V. ESTUDIO TECNICO

5.1.- ESTUDIO TCNICO DEL PROYECTO

El estudio tcnico conforma la segunda etapa de los proyectos, en el que se contemplan los aspectos tcnicos operativos necesarios en el uso eficiente de los recursos disponibles para la produccin de un bien o servicio deseado y en el cual se analizan la determinacin del tamao ptimo del lugar de produccin, localizacin, instalaciones y organizacin requeridos.

La importancia de este estudio se deriva de la posibilidad de llevar a cabo una valorizacin econmica de las variables tcnicas del proyecto, que permitan una apreciacin exacta o aproximada de los recursos necesarios para el proyecto; adems de proporcionar informacin de utilidad al estudio econmico-financiero.

Todo estudio tcnico tiene como principal objetivo el demostrar la viabilidad tcnica del proyecto que justifique la alternativa tcnica que mejor se adapte a los criterios de optimizacin.

En particular, los objetivos del estudio tcnico son los siguientes:

Determinar la localizacin ms adecuada en base a factores que condicionen su mejor ubicacin. Enunciar las caractersticas con que cuenta la zona de influencia donde se ubicar el proyecto. Definir el tamao y capacidad del proyecto. Mostrar la distribucin y diseo de las instalaciones. Especificar el presupuesto de inversin, dentro del cual queden comprendidos los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su operacin. Incluir un cronograma de inversin de las actividades que se contemplan en el proyecto hasta su puesta en marcha. Enunciar la estructura legal aplicable al proyecto. Comprobar que existe la viabilidad tcnica necesaria para la instalacin del proyecto en estudio.

5.2.- DETERMINACIN DEL TAMAO DEL PROYECTO

Por tamao del proyecto entenderemos la capacidad de produccin en un perodo de referencia. Tcnicamente, la capacidad es el mximo de unidades (bienes o servicios) que se puede obtener de unas instalaciones productivas por unidad de tiempo. El anlisis del tamao de un proyecto tiene por objeto dimensionar conjuntamente la capacidad efectiva de produccin y su nivel de utilizacin.

El tamao del proyecto debe indicarse en el tipo de unidades que mejor expresen su capacidad de produccin. La cantidad de producto por unidad de tiempo es normalmente la medida ms adecuada.

5.3.- DEFINICIN DE LA LOCALIZACIN DEL PROYECTO

a) Objetivo

El estudio de localizacin tiene como propsito seleccionar la ubicacin ms conveniente para el proyecto, es decir, aquella que frente a otras alternativas posibles produzca el mayor nivel de beneficio para los usuarios y para la comunidad, con el menor costo social, dentro de un marco de factores determinantes o condicionantes.

De la "macro localizacin" a la "micro localizacin"

En general, un proceso adecuado para el estudio de la localizacin consiste en abordar el problema de lo macro a lo micro. Explorar primero, dentro de un conjunto de criterios y parmetros relacionados con la naturaleza del proyecto, la regin o zona adecuada para la ubicacin del proyecto: regin, municipio, zona rural, zona urbana, y dentro de stas las reas geogrficas o subsectores ms propicios.

El examen de macro localizacin nos lleva a la preseleccin de una o varias reas de mayor conveniencia para despus proceder a la micro localizacin, o sea a la definicin puntual del sitio para el proyecto.

b) Factores locacionales

Llamamos factores locacionales a los elementos que influyen en el anlisis de localizacin. Actan como parmetros orientadores, determinantes o restrictivos de la decisin. La siguiente es una relacin de los ms comunes:

Ubicacin de la poblacin objetivo. Localizacin de materias primas e insumos. Existencia de vas de comunicacin y de medios de transporte. Facilidades de infraestructura y de servicios pblicos (energa, agua, alcantarillado, telfono, etc.). Condiciones topogrficas y calidad de suelos. Condiciones climticas, ambientales y de salubridad. Control ecolgico. Planes reguladores municipales y de ordenamiento urbano. Tendencias espaciales de desarrollo del municipio. Precio de la tierra. Sistema de circulacin y trnsito urbano. Polticas, planes o necesidades de desconcentracin. Polticas explcitas de desarrollo local. Polticas sobre distribucin urbano-rural de la inversin pblica municipal. Financiamiento. Intereses y presiones poltico-comunales. Proteccin y conservacin del patrimonio histrico cultural. Tamao. Tecnologa.No hay, en general, un factor que sea ms importante que otro. La importancia de cada uno de los factores locacionales est asociada a la naturaleza especfica de cada proyecto y a las circunstancias especiales que puedan rodear el problema.

c) La microlocalizacin

Como se indic, consiste en la seleccin puntual del sitio para la instalacin del proyecto, una vez cumplido el anlisis de macro localizacin. Para la decisin de micro localizacin tienen especial importancia los siguientes factores:

Existencia de vas de comunicacin y medios de transporte. Servicios pblicos bsicos. Topografa y estudios de suelos. Condiciones ambientales y de salubridad. Control ecolgico. Precio de la tierra. Sistema de circulacin y trnsito. Financiamiento. Tamao y tecnologa. Conservacin del patrimonio histrico-cultural. Disponibilidad de rea para los requerimientos - ampliaciones actuales y futuras Si se considera la alternativa de alquilar instalaciones en vez de construir, ser necesario verificar la capacidad, las facilidades y los costos de readecuacin. Idem para compra de edificaciones existentes.

