ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDADADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

AÑO CONTRIBUCIÓN PROTAGONISTAAÑO CONTRIBUCIÓN PROTAGONISTA1776 *Especialización de la mano de obra* Adam Smith1776 *Especialización de la mano de obra* Adam Smith1799 *Partes intercambiables, cont de costos Eli Whitney1799 *Partes intercambiables, cont de costos Eli Whitney1832 *División del trabajo por habilidad Ch. Babagge1832 *División del trabajo por habilidad Ch. Babagge1900 *Administración científica1900 *Administración científica Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor 1931 *Gráficos de control de calidad Walter Shewhart1931 *Gráficos de control de calidad Walter Shewhart1935 *Inspección por muestreo1935 *Inspección por muestreo Dodge-Roming Dodge-Roming1940 *Método simplex en programación lineal Dantzig 1940 *Método simplex en programación lineal Dantzig 1946 *Las computadoras digitales1946 *Las computadoras digitales Mauchly-EckertMauchly-Eckert1950 *Programación matemática Charnes1950 *Programación matemática Charnes1951 *Computadora digital comercial1951 *Computadora digital comercial Sperry Univac Sperry Univac1950-1960 *Simulación, teoría de colas,teoría1950-1960 *Simulación, teoría de colas,teoría de decisiones de decisiones EUA y Europa occ.EUA y Europa occ.1970 *Control de inventarios, MRP1970 *Control de inventarios, MRP IBM IBM1980 *JIT, TQC, Kanban, pokayokes, CAD/CAM Deming, Juran Tai-Ichi1980 *JIT, TQC, Kanban, pokayokes, CAD/CAM Deming, Juran Tai-Ichi

Ohno (Toyota Mo.)Ohno (Toyota Mo.)

AVANCES DE LOS ÚLTIMOS TIEMPOSAVANCES DE LOS ÚLTIMOS TIEMPOS

JIT Justo a tiempoJIT Justo a tiempoMRP Planeación de requerimientos de materialesMRP Planeación de requerimientos de materialesERP Planeación de los recursos de la empresaERP Planeación de los recursos de la empresaCAD Diseño asistido por computadoraCAD Diseño asistido por computadoraCAM Manufactura asistida por computadoraCAM Manufactura asistida por computadoraCAE Ingeniería asistida por computadoraCAE Ingeniería asistida por computadoraCIM Manufactura integrada por computadoraCIM Manufactura integrada por computadoraFMS Sistema de manufactura flexibleFMS Sistema de manufactura flexibleTQM Gerencia de calidad totalTQM Gerencia de calidad totalCAPP Planeación de procesos asistida por CAPP Planeación de procesos asistida por computadoracomputadoraQFD Despliegue de la función de calidadQFD Despliegue de la función de calidad

SESIÓN 8: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDADSESIÓN 8: ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

*El movimiento de la calidad comenzó en Japón

*El premio Deming se otorgó por primera vez en 1951

*A fines de los 50’s el depto. de Defensa de EUA adoptó una serie de normas de calidad que después fueron acogidas por el Instituto Británico de Normas, lo que ahora se conoce como las Normas ISO 9000 (International Organization for Standarization)

*En 1987 se entregó por 1a. vez en USA el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

La ISO definió cómo se debían medir las cosas. sus especificaciones van más allá de mediciones y define cómo se deben documentar los procesos y qué procesos son esenciales para asegurar la calidad.

Haciendo una analogía con el karate, para convertirse en cinta negra (Black belt) se deben conocer los movimientos y las técnicas de apalancamiento para vencer al contendiente.

Lo mismo sucede en calidad. Aquí se utilizan estadísticas para apalancar y los movimientos incluyen SPC, planes de muestreo y análisis de capacidad de proceso.

GENERALIDADES

GERENCIA DE LA CALIDAD

La TQM (Total Quality Management) o Gerencia de la Calidad Total o Administración de la Calidad Total, se define como:“Administrar toda la organización de tal forma que esta supere todas las características de los productos y servicios que resultan importantes para el cliente”.

TQM

Elemento filosófico Herramientas genéricas Herramientas del depto. de aseguramiento de la calidad

*El cliente dirige la calidad*Liderazgo*Mejoramiento continuo*Participación del empleado*Respuesta rápida*Diseño de calidad*Administración por hechos*Responsabilidad corporativa

*Herramientas SPC2. Diagrama de flujos de proceso3. Hojas de verificación4. Análisis de Pareto e histograma5. Causa y efecto6. Diagrama de tendencia7. Diagrama de dispersión8. Cartas de control*Despliegue de la función de calidad QFD

Métodods SQC:2. Planes de muestreo3. Capacidad de proceso4. Métodos Taguchi

PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE

El 20 de agosto de 1987 el Presidente Ronald Reagan Firmó la ley 100-107 que establecía el Premio Nacional Anual para reconocer la Gerencia de la Calidad Total en la industria de los EUA.

CRITERIOS DEL PREMIO MALCOLM BALDRIGE

CATEGORÍAS VALORES

12. LIDERAZGO 11013. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 8014. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EN EL MERCADO 8015. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 8016. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO

DEL RECURSO HUMANO 1006. MANEJO DEL PROCESO 10019. RESULTADOS EMPRESARIALES 450

PUNTAJE TOTAL 1000

GANADORES DEL PREMIO BALDRIGE

Adac LaboratoriesAmes Rubber CorporationAT&T Consumer Communications ServicesAT&T Network Systems GroupAT&T universal Card ServicesCadillac Car Motor CompanyIBM RochesterMotorola Inc.The Ritz-Carlton Hotel CompanyTexas Instruments Inc.Westinghouse Electric Co.Xerox CorporationZytec Co.

