadas con cada etapa. A través del empleo del concepto de Ciclo Vital, se puede mostrar la naturaleza viable y dinámica del Sistema de Información. Además, el concepto de Ciclo Vital constituye una exposición general de la metodología del desarrollo de sistemas.

Figura No. 1 Ilustración del ciclo de vida de un sistema de información y las principales actividades asociadas con cada etapa del ciclo

La duración del ciclo equivale a la razón con que el Ciclo Vital del sistema se repite una y otra vez. Muchos expertos calculan que un ciclo de vida normal para



un sistema es dos a diez años, antes de que sea necesario un rediseño importante o una reparación total. Pero es importante destacar que dichos cálculos acerca del Ciclo Vital de Información está sujeto a muchas condiciones y es necesario realizarlo por separado para cada Sistema o Subsistema de Información.

El Sistema de Información de una organización no siempre está al mismo nivel e inclusive dentro de él se pueden encontrar varios niveles o categorías de sistemas.

En el primer nivel de los Sistemas de Información, se ubica el sistema operacional o transaccional, éste mismo existe en todas las organizaciones y es el que tiene que ver con la operativa diaria, en esta etapa los miembros de las organizaciones disponen de manuales donde de manera cerrada se explican los procedimientos o normas de cada operación o transacción.

En un segundo nivel, se ubican los Sistemas de Información Administrativa, o sea las empresas empiezan a pensar; los mismos sistemas administrativos ayudan a los usuarios de mayor nivel en las empresas a tomar ciertas decisiones sobre asuntos que pueden presentarse con alguna regularidad. No son transacciones, pero si consultas estructuradas a partir de algún lenguaje de manipulación de datos que les permita obtener informes más o menos complejos.

Un tercer nivel lo constituyen los Sistemas para el Soporte de Decisiones. Su objetivo es ayudar en la toma de decisiones para situaciones poco frecuentes de alguna manera complicados y sobre todo poco estructurados.

Figura No 2 Sistema de Información y como fluye

En la figura 2, la parte inferior está comprendida por la información relacionada con el procesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc; el siguiente nivel comprende los recursos de información para apoyar las



operaciones diarias de control; el tercer nivel agrupa los recursos del sistema de información para ayudar a la planeación táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control administrativo; el nivel más alto comprende los recursos de información necesarios para apoyar la planeación estratégica y la definición de políticas en los niveles más altos de la administración. Cada nivel del procesamiento de información puede utilizar los datos suministrados por los niveles más bajos; sin embargo también pueden introducirse nuevos datos.

En un orden sistémico podemos señalar que la gestión de recursos humanos esta compuesta por varios subsistema, los cuales se muestran en forma esquemática a continuación:

Un sistema requiere de tres elementos que lo integran

Metodología para la elaboración de procedimientos de un sistema

Procedimiento: Venta de Tiempo AireObjetivo: Realizar el procedimiento de venta de tiempo aire con todos los requisitos para que el cliente se sienta satisfecho con el servicio que se le ofrece



Realizar las ventas de las estaciones de manera profesional y eficiente captando las necesidades de publicidad de los clientes.Política: El procedimiento se hará respetando los tiempos mínimos de atención en cada etapa del mismo de tal manera que se atienda la solicitud del cliente en un máximo de 48 horas si es Spot normal y de 24 horas si es un spot Urgente

No Órgano o Puesto Descripción de la actividad1.

2.

3.

4.

5.

6.

7

Sub Gerente de Ventas

Cliente

Sub Gerencia de Ventas

Departamento de Ventas

Departamento de Continuidad

Departamento de Grabación

Sub. Gte. De Ventas

1.1 Contacta al cliente a través de citas 1.2 Se entrevista con el cliente y capta las

necesidades de publicidad1.3 Hace la propuesta de venta con la cotización

de precios (Anexo 1)

2.1 Recibe propuestas de precios ¿Acepta? No.- Termina Procedimiento Si.- Pasa a Sub Gcia. De Ventas para firmar

contrato

3.1 Realiza contrato y solicita firma (anexo 2)3.2 Hace planeación para producción de

spots (Anexo 3)3.3 Archiva3.4 Entrega contrato y planeación al Depto de

Ventas

4.1 Recibe contrato y hace reporte de transmisión (Anexo 4)4.2 Entrega reporte de transmisión al Departamento de Continuidad (Anexo 4)4.2 Entrega al Departamento de Grabación el texto para la grabación del Spot.

5.1 Recibe reporte y realiza la continuidad de las transmisiones (Anexo 5)

6.1 Recibe texto del spot6.2 Graba Spot.6.3 Entrega Spot al Subgerente de Ventas

7.1 Recibe Spot y presenta la grabación al cliente para Vo. Bo.

¿Cliente satisfecho?No.- Regresa a Depto de Grabación con especificacionesSi.- Notifica a Continuidad de que salga al aire el comercial



8.

9.

10.

11.

12.

Continuidad

Edición


Facturación

Cobranza

7.2 Entrega Grabación al Depto de continuidad

8.1 Recibe grabación y entrega a Edición para que dé de alta el comercial

9.1 Da de alta el comercial9.2 Avisa a continuidad y a Subgerente de Ventas cuando el comercial ya está pasando al aire

10.1 Solicita a Facturación se haga la factura de la venta

11.1 Entrega factura a Cobranza para cobro (Anexo 6)11.2 Archiva copia

12.1 Cobra

Termina Procedimiento

II.1.3.1 Técnica Didáctica: Lectura, análisis de caso y exposición del profesor

II.1.3.2 Material de Apoyo: Lectura del tema, diapositivas 1 a la 5

II.1.4 Actividades de Aprendizaje

Actividad de aprendizaje No. 1:EC-1 Práctica de elaboración de procedimiento

II.1.4.1Instrucciones: Leer bien el caso y realizar el procedimiento tratando de identificar la secuencia lógica de los pasos que se deben realizar para lograr operar el sistema y diseñándolo en el formato indicado como el ejemplo anterior, que contenga Nombre del Procedimiento, Objetivo y Política

v) Valor actividad: 15 Puntosw) Producto esperado: EC-1x) Fecha inicio: 2ª sesión de Octubrey) Fecha entrega: 3ª. Sesión de Octubrez) Forma de entrega: En hojas blancasaa)Tipo de actividad: Por paresbb)Fecha de retroalimentación: 3ª: sesión de Octubre

I.1.4.2 Criterio de evaluación de la actividad 1 EC-1Actividad Actividad Ponderación

Práctica Diseño de Procedimiento 15 Puntos



Total 15 puntos

I.1.5 Resultado del Aprendizaje: Se pretende que los alumnos identifiquen la metodología para el diseño de los procedimientos de un sistema de contratación.

I.1.6 Bibliografía:

CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw-Hill, Quinta Edición.

O´BRIEN, James. Sistema de Información Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill, Cuarta Edición.

McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Información Gerencial. Editorial Pearson Educación, Séptima Edición.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sigselecc.htm

II.1.7 Documentos Antología de la materia de sistemas y procedimientos administrativos.

II.2. Tema: Diseño y manejo de formatosII.2.1 Objetivo de aprendizaje: Que el alumno aprenda a identificar los requerimientos que debe cumplir un formato que se utiliza dentro de un sistema de información

II.2.2 Recurso, Tiempo del tema: 4 horas

II.2.3 Desarrollo:En las organizaciones, generalmente hay exceso de Formas y Formatos de todos colores y sabores, impresos en computadora, a mano, con copias a color, sin embargo, solamente unas cuantas organizaciones tienen identificados, estandarizados y controlados dichos formatos.

Los Formatos son todas aquellas formas o documentos que se utilizan periódicamente para registrar información y evidencia relacionada con el sistema de trabajo de la organización.

Los Formatos Sirven para:a) Recopilar y analizar informaciónb) Documentar el avance y situación de un producto a través de un procesoc) Monitorear y rastrear informaciónd) Hacer comparaciones de un periodo a otroe) Solicitar actividades específicas (materiales, documentos, información, etc)f) Obtener aprobaciones/ autorizacionesg) Servir como base para la innovación y mejora continua



Cómo elaborar Formatos.

En la organización, es conveniente que todos los formatos estén debidamente identificados para facilitar tanto el control interno, como la reproducción y el abastecimiento adecuado de la papelería correspondiente. Por supuesto, antes de controlar los Formatos, hay que hacer una depuración de aquellos que realmente sean útiles.