5.4.- INGENIERA DEL PROYECTO

Comprende los aspectos tcnicos y de infraestructura que permitan el proceso de fabricacin del producto o la prestacin del servicio as tenemos:

Objetivo general del estudio de ingeniera del proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalacin y el funcionamiento de la planta Desde la descripcin del proceso adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la distribucin ptima de la planta hasta definir la estructura de organizacin y jurdica que habr de tener la planta productiva. Se deben determinar los procesos, equipos, recurso humano, mobiliario, y equipo de oficina, terrenos construcciones, distribucin de equipo, obras civiles organizacin y eliminacin o aprovechamiento del desperdicio etc.

DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO.

Es muy importante la descripcin y caractersticas del producto o servicio a fabricar, las cuales se pueden obtener a travs de planos, investigaciones de mercado con los futuros clientes, consultas en los alrededores, vecindario, etc. La importancia de esto radica en que se debe dar el servicio o producir el bien de acuerdo a los gustos y/o preferencias que arroj el estudio de mercado con respecto a los beneficiarios del proyecto.

SUMINISTROS E INSUMOS.

Debe describirse en forma completa las materias primas y materiales a que se emplearn para el proceso de produccin. Recurdese que la calidad del producto depende en gran medida de la calidad de la materia prima utilizada en su elaboracin.

PROVEEDORES DE LOS SUMINISTROS E INSUMOS.

Deben mencionarse qu empresas brindarn la materia prima y materiales necesarios, y de preferencia, indicar si no nacionales o extranjeros.

TECNOLOGA.

Existen factores reiterativos en la etapa de elaboracin dentro de una industria, que est implcita en cualquier tecnologa seleccionada, y stos son:

Operacionalizacin del proceso, que incluye los requisitos de calidad y estndares de fabricacin. Uso de la capacidad instalada ptima. Fuentes de abastecimiento (suministros e insumos) Mano de obra disponible. Asistencia tcnica que se requiere. Experiencia en el uso de la tecnologa seleccionada. Posibilidad de adecuacin e integracin a plantas existentes. Aspectos medioambientales.

La eleccin de la tecnologa a utilizar debe hacerse con relacin a los procesos, la capacidad de produccin, la maquinaria y equipo, los desechos industriales y aspectos relativos a la propiedad intelectual.

Todo proyecto, dependiendo de su naturaleza, necesitar de uno o varios asesores o consultores en el aspecto tcnico que planificarn los equipos y maquinaria, recursos humanos y procesos a emplear.

PROCESO PRODUCTIVO.

Gabriel Baca Urbina expresa que el proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformacin de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada funcin de produccin- Lo anterior lo representa Gabriel Baca Urbina en forma simplificada en el siguiente manera:

El estado inicial incluye:

Insumos : Constituyen aquellos elementos sobre los cuales se efectuar el proceso de transformacin para lograr el producto final. Suministros: Compuesto por los recursos necesarios para realizar el proceso de transformacin.

El proceso transformador:

Proceso: Es el conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar el producto final. Equipo productivo: Conjunto de maquinaria e instalaciones necesarias para realizar el proceso Organizacin: Recurso humano necesario para realizar el proceso productivo.

Producto final:

Productos: Bienes finales resultado del proceso de transformacin. Subproductos: Productos obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformacin,pero con cierto valor econmico. Residuos o desechos: Son consecuencia del proceso, ya sea con o sin valor.

Al elaborar cualquier bien es necesario conocer las actividades a llevar a cabo para obtener lo que deseamos de acuerdo a las necesidades.

La maquinaria y equipo establecen la capacidad de produccin en una industria, donde normalmente el equipo se dispone de acuerdo al proceso.

El proceso de produccin est compuesto por operaciones, las cuales deben describirse paso a paso para obtener el bien deseado.

DIAGRAMA DE PROCESO.

El diagrama de proceso es una forma grfica de presentar las actividades involucradas en la elaboracin de un bien y/o servicio terminado.

En la prctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales cuellos de botella y dar soluciones utilizando tcnicas de ingeniera de mtodos.

La simbologa utilizada en la elaboracin de un diagrama de proceso es la siguiente:

Almacenamiento

Operacin

Inspeccin o revisin

Transporte

Demora

PLAN DE PRODUCCIN.

Una vez definido el tamao y localizacin del proyecto, se determina el plan de produccin, que consiste en cuantificar el volumen de produccin en diferentes periodos de tiempo de la vida til del proyecto, el cual depende en gran medida de la depreciacin de la maquinaria y equipo con que se cuenta.

La demanda segn su comportamiento y la capacidad productiva del proceso, se integra poco a poco a la produccin, dependiendo del por ciento de capacidad que se haya previsto en el inicio o el final del proyecto.

Adems, se utiliza para establecer los requerimientos de materia prima del proceso que se requieren de acuerdo al nivel productivo establecido a lo largo de la operacin del proyecto, logrndose as la planificacin de los flujos monetarios.

PROGRAMA DE PRODUCCIN.

Toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de produccin durante un periodo, el cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, dependiendo del tipo de bien elaborado.

Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin, disposicin del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y herramientas a utilizar. La programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para elaborar los planes operativos, los cules incluirn mayores detalles.

5.5.- ESTUDIO ADMINISTRATIVO DEL PROYECTO

Determinar capacidad ejecutora de las entidades responsables del proyecto, analizar el ambiente donde se pretende realizar el proyecto. Relaciones interinstitucionales, identificar necesidades administrativas, personal, licitaciones, adquisiciones, comunicaciones, finanzas, necesidades de infraestructura, entre otras.

Para decidir cmo ser la figura con la cual funcionar el proyecto se debe hacer un estudio de qu tipo de asociacin es la ms conveniente desde el punto jurdico y comercial, por ejemplo no es igual una sociedad que una asociacin y cada figura tiene efectos diferentes sobre la tributacin.

