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C O M U N I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S

D I P L O M A D O E N D E S A R R O L L O D E H A B I L I D A D E S E S T R A T É G I C A S P A R A L A T O M A D E D E C I S I O N E S E N L A S O R G A N I Z A C I O N E S -‐ P Á G I N A 1 D E 3 2

5 Comunicación Interna y el entorno empresarial cambiante

5.1 La Comunicación Interna En los últimos tiempos las organizaciones se han dado a la tarea de utilizar una variedad de herramien-‐tas para alcanzar un estado óptimo en la relación con los empleados, con el fin también de mejorar el clima de trabajo y el rendimiento laboral. Sin embargo el aumento en la cantidad o en la frecuencia de las comunicaciones internas no es garantía de que se le dé un uso estratégico en la organización.

Las comunicaciones internas se encuentran determinadas a través de una sutil relación que se da entre el público, objetivo de estas comunicaciones (empleados y colaboradores de todos los niveles), y el emisor de esa comunicación, que también forma parte de la organización.

En muchas empresas la comunicación interna depende del área que maneja las relaciones instituciona-‐les, en otras en el departamento de recursos humanos o de personal, y en escasas menor medida, de la gerencia general y de la presidencia. De esta forma, la comunicación interna se refleja en dos sentidos diferentes, según el sector de la empresa que la coordine.

El área de relaciones institucionales hace énfasis en el diálogo y la transparencia internos, y procura la coordinación con la comunicación general de la empresa; el área de los recursos humanos resalta la gestión social antes de las necesidades de información y de los medios para difundirla.

Cualquiera que sea la perspectiva del área que la maneje, la comunicación institucional precisa de otras competencias, como son el manejo profesional de las herramientas propias de la comunicación interna y de las que se dirigen también a los públicos externos:

Al momento de evaluar la responsabilidad de la comunicación interna debe evaluarse el proyecto de comunicación global de la organización, al que debe integrarse. La comunicación interna en tanto parte sustantiva de la comunicación de la empresa es una función estratégica y, en consecuencia, debe ges-‐tionarse a partir del mismo esquema unitario que el resto de las políticas estratégicas de la compañía. Surge entonces un proceso que debe emplear la retroalimentación.

Objetivos de la Comunicación Interna Los objetivos de la Comunicación Interna son:

• Involucrar al personal. La comunicación es el vehículo para transmitir los valores y objetivos empresariales, dar a conocer el rumbo futuro e integrar a la persona en el proyecto. Además de mantener informado al personal, cuando la empresa se comunica con cada empleado le está dando un lugar de importancia, lo hace sentir de alguna manera parte de la organización.



• Dar coherencia y coordinación al plan de acción. La integración de las diferentes acciones en un plan coordinado exige una comunicación omnidireccional entre todos los niveles jerár-‐quicos y entre los distintos departamentos que conforman la organización.

• Acompañar el cambio. Los grandes cambios que ha mostrado el mapa empresarial no sólo lo-‐cal, sino también internacional, exigen a las organizaciones una gran adaptabilidad. Ya no basta una estructura flexible que acepte nuevas condiciones: es necesario un organismo permanen-‐temente adaptable, que sea capaz de adoptar nuevos valores y actitudes, según lo exijan las cir-‐cunstancias. Estos cambios obviamente requieren de un importante esfuerzo de comunicación y de capacitación que los acompañe.

• Mejorar la productividad. La optimización de los procesos productivos requiere no sólo de adecuada comunicación de tipo operativa, sino también de la comprensión por parte de los empleados de su participación activa en los resultados de la empresa. Es importante que cada colaborador sepa no sólo lo que tiene que hacer y cómo, sino por qué y para qué lo hace.

Pascale Weil menciona además el papel de la comunicación en la integración, la motivación y el cambio en las organizaciones.

El aspecto más interesante de la propuesta de esta autora reside en que ella no restringe esta respon-‐sabilidad a la variable interna, sino que con una perspectiva global asigna esta función a toda la comu-‐nicación que emite la empresa. Cualquiera que sea el canal ya cualquiera de los públicos que fuera diri-‐gida, la comunicación tendrá sus efectos en la organización, ya sea directa o indirectamente.



Figura. La Comunicación como instrumento de Gestión.

Como se ve, la gestión de la comunicación interna es una tarea que necesita de la participación de todos los sectores de la empresa y, principalmente, del compromiso de la dirección. A la hora de decidir qué área tomará la responsabilidad de su aplicación deben tenerse en cuenta varios aspectos, principalmen-‐te los relacionados con la posición relativa del área en la organización, con sus capacidades, y con el respaldo que tendrán de las máximas autoridades. Como bien señala Westphalen, la decisión de quién se encargará de coordinar y llevar a cabo las acciones comunicativas no tiene una única resolución; dependerá del tipo de organización, de su cultura y de sus necesidades. Con lo que en cada caso -‐y en cada momento-‐ deberá evaluarse los pro y los contras de cada área:

Tipos de Comunicación En lo que hace a los parámetros de análisis, en varios textos puede encontrarse una clasificación cen-‐trada en la dirección del flujo de la información. Con ese enfoque, se hablaba de comunicación descen-‐dente para los mensajes formales que "bajaban" de las jerarquías superiores a los cuadros, y ascendente para aquella que hacía el recorrido inverso y que canalizaba las sugerencias e inquietudes de los subor-‐dinados. Las limitaciones de esta clasificación quedaban en evidencia porque, para dar cuenta de la complejidad del fenómeno, algunos autores debían proponer categorías adicionales tales como la "co-‐municación lateral", para la que se da en los mismos niveles, u "oblicuas" cuando ocurren entre distin-‐tas áreas, o una combinación de ideas por el estilo. Esta perspectiva se ocupa más del fenómeno desde



la organización, y no tanto de la comunicación (en donde a lo sumo podría hablarse de simetría o asi-‐metría en la relación de los participantes). Se propone entones abandonar esta caracterización por varias razones. En primer lugar, resulta un tanto anacrónica, a juzgar por la evolución que han tenido las estructuras organizacionales.

Cada vez son menos las empresas que cuentan con estructuras jerárquicas piramidales, con jerarquías rígidas a las que se puede aplicar vectores comunicacionales tan precisos (por ejemplo, una organiza-‐ción horizontal no admitiría el concepto de ascendente, ni una empresa con un organigrama celular o nuclear admitiría trayectorias lineales para sus intercambios). En segundo término lo que es más im-‐portante: los conceptos ascendente/descendente hablan de un proceso en un solo sentido, y los inter-‐cambios comunicativos, por definición, implican un ida y vuelta. Por lo tanto, si se habla de comunica-‐ción, se debe hablar, por lo menos de un flujo bidireccional.

Adicionalmente hay que considerar que la comunicación de la organización es un hecho omnipresente y, por consiguiente, cualquier análisis que se pretenda hacer de ella implica considerar las múltiples variables que la componen. Tal como señala Annie Bartoli:

Con frecuencia la empresa es un conjunto heterogéneo de microculturas que, sin embargo, al-‐gunos esperan manejar de manera uniforme y sumaria. Desde nuestro punto de vista, ése no es el modo adecuado para dirigir una empresa. Por el contrario, hay que tener en cuenta las múl-‐tiples diversidades existentes, e integrar en los modos de comunicación y organización posibi-‐lidades de incertidumbre, informalidad y cambio. [...] En otras palabras, organizar y comunicar en un perspectiva de gestión supone a la vez determinar un marco estratégico firme y pilotar márgenes de maniobra intraculturales o interpersonales.