Hay que tomar en cuenta los siguientes requisitos:

1. Definir los objetivos o propósitos del formato2. Dar una codificación especial, para que sea fácilmente identificado por

ejemplo, dame una 96 (formato de desviación de calidad)3. Asegurar que a todas las áreas involucradas en su uso, les sea útil4. Solicitar en todos los cuadros o renglones, únicamente información útil y en

lenguaje sencillo. Un buen formato es aquel que se llena al 100% y no pide información ni de más ni de menos, facilitando así la comunicación entre personas y áreas.

5. Usar de preferencia materiales (papel bond, cartulina, etiqueta adherible, etc.) tamaños estándar (carta, media carta, un cuarto de carta) esto simplifica su reproducción y abastecimiento.

6. Evaluar la cantidad de copias que realmente se necesitan. No hace falta que se le de copia a todos los directores y gerentes de la organización. No necesariamente la persona que autoriza un documento, debe conservar una copia para él personalmente, con que sepa donde se archiva es suficiente.

7. Evitar la duplicidad de formatos similares8. Foliar todo lo que son órdenes de trabajo, solicitudes, remisiones, facturas,

recibos, contrarecibos y todos los formatos donde la secuencia en el tiempo y el control sean factores muy importantes.

9. Al usar formatos de color, es conveniente, que también los colores enfaticen y refuercen el tipo de información requerida. El verde para aprobación de material, si el material es de dudosa calidad, convendría que el color fuese anaranjado, si el material está rechazado, el color indicado podría ser el rojo.

10.Destruir y depurar toda la papelería que sea obsoleta11.Determinar el tiempo que deben guardarse los formatos (registros y

evidencias)

Los Formatos y los Manuales

Los Formatos forman parte de los Manuales, por lo que es importante, que en una sección claramente definida se anexen, presentando un formato lleno como ejemplo y cuando se considere conveniente, también su instructivo de llenado (es la guía que se utiliza para llenar adecuada y correctamente el formato



correspondiente). En algunas ocasiones, los formatos son anexados directamente junto con alguna política o procedimiento.

2.2.3.1 Técnica didáctica: Lectura y deducción de metodología 2.2.3.2 Material didáctico: Lectura del manual

II.2.4 Actividades de aprendizaje No. 2EC-2 Ejercicio en Clase No. 2

II.2.4.1 Instrucciones: Con base en el instructivo de llenado, llenar el formato y complementar las partes del instructivo que hacen falta.

cc) Valor actividad: 5 Puntosdd)Producto esperado: EC-ee)Fecha inicio: 4ª sesión de Octubreff) Fecha entrega: 4ª. Sesión de Octubregg)Forma de entrega: En hojas blancashh)Tipo de actividad: Por paresFecha de retroalimentación: 5ª: sesión de Octubre

II.2.5 Actividad de aprendizaje No. 2: (Sugerencia que éste se haga al finalizar la clase)II.2.5.1 Criterio de evaluación de la actividad 2 EC-2

Actividad Actividad Ponderación

Ejercicio en Clase Llenar Formato y completar Instructivo

5 Puntos

Total 5 puntos

ACTA ADMINISTRATIVA

EN LA CIUDAD DE (1)______________, MUNICIPIO DE (2)________________,EN LA CIUDAD DE (1)______________, MUNICIPIO DE (2)________________, DEL ESTADO DE (3)_______________________, SIENDO LASDEL ESTADO DE (3)_______________________, SIENDO LAS (4)__________HORAS, DEL DÍA (5)_______________, DEL MES DE(4)__________HORAS, DEL DÍA (5)_______________, DEL MES DE (6)________________, DEL AÑO DE (7) ________________, EN EL LOCAL(6)________________, DEL AÑO DE (7) ________________, EN EL LOCAL QUE OCUPA (8)___________________________, Y ANTE LA PRESENCIA DELQUE OCUPA (8)___________________________, Y ANTE LA PRESENCIA DEL (LA) C. (9)____________________________________________, CON CARGO(LA) C. (9)____________________________________________, CON CARGO DE (10)_______________________, QUE ACTÚA CON LOS DECLARANTES YDE (10)_______________________, QUE ACTÚA CON LOS DECLARANTES Y TESTIGOS DE ASISTENCIA, PARA DAR CUMPLIMIENTO A LO ESTABLECIDOTESTIGOS DE ASISTENCIA, PARA DAR CUMPLIMIENTO A LO ESTABLECIDO EN EL ARTÍCULO 46 BIS, DE LA LEY FEDERAL DE LOS TRABAJADORES ALEN EL ARTÍCULO 46 BIS, DE LA LEY FEDERAL DE LOS TRABAJADORES AL SERVICIO DEL ESTADO; SE PROCEDE A LEVANTAR LA PRESENTE ACTASERVICIO DEL ESTADO; SE PROCEDE A LEVANTAR LA PRESENTE ACTA ADMINISTRATIVA, EN CONTRA DEL (LA) C.ADMINISTRATIVA, EN CONTRA DEL (LA) C. (11)_______________________________________________________________(11)_____________________________________________________________________, PARA LOS EFECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS A QUE HAYA______, PARA LOS EFECTOS LEGALES Y ADMINISTRATIVOS A QUE HAYA LUGAR EN TAL VIRTUD, ESTANDO PRESENTE, EL (LA) C. (12)LUGAR EN TAL VIRTUD, ESTANDO PRESENTE, EL (LA) C. (12) __________________________________________, DE (13) _____ AÑOS DE__________________________________________, DE (13) _____ AÑOS DE



EDAD, CON NOMBRAMIENTO DE (14) ____________________________,EDAD, CON NOMBRAMIENTO DE (14) ____________________________, ADSCRITO (A) A (15) ______________________________, CON DOMICILIOADSCRITO (A) A (15) ______________________________, CON DOMICILIO PARTICULAR EN (16)____________________________________________;PARTICULAR EN (16)____________________________________________; APERCIBIDO DE LAS PENAS A QUE SE HACEN ACREEDORES LOS FALSOSAPERCIBIDO DE LAS PENAS A QUE SE HACEN ACREEDORES LOS FALSOS DECLARANTES, Y PROTESTANDO PARA QUE SE CONDUZCA CON LADECLARANTES, Y PROTESTANDO PARA QUE SE CONDUZCA CON LA VERDAD, DECLARA: QUE SABE Y LE CONSTA QUE EL (LA) C. (17)VERDAD, DECLARA: QUE SABE Y LE CONSTA QUE EL (LA) C. (17) _______________________________, QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS COMO_______________________________, QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS COMO (18) _______________________________, INCURRIÓ EN(18) _______________________________, INCURRIÓ EN (19)_______________________________________________________________(19)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________QUE LO ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN (20)_______________________________________________________; QUE ES TODO CUANTO TIENE QUE DECLARAR; Y LEÍDA QUE FUE SU DECLARACIÓN, LA RATIFICA EN SUS TÉRMINOS Y LA FIRMA AL MARGEN Y AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.----------------------------------------------------------------------------RETIRADO EL TESTIGO ANTERIOR, COMPARECE EL (LA) C. (21) _________________________________, DE (22)_____ AÑOS DE EDAD ADSCRITO (A) A (24)___________________________________; QUE DECLARA BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD, QUE SABE Y LE CONSTA QUE EL (LA) C. (25) ________________________________________________________, ADSCRITO (A) A (26) ______________________________, QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS EN ESTE LUGAR, INCURRIÓ EN (27)__________________________________________________, QUE LO ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN (28) _________________________________________________; QUE ES TODO CUANTO TIENE QUE DECLARAR Y PREVIA LECTURA DE SU DECLARACIÓN, LA RATIFICA EN SUS TÉRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN Y AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.---------------ACTO SEGUIDO, ENTERADO EL AFECTADO DE LOS CARGOS QUE EXISTEN EN SU CONTRA, CONFORME A LO DECLARADO POR LAS ANTERIORES PERSONAS, CUYOS DICHOS SE HAN ASENTADO, COMPARECE EL (LA) C. (29)________________________________, Y RINDE LA SIGUIENTE DECLARACIÓN: MANIFESTANDO BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD QUE SU NOMBRE ES EL QUE HA QUEDADO ESCRITO, DE (30)________ AÑOS DE EDAD, CON DOMICILIO PARTICULAR EN (31)___________________________________, CON NOMBRAMIENTO DE (32), REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTES NÚMERO (33)_____________________, ADSCRITO A (34)_______________________, QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS EN (35)____________________________, MANIFIESTA QUE (36)______________________________________________, AL RESPECTO, Y CON OBJETO DE CORROBORAR SU DICHO, OFRECE COMO TESTIGOS DE DESCARGO A EL (LA) C. (37)______________________________________, QUE ES TODO LO QUE TIENE QUE DECLARAR, Y LEÍDA QUE FUE SU DECLARACIÓN, LA RATIFICA



EN SUS TÉRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN Y AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.------------------------------------------------------------------------------------------------------ENSEGUIDA, PRESENTE EL (LA) C. (39)______________________________________, QUIEN FUE OFRECIDO COMO TESTIGO DE DESCARGO POR EL AFECTADO, MANIFIESTA LO SIGUIENTE: (40)________________________________________________________.