5.6.- PLANEACIN

En su sentido ms amplio y corriente, planificar significa disear un futuro deseado y los cursos de accin efectivos para lograrlo.10 El argumento aqu, sin embargo, es que la planificacin puede ser considerada en una perspectiva mucho ms amplia para incorporar el diseo de polticas en el nivel social y la administracin de programas en un entorno organizacional.

La planificacin constituye la gua para el cambio dentro de un sistema social, el proceso en virtud del cual las decisiones actuales se relacionan con los resultados futuros deseados, y su objetivo es enriquecer la toma de decisiones. Sus propsitos fundamentales son profundizar la comprensin y ampliar la visin de los responsables de la toma de decisiones en todo nivel. Definida de esta manera, la planificacin es un proceso orientado a la accin por medio del cual la institucin se adapta a los cambios tanto en su estructura interna como en su ambiente exterior.

Como se ha dicho anteriormente, la toma de decisiones constituye la esencia de la administracin pero sta se lleva cabo en medio de una situacin de incertidumbre. Los tericos de la organizacin han demostrado en forma convincente que el proceso de toma de decisiones rara vez se corresponde con el modelo clsico, racional. Por el contrario, es esencialmente un proceso de "reacciones de adaptacin a corto plazo", que se produce tan slo para satisfacer y no parar mejorar; una forma de "salir del paso" o un "reformismo desarticulado" en lugar de una respuesta ptima. El proceso de toma de decisiones es altamente "reactivo-adaptativo".

La paradoja del proceso de toma de decisiones es que la accin nace en la reaccin. Las organizaciones como sistemas abiertos pueden actuar sobre el ambiente para reducir la incertidumbre y aumentar la flexibilidad discrecional solamente cuando toman informacin de dicho ambiente y reaccionan ante las condiciones cambiantes.

La planificacin, tal como se la concibe aqu, es un proceso que se ocupa de reunir informacin y utilizarla para el desarrollo y elaboracin de las acciones y actividades de la organizacin. A las instituciones relacionadas con la salud, la epidemiologa les brinda un mtodo, dentro del proceso de planificacin, para reunir informacin y establecer lineamientos para ejecutar las actividades o programas.

Niveles de planificacin

Este anlisis se basa en el concepto de tres niveles de planificacin: el nivel normativo o de planificacin de polticas, el nivel estratgico o de planificacin global y el nivel tctico- operativo o de programacin.

Planificacin estratgica La planificacin estratgica nos proporciona un marco general para la accin organizativa. El objetivo de este proceso es establecer los principales objetivos y prioridades de una entidad. En el nivel estratgico se establecen objetivos a largo plazo y se estudian los medios posibles para alcanzar dichos objetivos.

Tal como se observa en la figura 3-1, la planificacin estratgica se ocupa del anlisis de actividades posibles para materializar los objetivos propuestos para la sociedad. Se establecen estructuras especficas de sistema, se definen indicadores de resultados idealmente efectivos y se crean instrumentos o medios para que las instituciones funcionen haciendo hincapi en la determinacin del comportamiento futuro de las variables externas y en la formulacin de cursos alternativos de accin a la luz de los hechos previstos.

Planificacin operativa

Este ltimo nivel consiste en desarrollar planes detallados para ejecutar las estrategias (o tal vez tan slo las que se consideren prioritarias) desplegadas en el nivel anterior. La planificacin operativa describe un proceso iterativo en el cual se plantean las posibilidades acerca de cmo, cundo y dnde se desarrollarn las actividades y en el cual se controlan, evalan y reorientan los resultados cuando se detectan desviaciones con respecto a los objetivos expresados.

El punto importante es la ejecucin del plan operativo. Para llevarlo a cabo ser necesario que el plan se encuentre dentro del marco operativo (produccin) de la organizacin y que ejerza su influencia en la asignacin de recursos. "La prueba concluyente para evaluar el xito de la planificacin de la salud se refiere a la capacidad de asignar los recursos de manera que lo planificado se haga realidad.

Paso 1. Identificacin de necesidades y problemas

El concepto de necesidad

Los conceptos de necesidad y de poblacin objetivo resultan esenciales en cualquier nivel de planificacin. El proceso comienza con la identificacin de la necesidad de servicios de una poblacin, existen muchas perspectivas, ya que la definicin de necesidad est condicionada por juicios de valor.

Cmo determinar las necesidades

Los enfoques, como es de esperar, varan en complejidad, costo, tiempo y efectividad. Son tres las funciones comunes a todos los enfoques: compilacin (recopilacin de datos a partir de fuentes existentes), desarrollo (produccin de nueva informacin) e integracin (sntesis de la informacin que se origina dentro y fuera de los lmites del sistema).

5.7.- ORGANIZACIN (Organigrama):

Un organigrama es un grfico que muestra el modo en que las partes de una organizacin se unen. Describe las relaciones formales, las reas de responsabilidad, las personas ante las cuales uno es responsable y los canales de comunicacin.

Los directivos deben considerar las relaciones de trabajo reales al disear un organigrama. La organizacin formal puede no estar funcionando en la medida que se estableci en un diagrama anterior. Tambin puede darse el caso de que haya surgido una estructura alternativa que opere de manera eficaz. En ese caso es esencial que el directivo conozca lo que est sucediendo en la prctica.

El proceso de diseo de la tabla demanda una revisin de las prcticas, el descubrimiento de las relaciones no examinadas previamente y la clarificacin de las asociaciones vagas.