La comunicación busca una respuesta, sea expresada o tácita, verbal o actitudinal, directa o indirecta. Por lo tanto, no puede olvidarse esta condición, a riesgo de que la gerencia entable un monólogo que nadie escuche. En este sentido, resulta más pertinente la opinión de ]ohn Onoda, vicepresidente de Comunicación Institucional de Levi Strauss, citada por Borrini:

¿Se ha dado cuenta la gerencia general de que la mayoría de las respuestas, soluciones e infor-‐mación que la empresa necesita la tienen los empleados? En realidad, nosotros somos respon-‐sables de la creación de una cultura de la comunicación. No creo que la cuestión consista en el abandono de la comunicación unidireccional por la bidireccional, la comunicación in-‐ terna tie-‐ne que ser "omnidireccional".

La gestión de la comunicación interna requiere -‐como condiciones de base-‐ su integración a la dirección general de la empresa, la adopción de un enfoque global y la evaluación constante del clima interno. A partir de aquí debe encararse un plan que comprenda mínimamente cuatro instancias:

• Diagnóstico de situación.

• Planificación estratégica

• Plan de acciones a llevar a cabo.

• Seguimiento y evaluación.

Comunicación interna: enfoques y recursos Una vez considerado el plan estratégico en función de los objetivos a alcanzar con el programa de co-‐municaciones, la cuestión clave es saber qué hay que informar y cómo debe hacerse. Según una investi-‐gación citada por Bland y ]ackson, los temas que más frecuentemente se informan al empleado son los planes de la empresa, cuestiones relacionadas con el puesto que ocupa, las prácticas y las políticas de personal, la posición competitiva de la compañía, entre otros. De todos modos, los temas en los que se van a enfocar las acciones de comunicación dependerán de lo determinado en el plan estratégico. Cual-‐



quiera sea el contenido, la comunicación interna debe cumplir con ciertas condiciones para tener una mínima efectividad:

• Sencilla. Cualquier comunicación, para ser eficaz, debe ser simple y concisa. Sin embargo, es bastante habitual encontrar comunicados ampulosos y grandilocuentes, aun para los temas más insignificantes. Claro que lograr un mensaje contundente requiere un mínimo trabajo de elaboración (una anécdota cuenta que el matemático Blaise Pascal escribió a un amigo: "La-‐mento enviarte esta carta tan larga, pero es que no tuve tiempo de escribir una más breve"). Lo ideal es utilizar frases cortas, con palabras precisas y de fácil comprensión, evitando los tecni-‐cismos y las perífrasis, de modo que el mensaje sea comprendido por todos.

• Comprensible. Este punto se relaciona con el anterior, y lo complementa. El empleo de ejem-‐plos, de gráficos y de ilustraciones ayuda a transmitir mejor los mensajes. Además, una comu-‐nicación con adecuados soportes gráficos despierta más interés, facilita la lectura y ayuda a la recordación del contenido.

• Pertinente. La información que se transmite debe ser relevante, a riesgo de que los receptores pierdan interés en los mensajes, y el canal se vaya desgastando.

• Creíble. El público interno es el más exigente de los públicos, no sólo porque tiene mayor compromiso con la información, sino porque tiene más elementos para verificar la con-‐ fiabili-‐dad de los mensajes. Pero no sólo las comunicaciones deben ser creíbles, sino que el emisor también debe serlo, por lo tanto debe evaluarse cuidadosamente quién suscribe las comunica-‐ciones, y considerarlo en cada caso (aunque se trate del mismo presidente de la compañía).

• Adecuada al público. Es necesario conocer adecuadamente el público en sus distintos niveles. Hay herramientas de comunicación dirigidas a un grupo especial, como los manuales técnicos, pero hay otras que deben ser amplias para que cualquiera sea el contenido, puedan ser com-‐prendidas por todos los niveles sin resultar pobres para ninguno. El redactor de estas comuni-‐caciones debe ponerse en el lugar del periodista, quien tiene que relatar las noticias en forma sencilla, pero con profundidad y rigor.

• Periódica. Todo programa que se aplique a la comunicación interna debe tener asegurada una continuidad mínima. Es frecuente encontrar ejemplos de herramientas novedosas que en el mejor de los casos se utilizaron un par de veces y se abandonaron. La información tiene mayor aceptación cuando proviene de un medio conocido, por lo tanto, para saber si una herramienta es eficaz debe tener cierto tiempo de utilización.

Canales formales vs. informales Cuando se piensa en un programa de acciones internas generalmente se piensa en el aspecto progra-‐mado y estructurado institucionalmente. Sin embargo, la comunicación interna tiene un aspecto infor-‐mal al que debe asignársele la misma importancia que al formal.

[...] la dimensión informal de la comunicación no puede ser dejada de lado. En la empresa se manifiesta mediante relaciones interpersonales e intercambios de información fuera de los marcos preestablecidos de comunicación. Puede referirse tanto a intercambios circunstancia-‐les sin alcance profesional, como a intercambios de sólidos contenidos y durables.

La comunicación informal comprende los contactos espontáneos entre empleados, las charlas insustan-‐ciales que se pueden dar en el comedor o en los pasillos de la empresa, los rumores, los intercambios relacionados con las actividades cotidianas, y cualquier otro circuito de comunicación no previsto en el plan "oficial".

Según el tipo de organización, puede predominar un canal por sobre otro, pero deberían convivir am-‐bos en alguna proporción.

Una organización que sólo cuente con vías de comunicación informales puede enfrentarse con proble-‐mas organizativos, del mismo modo que una empresa que pretenda formalizar todas las alternativas de



comunicación caería en un exceso de burocratización. en cualquiera de los casos la situación sería irreal.

Es importante contar con canales reconocidos institucionalmente que establezcan las reglas del juego, pero éstos deben dejar espacio a lo informal, por cuanto este tipo de comunicación estimula la iniciativa y brinda un saludable marco de libertad de expresión para los empleados.

Comunicación operativa/informativa La comunicación operativa es la que concentra y organiza el flujo de información esencial para el fun-‐cionamiento de la empresa. Incluye los manuales de normas y procedimientos, los de inducción, los instructivos, las regulaciones. Este tipo de comunicación es la más aceptada por los usos y costumbres. Sin embargo, por su mismo carácter, suele ser producida desde áreas técnicas o en forma exclusiva desde el departamento de personal. Por lo tanto, el desafío es integrarla al programa general de accio-‐nes in-‐ ternas de modo que refuerce y complemente la comunicación informativa.

La comunicación informativa se define por oposición a la operativa y concentra el resto de los aspectos que hacen a la organización, su proyecto, su cultura, sus resultados.

Esta última ha adquirido importancia creciente, hasta el punto de que en algunas de sus manifestacio-‐nes es considerada imprescindible por parte de los empleados. El contenido es decisión de cada empre-‐sa en función de sus necesidades. Lo importante es que se encuentren razones para comunicarse con el público interno, en lugar de buscar justificaciones para no contar nada a los empleados. Algunos de los temas a tratar incluirían los siguientes puntos:



5.2 Tipos de comunicación en la organización

5.2.1 Comportamiento entre grupos y entendimiento de los equipos de trabajo.

Una buena parte de los objetivos que alcanza una organización se deben a la labor coordinada de un conjunto de personas que realizan su trabajo tanto en grupo como separados, pero cooperativamente (trabajo de grupo). El trabajo está relacionado siempre con el de otras personas, aún si pareciera que alguien lo realiza aisladamente.

El trabajo de grupo y el trabajo en grupo llevan un proceso que debe observarse con detalle, a fin de conocer lo que pasa en el grupo y relacionarlo con sucesos que se han dado en el pasado. El entendi-‐miento de este proceso y la búsqueda de la eficacia en los grupos han dado origen a la teoría de grupos.

La eficacia de grupos precisa que deben concentrarse todos los esfuerzos tanto en el desempeño de la tarea, como en el mantenimiento de los recursos humanos, pues estas actividades representan la capa-‐cidad del grupo para conservar su unidad y su permanencia en el trabajo, sin perder de vista la satisfac-‐ción de todos y cada uno de sus miembros.