DETERMINACIÓNEL SUSCRITO (41)__________________________________ DETERMINA: NO HABIENDO MAS QUE HACER CONSTAR, EN LA PRESENTE ACTA ADMINISTRATIVA, TÚRNESE A LA DIRECCIÓN GENERAL DE ADMINISTRACIÓN Y COPIA A LA DIRECCIÓN GENERAL DE ASUNTOS JURÍDICOS Y CONTENCIOSOS, PARA LOS FINES A QUE HUBIERE LUGAR, CON LO QUE SE DA POR TERMINADA LA PRESENTA ACTA, QUE FIRMAN LOS QUE EN ELLA INTERVINIERON, ANTE LA PRESENCIA DE LOS TESTIGOS DE ASISTENCIA QUE DAN FE DEL ACTO SIENDO LAS (42)_______ HORAS DEL MISMO DÍA MES Y AÑO DE SU INICIACIÓN.------------------------------------------------------------------------------------------------------

_____________(43)_____________NOMBRE Y FIRMA DEL RESPONSABLE DE LA UNIDAD ADMINISTRATIVA

___________(44)_______________NOMBRE Y FIRMA DEL TRABAJADOR AFECTADO

TESTIGOS DE CARGO(45)

__________________________NOMBRE Y FIRMA

__________________________NOMBRE Y FIRMA

TESTIGOS DE ASISTENCIA(46)

__________________________NOMBRE Y FIRMA

__________________________NOMBRE Y FIRMA

INSTRUCTIVO PARA REQUISITARACTAS ADMINISTRATIVAS



ANOTAR LO QUE CORRESPONDA, EN LOS ESPACIOS DEL FORMATO, DE ACUERDO AL SIGUIENTE ORDEN:

1. El lugar, ciudad o población, en que se procede al levantamiento del acta administrativa

2. El municipio o localidad en que se ubica dicha ciudad o población3. El nombre del Estado de la República o Entidad Federativa en que se

localiza la unidad administrativa4. Con número y letra la hora en que se da inicio a la elaboración del acta5. Con número y letra el día, en que se procede al levantamiento del acta

administrativa6. Con letras el mes correspondiente7. Con número y letra el año correspondiente8. El nombre de la Unidad Administrativa de adscripción del trabajador

afectado9. Nombre del titular de la Unidad Administrativa en que se encuentre adscrito

el trabajador afectado10.El cargo con que funge el responsable de la unidad11.Nombre del trabajador afectado12.El nombre del primer testigo de cargo13.La edad o los años cumplidos del primer testigo de cargo14.El nombre del puesto del primer declarante15.El nombre de la unidad o área, en que se encuentra adscrito el primer

testigo de cargo16.La calle, número, colonia, población, localidad o municipio, código postal,

en que se ubica el domicilio particular del primer testigo de cargo17.El nombre completo del trabajador afectado18.El cargo, puesto o nombramiento del trabajador afectado19. Indicar la parte sustancial de la declaración del primer testigo de cargo,

misma que deberá ser clara, precisa y congruente, debiendo contener circunstancias del lugar. Modo y tiempo, además de ser transcrita de manera textual

20.Según corresponda, al área de adscripción o simplemente indicar: “en la misma” en que el testigo de cargo presta sus servicios

21.Etc...

Terminar con las indicaciones del instructivo de llenado

2.2.4.1 Técnica didáctica: Lectura y exposición 2.2.4.2 Material didáctico: Lectura del manual, diapositivas de la 6 a 7

II.2.5 Actividades de aprendizaje No. 3EC-3 Ejercicio en Clase No. 3

II.2.5.1 Instrucciones: Leer las instrucciones para elaborar formatos e instructivos de llenado y realizar uno



II.2.6 Actividad de aprendizaje No. 3: (Sugerencia que éste se haga al finalizar la clase)II.2.6.1 Criterio de evaluación de la actividad 3 EC-3

ii) Valor actividad: 5 Puntosjj) Producto esperado: EC-3kk) Fecha inicio: 5ª sesión de Octubrell) Fecha entrega: 5ª. Sesión de Octubremm) Forma de entrega: En hojas blancasnn)Tipo de actividad: Por pares

Fecha de retroalimentación: 5ª: sesión de OctubreActividad Actividad Ponderación

Práctica Realizar Formato e Instructivo

5 Puntos

Total 5 puntos

II.2.7 Resultado del aprendizaje: Que el alumno aprenda a diseñar formatos e instructivos de llenado

II.2.8 Bibliografía:J. Rodríguez Valencia. “Sistemas y Procedimientos Administrativos”. México, Editorial ECAFSA

II.2.9 Documentos Antología de la materia de Sistemas y Procedimientos Administrativos

II.3 Tema: Metodología para la elaboración de diagramasII.3.1 Objetivo de aprendizaje: Diseñar diagramas de flujo que ayuden en la comprensión de los procedimientos de un sistemaII.3.2 Recurso tiempo: 6 horasII.3.3 Desarrollo:

a) Ventajas de los Diagramas de Flujo

Una figura dice mas que mil palabras Facilitan la comunicación sin tantas palabras y confusiones

b) Para elaborar un Procedimiento y su Diagrama de Flujo

a) Enliste los puestos o departamentos que participan en el procedimiento, dividiendo una hoja blanca en tantas columnas como puestos o departamentos participen en el procedimiento



b) Utilice los símbolos arriba mostrados y defina la secuencia lógica, detallada y completa de los pasos que siguen los puestos o departamentos involucrados en el procedimiento

c) Asegúrese que todas las líneas y conectores estén debidamente unidos. Sobre todo los rombos de decisión, deben indicar el camino que siguen los Si´s y los No´s.

d) Verifique que todos los textos dentro de cada símbolo de Actividad, empiecen con un verbo de acción (comprar, firmar, revisar, aceptar, aprobar, devolver, sellar, etiquetar, etc.)

e) Revise que el Diagrama esté completo. Que todo lo que se hace en realidad, corresponda a lo ahí plasmado. Sométalo a consideración de otras personas.

f) Pruebe la validez del diagrama, verificando que no se mezcle lo que es, con lo que debiera ser.

g) Identifique en el diagrama de flujo cada actividad con el número que le corresponde dentro del procedimiento.

c) Simbología básica para diseñar Diagramas de Flujo

Documento Decisión

Conector del diagrama

Líneas de

dirección

Proceso Multiformatos

Conector entre páginas

Inicio o Fin

d) Ejemplo de Diseño de un Diagrama de Flujo


Cliente Depto. De Ventas Depto de Continuidad




Cliente Depto. De Ventas Depto de Continuidad


Inicio

Contacta al cliente

1.1

Se entrevista y capta

necesidades

Hace propuesta de venta con cotización de

precios

Cotización de Precios (Anexo 1)

Recibe Propuesta de precio

2.11.2

1.3

¿Acepta? 1

No

Pasa con Sub Gcia. de Ventas

para firma de contrato

Si

Anexo 2

Realiza contrato y solicita firma

Hace planeación para producción de

Spots

3.1

2.2

Archiva

3.3

3.2

A


II.3.3.1 Técnica Didáctica: Revisión de lectura en equipo y realimentación del profesor

II.3.3.2 Material de Apoyo: Manual de asignatura

II.3.4 Actividades de aprendizajeActividad de aprendizaje No. 4

EC-4: Ejercicio en clases.II.3.4.1 Instrucciones: Realizar el diagrama de flujo de la práctica EC-4a) Valor actividad: 10 Puntosf) Producto esperado: Diagrama de Flujog) Fecha inicio: 6ª Sesión de Octubre de Septiembreh) Fecha entrega: 7ª. Sesión de Octubrei) Forma de entrega: en hojas blancasj) Tipo de actividad: Individualk) Fecha de realimentación: inmediata

Dando seguimiento a la Metodología para el análisis y Diseño de las Estructuras Organizacionales realiza el análisis del caso EC-4

II.3.4.2 Criterio de evaluación de la actividad No. 4 EC-4: Ejercicio en clases.