El organigrama puede emplearse para subrayar el control administrativo, en la elaboracin de la poltica de la compaa y en la planificacin (incluyendo el cambio organizativo) para evaluar las fuerzas y las debilidades de la estructura de ese momento.

Relaciones de lneas:

Autoridad de lnea. Se emplea lnea continua dentro del organigrama, que consiste en una cadena de rdenes, una relacin de tipo directivo- subordinado, esta es la base de la lnea de autoridad.

Autoridad de Asesora. Se emplea lneas de puntos, son los que poseen la cualidad de consejo y servicio, , son los que manejan los detalles, localizan los datos requeridos, y ofrecen consejo sobre los problemas de direccin

Tipos de organigramas:

- Organigrama estructural.- Comprende los diferentes departamentos que existen en la organizacin, producto de la divisin del trabajo.

- Organigrama funcional. Consiste en las relaciones de las diferentes funciones que poseen los departamentos de la organizacin.

TOMA DE DECISONES

Muchas personas con posiciones gerenciales no se sienten seguras cuando toman decisiones, aunque sta es probablemente la prctica ms importante de su trabajo. Resulta por lo tanto, indispensable que se sepa cmo proceder para lograr decisiones acertadas, para ello, se debe considerar algunos aspectos como:

Valores. Que representan las convicciones bsicas acerca de lo que es justo, bueno o deseable, como resultado de ello ayudan al individuo a decidir que pauta conductual prefiere. El sistema de valores incluye una clasificacin de valores individuales en orden de importancia y proporciona la base de actitudes, percepciones, personalidad y roles. Los valores son relativamente estables y duraderos, e influyen por regla general en las decisiones y comportamiento de las personas.

Actitudes. Son estados mentales de disposicin organizados a travs de la experiencia que ejercen influencias especficas sobre las respuestas de las personas hacia el resto de la gente, hacia los objetos y situaciones con las que puedan verse relacionadas. Estas se adquieren a travs de los padres, profesores y compaeros, pero las actitudes son menos estables que los valores . Influye en las decisiones y en la conducta y se sitan cerca del ncleo de la personalidad.

Percepciones. Tiene que ver con la recepcin, organizacin, y la interpretacin de los estmulos. As las percepciones influye en la conducta y conforman actitudes. Las personas seleccionan distintas seales que influyen en sus percepciones y consecuentemente pueden llevar a percepciones equivocadas acerca de otra persona, grupo u objeto.

Cualquier decisin que se tome debe considerar un mnimo de aspectos crticos tales como:

Ser tomada en forma serena, racional y con razonable rapidez. Ser tomada en el nivel ms cercano al rea donde ha de ejecutarse. Debe evitarse, cuando corresponda, transferir la toma de decisin a una autoridad superior, ya que esto va en desmedro de la autoridad que no tom la decisin y porque recarga intilmente al nivel superior en este sentido. Tener una buena justificacin que respalda la decisin tomada. Estar tcnicamente al tanto de los efectos y consecuencias de sta. Antes de tomar unadecisin importante conviene preguntarse: Es la decisin compatible con la misin, la poltica y las normas de la institucin. Ha participado en la decisin el personal autorizado e interesado. La decisin est basada en la experiencia y es coherente con la misin de la institucin. Se considera con la decisin, el riesgo implcito y lo valora. Si se ha considerado la programacin de la decisin adoptada. Es sta ptima. Es la decisin clara y atinada, constituye la mejor opcin, deja preguntas sin resolver.

Se presentarn problemas al ejecutar la decisin. La decisin ser aceptada por los involucrados en ella, estn preparados para ello.

Si encontramos que la decisin que se va a tomar no incluye algunos de estos factores, o sus respuestas no son muy claras, convendr reconsiderarla antes de adoptarla.

Conviene tener muy presente que no decidir, es tambin una forma de decidir, por lo que esta "decisin" debe merecer un anlisis detenido. Un directivo, ms an un lder, que no sea capaz de adoptar decisiones, aquellas que son de su incumbencia y correspondan a su mbito de responsabilidad, corre el serio riesgo de ejercer una suerte de autoridad endeble, poco o nada motivadora.

Obviamente que cuando se trate de decidir sobre asuntos con alto componente tcnico, es preciso asesorarse apropiadamente, sin que ello implique dilacin en la toma de decisiones. Ocurre que son por igual no recomendables el decidir obviando, cuando es preciso el asesoramiento idneo, como el diluir la oportunidad de la decisin en un sin fin de consultas y asesoramientos.

Decidir tiene de arte: conocimiento y experiencia, por lo que siendo una cualidad fundamental de un directivo o lder, debe ste dedicarle especial esfuerzo a optimizar su dominio de este aspecto.

Decisiones programadas y no-programadas

Las decisiones pueden ser de dos tipos: programadas cuando corresponden a situaciones previstas dentro del plan estratgico y decisiones no programadas, las que deben adoptarse frente a situaciones tcticas.

Las decisiones programadas, indudablemente estn prefijadas en cuanto a las alternativas de la decisin en s, cuando se dispone de un plan estratgico. Corresponden a hechos que por presentarse en el entorno, requieren un juicio objetivo y la correlacin de ste con los planes a largo plazo de la institucin.

El llevar a la prctica un plan, demanda de la adopcin de decisiones no programadas para situaciones no estructuradas, novedosas o mal definidas, que a menudo se originan al interior de la institucin, con la aplicacin de un juicio subjetivo que deber considerar con oportunidad y celeridad, los impactos en el corto plazo de la decisin adaptada.