GRUPO DE TRABAJO EFICAZ

Recursos iniciales

-‐Ambiente de la organización

-‐Naturaleza de la tarea

-‐Atributos individuales

Proceso

Proceso grupal

Resultados

Desempeño de tareas en grupo

Mantenimiento de recursos humanos

Retroalimentación

El grupo de trabajo eficaz es el que logra altos niveles en el desempeño de sus tareas y el mantenimien-‐to de los recursos humanos al paso del tiempo. El proceso de grupo transforma los recursos iniciales en resultados de grupo. La eficacia del trabajo en grupo o de grupo, depende de:

a) Los recursos iniciales (ambiente de la organización, naturaleza de la tarea y atributos indivi-‐duales).

b) El proceso grupal.



c) Los resultados (desempeño de tareas y mantenimiento de los recursos humanos o relaciones interpersonales).

Recursos iniciales básicos del grupo Se definen como aquellos elementos con que cuenta un grupo en determinada situación; y todos ellos influyen directamente en la eficacia grupal porque pueden mejorar y obstaculizar los esfuerzos del grupo hacia el logro de tareas, pues aun los grupos más eficaces no lograrán sus objetivos si sus recur-‐sos son inadecuados.

A continuación revisaremos cuatro aspectos que corresponden a los recursos iniciales; el ambiente organizacional, la naturaleza de la tarea, los atributos individuales y las características de sus miem-‐bros.

Ambiente organizacional La organización, en su totalidad, es un aspecto importante para hacer del grupo algo eficaz, por ello deben tomarse en cuenta cada uno de los distintos aspectos, como son las instalaciones, la tecnología con que cuenta, la distribución de espacios, los sistemas de motivación, la estructura y el tamaño, to-‐mándolos como factores capaces de influir en el grado de identificación de los trabajadores hacia la organización.

Recursos Por lo que respecta a los recursos, se debe hacer hincapié en aquéllos como: herramientas, equipos, instalaciones, métodos y procedimientos de trabajo, entre otros. Al igual que los individuos, los grupos requieren de elementos de apoyo que les faciliten el logro de objetivos y el correcto aprovechamiento del equipo. Cabe mencionar, que no sólo la escasez de recursos puede perjudicar el desempeño del grupo, siendo la abundancia de recursos también un factor que influye en la eficacia de los mismos.

Tecnología La tecnología se define como los medios con los cuales se lleva a cabo el trabajo. La influencia básica de la tecnología en los grupos, es precisamente la manera con que facilita o dificulta la interacción entre los miembros de un grupo, por ejemplo aquellos grupos en donde la producción es resultado de la in-‐teracción general de los miembros, tendrá un mayor sentido de identidad que el grupo cuyo ensamblaje es segmentado.

Distribución espacial La distribución física del espacio de trabajo también es un aspecto que puede influir en el grupo, debido a que favorece o dificulta la cantidad y calidad de interacciones que ocurren en un grupo, las actitudes hacia su trabajo, sus compañeros y hacia la organización en sí misma.

Sistema de recompensas y metas Los grupos, de la misma forma que los individuos, se ven influenciados por los sistemas de recompen-‐sas y las metas características de su organización, también afecta en el desempeño grupal, el que las metas no sean suficientemente claras o que sean impuestas.

Estructura y tamaño La estructura general y el tamaño de la organización respecto al tamaño del grupo, también pueden afectar el debido desarrollo de éste. Un grupo que se desenvuelve en una gran institución, con una es-‐tructura compleja, difícilmente concentrará sus esfuerzos, experimentando confusión, pérdida de iden-‐tidad y una falta de responsabilidad en los resultados finales de la producción.



Naturaleza de la tarea de grupos La eficacia del grupo se logrará dependiendo de la capacidad que el grupo tenga para adaptarse a las demandas de la tarea.

a) Complejidad de la tarea. Para que podamos decir que un grupo es eficaz, este debe:

• evaluar la demanda de la tarea y

• cumplir esas demandas bajo una adecuada planeación y una debida integración de los miembros del grupo.

Para ello, es de gran utilidad hacer una distinción entre las tareas simples y las tareas complejas, con base en la dificultad que el grupo pueda encontrar para satisfacerlas, para esto, es necesario hacer una distinción entre sus componentes. La complejidad de la tarea social, por lo tanto puede comprenderse mediante la cantidad de interacciones necesarias para el adecuado desempeño grupal; lo que puede ser analizado con base en los siguientes aspectos.

a) Participación del ego: Aportación de cada uno de los miembros a la tarea grupal. Aquellas ta-‐reas que están muy arraigadas en valores y creencias, que tocan aspectos personales de cada uno de los individuos o que contemplan habilidades que tienen relación con conceptos de los individuos, son consideradas como de alto nivel, ya comprenden el ego de los individuos.

b) Acuerdo en los medios. Se refiere al grado de acuerdo con la forma que emplearán para llevar a cabo la tarea. Algunas formas de realizar la tarea serán más fácilmente aceptadas que otras, y determinados miembros del grupo, defenderán y manifestarán su preferencia por un determi-‐nado enfoque.

c) Acuerdo de los fines. Se refiere al acuerdo del grupo en relación a los objetivos perseguidos y al criterio que se empleará para lograr el éxito de los mismos.

Mientras más complejidad exista en las demandas sociales de la tarea mayor será el grado de involu-‐cramiento por parte del ego, por lo que se introducirá generalmente un fuerte desacuerdo en relación a los medios y los fines.

La otra dimensión de la tarea de grupo se refiere al conjunto de demandas basadas en el aspecto tecno-‐lógico, como por ejemplo: la programación, dificultad, difusión de la información y la orientación de los miembros del grupo. Por lo tanto, las tareas más simples llegan a introducir en el proceso grupal, una menor demanda que aquellas tareas con una mayor complejidad social y técnica. Por lo que debemos concentrar el interés como administradores y facilitadores, en aquellos grupos en donde la complejidad de la tarea sea mayor.

Cuadro: La complejidad de tareas.

TAREAS SIMPLES TAREAS COMPLEJAS

PROGRAMACIÓN

• Una sola solución aceptable

• Experiencia en la tarea

• Requerimientos constantes

PROGRAMACIÓN

• Muchas alternativas y medios de pro-‐ducción

• Las soluciones no pueden verificarse fácilmente

• No se tiene experiencia previa

• Los requerimientos varían


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Las propiedades de la tarea y la eficacia del grupo Ya hemos visto que los distintos grados de complejidad de la tarea, a su vez requieren de diferentes grados de capacidad y esfuerzo por parte de los miembros del grupo. Siendo la mayor complejidad, un impedimento para que el grupo logre fácilmente altos niveles de calidad y cantidad en su tarea, por las exigencias de un mayor esfuerzo de todos los miembros del grupo. Es cierto que la satisfacción de los miembros será mayor al aumentar la complejidad de la tarea y esto ocurrirá solamente, cuando el gru-‐po cuente con los recursos necesarios para el desempeño de la misma y cuando el proceso grupal tome en cuenta tanto las necesidades individuales como la adquisición de habilidades.

Atributos individuales El grupo será influido, tanto en su proceso como en su eficacia, por los atributos individuales (su capa-‐cidad y características psicológicas). Para funcionar adecuadamente se requiere también que los miem-‐bros funcionen armónicamente con ellos mismos.

Proceso y clima grupal Dentro del proceso y el clima grupal, podemos mencionar siete aspectos de vital importancia que de-‐terminarán la dinámica grupal y que hacen referencia tanto al comportamiento individual, como a la relación interpersonal tan necesaria para evaluar no solamente el contenido de la tarea, sino también el proceso que se sigue para la consolidación de la misma:

• Características generales de los miembros del grupo.