Actividad Actividad Ponderación

Práctica Realizar Diagrama de Flujo 10 PuntosTotal 10 puntos

II.3.5 Actividades de aprendizajeActividad de aprendizaje No. 5

T-1 Tarea 1II.3.5.1 Instrucciones: Realizar el diagrama de flujo de la T-1a) Valor actividad: 10 Puntosl) Producto esperado: Diagrama de Flujo


A

3.4

Entrega contrato y planeación al Depto de Ventas

Termina

1


m) Fecha inicio: 7ª. Sesión de Octubren) Fecha entrega: 8ª. Sesión de Octubreo) Forma de entrega: en hojas blancasp) Tipo de actividad: Individualq) Fecha de realimentación: inmediata

Dando seguimiento a la Metodología para el diseño de Diagramas de Flujo realiza la tarea T-1

II.3.6 Bibliografía:

Lourdes Münch Galindo. “Fundamentos de Administración”. México, Editorial Trilla,



Anexo A




Octubre


Fecha de entrega

A1-EC-1 Diseño de Procedimiento

15 Puntos 2ª Sesión de Oct

3ª. Sesión de Oct.

A2-EC-2 Llenar Formato y completar instructivo de llenado

5 Puntos 4ª. Sesión de Octubre

5ª. Sesión de Octubre

A3- EC-3 Ejercicio para diseñar formato

5 Puntos 5ª. Sesión de Octubre


A4-EC 4 Realizar Diagrama de Flujo

10 6ª. Sesión de Octubre


A5- T1 Realizar Diagrama de flujo de procedimiento “Venta de Tiempo Aire”

10 7ª. Sesión de Octubre


Subtotal 45 PuntosExamen 55 Puntos Exámen 8ª. Sesión

de OctubreTotal de actividades del mes

100 Puntos




Anexo B



Resumen de Sesiones


1ª. Sesión de Octubre 1. Estructura de Sistemas y Procedimientos

2 horas


2 horas


2 horas

4ª. Y 5ª. Sesión de Octubre

1. Diseño y manejo de formatos 2 horas

2. Diseño y manejo de formatos 2 horas

6ª. Sesión de Octubre 1. Metodología para la elaboración de diagramas

2 hora

7ª. Sesión de Octubre 2. Metodología para la elaboración de diagramas

2 horas

8ª. Sesión de Octubre Examen 2 horas


14

Horas extraclase 2


16



Unidad Temática: III. LA REINGENIERÍAIII.1 Tema. Fundamentos de ReingenieríaIII.1.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar procedimientos y sistemas bajo un concepto de reingeniería como nueva corriente administrativa en la búsqueda de una efectividad integral de la empresa y bajo un concepto de satisfacción total del cliente.III.1.2 Recurso tiempo: 2 horasIII.1.3 Desarrollo: La Reingeniería : Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medios críticos contemporáneos de rendimiento tales como: Calidad, Costos, Servicios y Rapidez.

La Reingeniería pretende computarizar los procesos actuales para hacer los más rápidos más bien buscar un nuevo proceso ágil que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno o externo y para ello se necesita de la tecnología. La dirección debe estar dispuesta a apoyar todos los nuevos productos o procesos.

La Reingeniería igual que la Calidad Total se inscribe en la corriente del cambio que es el que debemos estar seguros que prevalecerá en el futuro. La Reingeniería es solo un método para obtener ventaja competitiva. Los programas de Calidad Total trabajan dentro de un marco de los procesos existentes de una compañía y busca mejorarlos por medio de la mejora continua

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.



es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior. La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora continua” logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionará frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de padecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. En la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una empresa. Aspectos esenciales A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberán tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales: Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios. Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado. Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación. Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversión de recursos. Adoptar un enfoque de procesos



Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella, sino , además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores. Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado, para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan. Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo. Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación. Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos. Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas acompañe tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

III.1.3.1 Técnica Didáctica: Lectura en equipo y mapa conceptualIII.1.3.2 Material de Apoyo: Manual de Asignatura

III.2 Los Procedimientos con reingenieríaIII.2.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar procedimientos y sistemas bajo un concepto de reingeniería como nueva corriente administrativa en la búsqueda de una efectividad integral de la empresa y bajo un concepto de satisfacción total del cliente.III.2.2 Recurso tiempo: 3 horas

III.2.3 DESARROLLO



El método El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de: Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar. Crear un comité de dirección de reingeniería, y, desarrollar un plan inicial de acción. En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar. Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos. Rediseñar los procesos implica: Primero: identificar los procesos actuales de la empresa. Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación. Tercero: analizar el proceso actual analizando sus efectos y sus causas. (se puede utilizar un diagrama de Ishikawa o de espina de pescado)Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. Quinto: probar el nuevo proceso. Sexto: implantar el nuevo proceso.



Con base a la reingeniería que se le han hecho a los procesos de la UTHH, realiza un diagnóstico del proceso de Docencia, para ello se recomienda trabajar en equipos de 4 personas y decidir cuales de las partes del proceso de docencia necesita todavía una reingeniería, se pueden apoyar con un profesor.

Se recomienda que las características de la calidad final del producto la decidan los empleadores, que puede ser una simulación también entre el personal de la UTHH.

1. Hacer un diagnóstico de la Maquinaria y Equipo del proceso de Enseñanza-Aprendizaje

2. Revisar los estándares con que se han medido a los alumnos al ingresar a la UTHH y los estándares al salir de la misma (exámen de CENEVAL, exámen del EGETSU)

3. Realizar un diagnóstico de la problemática de las personas que manejan el proceso y sus necesidades

4. Realizar un diagnóstico de las materias primas que entran al sistema o al proceso de enseñanza-aprendizaje (alumnos)

5. Integrar todos los elementos del diagnóstico y proponer reingeniería en el proceso que tiene más problemas o que está originando la mayor parte del problema



III.2.3.1 Técnica Didáctica: Lectura en equipo y exposición del profesorIII.2.3.2 Material de Apoyo: Manual de Asignatura

III.2.4 Actividades de AprendizajeActividad de aprendizaje No. 1EC-1 Ejercicio en Clase

III.2.4.1 Instrucciones Realizar el diagrama de causa y efecto o de Ishikawa, posteriormente proponer a cuál parte del sistema de Enseñanza-aprendizaje le hace falta una reingeniería

oo)Valor: 15 Puntospp)Producto esperado: Documento en la libreta que contenga el diagrama de

pescado de la investigación realizadaqq)Fecha inicio: 2ª. Sesión de Noviembrerr) Fecha entrega: 3ª. Sesión de Noviembress) Forma de entrega: En cartulinatt) Tipo de actividad: En Equipos de 4uu)Fecha de Realimentación: Inmediata

III.2.4.2 Criterio de evaluación de la actividad No. 1 –EC-1Actividad Actividad Ponderación

Diseño de diagrama Diseño de diagrama 10 puntosCreatividad y cantidad de información

Diseño del diagrama 5 Puntos

Total 15 puntos

III.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno comprenderá el principio para rediseñar procedimientos utilizando el concepto de reingeniería

3.4.1 Bibliografía:http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromlefco.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm

3.5.1Documentos Antología de la materia de sistemas y procedimientos administrativos

III.3 Investigación sobre empresas mexicanas que han llevado con éxito, la aplicación de la ReingenieríaIII.3.1 Objetivo de aprendizaje: Realizar investigación y análisis de casos reales de empresas mexicanas que han aplicado la reingeniería y su clave de éxitoIII.3.2 Recurso tiempo: 2 horas

III.3.3 DESARROLLO

Las empresas mexicanas perfeccionan las cadenas productivas


http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromlefco.htm


Las relaciones comerciales mutuamente beneficiosas también combaten la pobreza

Cornelio López se enteró recientemente de que Paniplus, la empresa para la que trabaja desde 1989, había recibido la certificación de calidad ISO-9000, un logro que él consideraba imposible hace apenas cinco años para una pequeña productora de ingredientes para la industria alimentaria. Paniplus, una de las 525,000 empresas de pequeño y mediano tamaño que existen en México, comenzó a sentir la repercusión de la apertura del comercio y supo que era hora de adoptar un nuevo enfoque para tratar con clientes y empresas más grandes. Ese enfoque, que ha consistido en integrarse firmemente a una cadena de proveedores, ha incrementado el saldo final de la empresa, así como sus logros.