Por regla general, las decisiones no son completamente programadas o no programadas. La combinacin de stas categoras suele ser mucho ms comn de lo que se pudiera pensar. Sin embargo, las decisiones no programadas deben ser adoptadas por la alta direccin, por corresponder a hechos no estructurados. En tanto que los hechos rutinarios y bien estructurados, como objeto de toma de decisiones, corresponden a los niveles inferiores de la organizacin.

Evaluacin de la Importancia de una Decisin Los directivos no slo deben tomar decisiones correctas sino tienen que adoptarlas cuando sea necesario, del modo ms econmico posible y con la mayor precisin. Todo esto deben hacerlo con frecuencia de all que es necesario conocer pautas relativas a la importancia de las decisiones.

Las decisiones de menor importancia no requieren anlisis o investigaciones completas, inclusive pueden encomendarse sin poner en peligro la responsabilidad bsica de quien delega. La importancia de una decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad, esto es que aquel hecho que carece de importancia para el director del hospital suele ser sumamente importante para el jefe de un servicio.

Algunos planes pueden cambiarse fcilmente, otros tienen incluida la posibilidad de un cambio futuro y otros implican una accin en la que es difcil volver atrs. Obviamente las decisiones que implican cursos inflexibles de accin deben evaluarse ms cuidadosamente que aquellas que eventualmente pudieran cambiarse con facilidad.

Cuando las premisas y las metas ofrecen gran certidumbre, una decisin que se apoya en estas tiende a ser menos difcil, requiere menos juicio y anlisis respecto a aquellas en las que hay gran incertidumbre.

Cuando el impacto de una decisin es grande en las personas involucradas, su importancia es elevada, requiere de conocimiento, experiencia y fundamentalmente de anlisis y evaluaciones previas, tal es el caso de la decisin que debe adoptar un cirujano durante una intervencin.

Supervisin

La Supervisin es una herramienta indispensable en todas las etapas de los proyectos de calidad. Particularmente en la fase de ejecucin, se observarn los problemas respecto a las actividades ejecutadas, se analizarn los mismos y se podr facilitar procedimientos de solucin o prevenir eventos no deseados en el futuro.

Se podr obtener los resultados previstos si se supervisa la ejecucin correcta de las actividades Y se tiene opcin a prevenir o corregir los problemas a medida que se presenten. Es un mtodo de colecta de informacin irremplazable para conseguir la calidad total.

A continuacin se describir una serie de pasos que son la base del trabajo para una adecuada supervisin:

Qu es la supervisin?, Supervisar, es decir mirar cmo se ejecutan las actividades y corregirlas si es necesario. Es uno de los mtodos de evaluacin peridica que nos permite observar el cmo se est realizando una actividad y el cmo reorientarla si es necesario. No es un chequeo o una encuesta. Es el nico momento en que podemos observar la calidad del proceso.

La supervisin sirve para:

Motivar al personal en la buena realizacin de su trabajo Controlar la calidad tcnica de la atencin y la calidad percibida del servicio Capacitar en forma continua al personal para mejorar su capacidad en realizar sus actividades Realizar la retroalimentacin inmediata

Estilos de supervisin.- Existen varios estilos de supervisin como son: el autocrtico (estilo militar) y el participativo (estilo democrtico).

Supervisin autoritaria. Es la supervisin orientada a la tarea e implica la toma de decisiones solitarias, sin permitir una participacin del personal, El supervisor establece los procedimientos y mtodos de trabajo para lograr el objetivo. Es una supervisin normativa. Existen 3 situaciones que justifica este tipo de supervisin:

1. Una situacin emergente que requiere de una intervencin inmediata. La falta de tiempo no permite auscultar de otras opiniones o la participacin en la toma de decisiones.2. Una situacin donde la aplicacin exacta de una estrategia es crucial.3. Una situacin de conflicto en la cual fracasaron todos los intentos de resolucin

Supervisin participativa. Est orientada hacia el personal . Este tipo de supervisin aprovecha las decisiones tomadas por el equipo, la programacin elaborada en conjunto y el trabajo de equipo en la realizacin de actividades para cumplir con los objetivos

La supervisin participativa es ms eficaz, ya que motiva al personal en la ejecucin correcta de sus actividades. La persona que tiene que ejecutar un trabajo, es en muchas circunstancias la ms apta en sugerir mejas del proceso. Dejarla participar en la toma de decisiones mejorar la calidad del mismo. Adems una persona motivada es ms productiva que alguien que ejecuta lo que se le impone.

5.8.- INTEGRACIN

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.

La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.

SU IMPORTANCIA

- Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.

- Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico

- Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una funcin permanente, porqu en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la organizacin.

Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como la racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la industria moderna.

Debe cuidarse de que no se busque de hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto.

2.- De la provisin de elementos administrativos

Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo.

As, es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisin, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades, sin la delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.

3.-De la importancia de la introduccin adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene especialsima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn pondr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si tratndose de una maquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se est seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un hombre, que no es maquina si no persona.

La introduccin, es quiz una de las tcnicas ms sencillas, y de las que ms grandes rendimientos pueden dar.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS

Ya hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las polticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

A) del carcter administrativo de esta integracin

Podr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas, finanzas, etc. Es problemas tcnicos, ms no administrativo. As, para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc.

B) del abastecimiento oportuno

representando todos los elementos materiales una inversin. Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades

C) De la instalacin y mantenimiento

Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino

D) De la delegacin y control

Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas ---aspecto eminentemente tcnico--- con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales

REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

Advertencia previa

Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlo.

Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarqua

A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario.

B) Seleccin: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.

C) Introduccin: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.

D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.

ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS

Suele comprender dos pasos principales:

A) Como debe prepararse la introduccin.B) Como debe darse la introduccin lo primero comprende estos cuatro puntos:1. Hacer una tabla de tiempo,2. Hacer un esquema de trabajo que se va a ensear,3. Tener todo listo,4. Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.

5.9.- DIRECCIN

Segn el autor Fayol: Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.

Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

La direccin es trascendental por:

- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.

- A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.

-La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

- A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la direccin son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

PRINCIPIOS SEGN AUTORES:

PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.

a) Principio de la autoridad responsabilidad

Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.

Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

b) Principio de la disciplina

Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.

Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

c) Principio de la unidad de mando

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.

d) Principio de unidad de direccin

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

e) Principio de la centralizacin-descentralizacin

Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

f) Principio de la equidad

Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

g) Principio de la iniciativa

Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.

a) Principio de dirigir el objetivo

Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta.

b) Principio de armona del objetivo

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

c) Principio de unidad de mando

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades.

Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA).

a) "la direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno"

Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder esta orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

b) "La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"

El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.

c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas

Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:

Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el lder tenga algn control.

Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo. Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y sugiriendo. Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

Reducir las barreras frustrantes.

Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo efectivo.

d) "El lder tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudaran a lograr los objetivos del grupo"

Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin.

AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.

CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisin.

CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.

Grupo social: Para que la administracin exista es necesario que se d dentro de un grupo social.

Coordinacin de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin comn.

Productividad: Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos en trminos de eficiencia y eficacia.

5.10.- CONTROL.

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa"

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.

reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

5.11.- ESTUDIO AMBIENTAL

Un estudio de impacto ambiental es un conjunto de anlisis tcnico-cientficos, sistemticos, interrelacionados entre s, cuyo objetivo es la identificacin, prediccin y evaluacin de los impactos significativos positivos y/o negativos, que pueden producir una o un conjunto de acciones de origen antrpico sobre el medio ambiente fsico, biolgico y humano. La informacin entregada por el estudio debe llevar a conclusiones sobre los impactos que puede producir sobre su entorno la instalacin y desarrollo de un proyecto, establecer las medidas para mitigarlos y seguirlos, y en general, proponer toda reduccin o eliminacin de su nivel de significancia.

Un Estudio de Impacto Ambiental analiza un sistema complejo, con muchos factores distintos y con fenmenos que son muy difciles de cuantificar. Para hacer estos estudios hay varios mtodos y se usan unos u otros segn la actividad de que se trate, el organismo que las haga o el que las exija.

Los estudios de impacto ambiental tienen ciertas caractersticas que le son propias, sin las cuales no podran cumplir con los objetivos y ventajas que les han sido asignadas como una herramienta til en la proteccin ambiental. Aqu se incluyen aspectos bsicos que imponen el marco en el cual se desarrollan los estudios; por ejemplo:

Los estudios son predictivos y estn apoyados en informacin cientfica.

El anlisis es interdisciplinario, donde diferentes especialistas deben interactuar para lograr una visin integral de las variables en estudio.

El anlisis y Compatibilizacin de escalas de trabajo y generacin de datos de un mismo nivel de resolucin, son elementos centrales para establecer relaciones entre ellos.

Para el anlisis es decisivo el conocimiento inicial de la actividad o proyecto a ejecutar y de las caractersticas generales del territorio donde se emplaza.

La seleccin de los aspectos ms significativos para determinar los impactos ambientales puede hacerse considerando la fragilidad (o resistencia a los impactos) y calidad (o valoracin ambiental) del territorio afectado.

El estudio de impacto ambiental debe cubrir adecuadamente el plan de manejo.

El estudio debe contener informacin suficiente para explicar la lnea de base del territorio afectado y revisar los impactos ambientales.

Un estudio de impacto ambiental permite comparar las situaciones y/o dinmicas ambientales previas y posteriores a la ejecucin de una accin humana. Para ello se compara la situacin ambiental existente con aquella que se espera generar como consecuencia de la accin. A travs de este proceso de simulacin se evalan tanto los impactos directos como los indirectos.

Gmez, D. (1998). Plantea que la identificacin de los temas relevantes a tratar en el anlisis detallado establece el rea geogrfica que es necesaria incorporar en el estudio de impacto ambiental. Lo que se busca es una comparacin de las condiciones del medio ambiente, con aquellas que pueden causar los diferentes componentes de la accin propuesta y sus alternativas razonables. Para ello se requiere conocer, de forma adecuada y rigurosa, los componentes ambientales que podran ser impactados de alguna manera con la implementacin de la accin. La descripcin debe ser hecha en el territorio afectado, el que se define como el lugar donde ocurren los impactos ambientales y las medidas de mitigacin y seguimiento. El detalle de la informacin debe ser suficiente para demostrar al analista las caractersticas de los recursos naturales y humanos que podran resultar involucrados. Adems, esta descripcin debe suministrar informacin cientfica con la cual se puedan predecir y comparar los impactos ambientales.

En un estudio de impacto ambiental la reduccin de los impactos negativos significativos se logra mediante el anlisis cuidadoso de las diferentes alternativas y opciones que se presentan a lo largo de la evaluacin, a travs de la modificacin de partes de la alternativa seleccionada, y/o por medio de la recomposicin de los elementos que resulten afectados.

El Estudio de Impacto Ambiental, es el estudio tcnico, de carcter interdisciplinario que, incorporado en los distintos procedimientos de gestin ambiental, est destinado a identificar, valorar, reducir y corregir las consecuencias o efectos ambientales que determinadas acciones, del proyecto futuro o de la actividad presente y funcionando, puedan causar sobre la calidad de vida del ser humano y su entorno.

