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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESCENARIOS DE SHELL
ROMMEL ORTIZ GUZMÁN
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Shell es muy conocida por su fuerte tendencia
hacia la planificación estratégica, involucrando la generación de una serie de escenarios, reuniendo a los ejecutivos para reflexionar en forma estratégica acerca del ambiente donde realizan los negocios.
Introducción
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Entre los años 40 y 50, la planificación de Shell se centró
en retos prácticos como la construcción de infraestructura.
En 1968, la empresa ya había logrado una gran sofisticación en cuanto a la planificación de escenarios, lo que ayudó a pronosticar un evento similar a la guerra de «Yom Kippur», ocasionando «la crisis del petróleo de 1973».
Tal éxito alentó a Shell a continuar con su método de previsión de escenarios.
Historia de la Planificación Estratégica
en base a escenarios
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Shell utilizó escenarios para poder anticipar la cuadriplicación de los
precios del petróleo en 1973. Ello fue posible debido a que durante los años 70, de Geus y Schwartz lograron reunir a los principales ejecutivos y plantearles la necesidad de disponer de algunas respuestas frente a la hipótesis de un incremento en los precios del petróleo.
Lo mismo ocurrió cuando sobrevino el segundo incremento de los precios del petróleo durante 1978-79.
En los años 80, el precio de un barril de petróleo fluctuaba entre las cifras aproximadas a los $30. Al haber costos de exploración y de desarrollo que avanzaban a un promedio industrial de casi $11 por barril, la mayor parte de las compañías petroleras registraron récords de utilidades.
Historia de la Planificación Estratégica
en base a escenarios
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En 1984, Shell ordenó a los gerentes de sus compañías
operativas que indicarán cómo respondería a un precio mundial de $15 por barril. Este “juego” generó cierta misión delicada en Shell al explorar el cuestionamiento: “ Que hacer si llegara a suceder?”.
A comienzos de 1986 las consecuencias de este “juego” incluyeron esfuerzos para disminuir los costos de exploración generados por avanzadas tecnologías pioneras en este campo, grandes inversiones en instalaciones de refinería eficientes en costos y un proceso de cierre de las estaciones de servicio menos rentables.
Historia de la Planificación Estratégica
en base a escenarios
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Toda esta planificación ocurría cuando la mayoría de las
compañías petroleras se ocupaban en diversificar fuera de los negocios petroleros en lugar de tratar de mejorar la eficacia de sus principales operaciones.
El precio del petróleo todavía estaba en $27 por barril a comienzos de enero de 1986. No obstante, el fracaso del cartel de la OPEP por establecer nuevos topes de producción en Alaska y la caída en la demanda debido a crecientes esfuerzos de conservación habían creado una creciente saturación de petróleo.
A finales de enero la situación sobrepasó los límites. Para el 1 de febrero el petróleo estaba a $17 por barril y en abril llegó a $10.
Historia de la Planificación Estratégica
en base a escenarios
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Debido a que Shell ya había previsto los $15 por barril a
nivel mundial, logró llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos.
En 1989, el promedio en los costos de exploración de petróleo y gas de la compañía fue inferior a los $2 por barril, en comparación con el promedio industrial de $4 por refinamiento y marketing.
Shell obtuvo un rendimiento neto sobre los activos del 8.4% en 1988, más el doble del promedio de 3.8% de otras importantes compañías petroleras: Exxon, BP, Chevron, Mobil y Texaco.
Historia de la Planificación Estratégica
en base a escenarios
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El éxito de Shell en superar las crisis petroleras de 1973 y 1979, no
solo se debió a la introducción del análisis de escenarios como herramienta de planeación, sino a la formulación de su misión, visión y principios de negocios, la implantación eficaz de una estrategia comunicativa paralela a su estrategia empresarial , un uso efectivo de los mecanismos de difusión (libros de orientación a clientes) y al monitoreo eficaz delos acontecimientos de su entorno (señales políticas, económicas y tecnológicas).
Shell formuló y difundió ampliamente un documento que llamó Principios Generales del Negocio, en el que se sintetizan los mensajes esenciales que debían aplicarse al proceso interno de toma de decisiones y al comportamiento en general de sus empleados. En este manual se describen los objetivos de la empresa y sus responsabilidades ante accionistas, empleados, clientes y sociedad en general.
El éxito de Shell y su trascendencia
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Destacan en él los principios económicos, la integridad del negocio y
sus actitudes respecto a la actividad política de sus empresas (recomendado abstención) y empleados(a los que otorga plena libertad para actuar políticamente), y enfatiza los aspectos de salud, seguridad y protección ambiental; señala también la importancia económica de la empresa en las comunidades donde opera, y fomenta en forma decidida una comunicación abierta y participativa.
Shell ha hecho de internet un mecanismo múltiple, al usarlo tanto para difundir como para monitorear las opiniones, intereses y actitudes de diversos grupos, estableciendo así un auténtico diálogo con la sociedad para solucionar problemas de interés común. Gracias a estas prácticas de difusión, Shell ha logrado colocarse en primer lugar de reputación entre las compañías petroleras internacionales, según la encuesta de Fortune.
El éxito de Shell y su trascendencia
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Es una nueva prospección de Shell sobre el futuro
de la energía, en base al comportamiento de la clase política y de los ciudadanos consumidores.
Shell considera dos escenarios previsibles: uno de ineficiencia en el uso sostenible de los recursos energéticos del que culpa en gran parte a las decisiones de los políticos, el otro más alentador, prevé un uso más racional tanto por parte de la clase política como de los ciudadanos.
Shell Escenarios Energéticos 2050
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La primera es que hubo un paso de cambio en la demanda de
energía global, con los países en desarrollo como China e India ingresando en la fase de crecimiento intensivo de energía. Aun cuando hubo grandes mejoras en la eficiencia energética y un substancial crecimiento en las renovables, los combustibles fósiles aún serán el primer elemento de la composición de la energía en la mitad de este siglo.
La segunda verdad dura es que el acceso fácil al petróleo y al gas está en disminución. Como resultado, la energía proviene progresivamente de fuentes no convencionales, tales como arenas petrolíferas.
La tercera verdad dura es que el aumento de la combustión de combustibles fósiles , especialmente carbón para la generación de potencia, puede significar emisiones de dióxido de carbono (CO2) inaceptablemente altas y otros gases de invernadero que contribuyen al calentamiento global y al cambio climáticos.
Tres duras verdades
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El primer escenario, se denomina
Scramble(Inercia), denuncia que la clase política presta poca atención al uso de la energía más eficiente (incluso se muestra inactiva en la toma de decisiones) hasta que los suministros están a punto de agotarse. “Las emisiones de gases de efecto invernadero no se abordan seriamente y hasta hay grandes crisis climáticas”, es el severo diagnóstico.
SCRAMBLE
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En el segundo escenario denominado Blueprints (Planificación), Shell
destaca en el aumento de las acciones locales responsables para enfrentar los retos del desarrollo económico, la seguridad energética y la contaminación ambiental. “Con el apoyo de la clase política, los incentivos económicos fomentan el desarrollo de tecnologías de energía limpia, como la captura y almacenamiento de CO2 y medidas de eficiencia energética”.
En este segundo escenario se consiguen bajas emisiones de CO2 y se abre la puerta a la esperanza en un futuro sostenible.
Este escenario describe la dinámica detrás de las nuevas coaliciones de intereses, estos no reflejan necesariamente objetivos uniformes, pero crean una combinación de inquietudes por el suministro, intereses medioambientales y oportunidades empresariales asociadas.
BLUEPRINTS