Las pequeñas empresas mexicanas, que suelen tener entre uno y 250 empleados, generan el 42% del producto interno bruto del país y dan empleo al 70% de la población económicamente activa. Como en muchos países en desarrollo, esas empresas más pequeñas ven un futuro limitado debido a su aislamiento y los problemas estructurales derivados de su tamaño, que restringen enormemente sus esfuerzos para modernizarse y acceder a los mercados mundiales.

Sin embargo, al insertarse en las cadenas económicas de proveedores que agregan valor y generan riqueza, las pequeñas empresas tuvieron que realizar cambios notables en su forma de hacer negocios. Trabajando en conjunto con el Gobierno de México y el sector privado, el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) estableció un programa para ayudar a las microempresas y empresas de pequeño y mediano tamaño a integrarse en cadenas de producción más amplias que pudieran aportar beneficios a sus miembros y que, en conjunto, incrementaran la competitividad de la economía mexicana.

El inicio de un nuevo diálogo

El Sr. López conoce Paniplus como la palma de su mano: ha trabajado en las dependencias de manufactura y de control de calidad y actualmente dirige la dependencia de producción. Paniplus provee de conservantes, polvos de hornear y azúcar invertida al Grupo Bimbo, la más importante panificadora mexicana y la tercera a nivel mundial.

El Sr. López recuerda que hace unos años, la gerencia de Paniplus se preguntaba cómo hacer más productiva su empresa para mantener su presencia en el mercado. Justamente cuando se hacía este análisis, Paniplus recibió una invitación inusual de Bimbo para sumarse a una nueva iniciativa, a saber, el Programa de Desarrollo de Proveedores, que a la larga propició el fortalecimiento de las relaciones. Paniplus descubrió entonces que las grandes empresas –como Bimbo, que cuenta con 74 plantas, cuatro empresas comercializadoras y 71,000 empleados– necesitaban incorporar a su cadena de producción las


http://www.undp.org/business/docs/undp.ppt

http://www.undp.org/business/docs/undp.ppt

http://www.grupobimbo.com.mx/index.php?hour=10&min=42


preocupaciones de sus socios y de sus consumidores para poder mantener la competitividad.

Mucho más que vínculos comerciales

A finales de los años noventa, José Alfredo Álvarez, encargado de la reingeniería de procesos en Bimbo, comprobó que los programas que establecen mejores relaciones con los proveedores podían ayudar a su empresa a mejorar la calidad, elevar la productividad y fortalecer su competitividad en el sector alimentario. Para Bimbo, una empresa que compite en el plano internacional, trabajar con sus proveedores era la mejor forma de ampliar sus probabilidades de éxito en un mercado abierto.

Buscando desarrollar su propio programa para proveedores, el Sr. Álvarez se familiarizó con la metodología que promovía el Programa de Desarrollo de Proveedores, una iniciativa de NAFIN, la agencia del gobierno mexicano encargada de conceder créditos a las pequeñas empresas, y el PNUD, que más tarde incluiría también a la Secretaría de Economía y a CANACINTRA (Camara Nacional de la Industria de Transformación) la asociación nacional de productores de México.

El objetivo del programa, puesto en marcha con carácter experimental en 2003, es aumentar la competitividad de una cadena de producción en su conjunto, comenzando con una empresa grande –conocida como “empresa tractor”– y 10 empresas proveedoras. Durante un período de 10 meses, un equipo de dos consultores trabaja a tiempo completo para resolver diversos problemas, como las prácticas y políticas de adquisición inadecuadas de la empresa tractor, y las dificultades relativas al suministro y a la detección de las esferas de oportunidades para los proveedores. Transcurridos los 10 meses, la empresa tractor continuará replicando la metodología con el resto de la cadena de proveedores.

Ahora bien, los vínculos comerciales no son el único motivo para integrar cadenas de producción, tampoco son el único fin. Según Lysette Henríquez, experta en cadenas de producción, “en México, como en muchos países de América Latina, la mayor parte de la población activa de bajos ingresos trabaja en pequeñas empresas. Por tanto, las prácticas que mejoran la productividad y la competitividad de esas empresas constituyen estrategias sostenibles de lucha contra la pobreza”.

Cadenas de producción: todos ganan

Cemento Apasco, la segunda fábrica de cemento mexicana y parte del Grupo Holcim, segundo productor mundial del ramo, puso en marcha el Programa de Desarrollo de Proveedores en 1999. Al inicio, una de sus plantas, situada en Orizaba, pequeña ciudad al este del país, contaba con una red de proveedores de ocho empresas, que luego aumentó a 12.


http://www.canacintra.org.mx/

http://www.nafin.com/portalnf/


Embobinados Talonia, una de las empresas de la cadena de proveedores, reconoce que hubo obstáculos que vencer para llegar a ser un proveedor de Apasco. “Empezamos con una prueba de inducción realizada por consultores del PNUD y nacionales, mediante la cual se veía nuestro perfil como empresarios, el perfil de nuestros empleados y la forma en que administrábamos nuestros recursos”, refiere el gerente general Leonardo Talonia, quien recuerda la sorpresa y frustración que sintió al enterarse por ese diagnóstico, “que no sabíamos dirigir nuestro negocio ni hacer nuestro trabajo”.

El Sr. Talonia asimiló las recomendaciones de los consultores e instrumentó la metodología del programa. Al sumarse al programa, incrementó su personal, se trasladó a instalaciones más amplias y recuperó sus inversiones, además, generó ahorros y utilidades: “Creamos mayores incentivos y mejores salarios para nuestra gente”, apunta Leonardo Talonia.

Los primeros resultados indicaban que Apasco también había registrado ahorros sustanciales en materiales y en servicios. Según Rafael Guzmán, gerente de suministros de Apasco, la colaboración “no sólo implica desarrollo para mejorar el abastecimiento, sino que, con el perfeccionamiento de la administración, se logran ahorros considerables para la empresa”.

Muy pronto se copió el éxito de Apasco con su planta de Orizaba. En unos pocos meses otras empresas del amplio corredor industrial de Ixtacotitlán, cercano a Orizaba, habían adoptado el método de la cadena de proveedores.

David y Goliat: un vínculo duradero

Algunas de las grandes empresas que participaron en el programa, como Bimbo, Apasco, Firestone, 3M, Corporación Internacional del Color y Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, han colocado a sus proveedores en el centro de sus operaciones, lo que a su vez ha repercutido en el proceso de control de la calidad de sus empresas. Tal es el caso de Bimbo, que al establecer una relación de confianza y colaboración con seis de sus proveedores, vio elevarse el nivel de productividad de esas empresas en el 84%. En 2002 Bimbo replicó esta metodología con otros 200 de sus proveedores. El programa ha certificado a más de 100 consultores y trabajará con no menos de 24 cadenas de proveedores y 240 pequeñas y medianas empresas en los próximos meses.

Luego de cinco años de colaboración en el marco del Programa, Paniplus y Bimbo se han convertido en aliados estratégicos; pero para que esta relación sea duradera, ambas empresas deben ser capaces de crecer juntas.

Paniplus es consciente de que Bimbo puede encontrar nuevos proveedores en el mercado. Bimbo, por su parte, que compite en el plano mundial, también tiene que mantener el esfuerzo de capacitación de las empresas que integran su cadena de producción. Como otras empresas tractoras que participan en la iniciativa, Bimbo y



Apasco requieren que las empresas proveedoras asuman seriamente su compromiso con la productividad y el crecimiento.