• Comunicación grupal.

• Tipos de participación.

• Tamaño del grupo.

• Desarrollo del grupo.

DIFICULTAD

• Requiere poco esfuerzo

• Pocas operaciones

• Nivel bajo de las habilidades requeri-‐das

DIFICULTAD

• Requiere de un gran esfuerzo

• Requieren muchas operaciones

• Comprende de habilidades complejas

DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN

• El conocimiento necesario es centrali-‐zado

• Comprende pocas habilidades o áreas de conocimiento

DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN

• El conocimiento y habilidades se difun-‐den fácilmente

• Se necesitan muchas habilidades y áreas de conocimiento

ORIENTACIÓN DE LOS MIEMBROS

• Acuerdo entre medios y fines

ORIENTACIÓN DE LOS MIEMBROS

• Involucra el ego

• Desacuerdo en cuanto a medios y fines



• Toma de decisiones

• Evaluación.

Características generales de los miembros del grupo El interés de los miembros del grupo por desarrollar esfuerzos en beneficio del grupo depende de mu-‐chos factores. Entre ellos podríamos mencionar las características particulares de cada uno de los miembros del grupo, la compatibilidad entre ellos, la heterogeneidad grupal y la congruencia de esta-‐tus.

Compatibilidad interpersonal. El comportamiento individual de cada uno de los miembros, puede ser evaluado con base en algunos de los siguientes criterios, diseñando para ello cuestionarios o entrevistas que ayuden a esclarecer este papel personal.

• Grado de participación. La contribución individual a la tarea grupal.

• Calidad en la comunicación. Existencia de retroalimentación, expresión visual y corporal.

• Sensibilidad. Comprender y tomar en cuenta lo que los demás comunican verbal y no ver-‐balmente.

• Dependencia. Necesidad de ser apoyado por los demás miembros del grupo.

• Adaptabilidad. Mostrar flexibilidad en función de las modificaciones que surjan.

• Apertura. Disposición para nuevas iniciativas y para correr riesgos.

• Aceptación. Sentirse aceptado por el grupo.

• Conciencia de su influencia. Percibir lo que un comportamiento causa en los demás.

• Confianza. Grado de credibilidad que se le da a los demás.

• Rebelarse y rehusarse a ser controlado.

• Disgusto porque otra gente decida lo que él debe hacer.

• Influir fuertemente en las acciones de otros.

• Intentar ser dominante al tratar con los otros.

• No dejarse conducir por los demás.

• Deseo de ser amistoso con la gente.

• Tratar de tener estrechas relaciones con otros.

• Actuar estrechamente con los demás.

• Disgustarse porque la gente se muestra indiferente hacia su persona.



A nivel general puede mencionarse que los miembros de un grupo suelen orientar su comportamiento con base en tres tipos de necesidades:

Necesidad de inclusión

(COMPATIBILIDAD INTERPERSONAL)

Necesidad de afecto Necesidad de control

La teoría anterior manifiesta que los grupos que tienen mayor compatibilidad entre sus necesidades, serán mucho más eficaces que aquellos grupos cuyas necesidades no pueden complementarse. Por lo mismo, aquellos grupos que contienen miembros cuyas necesidades no se complementan con las de los demás, generalmente mostrarán un menor interés por trabajar juntos en proyectos comunes, mostran-‐do constante rivalidad, antipatía, enfrentamiento, lucha y el poder.

Homogeneidad y heterogeneidad Aparte de la orientación interpersonal de cada uno de los miembros del grupo, cada uno de los partici-‐pantes difiere en otro tipo de cuestiones, es así que podemos tener ante nosotros grupos homogéneos o heterogéneos. Los primeros, están formados por miembros con antecedentes similares (intereses, valo-‐res, actitudes, creencias, etc.), mientras que los segundos incluyen miembros que difieren en estas di-‐mensiones.

HOMOGENEIDAD Y HETEROGENEIDAD GRUPAL

GRUPOS HOMOGÉNEOS MEJOR CLIMA

TAREA SIMPLE

NORMAS-‐PRINCIPIOS-‐VALORES COMUNES

GRUPOS HETEROGÉNEOS MAYOR ENRIQUECIMIENTO

TAREA COMPLEJA

NORMAS-‐PRINCIPIOS-‐VALORES DIFERENTES

Estos aspectos no tendrían la menor importancia si no influyeran determinantemente en la realización de la tarea, por ejemplo: aquellos grupos heterogéneos proporcionan la diversidad en habilidades y puntos de vista para un mismo problema; pero a su vez la homogeneidad favorece las buenas relacio-‐nes en el grupo, lo que también favorece el logro de la tarea. La diferencia funcional entre homogenei-‐dad y heterogeneidad, radica básicamente en la naturaleza de la propia tarea, siendo la homogeneidad más eficaz en situaciones de tareas simples y los grupos heterogéneos más favorables en la realización de tareas complejas. Como podemos observar la naturaleza de la tarea, por 10 tanto, constituye un factor determinante para que su realización sea adecuada o inadecuada, de aquí que la actividad exitosa depende de la debida selección del grupo (homogéneo o heterogéneo) en relación a la naturaleza de la tarea (simple y compleja) y de la mayor habilidad del facilitador para propiciar un proceso eficaz del grupo.



Congruencia en el estatus Podemos definir el estatus como "rango relativo, valor o posición de prestigio y estima dentro de un grupo". Este estatus puede otorgársele a una persona determinada por cubrir algunas características como: edad, antigüedad en el trabajo, ocupación, educación, logros laborales y antecedentes en otros grupos. La congruencia de estatus es precisamente cuando la posición de la persona es congruente con el resto de los miembros del grupo, y es reconocida y valorada por ellos. Cuando por el contrario, el estatus obtenido por la persona no es reconocido por el grupo, estaremos hablando de una incongruen-‐cia de estatus, lo que generará tensión, reproches, falta de cooperación y apatía por parte del grupo, Por ejemplo, cuando hay un puesto superior vacante, y no se elige a aquel que cuenta con la experiencia y trascendencia en la institución, y en su lugar se elige a un joven inexperto, recién graduado y con la menor experiencia y se le pone a cargo de supervisar a un grupo con mucha experiencia, el grupo mos-‐trará resistencia constante que irá perjudicando la eficacia grupal, y generando efectos negativos en los miembros del grupo.

EQUIPO

Variables que intervienen -‐ Estrés

-‐ Frustración

-‐ Insatisfacción

-‐ Falta de cooperación

Esto se origina por el rechazo de los miembros del grupo hacia la incongruencia.

Resultados Respuestas individuales

-‐ Fantasías

-‐ Autorepresiones

-‐ Estrés

-‐ Resistencia

Comportamiento grupal de compensación

-‐ Abogar por el cambio social, institucional o político

Separación de la tarea

-‐ Ausentismo

-‐ Negación para cooperar

* Destacar factores deficientes en general.



Comunicación grupal Uno de los procesos grupales más fáciles de observar, es precisamente la comunicación, esto se logra mediante una técnica sencilla que grafica en un "diagrama de participación", aspectos cuantitativos y direccionales de la comunicación en grupo y por consecuencia, hace un análisis de la red de comunica-‐ción grupal. Esto puede hacerse mediante la grabación de sesiones grupales o el registro por parte del observador del grupo, de los aspectos que mencionamos a continuación.

1. ¿Quién habla?

2. ¿Durante cuánto tiempo?

3. ¿Con qué frecuencia?

4. ¿A quién miran los individuos cuando hablan? (a otro en particular, al grupo, a ninguno)

5. ¿Quién habla después de quién?

6. ¿Quién interrumpe a quién?