El Estudio de Impacto Ambiental es una herramienta tcnica fundamental de un proceso de anlisis encaminado a identificar, predecir, interpretar, valorar, prevenir, corregir y comunicar el efecto de un proyecto o actividad sobre el medio ambiente interpretado en trminos de salud y bienestar humanos.

Los Estudios de Impacto Ambiental son la principal herramienta para la evaluacin de los efectos ambientales de todo proceso de toma de decisin dentro del procedimiento jurdico- administrativo. Es un estudio de carcter interdisciplinario que est incorporado en el procedimiento de Evaluacin de Impacto Ambiental. De hecho los EIA forman parte de los instrumentos preventivos del dao ambiental como una herramienta tcnica que ayuda a la toma de decisiones.

5.12.- DESCRIPCIN DE LOS RECURSOS NATURALES DE LA ZONA DE IMPACTO

En esta seccin se identifican el rea del estudio y regin de influencia ambiental en la cual se explotaran recursos naturales para el desarrollo del proyecto.

Anlisis selectivo del estado de situacin del ambiente afectado, incorporando sus aspectos de disponibilidad, adecuacin y calidad, sus aspectos dinmicos y sus interrelaciones :

Del medio natural:

- geologa- geomorfologa- agua superficial y subterrnea- clima- aire- suelo- vegetacin- fauna- especies y ecosistemas crticos- otros.

Del medio antrpico:

- poblacin- calidad de vida- estructura socio-econmica- actividades- medio construido- usos del espacio- asentamientos humanos- valores culturales

De los problemas ambientales actuales:

- situaciones crticas o de riesgo de origen natural y antrpico,- conflictos,- disfuncionalidades,- carencias,- endemias,

De las reas de valor patrimonial natural y cultural:

- reservas- parques nacionales y provinciales- monumentos y asentamientos histricos- sitios arqueolgicos- comunidades protegidas- paisajes singulares

5.13.- DESCRIPCIN DEL PROCESO DE PRODUCCIN

El proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza en la empresa para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformacin de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada funcin de produccin. Lo anterior se puede representar en el cuadro de la pgina siguiente.

Esta parte del estudio, conlleva a que el analista de proyectos deba identificar una determinada tecnologa de produccin. Por tecnologa de produccin se entiende el conjunto de conocimientos tcnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada funcin de produccin.

En el momento de elegir la tecnologa que se emplear, deben tomarse en cuenta los resultados del estudio de mercado, pues esto dictar las normas de calidad y la cantidad que se requieren de los productos a generar, factores ambos que influyen en la seleccin de la tecnologa.

Otro factor importante a considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudar a evitar los "tiempos muertos" y a diversificar ms fcilmente la produccin en un momento dado.

Un factor primordial, es la adquisicin de equipo y maquinaria, donde deben considerarse muchos aspectos para hacer la adquisicin ptima.

Descripcin literal del proceso

Se describe en forma literal el proceso escogido, citando en orden cada paso de ste, incluyendo parmetros especficos (temperaturas, presiones, tiempos de residencia, rendimientos o prdidas esperados, maquinaria empleada) de cada paso. Tambin se adjunta un diagrama de flujo del proceso al final de la descripcin.

Las Tcnicas de anlisis del proceso de produccin que ms se utilizan son:

- Diagrama de bloques.- Diagrama de flujo.

Ya que se ha descrito con palabras la manera en que se desarrolla el proceso productivo, viene una segunda etapa en la que, en forma integral, se analice el proceso o la tecnologa.

La utilidad de este anlisis es bsicamente que cumple dos objetivos: facilitar la distribucin de la planta aprovechando el espacio disponible en forma ptima, lo cual a su vez, optimiza la operacin de la planta mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las mquinas.

Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios mtodos, algunos de los cuales se describen en este texto. El empleo de cualquiera de ellos depender de los objetivos del estudio.

Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado por medio de un diagrama para su anlisis.

Diagrama de bloques.

Es el mtodo ms sencillo para representar un proceso. Consiste en que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectngulo; cada rectngulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y el posterior por medios de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la direccin del flujo. En la representacin se acostumbra empezar en la parte superior izquierda de la hoja. Si es necesario se pueden agregar ramales al flujo principal del proceso. En los rectngulos se anota la operacin unitaria (cambio fsico o qumico) efectuada sobre el material y se puede complementar la informacin con tiempos y temperaturas de la operacin ejercida.

Diagrama de flujo del proceso

Aunque el diagrama de bloques tambin es un diagrama de flujo, no posee tanto detalles e informacin como el diagrama de flujo del proceso, donde se usa una simbologa internacionalmente aceptada para representar las operaciones efectuadas.

Dicha simbologa es la siguiente:

Operacin: Significa que se efecta un cambio o transformacin en algn componente del producto, ya sea por medio fsicos, mecnicos o qumicos, o la combinacin de cualquiera de los tres.

Transporte: Es la accin de movilizar algn elemento en determinada operacin de un sitio a otro hacia algn punto de almacenamiento o demora.

Demora: Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botella en el.

Almacenamiento: Puede ser tanto de materia prima, de productos en proceso o de producto terminado.

Inspeccin: Es la accin de controlar que se efecte correctamente una operacin o un transporte o verificar la calidad del producto.

Operacin combinada: Ocurre cuando se efectan simultneamente dos de las acciones mencionadas.