Para establecer un compromiso de esta naturaleza, más allá de las mejoras de una empresa en cuanto a producción y calidad, es vital que exista algo más trascendente: “un cambio en la forma de pensar de la gente”, afirma el Sr. López.

Hoy día Paniplus reconoce que sus cerca de 100 empleados ahora se sienten parte de un proceso colectivo. “Los empleados le ponen más empeño a sus labores en todos los aspectos, tienen más cuidado, se agiliza el trabajo”, señala Raúl Aburto, supervisor de Paniplus.

“La comunicación fluye entre el personal de compras, producción, distribución y ventas, y los operadores, supervisores y coordinadores de la empresa para dar una solución integral a los problemas específicos”, agrega el Sr. López.

Paniplus también modificó su forma de tratar con sus propios proveedores. Cuando Paniplus les explicó los problemas con que tropezaba en su quehacer cotidiano, como la manera en que la demora en la entrega de materiales podía afectar la relación con sus clientes finales, los proveedores fueron receptivos. Desempeñando ahora el rol de Goliat frente a sus proveedores, Paniplus propició un diálogo, ya sin la ayuda de un consultor intermediario, que hizo posible solucionar más fácil y rápidamente los problemas existentes en sus relaciones.

Hoy, mientras el Sr. López y el Sr. Aburto celebran con los trabajadores de su planta la certificación de calidad ISO-9000, reconocen la importancia de todos los miembros de la organización en la consecución de ese objetivo. “Esta conquista”, afirma con orgullo el Sr. López, “es un gran estímulo, una gran motivación que nos impulsa a seguir aplicando los mismos criterios de esta metodología de trabajo, que nos ha dado tan buenos resultados”.

México de un vistazo

Población: 100,5 millones de habitantesSuperficie: 1.972.550 kilómetros cuadrados Lugar que ocupa según el índice de desarrollo humano: 55° de 173 países No. de trámites necesarios para iniciar un negocio: 7No. de días para registrar un negocio: 51 No. de días para ejecutar un contrato: 325 PIB per cápita: 8.430 dólares

¿Cuál es el problema?

Fuente: Informe sobre Desarrollo Humano 2003; Informe del Banco Mundial, Haciendo Negocios 2004



III.3.3.1 Técnica Didáctica: Lectura en equipo y reflexión de aspectos relevantes del tema

III.3.3.2 Material de Apoyo: Manual de Asignatura

III.3.4 Actividades de AprendizajeActividad de aprendizaje No. 2EC-2 Ejercicio en Clase

III.3.4.1 Instrucciones Realizar un mapa conceptual de los aspectos relevantes de la lectura

vv) Valor: 15 Puntosww) Producto esperado: Documento en cartulina que contenga los

aspectos relevantes de las empresas con reingeniería en México y su clave de éxito

xx) Fecha inicio: 3ª. Sesión de Noviembreyy) Fecha entrega: 4ª. Sesión de Noviembrezz) Forma de entrega: En cartel con la creatividad que el equipo deseeaaa) Tipo de actividad: En Equipos de 4bbb) Fecha de Realimentación: Inmediata

III.2.4.2 Criterio de evaluación de la actividad No. 2 EC-2Actividad Actividad Ponderación

Diseño de Mapa conceptual


10 puntos

Creatividad y contenido del mapa conceptual


5 puntos

Total 15 puntos

III.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno tendrá un enfoque más real de las claves de éxito de las empresas que han aplicado reingeniería a sus procesos

III.4.1 Bibliografía:http://www.eclac.cl/publicaciones/sinsigla/xml/3/4843/cpmexico.htmhttp://www.undp.org/dpa/spanish/opciones/2004/junio/mexico.html

III.5.1Documentos Antología de la materia de sistemas y procedimientos administrativos


http://www.undp.org/dpa/spanish/opciones/2004/junio/mexico.html

http://www.eclac.cl/publicaciones/sinsigla/xml/3/4843/cpmexico.htm


Unidad Temática: IV. LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOSIV.1 Tema. Elaboración del Manual de OrganizaciónIV.1.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar el manual de organización IV.1.2 Recurso tiempo: 9 horasIV.1.3 Desarrollo: ¿Qué es el Sistema de Calidad ?

Para implementar un sistema de calidad se deben cumplir los 20 elementos prescriptos en las normas ISO de la serie 9000, adecuándolos a la realidad de la organización.El sistema de calidad debe garantizar que las cosas se harán siempre de la misma manera, independientemente de quién o del momento en que se haga; por lo tanto debe soportarse en una documentación que le dé formalidad al proceso de mejoramiento continuo.

El Sistema de Calidad es un método de trabajo por medio del cual se asegura que los productos y/o servicios estén de conformidad con los requisitos especificados por el cliente.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de comunicación y coordinación que permiten registrar, mantener y transmitir en forma detallada, ordenada y sistemática la información de una organización.

Fines

Comunicación de la Información.Como una herramienta para la comunicación y la transmisión de la información.Evidencia de la conformidad.Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.Compartir conocimientosnCon el fin de difundir y preservar las experiencias de la organización.Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.Aumentar la eficiencia de los empleados indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.Servir de consulta y orientación al personal de nuevo ingreso y al que labora actualmente, para conocer la organización y funcionamiento interno de la institución.Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicación de esfuerzos.Facilitar y servir de documento básico de referencia para la realización de las Auditorias y la evaluación del control internoConstruir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento continuo de los sistemas, procedimientos y métodos.

Limitaciones



Constituyen una herramienta, pero no una solución para todos los problemas administrativosSu mala o poca cuidadosa preparación pueden generar serios inconvenientes en el normal desenvolvimiento de las operacionesEl costo de su elaboración y revisión pueden ser altosSon en general poco flexiblesIncluyen solo los aspectos formales de la organizaciónMuy sintéticos carecen de utilidad, muy detallados, pequeños cambios los convierten en obsoletos.

Clasificación

1. Por su Naturaleza: Macro – administrativos Micro - administrativos (Direc. / Dpto / Secc.) Meso - administrativos (División)

2. Por su ámbito de aplicación:

Generales (UAA`s) Particulares (Dirección, Dpto,....)

3. Por su Contenido: Manual de Organización Manual de Procesos y/o Procedimientos Manual de Políticas y/o Normas Manual de Historia de la Organización Manuales de contenido múltiple

4. Por su Función específica o Área de actividad: Manual de Compras Manual de Contabilidad Manual de Finanzas Manual del Sistema Manual del Usuario Manuales generales de 2 ó mas áreas.

El Manual de Organización

Es un instrumento administrativo que contiene en forma detallada, ordenada y sistemática, información referente al directorio administrativo, antecedentes, legislación, atribuciones, políticas, estructuras, objetivos y funciones de las unidades administrativas que integran la organización, señalando los niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y coordinación, así mismo contiene los organigramas que describen en forma gráfica la estructura de la organización.


Manual deManual deOrganizaciónOrganización

Manual de Manual de ProcedimientosProcedimientos

Manual de Manual de ProcesosProcesos

Manual de Manual de ComprasCompras

Manual de Manual de CargosCargos

Manual de Manual de FinanzasFinanzas

Manual de Manual de Progr. y PtoProgr. y Pto

Manual de Manual de ProducciónProducción

Manual de Manual de PolíticasPolíticas

Manual de Manual de TareasTareas

Manual de Manual de NormasNormas


Objetivos

Presentar una visión de conjunto de la organización Presentar la estructura, objetivo y funciones asignadas a cada unidad

administrativa Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los

distintos niveles jerárquicos Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes,

prestadores de servicios, usuarios y/o clientes de la organización Servir de documento rector, porque describe en forma general las políticas

y los objetivos de la organización, además de las responsabilidades de los integrantes, para cumplir con esas políticas y objetivos trazados.Es el mejor método para mostrar a clientes actuales y potenciales, la organización, sus compromisos con la calidad y la manera de operar internamente.