7. ¿Qué estilo de comunicación se emplea? (aseveraciones, preguntas, tono de voz, etcétera)

Sentimientos e ideas sobre sí mismos Pantalla receptora individual

COMUNICACIÓN GRUPAL

Intenciones hacia los otros Conducta de grupo Pantalla receptora de grupo

Este tipo de observaciones nos sirve a su vez para ir aclarando aspectos como el liderazgo, las relacio-‐nes interpersonales, etc. Cabe recordar que la comunicación no es solamente con palabras, por lo que el tono de voz, la elección e intención de las palabras, la postura del cuerpo, etc., son importantes en la comunicación grupal. A continuación analizaremos mediante un diagrama el proceso de comunicación que se da en tres diferentes ejemplos de interacción grupal.

Evaluación del grupo Para lograr un cambio en la reacción del grupo y del individuo es necesario tomar en cuenta las habili-‐dades de la comunicación y las técnicas asertivas, pero además podemos variar algunas partes del círculo mediante sencillas alternativas como a continuación se mencionan, lo que generaría una varia-‐ción en todas las demás partes del círculo.

a) Ayudar al individuo a analizar sus propios sentimientos. Generando un examen más de-‐tenido de sus propios sentimientos, intenciones y actitudes. Posiblemente se puede partir pre-‐cisamente, de aquel aspecto que más resistencia causa en el grupo.

b) Modificar la conducta del individuo hacia los demás. Este es otro punto que puede cam-‐biar la situación problemática, proporcionándole al individuo la retroalimentación con el grupo y provocando que in-‐ tente la práctica de alguna conducta diferente al comportamiento que es-‐tá generando el problema.

c) Reconsiderar y analizar la evaluación grupal. Hacer que las personas que reaccionan de manera negativa hacia el sujeto evalúen y replanteen su evaluación, sentimiento e intención hacia el sujeto, puede ser una tercera forma de modificar las partes poco compaginadas del círculo de la comunicación.



Muy frecuentemente sucede que lo que provoca tales intenciones, es precisamente un prejuicio o con-‐clusión anticipada, que no se muestre el valor.

d) Modificar la conducta del grupo hacia el sujeto. El cambio de conducta del grupo hacia el sujeto es la cuarta y última alternativa que podemos utilizar para variar el círculo. Podría ser que al modificar la conducta poco participativa o de rechazo a la persona se dé una retroali-‐mentación diferente. que permitirá que el individuo replantee sus propias imágenes y conduc-‐tas

Es importante, sobre todo, no perder de vista que para que el administrador conozca y pueda influir en el comportamiento de otros, necesita antes que nada conocer su propio comportamiento y los procesos que operan en él, y dentro de la situación en que se encuentra .

Tipos de participación La participación o relaciones de ayuda existentes en un grupo, pueden analizarse en cuanto a su aspec-‐to funcional, esto es el sentido o influencia que tienen en la dinámica del grupo.

Tipos de participación

Participación Funcional Participación instrumental Participación agregadora

Contribuye a la tarea grupal. Está orientada hacia la tarea Está orientada hacia la integra-‐ción y

clima grupal.

Participación

Participación no funcional Participación disfuncional

No contribuye a la tarea grupal. Está orientada hacia la satisfacción per-‐sonal.

Participación Instrumental Este tipo de participación tiene como característica principal que está orientada a lograr los objetivos del trabajo del grupo, para realizar de mejor manera la tarea.

Entre este tipo de participación se encuentran las siguientes:

a) Iniciar la contribución. Se refiere a sugerir o proponer ideas, alteración o actividades que favorez-‐can el logro de la tarea.

b) Buscar información. Se refiere a solicitar e incursionar en la búsqueda de nuevos hechos, informa-‐ciones complementarias y mayores aclaraciones respecto a todo lo relacionado con la tarea.

c) Buscar opinión. Se refiere a buscar el esclarecimiento y profundización de puntos de vista sobre aspectos de relevancia grupal.

d) Esclarecer y dar información. Se refiere a la contribución de informes, hechos, inducciones o de-‐ducciones, comparaciones y profundizaciones que faciliten la tarea grupal.



e) Coordinar y orientar. Buscar o mostrar las relaciones entre aspectos aislados o separados, para definir o redefinir los objetivos de la tarea grupal.

f) Diagnosticar y planear. Encontrar las causas de las dificultades que vive el grupo, indicando los obstáculos con el objetivo de prever, planear y organizar la tarea.

g) Alentar e innovar. Se refiere a dar al grupo un incentivo para actuar; produciendo resultados, nue-‐vas ideas, aspectos novedosos y nuevas creaciones, con el objetivo de mejorar la cantidad y la calidad del trabajo.

h) Priorizar y sintetizar. Se refiere a resumir, compendiar, reducir a la simple expresión, buscando un común denominador y estableciendo aspectos prioritarios en su trabajo.

i) Materializar. Contribuir a la tarea grupal, haciendo cosas para el grupo, que faciliten la realización de acciones y el logro de los objetivos.

j) Registrar. Anotar observaciones, procedimientos, hechos, a manera de "memoria" del grupo.

k) Controlar y evaluar. Se refiere a establecer controles y recordar constantemente la observación de criterios o patrones establecidos por el grupo, para finalmente comparar los hechos con una escala establecida de medidas.

Participación agregadora Este tipo de participación está orientada hacia el funcionamiento del grupo como tal, en relación a su cohesión, integración, clima o ambiente. Son ejemplos de este tipo de participación.

a) Animar y estimular. Procurar mantener abiertos los canales de comunicación, facilitando la parti-‐cipación de otros, elogiando y aceptando su contribución con simpatía, solidaridad y comprensión.

b) Armonizar y verificar consenso. Verificar la unidad en los puntos de vista, pidiendo que cada uno se manifieste, no sin conciliar las diferencias personales, resolviendo así situaciones de conflicto.

c) Aceptar y expresar los sentimientos del grupo. Hacer explícitas los sentimientos y emociones, aceptando en todo o en parte, otros puntos de vista para dar soluciones mediante un compromiso.

d) Observar y comentar. Registrar el funcionamiento grupal para mostrarlo al grupo y que éste lo retroalimente.

e) Acompañar y empatizar. Acompañar al grupo en sus actividades, mostrándose capaces de oír y comprender al otro y de condescender a sus ideas.

f) Dimensionar y negociar. Reducir la tensión grupal, atenuar fricciones y disminuir el nivel de ansie-‐dad, para buscar acuerdos mediante el intercambio.

g) Ser afectivo. Mantener una actitud amistosa y un buen sentido del humor.

Participación disfuncional Como ya lo habíamos mencionado al iniciar, este tipo de participación sólo procura la satisfacción per-‐sonal de necesidades de los miembros del grupo, sin tomar en cuenta los intereses, objetivos y la tarea grupal. La existencia de este tipo de participación indica que algo está fallando dentro del grupo. Sin embargo, el ignorar, censurar o suprimir la participación disfuncional, no constituye la solución, para ello es necesario que exista una evaluación que diagnostique el funcionamiento deficiente. Los siguien-‐tes son ejemplos de participación disfuncional:

a) Agredir. El ironizar, ridiculizar, despreciar, hostilizar, vengarse, ignorar, censurar y criticar, son ejemplos de la agresión hacia el grupo.

b) Bloquear. Resistirse sistemáticamente. Saboteando esfuerzos con falta de cooperación, desviando la atención, etcétera.

c) Egocentrismo. Llamar la atención, vanagloriándose y exhibiendo sus éxitos.



d) Ausencia. No estar física o psicológicamente presente en la tarea y dinámica grupal.

e) Dominio. Ejercer poder, monopolizando, imponiendo y centralizando en la toma de acuerdos.

f) Exigir atención. Procurar obtener directa o indirectamente demostraciones de pena, simpatía, etc., utilizando para ello su condición de inseguridad, confusión personal y minusvalía.

g) Dividir. Formar subgrupos o alianzas secretas para sabotear el trabajo grupal.

h) Competir. Esto puede ser una mezcla de agresión, bloqueo, llamar la atención y/o dominar, con el objetivo de bloquear la tarea grupal.

