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CAPÍTULO 1

5 PASOS PARA DISEÑAR LA

ESTRATEGIA DE UN CLUB DE FIDELIZACIÓN

POR OMAR ARCE

Ebook co-creado “Diseña un Club de Fidelización Rentable” donde los lectores

participan con sus críticas y comentarios. Más información en http://ninjaclienting.com

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Por Omar Arce Torreblanca ninjaclienting.com

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CAPÍTULO 1

CINCO PASOS CLAVES PARA

DISEÑAR LA ESTRATEGIA DE UN

CLUB DE FIDELIZACIÓN

Para diseñar la estrategia de un club de fidelización es necesario realizar 5 pasos

que nos permitan conocer la situación inicial o de partida respecto a la estrategia

de fidelización de la compañía y definir hacia dónde queremos llevarla con el club

que estamos diseñando.

Antes de empezar con la estrategia es importante comentar que un club de

fidelización, algunas veces se asocia a una tarjeta de fidelización (que puede ser

financiera o no). Contar o no con un soporte como la tarjeta de plástico, no es

requisito indispensable para contar con un club de fidelización. Sin ir más lejos, en

el sector bancario o de seguros, no es necesario que el cliente cuente con un

soporte para identificar sus transacciones, cosa que sí es necesario en el sector

retail.

En la siguiente infografía podemos ver el esquema de cuáles son los cinco pasos

clave para diseñar la estrategia de un club de fidelización.

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Podríamos decir que los tres primeros pasos nos ayudan a construir la situación

de partida, mientras que los dos siguientes pasos definen el modelo de

fidelización que luego implementaremos.

De forma resumida veamos lo que nos aporta cada paso:

1. Definir nuestra posición competitiva nos permite conocer la situación actual

de la compañía en el mercado.

2. Los objetivos del Plan Estratégico nos permiten conocer el nivel de

orientación al cliente que tiene la compañía. En este punto toca preguntarnos

¿cuántos de los objetivos estratégicos están basados en la relación con los

clientes?

3. La Voz del Cliente permite conocer la percepción que tienen los clientes de

nuestra empresa. Es importante hacer las preguntas adecuadas para conocer

de forma cualitativa (entrevistas y focus groups) y cuantitativa los atributos y

valoraciones de los clientes.

4. La propuesta de valor básica del club es lo que debe el cliente deberá

percibir por ser miembro del club, es la promesa que les hacemos a nuestros

clientes. Responde al ¿por qué un cliente desearía formar parte del club?

5. La arquitectura del club responde a la pregunta ¿cómo lo hacemos?, es

donde, en base a la propuesta de valor, definimos qué es lo que debemos

implementar para trasladar los beneficios al cliente. En este paso se definen

aspectos como: políticas del club, gestión de recompensas, multi-canalidad,

factores de éxito, etc.

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Paso 1. Lo primero, define tu posición competitiva

Lo primero de todo es definir cuál es la situación de partida. La herramientas a

usar en este paso son:

a. Matriz DAFO: Nos da un diagnóstico sobre el estado de la empresa tanto a

nivel interno (Fortaleza y Debilidades), como a nivel externo (Amenazas y

Oportunidades). La matriz debe considerar principalmente el nivel compañía

respecto a la gestión de sus clientes. Adicionalmente se puede hacer una

segunda matriz del área de marketing cliente, aunque este punto los

trataremos en el paso 3.

b. Benchmarking: En esta herramienta incluimos el análisis de los competidores

respecto a la relación con sus clientes: la forma en que los clientes lo

perciben, los beneficios que reciben, etc. Si algún competidor tiene un club,

deberíamos incluir en este apartado un análisis detallado; la web y las redes

sociales son un grandiosa fuente de información. A continuación podrás ver un

esquema de GAP Analysis.