Contenido del Manual de OrganizaciónContenido del Manual de Organización

Identificación ( Portada)Identificación ( Portada) Índice o ContenidoÍndice o Contenido Prólogo o IntroducciónPrólogo o Introducción Directorio (OPCIONAL)Directorio (OPCIONAL) Antecedentes HistóricosAntecedentes Históricos Legislación o Base LegalLegislación o Base Legal Atribuciones (OPCIONAL)Atribuciones (OPCIONAL) Modelo EstratégicoModelo Estratégico OrganizaciónOrganización Estructura Organigramática, Objetivo y Funciones de las U A.Estructura Organigramática, Objetivo y Funciones de las U A. Estructura Posicional de CargosEstructura Posicional de Cargos Índice de ProcedimientosÍndice de Procedimientos Formatos e instructivosFormatos e instructivos Glosario de TérminosGlosario de Términos Identificación: se considera la página número 1, aún

cuando en ella no se incluye el número, permite conocer los datos relacionados con el organismo a que se refiere el manual, el cual contiene:Logotipo de la ULA

Niveles jerárquicos de la unidad responsable de la elaboración Título y niveles jerárquicos del organismo a que pertenece el manual Lugar y fecha de elaboración Número de revisión, en su caso Cantidad de ejemplares impresos

Índice o Contenido: Es una relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento. Siempre se incluye al principio del volumen.



ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN2. DIRECTORIO DE FUNCIONARIOS3. ANTECEDENTES HISTÓRICOS4. BASE LEGAL5. ATRIBUCIONES6. MODELO ESTRATÉGICO Misión, Visión Valores Políticas Objetivos 7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y OBJETIVOS POR ÁREA8. ORGANIGRAMA9. FUNCIONES DE LOS PUESTOS (ANÁLISIS DE PUESTOS)

9.1 Programador9.2 Recepcionista9.3 Agente de Ventas9.4 Locutor

10.PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO, ESPECÍFICOS SEGÚN LOS PUESTOS ANTERIORES10.1 Programador10.2 Recepcionista10.3 Agente de Ventas10.4 Locutor

11.ANEXOS11.1 FORMATOS E INSTRUCTIVOS11.2 GLOSARIO DE TÉRMINOS

PÁGINA

Introducción: Presenta de manera clara y resumida, una visión general de lo que se trata el manual; es decir de su contenido interno. Es un sumario de: propósitos + organización + metodología.Debe contener:

Una breve presentación y ubicación contextual del manual Justificación de elaboración del manual Propósito general del manual Organización interna del manual, presentando como están constituidas sus

partes (capítulos, secciones...) Una descripción resumida de la Metodología empleada para la elaboración

del mismo.



Directorio: consiste en la relación de los funcionarios y de los cargos que ocupan dentro de la organización. Debe contener:

UNIDAD ADMINISTRATIVA

CARGO NOMBRE TELÉFONO E-MAIL

Dirección General Director General

Alfredo Galindo

7898962088 Ext. 36

[email protected]

Recursos Humanos

Directora Linda Moreno

7898962089Ext. 23

[email protected]

Antecedentes Históricos: Breve descripción histórica de las razones o causas que dieron origen a la

creación de la organización. “Decreto de Creación” Descripción de información sobresaliente en el desarrollo y evolución de la

organización. Señalar las modificaciones que se hayan efectuado en cuanto a estructura, funciones, etc. “Reseña Histórica”

Base Legal: consiste en una relación de los títulos de los principales documentos jurídicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la organización y de las unidades administrativas que la integran, tales como:

Leyes Estatutos Reglamentos Normas Circulares Otros

Atribuciones: consiste en la trascripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización, de acuerdo a las disposiciones jurídicas que dan base legal a sus actividades. Debe contener:

Título completo Capítulo Artículo Texto

El Modelo Estratégico: consiste en un modelo o patrón que define las dimensiones esenciales de la organización, en el se hace explícita su dirección o derrotero; define los resultados que hay que lograr; asume un conjunto de valores sobre la forma de proceder e imparte directrices y expresa su razón de ser y contiene:

Misión, Visión Valores Políticas Objetivo Funciones

Organización: presenta el sistema formal de relaciones de trabajo, es decir la ESTRUCTURA, la cual define cómo se dividen, agrupan y coordinan las tareas de trabajo de las personas y grupos de la organización. (Opcional)



Estructural Organizativa: contiene la descripción conceptual en orden jerárquico de cada una de las unidades administrativas de la organización.

Estructura Organigramática: contiene la representación gráfica de la organización mediante el organigrama, el cual muestra el ordenamiento de las unidades administrativas, sus relaciones, canales de comunicación, líneas de autoridad y supervisión, así como las unidades de categoría especial.

Objetivo: se definen como los resultados a largo plazo (mas de 1 año) que una organización aspira lograra a través de su misión básica, y deben ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Estos se definen tanto para la organización en general, como para las unidades administrativas que la conforman.Funciones: se refiere al conjunto de actividades relacionadas entre sí, necesarias para el logro de los objetivos de una organización y de cuya ejecución es responsable una unidad administrativa.

Para el análisis de las funciones se recomienda utilizar un formato (se incluye a continuación) que es llenado por cada uno de los trabajadores de un puesto, es decir, si existen 5 trabajadores en un mismo puesto, solo será necesario realizar un solo análisis del puesto

El Análisis de Puestos

La técnica conocida con el nombre de Análisis de Puestos responde a una urgente necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de estas, es indispensable conocer con toda precisión “lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requieren para hacerlo bien”, para ello se necesita hacer un diagnóstico a cada uno para que complemente la información, posteriormente es necesario observar a la persona en el puesto para constatar si no se le pasaron algunas actividades a realizar y por último es necesario que se someta a la consideración del jefe superior inmediato, el análisis del puesto para que complemente algún dato omitido por los dos pasos anteriores.

Descripción genérica. Es la DESCRIPCION clara de las principales funciones y responsabilidades del puesto, definiéndola de manera amplia y general.

Dimensiones del puesto. Son el tamaño de las responsabilidades del puesto, indicándose entre otras cosas el personal subordinado que tiene, el presupuesto del área que maneja, etc.

Naturaleza. Es la descripción de la ubicación del puesto con base en el organigrama actualizado. Indicando, a quién le reporta, cuáles son los puestos que están a su mismo nivel jerárquico y enunciando los puestos que le reportan directamente (pudiendo mencionar de estos últimos, brevemente su principal función).



Relaciones internas. Son las actividades específicas que mantiene el responsable del puesto, directamente con cada una de las demás personas internas de la organización (Gerentes, Jefes, Supervisores, Encargados, Asistentes y Auxiliares).

Relaciones externas. Son las actividades que específicamente mantienen el responsable del puesto con gente externa a la organización (Clientes, Proveedores, Contratistas, Consultores, Comunidad, Prensa, Asociaciones, Clubes, Instituciones, Universidades, etc..)

NOMBRE DEL PUESTO:_________________________

UBICACIÓN:__________________________________

REPORTA A:__________________________________

PERSONAL A SUS ORDENES:___________________

____________________________________________

CONTACTOS PERMANENTES:

PUESTOS AFINES:

FECHA DEL ANÁLISIS:___________________________

REVISÓ:______________________________________

ANALIZÓ:_____________________________________

DESCRIPCIÓN GENERICA:_______________________

_____________________________________________

_____________________________________________

DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA:a) Actividades diarias:1.-___________________________________________

2.-___________________________________________

3.-___________________________________________

4.-___________________________________________

5.-___________________________________________

6.-___________________________________________

7.-___________________________________________

INTERNOS:________________________________

EXTERNOS:________________________________

INFERIOR:________________________________

SUPERIOR:________________________________

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________

8.-_______________________________________

9.-_______________________________________

10.-______________________________________

11.-______________________________________

12.-______________________________________

13.-______________________________________

14.-______________________________________



b) Actividades periódicas1.-___________________________________________

2.-___________________________________________

3.-___________________________________________

4.-___________________________________________

c) Actividades eventuales1.-___________________________________________

2.-___________________________________________

3.-___________________________________________

ESPECIFICACIÓN:

1.- HABILIDAD a).- Instrucción. Primaria _______ Secundaria _______ Estudios comerciales _______ Preparatoria _______ Profesional _______ Otro _______

b).- Conocimientos y Experiencia.

c).- Criterio, decisión e iniciativa.

d).- Responsabilidad

e).- Autoridad (describir la Autoridad del puesto)

2.- ESFUERZO.a) Físico.

b) Mental

3.- RESPONSABILIDAD

5.-_______________________________________

6.-_______________________________________

7.-_______________________________________

8.-_______________________________________

4.-_______________________________________

5.-_______________________________________

6.-_______________________________________

Conocimientos generales de:___________________________________________________________que requieren ________años de aprendizaje o adiestramientos especiales

Tiempo usualmente requerido para realizar el trabajo satisfactoriamente____________________

¿Quién Asigna directamente el trabajo?