Tipos de participación o ayuda La participación o relación de ayuda es un proceso dinámico, que se caracteriza por una interacción total de cada uno de los integrantes del grupo, por lo que debe existir cierta flexibilidad en las funcio-‐nes. El tipo de participación que se utilice depende de diferentes fases de desarrollo y de las distintas situaciones de trabajo. Cabe mencionar que cada una de las personas que participan en el grupo tiene necesidades, sentimientos y un conjunto de valores, por eso tanto el que ayuda como el que recibe la ayuda, tratarán siempre de satisfacer también las necesidades de la relación, tomando en cuenta las propias percepciones de sí mismo y las de la otra persona; lo anterior podría esquematizarse de la si-‐guiente manera:

Participación funcional

Necesidades orientadas a la tarea

SUJETO SUJETO

PARTICIPANTE RECEPTOR

Necesidad de Necesidad de

satisfacción personal integración

Participación disfuncional Participación agregadora

Tamaño del grupo Existen dos consideraciones que deben tomarse en cuenta pues debe contarse con lo que se denomina "menor tamaño conveniente", que es lo que trataremos de explicar en este breve espacio.

Menor tamaño conveniente. Se refiere a que el grupo debe ser lo suficientemente grande, de manera que cada miembro del grupo pueda participar verbalmente, y que formen parte del mismo aquéllos que tengan las condiciones y las habilidades para el buen rendimiento del trabajo, asegurando la existencia funcional de la socialización y de la realización de objetivos, mediante la participación agregadora e instrumental. A pesar de que el tamaño ideal del grupo es variable según los propósitos, como ya men-‐

VALORES Y SENTIMIENTOS



cionamos, debe cubrir requerimientos de funcionalidad, debido a que su tarea está fundamentada bási-‐camente en la discusión, intercambio de ideas y participación constante, por lo que podrían determi-‐narse algunos parámetros que rijan esta funcionalidad, como por ejemplo:

Menos de cinco miembros son:

• Pocos elementos para responsabilizarse de la tarea.

• Más discusiones personales.

• Más completa la participación.

Más de siete miembros dan:

• Pocas oportunidades de participación.

• Más inhibiciones entre los miembros.

• Dominación de los miembros más agresivos.

• Tendencia a dividirse en subgrupos.

De lo anterior podemos deducir que el número preferente para que los grupos sean eficaces es de cinco a siete. Sin embargo no debemos perder de vista, que a mayor tamaño del grupo mayores recursos, pero a su vez también se requiere de una mayor comunicación y coordinación. En conclusión, la parti-‐cipación de los miembros del grupo se incrementa cuando el número se aproxima a cinco y disminuye cuando excede de siete, parece ser que esto se debe a que el menor número de participantes favorece la interacción.

Composición óptima del grupo Otro aspecto importante en cuanto al tamaño del grupo es el número par o impar de los participantes, siendo así que los grupos con número par comparados con los de número non, tienden a mostrar ma-‐yor número de desacuerdos y de disputas al efectuar la tarea. En las situaciones en donde se elijan, podría darse que las condiciones del grupo varíen según el impacto que tiene el tamaño en el desempe-‐ño del grupo, deberá valorarse la conveniencia de estructurar cada grupo en determinadas condiciones, sin embargo de manera general se recomienda:

Homogeneidad cuando:

• Se requiere mayor influencia mutua entre los miembros.

• Se requiere más aceptación entre los miembros.

• Favorecer la cohesión del grupo.

• La tarea es simple.

• El trabajo requiere cooperación en tareas fáciles.

• El trabajo debe ser realizado siguiendo una secuencia.

• Cuando se requiere de rapidez en el trabajo o en las decisiones.

Se recomienda heterogeneidad cuando:

• La tarea es compleja.

• La velocidad del trabajo no es apremiante.

• Se busca la creatividad grupal.

• La cooperación es menos importante y se busca la competencia.



Desarrollo del grupo Siendo el proceso grupal un aspecto sumamente dinámico, es de esperarse que durante la formación del mismo también crezca, se desarrolle, madure, se enriquezca, se perfeccione, por lo que tal desarro-‐llo puede enfocarse según cuatro fases o etapas:

a) Adaptación defensiva. Esta fase se caracteriza por el surgimiento de tensión, ansiedad y cautela, generado por la resistencia al cambio. En ella puede observarse tanto la dependencia (tendencia a vivir por y para un líder), como la contradependencia (rechazo de un individuo al liderazgo). En esta fase inicial los participantes están muy necesita-‐ dos de resolver su problemática personal, teniendo la ne-‐cesidad de sentirse aceptado por el grupo, ejerciendo cierta influencia en la toma de acuerdos.

b) Aceptación del grupo. En esta fase se favorece la independencia, disminuye la desconfianza y co-‐mienza a integrarse la cohesión, pero sin dejar de sentirse individual dentro del grupo. Existe en esta fase una mayor libertad al expresar sentimientos, emociones y conflictos, disminuyendo, por lo tanto la resistencia en los participantes.

c) Cooperación. Esta fase se caracteriza por el surgimiento evidente de interdependencia, en donde cada: uno de los miembros siente que da y recibe más colaboración. El ambiente es de mayor confianza y aceptación, por lo que en esta fase ya existe "lluvia de ideas".

d) Eficiencia. En esta fase es en donde el grupo se orienta verdaderamente a su trabajo, organizándose en su funcionamiento. Aquí el grupo consigue autorregularse y alcanzar su nivel máximo de creativi-‐dad, productividad y eficiencia.

Decisión en grupo La decisión grupal es de vital importancia para el surgimiento y solidificación de la eficacia en cuanto al mejoramiento de la calidad de las decisiones, al aumento en la cohesión del grupo, al favorecimiento en la adhesión y participación voluntaria y al favorecimiento en la compensación de las necesidades de cambios, personales, grupales y organizacionales. La manera de como se toma la decisión influye en la satisfacción de los miembros del grupo, porque si es grupal todos se sentirán responsables de la misma, el caso contrario, será si la decisión es manipulada o se toma de manera individual. Los procesos más comunes para la decisión grupal son los siguientes:

a) Aprobación tácita. En este tipo de decisión realmente el grupo no es el que decide, es el líder quien lleva ya la idea y el grupo solamente es usado para apoyar la decisión. El grupo puede o no iniciar la discusión, pero la decisión finalmente es impuesta ya sea directa o indirectamente.

b) Decisión por minoría. En este tipo de decisión el grupo es manipulado hábilmente por una minoría, mientras que la mayoría restan-‐ te permanece en silencio y en conflicto dejando a la minoría tomar la determinación.

c) Decisión por la mayoría. Este tipo de determinación se toma por votación ganando la solución apo-‐yada por la mayoría de votos. Cuando el grupo está muy dividido en cuanto a las alternativas, en vez de buscar la mayoría simple se pide la mayoría absoluta, requiriendo que la votación a favor sea la mitad más uno. En este tipo de decisión es muy importante ventilar los sentimientos de la minoría en contra, pues sólo disminuyen sus sentimientos de resistencia.

d) Decisión por compromiso. Este tipo de decisión se toma por concesiones mutuas. Cada parte o persona cede algunos aspectos para poder llegar a un común denominador o a un término medio. Sin embargo no siempre todos los elementos logran ceder, algunos de ellos se retraen y otros se mantienen firmes en su determinación.

e) Decisión por integración. En este tipo de decisión se llegan a reunir varias soluciones o decisiones parciales componiendo una decisión mayor, aunque en ocasiones este tipo de decisión tampoco con-‐templa a todos los miembros.



f) Decisión por consenso. En este tipo de decisión todos y cada uno de los miembros participan ple-‐namente, con el fin de obtener el completo acuerdo sobre una determinación, resultando ser la solución deseada y aceptada por todos.