Este mtodo es el ms usado para representar grficamente los procesos. Las reglas mnimas para su aplicacin son:

Empezar en la parte superior izquierda de la hoja y continuar hacia abajo, la derecha o ambas direcciones.Numerar cada una de las acciones en forma ascendente; en caso de que existan acciones agregadas al ramal principal del flujo en el curso del proceso, asignar el siguiente nmero secuencial a estas acciones en cuanto aparezcan. En caso de que existan acciones repetitivas se formar un bucle o rizo y se har una asignacin supuesta de los nmeros.Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de ste, siempre que sea disponible.Poner el nombre de la actividad a cada accin correspondiente. En la siguiente figura se presenta un diagrama de flujo.

5.14.- IDENTIFICACIN DE LOS POSIBLES IMPACTOS

Los impactos que pueden emerger de la implementacin de un proyecto son funcin de sus caractersticas y de las del rea de localizacin del mismo.

En tal sentido pueden ser:

positivos - negativos directos - indirectos inmediatos - mediatos permanentes - transitorios locales-regionales reversibles - irreversibles, etc.

Ser necesario:

Consignar los impactos del proyecto sobre el medio, as como tambin, los del medio sobre el proyecto. Destacar los impactos irreversibles e inevitables y Explicitar las incertidumbres asociadas a las predicciones.

Identificacin y caracterizacin de efectos

Considerar los efectos segn las diferentes etapas del proyecto. Utilizar el instrumental tcnico apropiado, tal como :

Listas de control, diagramas de flujos, matrices componentes o acciones del proyecto // componentes o recursos del medio, cartografa por transparencia, modelos de simulacin, otros.

Evaluacin de efectos

Asignar magnitud y significacin de los efectos a travs de mtodos cualitativos o cuantitativos, segn factibilidad. Aplicar evaluaciones cuantitativas a los efectos ambientales con variables que puedan ser expresadas en valores numricos o monetarios, tales como superficies afectadas en m2., viviendas a relocalizar en $, poblacin afectada por ruido en cantidad y dB., carga contaminante emitida en ug/m3., volumen de suelo erosionado en m3., prdida de cobertura vegetal en m2. otros. Identificar y consignar normas o parmetros que puedan ser usados como umbrales pertinentes para la valoracin del impacto sobre la calidad del medio tales como:

- estndares- criterios y niveles guas- otros

Modelar posibles comportamientos presin-estado-reaccin de los recursos o subsistemas ambientales. Identificar reas crticas de ocurrencia, acumulacin y dispersin de efectos. Utilizar matrices para las evaluaciones integradoras y cualitativas. En ellas se consignar:

El carcter genrico del impacto ( + positivo/ - negativo ),Su intensidad ( A alta / M media / B baja ), Su duracin ( P permanente / T transitorio ),Posibilidad de retorno a su situacin inicial (R reversible / I ireversible),

Utilizar valor global del impacto slo en casos simples, ya que el mismo, en proyectos complejos, puede acarrear riesgo de prdida de informacin o de enmascarar: la diversidad de efectos, los aspectos cualitativos y las incertidumbres inherentes a las evaluaciones ambientales.

5.15.- IDENTIFICACIN DE LAS MEDIDAS DE MITIGACIN

Anlisis de alternativas

Proponer, valorar y comparar las alternativas de: Localizacin, Diseo, Tecnologa, Modalidad de operacin

Que maximicen los impactos positivos y minimicen los negativos.

Elaboracin de una propuesta de accin ambiental

Identificar posibles acciones genricas utilizando, como instrumental tcnico, las listas de control de efectos que incluyen acciones correctoras vinculadas a cada uno de ellos. Disear medidas viables y efectivas para prevenir, eliminar, reducir, mitigar, o compensar los impactos adversos del proyecto. Disear medidas viables y efectivas para potenciar los beneficios ambientales del proyecto Disear medidas para recuperar y recomponer el ambiente afectado, al cese o abandono total o parcial de la implementacin del proyecto. Adjuntar un cronograma de iniciacin de las medidas, correlacin etapas del proyecto / acciones ambientales, ya que su oportuna aplicacin evitar impactos secundarios, inducidos o residuales.

Elaboracin de un plan de monitoreo

Este plan tiene por objetivo general el seguimiento y control de los impactos ambientales generados por el proyecto y del comportamiento y eficacia de las acciones propuestas.

En tal sentido deber:

Definir, a partir del estudio realizado, los impactos, recursos y acciones objeto del plan. Determinar los datos necesarios, seleccionando indicadores de impacto y de efectividad; parmetros que han de ser sucesivamente medidos, para evaluar sus comportamientos. Determinar la frecuencia y el cronograma de recoleccin de datos. Determinar los lugares o reas de muestreo o encuestas. Determinar el mtodo de recoleccin de informacin y la modalidad de procesamiento de la misma. Establecer el cronograma de informacin peridica de resultados Preparar un mecanismo flexible y dinmico de respuesta a las tendencias detectadas.

Se reconoce en la Gua Ambiental General que el Monitoreo y las Auditoras Ambientales Estratgicas (herramientas de gestin ambiental que permiten la evaluacin sistemtica, documentada peridica y objetiva de las prcticas de control ambiental) son dos instrumentos valiosos, complementarios e idneos para convertir la Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) en un proceso interactivo, activado por retroalimentaciones y ajustes sucesivos.

Los instrumentos mencionados, fortalecen la transferencia de conocimientos sobre la naturaleza , magnitud y significacin de los impactos; sobre la efectividad de los mtodos de anlisis y prediccin de los mismos; sobre las acciones ms adecuadas y eficaces para un mejor manejo del proyecto en cuestin y de su ambiente afectado; contribuyendo adems a mejorar el diseo de los proyectos futuros, sus evaluaciones ambientales y los procedimientos de EIA .