_________________________________________

¿Quién le revisa el trabajo?

_________________________________________

¿Con qué frecuencia?________________________

Posición en el trabajo:

SentadoParadoCaminandoInclinadoEmpujando o jalandoCargandoPesos de hasta ________Kilos

Atención constante en trabajos difíciles:_________Gran destreza manual:_______________________Atención visual constante:____________________Atención concentrada y exacta en trabajos delicados como:____________________________



a) En tramites

b) En sigilo

c) En equipo

d) En trabajos de otros

4.- CONDICIONES DE TRABAJOa) Higiene y seguridad

b) Ambiente laboral

c) Riesgos

¿Cuántos?___________Descríbase la naturaleza de sus deberes de supervisión

RasponesQuemaduras ligerasQuemaduras seriasCortadurasLesiones ocularesCaídas de una escaleraFracturasHernias

Estructura posicional de cargos: Comprende la estructura organigramática (organigrama) mostrando los cargos que ocupan los miembros de la organización en cada una de las unidades administrativas. y ejecución de la organización.

Índice de procedimientos: Comprende un listado de los principales procedimientos que se ejecutan en las unidades administrativas que comprenda el manual. Esta lista servirá como índice de los manuales de procedimientos que se formulen, los cuales deberán ser priorizados por los directivos de la organización a la cual se elabora el manual.

Glosario de Términos: Incluyen un listado de aquellos términos técnicos que auxilien en la comprensión del manual.

Formatos de impresión:



IV.3.3.1 Técnica Didáctica: Exposición del profesor y trabajo de campoIV.3.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas de Unidad cuatro

IV.3.4 Actividades de AprendizajeActividad de aprendizaje No. 3P-1 Proyecto

IV.3.4.1 Instrucciones Realizar por equipos un manual de organización y procedimientos de una empresa ficticia, recabando prácticas de la materia y diseñando las partes faltantes del manual

ccc) Valor: 15 Puntos para Noviembre y 45 puntos para el examen finalddd) Producto esperado: Manual de organización y procedimientoseee) Fecha inicio: 4ª. Sesión de Noviembrefff) Fecha entrega: 7ª. Sesión de Noviembreggg) Forma de entrega: Diseñado en computadora y engargoladohhh) Tipo de actividad: En Equipos de 4iii) Fecha de Realimentación: Inmediata

IV.2.4.2 Criterio de evaluación de la actividad No. 3 P-1Actividad Actividad Ponderación

Diseño del manual de Organización y procedimientos

Diseño del manual de Organización y procedimientos

10 puntos

Calidad y contenido en la presentación de la información


5 puntos

Total 15 puntosIV.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno sabrá elaborar manuales de organización

IV.4.1 Bibliografía:

IV.5.1Documentos Antología de la materia de sistemas y procedimientos administrativos



Anexo A



Noviembre


Fecha de entrega

A1-EC-1 Diagrama de Causa-Efecto del sistema de Enseñanza-Aprendizaje de la UTHH

15 Puntos 2ª. Sesión de Noviembre

3ª. Sesión de Noviembre

A2-EC-2 Mapa conceptual de lectura Las empresas mexicanas perfeccionan las cadenas productivas



A3- P-1 Proyecto: Elaboración del Manual de Organización Primera parte



Subtotal 45 PuntosExamen 55 Puntos 8ª. SesiónTotal de actividades del mes

100 Puntos


Anexo B



Resumen de Sesiones




1ª. Sesión de Noviembre 1. Fundamentos de Reingeniería 2 horas2ª. Sesión de Noviembre 2. Los Procedimientos con

reingeniería2 horas

3ª. Sesión de Noviembre 1. Investigación sobre empresas mexicanas que han llevado con éxito, la aplicación de la reingeniería

2 horas

4ª. Sesión de Noviembre 1. Elaboración del Manual de Organización

2 hora


2 horas


2 horas


2 horas

8ª. Sesión de Noviembre Examen 2 horas


14

Horas extraclase 4


18

Observaciones: Los temas se cubrieron al 100%

IV.2 Tema. Elaboración del Manual de ProcedimientosIV.2.1 Objetivo de aprendizaje: Elaborar el manual de procedimientosIV.2.2 Recurso tiempo: 9 horasIV.2.3 Desarrollo:

Manual de Procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.



El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad. etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Conformación del manual

A) Identificación

Este documento debe incorporar la siguiente información: Logotipo de la organización Nombre oficial de la organización Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe

anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración. Número de revisión (en su caso). Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo

lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por



último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

B) Índice o ContenidoRelación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

C) Prólogo y/o IntroducciónExposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

D) Objetivos de los ProcedimientosExplicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) Áreas de Aplicación y/o Alcance de los ProcedimientosEsfera de acción que cubren los procedimientos.

F) ResponsablesUnidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

G) Políticas o Normas de OperaciónEn esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

H) Conceptos



Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

I) Procedimiento (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.

J) Formas Impresas Que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

K) Diagramas de Flujo. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

L) Glosario de Términos Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos

IV.2.3.1 Técnica Didáctica: Exposición del profesor y trabajo de campoIV.2.3.2 Material de Apoyo: Diapositivas de Unidad cuatro

IV.2.4 Actividades de Aprendizaje No. 3 P-1 ProyectoSe complementará el manual de Organización con la parte faltante que son los procedimientos, los diagramas de flujo, los formatos e instructivos de llenado que intervengan en los procedimientos y los formatos de impresión que se utilicen en los procedimientos



IV.3.4.1 Instrucciones Realizar por equipos el complemento del manual de organización y procedimientos de una empresa ficticia, recabando prácticas de la materia y diseñando las partes faltantes del manual de procedimientos

a) Valor: 45 puntos para el examen finalb) Producto esperado: Manual de organización y procedimientosc) Fecha inicio: 7ª. Sesión de Noviembred) Fecha entrega: 2ª. Sesión de Diciembree) Forma de entrega: Diseñado en computadora y engargoladof) Tipo de actividad: En Equipos de 4g) Fecha de Realimentación: Inmediata

IV.2.4.2 Criterio de evaluación de la actividad No. 3 P-1Actividad Actividad Ponderación

Diseño del manual de Organización y procedimientos 2ª. Parte

Diseño del manual de Organización y procedimientos 2ª. Parte

30 puntos



15 puntos

Total 45 puntos

IV.3.1 Resultado del aprendizaje: El alumno complementará el conocimiento para elaborar manuales de procedimientos

IV.4.1 Bibliografía: Franklin Fincowsky Enrique Benjamín. Organización de Empresas, Análisis

Diseño y Estructura. México, FCA – UNAM Franklin Fincowsky Enrique Benjamín. "Manuales Administrativos: Guía

Para Su Elaboración" México, FCA – UNAM Gómez Ceja, Sistemas Administrativos. México, Mc Graw Hill 1997 http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

IV.5.1Documentos Antología de la materia de sistemas y procedimientos administrativos

Anexo A



Diciembre

Actividad de Aprendizaje Puntuación Fecha de inicio Fecha de entrega


http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


ActividadesA1-P1 Proyecto: Elaboración del Manual de Organización Segunda parte


2ª. Sesión de Diciembre

Subtotal 45 PuntosExamen 55 Puntos 3ª. Sesión de

DiciembreTotal de actividades del mes

100 Puntos


Anexo B



Resumen de Sesiones




7ª. Sesión de Noviembre 1. Elaboración del Manual de Procedimientos

2 horas

1ª. Sesión de Diciembre 2. Elaboración del Manual de Procedimientos

2 horas

2ª. Sesión de Diciembre 3. Elaboración del Manual de Procedimientos

2 horas

3ª. Sesión de Diciembre Examen 2 horas


6

Horas extraclase 2


8

Observaciones: Las horas extraclase se pueden validar en el anexo 1 de resumen de actividades de aprendizaje, las cuales fueron tareas y ejercicios de apoyo, cabe mencionar que los temas se cubrieron al 100%


Documents

4ManualSistemasYProcedAdmin (1)