Este verdadero consenso sólo se da cuando los miembros del grupo se sienten realmente en libertad de expresarse, además de que sientan un verdadero deseo de trabajar juntos.

El consenso no quiere decir que todos escogerán desde el principio la misma decisión, pero mediante el diálogo y la comunicación todos estarán por lo menos de acuerdo en que será la mejor solución posible del grupo. Cuando esto no ocurre, la decisión no está siendo tomada por un verdadero consenso, ca-‐yendo en cualquiera de los procesos anteriores. Para la toma de decisiones por consenso es indispen-‐sable entonces, la participación espontánea de todos y cada uno de los miembros del grupo.

Alternativas para mejorar la toma de decisiones Para mejorar esta tan controvertida técnica, la toma de decisiones grupal, es indispensable que no perdamos de vista una serie de detalles que finalmente nos ayudarán a facilitar y clarificar el camino hacia la alternativa correcta.

a) Solamente se deben promover las decisiones grupales cuando éstas realmente puedan solucionar el problema y el grupo tenga la capacidad de implantarlas, pues si se requiere de alguien externo al grupo para que autorice la puesta en marcha de las alternativas, no tendrá sentido promover la decisión gru-‐pal.

b) La decisión grupal se facilitará y será más adecuada en la medida en que el grupo cuente con miem-‐bros eficaces que sepan "trabajar juntos".

c) Por los dos puntos anteriores es de esperarse que la decisión grupal tiende a ser más eficaz cuando el liderazgo es compartido y distribuido, es decir, cuando todos ejercen funciones de liderazgo como en el modelo de gerencia con poder de decisión y acción.

d) El éxito o fracaso de la toma de decisiones grupal, depende también de una clara definición del pro-‐blema (objetivo, misión, meta, delegación, responsabilidad, posibilidades de acción, etc.), además de la relatividad de la propia situación que se vive, contemplando que existe incluso la posibilidad de que la situación cambie una vez que ellos tomen sus decisiones.

e) Analizar y conocer todas y cada una de las causas por las que una decisión en grupo puede fallar como son:

• Tener miedo de las posibles consecuencias de la decisión.

• Conflicto por aceptar las alternativas que "no son sus allegadas".

• Competencia por el prestigio, poder, influencia, etcétera.

• Que uno o más participantes orienten la decisión hacia objetivos que no están explícitos.

• Problemas de relación entre personas del grupo.

• Metodología deficiente en el procedimiento de la toma de decisiones grupal.

• Liderazgo inadecuado o mal distribuido (es decir no compartido).

• Falta de habilidad para percibir, diagnosticar y comprender, respetando e integrando las dife-‐rencias personales.

f) Cuando un grupo no logra tomar una decisión por consenso, es necesario hacer uso de una serie de determinaciones que faciliten el encontrar soluciones viables, lo que implicaría llevar a la práctica prin-‐cipalmente seis estrategias.

• Favorecer la comunicación y el trabajo en equipo mediante el análisis de las deficiencias.



• Resumir en cuadros o gráficas los puntos de acuerdo y desacuerdo del grupo, de esta manera se reduce el problema, se evita la dispersión y se simplifica el esfuerzo, remarcando el objetivo de la tarea.

• Dar a la minoría o a los grupos en contra, la oportunidad de explicar más abiertamente la razón de su resistencia.

• Identificar en qué reside exactamente el desacuerdo en cuanto a:

I.-‐ El problema. Confusión en una definición, naturaleza, delimitación, subdivisión, etcétera).

II.-‐Objetivos o metas. Qué personas y qué grupos están ligados con nuestros objetivos y tareas.

III.-‐ Hechos. Información y detalles que están relacionados con la toma de acuerdos.

IV.-‐ Métodos. Qué procedimientos y qué estrategias debemos o podemos utilizar.

V.-‐ Valores. Aspectos éticos y morales que no coincidan en el grupo.

VI.-‐ Resultados. Qué obtendrán o no de la toma de decisiones grupal.

VII.-‐ Consecuencias. Qué implicaciones a corto, mediano y largo plazo tendrán los acuerdos.

• Identificar la razón de la discordancia, es decir, qué factores pueden ser la causa de estas dife-‐rencias:

-‐Informaciones: ¿Todos tuvieron la oportunidad de conocer la información?

-‐Percepciones: ¿Todos los participantes la recibieron, entendieron e interpretaron de la mis-‐ma forma?

-‐Función: ¿En qué medida afectó la influencia de su puesto o estatus en cada uno de los parti-‐cipantes?

• ¿Cuál es la etapa del desacuerdo?

-‐Expectativa. Cuando los participantes presienten la posibilidad de un desacuerdo.

-‐Conciencia. Cuando los participantes se dan cuenta de que hay desacuerdo, pero no lo dicen abiertamente.

-‐ Emergente. Cuando el desacuerdo surge en la misma discusión, pero no abiertamente, es de-‐cir no hay oposición.

-‐Oposición. Los participantes toman posturas de desacuerdo abiertamente.

-‐Choque o conflicto. Ya existe disputa entre los participantes, luchando cada uno para hacer que se mantenga su alternativa.

Dependiendo de la etapa en la que se encuentre el desacuerdo será más fácil o más difícil la solución. Si la diferencia se encuentra en las primeras etapas, será más fácil, pero si se encuentra en las últimas etapas será más difícil, requiriendo de mayor habilidad en cuanto el desacuerdo va evolucionando en las diferentes etapas.

Existen cuatro maneras básicas de abordar los desacuerdos: evitándolo, reprimiéndolo, llevándolo al conflicto abierto o planteándolo como un nuevo problema. La forma en que cada una de estas maneras se retomará en los grupos, dependerá de la propia dinámica del grupo, sin embargo, es importante señalar que de las cuatro, la que arroja mayores ventajas y menores des-‐ ventajas es precisamente la cuarta, en donde se coloca el nuevo problema (el desacuerdo), en igualdad de condiciones, proponién-‐dose como tema a tratar.



Resultados Los resultados de un grupo no podrían enmarcarse en un margen fijo y determinado por el mismo di-‐namismo del trabajo grupal. Sin embargo, es importantísimo contemplar estos resultados a partir del análisis de las diferencias, entre el grupo T, y el desarrollo de grupos, lo que permitirá finalmente cono-‐cer qué es lo que podemos esperar cuando implementamos esta técnica.

El trabajo en grupo resulta algo tan dinámico que cualquier técnica por ella misma perdería su valor de realidad si no se hiciera hincapié en que su aplicación y los probables resultados dependen del grupo, los recursos y la situación en que son llevados a la práctica.

5.3 Métodos de comunicación Medio es un instrumento que se sitúa entre la emisión y recepción del mensaje, facilitándolas y permi-‐tiendo la circulación del mensaje entre dos sujetos o más.

Los medios son artilugios que modifican las circunstancias naturales de la emisión, transmisión y re-‐cepción del mensaje. Posibilitan la transmisión a distancia o un grupo de personas al mismo tiempo. Cuando esta modificación es tal que permite la recepción simultánea de un solo mensaje entre un nú-‐mero no discriminado de individuos sin contacto físico entre sí, se habla de un medio de información masiva. Las distintas alternativas que se observan resultan del hecho de que no hay una sola forma de comunicar: "[...] un medio de comunicación, que es en definitiva un instrumento que modifica las cir-‐cunstancias naturales de la comunicación, puede facilitar algunas funciones comunicativas en detri-‐mento de otras [...] Un medio puede ser y es sustituido por otro cuando su funcionalidad comunicativa es sustituida con ventaja. Pero en principio nada impide que los medios coexistan, se complementen y se condicionen".