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Paso 2. ¿A qué está orientada tu compañía:

cliente o producto? Objetivos del Plan Estratégico

El Plan Estratégico refleja con claridad el nivel de orientación al cliente de una

compañía, dado que define las iniciativas que se van a realizar y los objetivos

marcados por la dirección. Al final de este paso, deberíamos poder responder la

pregunta ¿la compañía está más orientada al producto? ¿o está orientada más a

cliente?. Veamos este tema con detalle:

a. Iniciativas a realizarse: Si en Plan Estratégico destacan iniciativas

relacionadas a clientes debemos ponderar su importancia considerando dos

criterios: áreas implicadas y presupuesto asignado.

b. Objetivos de la dirección: Este punto nos dirá los objetivos que busca la

compañía y que muchas veces son parte de la remuneración variable del

equipo directivo, por tanto, la mayoría de las decisiones serán determinadas

por esos objetivos. El punto relevante aquí, es identificar los objetivos

estratégicos que están centrados en el cliente. No consideremos las ventas, ni

los beneficios, esos son objetivos-efectos, consideremos objetivos de cliente,

objetivos-causa. Un objetivo-causa es, por ejemplo, el grado de recomendación

de un segmento de clientes, un objetivo-efecto son las ventas o los beneficios o

márgenes.

c. CCO - Responsable de Clientes: La figura del CCO en la organización

refuerza la visión del cliente, siendo responsable de representar las

necesidades y satisfacción de los clientes, así como de los objetivos

marcados dentro del Top Management. Este rol puede ser realizado por otro

sponsor dentro de la compañía, pero tiene que tener autonomía y relevancia en

la toma de decisiones estratégicas. Jeanne Bliss es una de las principales

escritoras de este tema.

Concluyendo, este paso nos debe decir, cuál es el nivel de orientación al cliente, y si

forma parte del ADN de la compañía.

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Paso 3. ¿Qué nos “traslada” el cliente?

Voz del Cliente

Este es uno de los puntos de mayor relevancia, es evidente que si estamos

diseñando un Club (modelo de relación) que busca fidelizar a los clientes,

tenemos que escuchar de forma activa lo que nos traslada el cliente. A este paso

debemos dedicarle un esfuerzo especial para obtener conclusiones relevantes.

Las técnicas para este paso son:

a. Análisis cualitativo: Son análisis a partir de entrevistas con clientes y focus

groups en su mayoría, donde se investiga los principales “dolores” de los

clientes y cómo nuestra compañía les aporta beneficios. Esta técnica nos

aporta los “insigths”, los dolores que a simple vista no se ven y que incluso

el cliente no sabe. Una fuente valiosa para obtener estos “insights” son los

comentarios en las redes sociales, donde el cliente nos deja claramente sus

críticas.

b. Análisis cuantitativo: Son conclusiones obtenidas a partir de encuestas

realizadas a clientes. La ventaja de este tipo de información es que nos da

una aproximación del tamaño de las necesidades. En este tipo de análisis es

común encontrarse, con expresiones del tipo “ x% de los clientes tienen

dificultades para …”.

No hay mejor oportunidad para una compañía que una crítica o queja de un

cliente, es quid del asunto es articularlo para saber donde tenemos que mejorar y

qué desea el cliente para que podamos superar sus expectativas. En base a este

análisis podemos diseñar la matriz DAFO del área de marketing clientes.

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Esquema de los tres primeros pasos

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Define tu posición competitiva

¿A qué está orientada la empresa?

¿Qué nos dice el cliente?

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Matriz DAFO

Benchmarking

Iniciativas de Cliente

Objetivos de cliente asignados a la dirección

Cualitativamente

Cuantitativamente

Diagnóstico de la Situación Inicial

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Paso 4. El ABC de la propuesta de valor básica

En los anteriores pasos, hemos analizado la información de partida y ahora nos

toca proponer ideas innovadoras y con identidad propia. En este apartado,

veremos 3 requisitos que debe tener como mínimo una propuesta de valor de un

club de fidelización.

a. Alineamiento del Club: La propuesta de valor del club debe estar alineada a

la propuesta de valor de la compañía. Esto significa que el club y la empresa

deben tener el mismo posicionamiento compartiendo atributos y

características similares.

b. Identidad Propia: el club debe transmitir atributos al cliente que permita

tener una identidad propia y diferente al resto de clubes de fidelización. El

ejercicio a realizar es analizar los atributos de clubes de fidelización del

sector y valorar cuál es el atributo principal por el queremos que los clientes

asocien al club. La fuente a analizar es el benchmarking detallado por los

atributos.

c. Factores clave de éxito y de no fracaso: Son las características que debe

tener el club, y se separan en dos:

• Factores de éxito: si existen estos factores es muy probable que se

obtengan buenos resultados. Por ejemplo: facilidad de uso, operativa

rápida, etc.