RELACIÓN UNILATERAL INTERCOMUNICACIÓN

ARTIFICIAL NATURAL ARTIFICIAL NATURAL

personal Carta Amonestación Teléfono Diálogo

plural Circuito cerrado Grupo Reunión

colectiva Libro Auditorio

de masas Prensa Muchedumbre Radioaficionado

Televisión Manifestación



Tipología de medios Un medio de información, cualquiera que sea, debe cumplir tres funciones básicas para ser considerado como tal:

• Función mediadora: relación emisor/receptor/mensaje.

• Función difusora: multiplicación del mensaje.

• Función sustentadora: permanencia del significante a lo largo del tiempo.

Estas funciones pueden darse en distinto grado. Si se considera la prensa escrita se aprecia que la fun-‐ción mediadora está limitada: el acceso del receptor al mensaje exige una decisión deliberada de acer-‐camiento y condiciones mínimas de recepción (por ejemplo, que pueda leer). Sin embargo, esta restric-‐ción está ampliamente compensada por la fortaleza del medio en cuanto a la función difusora y susten-‐tadora del mensaje. Estas características recuerdan la distinción planteada por McLuhan entre medios fríos y medios calientes:

La imprenta (a la que McLuhan dedicó quizá su mejor obra, La galaxia Gutenberg) es un típico medio caliente. Contrariamente a lo que la palabra podría sugerir, los medios calientes amplían a un alto poder de definición un único sentido (en el caso de la imprenta, la visión), saturando de datos al receptor, atiborrándolo de informaciones precisas, pero dejándole libre en lo que concierne al resto de sus facul-‐tades. En cierto sentido lo hipnotizan, pero fijando uno de sus sentidos en un punto único. Los medios fríos, en cambio proveen datos vagamente definidos, obligan al receptor a llenar los vacíos y compro-‐meten así todos sus sentidos y facultades, le vuelven copartícipe, pero bajo la forma de una alucinación global que lo compromete por entero. La prensa y el cine son calientes, la televisión es fría.30

Por este lado deben buscarse las razones que han determinado la persistencia de la prensa como me-‐dio, a pesar de las fuertes alternativas superadoras que hizo posible la tecnología. Y aunque ha decaído el número de lectores de grandes diarios de todo el mundo, es innegable su influencia en la opinión general y en el resto de los medios masivos, para los que sirven de agenda de temas a tratar durante el día. A la inversa, es decir, cuando la televisión o la radio informa de algún suceso extraordinario, tam-‐bién es el diario el depositario de la información de investigación más completa. Radio y televisión son medios más efímeros, que no pueden profundizar en los temas porque rápidamente son desplazados por las novedades. En ellos el espectador es pasivo y queda sumergido en un colectivo que es la audien-‐cia. Con la prensa escrita, el diálogo es individual, porque cada lector elige su camino de lectura y sus tiempos de reflexión sobre lo leído. Por eso, el diario es el medio más propicio para interpretar tenden-‐cias latentes e identificar necesidades explícitas. Es el medio que más claramente admite pautas forma-‐les de análisis de contenido (que obviamente también podrían aplicarse a los medios audiovisuales, pero luego de un paciente trabajo de grabación y recuperación).



Soportes de comunicación

Los soportes de la comunicación son variados y numerosos. Comprenden desde la clásica cartelera hasta los sistemas más sofisticados de videoconferencia. Su utilización depende de las necesidades y de los recursos de los que disponga la organización. La bibliografía que trata del tema los clasifica en escri-‐tos, orales y audiovisuales.

• Soportes escritos. Es el soporte más tradicional y el más característico de la comunicación formal. Como mayores ventajas ofrece la permanencia y la variedad de formas que puede adoptar.

En sus expresiones menos elaboradas, como los memorandos, resulta accesible a cualquier em-‐pleado, que puede utilizar este medio para transmitir información dándole relevancia. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que para redactar un mensaje adecuado se requiere tiempo, cuidado y cier-‐to entrenamiento.

El inconveniente que presenta este medio es que puede convertirse en uno más de las montañas de documentos que se manejan cotidianamente en las oficinas. Este aspecto ha sido en gran medida compensado por el manejo de soportes electrónicos, que permiten transmitir la información con mucha agilidad y facilitan su archivo y posterior recuperación.

• Soportes orales. Son inmediatos y estimulan el intercambio directo, por lo que son particularmen-‐te recomendados para situaciones que requieran información inmediata (como situaciones de cri-‐sis), o en las que se busque estimular la participación de los interlocutores (como en reuniones o en círculos de calidad).

Cuando la audiencia es limitada, es sumamente económico. En la medida en que ésta aumenta y crece el nivel de formalidad de la comunicación, su organización exige especial cuidado y requiere de soportes adicionales (diapositivas, pantalla de proyección, sistemas de audio, material impreso).

Dependiendo de su contenido y de la situación, puede ser impactante (el caso de un discurso muy motivador, o de una presentación reveladora). Pero sus efectos tienden a diluirse en el tiempo y no hay garantías de que la información haya sido comprendida de manera clara y uniforme. Por ello, para asegurar su efectividad debería acompañarse con reportes escritos (preparatorios o de reco-‐pilación de lo tratado).

• Soportes audiovisuales. Estos soportes combinan lo mejor de los dos anteriores: son impactantes, agradables y altamente recordables. Las limitaciones están en la producción: exigen una cuidada preparación, con amplios plazos, y suelen ser muy onerosos. En el caso de los tradicionales videos, a estas tareas se agregaba la de distribución. Sin embargo, no debe olvidarse que es el medio más moderno, Y dadas las posibilidades que brinda la digitalización, en breve será de uso, masivo, per-‐mitiendo incorporar imágenes para ilustrar situaciones o esquematizar explicaciones complejas.

Cualquiera que sea el medio elegido, si se trata de comunicaciones que van a llegar a todo el personal, deben tener como condición su calidad e interés. No debe subestimarse al lector interno, y debe recor-‐darse en todo momento que las comunicaciones internas compiten con el resto de los mensajes masi-‐vos que recibe un empleado:

[...] si la mayoría de las revistas internas se vendiesen, en vez de entregarse gratuitamente, muy pocos las comprarían. [...] Las publicaciones empresariales, quiéranlo o no, tienen que hacerse un lugar en un espacio dominado por los diarios, las revistas de interés general, las noticias de la radio y el programa televisivo de moda.



Por lo tanto, debe ser una inquietud permanente del área responsable la mejora de los contenidos y de la forma en que éstos llegan al personal. Y sobre todo, concentrarse en la temática de la organización. A nadie le interesan los crucigramas o las recetas de cocina que se incluyen en algunas revistas internas, porque pueden procurarse en otros medios y con mayor calidad. Al empleando le interesa conocer la información que lo afecta directamente y de la que no puede enterarse de otra manera.

Acciones de comunicación interna A continuación se propone una lista de las acciones de comunicación interna más utilizadas, clasificadas de acuerdo con sus características. Esta enumeración no pretende ser exhaustiva, ni implica que una empresa debe contar con todas estas herramientas, simplemente se propone a fin de evaluar la mayor cantidad de alternativas en las que se puede presentar la comunicación interna.















Fuentes:

AMADO, A. Y CASTRO, C. (2002). Comunicaciones Públicas. El modelo de la comunicación integrada. México: Océano.

GONZÁLEZ, M. Y OLIVARES, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Un enfoque latinoamericano. México: CECSA.

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