• Factores de no fracaso: factores cuya existencia no garantiza el

éxito, pero su ausencia lleva al fracaso. Por ejemplo: cálculo correcto

de recompensas, tracking de las transacciones de los clientes, etc.

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Paso 5. La arquitectura del club define la gestión

y rentabilidad del club

En este punto trataremos los “cimientos” del club, teniendo en cuenta que sea

fácilmente entendible por la organización, de manera que la gestión de los

beneficios del club se transmita de esa forma al cliente. En el siguiente capítulo

trataremos en profundidad este tema.

A grosso modo la arquitectura del club considera:

a. Políticas del Club: Son los “pilares” del club. Las políticas del club definen la

gestión y recursos dedicados al club.

b. Objetivos y métricas estratégicas del club: El club debe contar con unos

objetivos que sean SMART (específicos, medibles, alcanzables, retadores y

definidos en el tiempo). Los objetivos podrían ser los siguientes:

c. Estrategias de segmentación: Los clubes de fidelización de clientes se

basan en la gestión de los segmentos de clientes. Las estrategias de

segmentación pueden ir desde una segmentación socio-demográfica, una

segmentación por valor o una segmentación comportamental o actitudinal.

d. Multi-canalidad: Define los canales por los cuales, el clientes será

contactado por la empresa. No es necesario empezar con todos los canales,

sino al contario, es mejor empezar por canales tradicionales, y poco a poco,

incorporar canales adicionales (app, web, etc.)

Objetivo Métrica 1

Captación de clientes • % transacciones de clientes nuevos• % de clientes captados ...

Incrementar la fidelidad de los clientes • Índice de recomendación (NPS)• % de abandono de clientes …

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Caso práctico – El alineamiento de la propuesta

de valor de Dia y del Club Dia

Introducción

Al empezar este ebook, una de las principales sugerencias de los lectores fue que

el contenido sea práctico, por tanto, al final de cada capítulo veremos un capítulo

con un caso práctico. En este capítulo veremos cómo Dia y su Club de

Fidelización se han alineado.

Descripción del caso práctico

DIA (Distribuidora Internacional de Alimentación) es un grupo de distribución de

origen español. Cotiza en la Bolsa de Madrid (DIA) y forma parte del IBEX 35.

Dia se encuadra dentro de la fórmula comercial de tienda de descuento —tiene

tanto establecimientos de soft discount como de hard discount— y sigue una

política de reducción de precios mediante la disminución de costes, simplificando

el establecimiento y su gestión. El mobiliario y la decoración de la tienda son

mínimos. Los costos también se reducen mediante la limitación de la elección de

productos a una selección limitada de marcas europeas y productos de marca

blanca. (fuente Wikipedia)

Propuesta de Valor del Club

El slogan de Dia “Si pagas más es porque quieres” afianza su propuesta de valor

basada en precio. La propuesta de Valor del Club son cupones de descuento, el

Club no da recompensas a largo plazo, sino que entrega al cliente una lista de

cupones de descuento, en su mayoría, a nivel de referencia (SKUs)

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Alineamiento del Club

1. Por su posicionamiento hard-discount hace uso intenso de

ofertas (descuentos), se entregan varios cupones por visita, las cuales tienen

una vigencia de 1 mes. Una vigencia que sobrepasa la media del sector (entre

10 y 15 días).

2. La financiación, es decir, quien paga los descuentos, está siendo absorbida,

sobre todo, por los fabricantes; dado que la mayor parte de sus cupones (y

descuentos en el lineal) son a nivel de referencia o subcategoría; a diferencia

de otros retailers que utilizan los descuentos a nivel de sección (frescos sobre

todo) o incluso a nivel de tienda.

3. El club Día, envía un mensaje alineado a la enseña, precios bajos, por tanto

el Club Dia entiende la fidelización como descuentos a clientes, no como

cheques-regalo al final de un período.

Si quieres ver más en detalle el análisis del club Día, haz click aquí.

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