PREMIO DEMING

Japón también tiene un premio para empresas sobresalientes.

Durante más de 40 años, este país ha reconocido a sus líderes de calidad otorgándoles el prestigioso premio Deming en honor del estadista estadounidense Dr. W. Edwards Deming, cuyos conceptos de calidad trazaron el mapa para el éxito japonés.

Es tal el prestigio del premio Deming que cada año, como sucede con las Premios de la Academia, millones de japoneses ven por televisión la ceremonia de premiación que se transmite en vivo.

COMPARACIÓN ENTRE LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

TEMAS CROSBY DEMING JURAN1. Definición de calidad Conformidad con los requisitos Grado predecible de uniformi- Adecuado para utilizarse

dad y dependencia a bajo costo (Satisface las necesidades y apropiado para el mercado del cliente)

2. Responsabilidad de la Gerencia Responsable de la calidad Resp. Del 94% de los problemas Menos del 20% de los pro- de la calidad blemas de calidad se de-

ben a los trabajadores

3. Estándar Cero defectos Utilice estadísticas en todas las Evite campañas para hacer áreas, clave de cero defectos el trabajo perfecto

4. Enfoque general Prevención, no inspección Reduzca variabilidad por mejo- El enfoque de la gerencia ramiento continuo, suspenda en elementos humanos inspección masiva

5. Estructura 14 pasos para el mejoramiento de 14 puntos para la gerencia 10 pasos para el mejora- la calidad miento de la calidad

6. Control estadístico del proceso Rechaza niveles de calidad esta- Utilizar métodos de control Recomienda SPC aunque dísticamente aceptables (quiere estadístico de la calidad puede llevar a un enfoque calidad perfecta al 100%) por herramientas

7. Base de mejoramiento Un proceso Continua reducción de Enfoque de equipo proyectovariaciones por proyecto

8. Trabajo en equipo Asesores de calidad Los empleados participan Enfoque de equipo y en la toma de decisiones círculos de calidad

9. Costo de la calidad El costo de la inconformidad; la No óptimo, mejoramiento La calidad no es gratuita calidad es gratuita continuo no hay un óptimo

10.Compras y recepción de bienes El proveedor es una extensión de Se requiere evidencia estadísti Lleva a cabo encuestas la compañía ca y cartas de control

¡LA CALIDAD SIGUE SIENDO GRATUITA!

En su popular libro Quality is freeQuality is free publicado en 1978, Philip B. Crosby declaró que la calidad era gratuita. En su último libro Quality Quality is still freeis still free (McGraw- Hill, 1996) Crosby sigue afirmando lo mismo. El primer libro hacía énfasis en la prevención y la cooperación en lugar de la detección y la disciplina como elementos clave para la gerencia de la calidad.

A él se le atribuye la propuesta de la norma de desempeño de cero defectos en 1961

“La situación de no conformidad con las normas que encontraron recientemente los proveedores de semiconductores provenía del hecho de haber acogido el estándar *seis sigma* esto permite 3.4 defectos por millón de componentes. No entiendo el por qué alguien querría hacer esto. Pero ahora están pagando el precio. Cuando incluso los chips más sencillos contienen un millón o más de componentes, esa norma significa que todos son defectuosos”

LOS 14 PUNTOS DE W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

3. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento4. Adoptar la nueva filosofía5. Dejar de depender de la inspección para alcanzar la calidad6. Acabar con la práctica de otorgar un negocio con base en el precio7. Mejorar de manera constante y para siempre el sistema de producción8. Instituir la capacitación en el trabajo9. Instituir el liderazgo10. Expulsar el temor11. Derribar las barreras entre departamentos12. Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos que exijan cero defectos13. Eliminar las barreras que le roban al empleado el derecho a sentirse

orgulloso de su habilidad14. Eliminar las barreras que le roban al personal de administración e

ingeniería el derecho a sentirse orgullosos de su habilidad15. Establecer un sólido programa de educación y automejoramiento16. Hacer que todos en la compañía trabajen por lograr la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

ESPECIFICACIONES Y COSTOS DE CALIDAD

El factor fundamental en cualquier programa de calidad es determinar las especificaciones de calidad y los costos con el fin de cumplir o no con dichas especificaciones.

COSTOS DE CALIDAD

• Costos de evaluación (Inspección, pruebas, etc)• Costos de prevención (Identificar causa del defecto)• Costos de fallas internas (desechos, retrabajo,

reparación)• Costos de fallas externas (reemplazos, garantías, etc.)

MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un proceso como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias. Es un aparte integral de un sistema TQM.

Esta filosofía busca un mejoramiento continuo (CI) de la utilización de la maquinaria, materiales, mano de obra y los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas aportados por los miembros del equipo.

Esta filosofía se ha convertido en la piedra angular del método utilizado por los japoneses en las operaciones, y se le compara con el enfoque tradicional occidental de depender de grandes innovaciones tecnológicas para lograr mejoras importantes.

SISTEMAS JITSISTEMAS JIT

LEANLEAN

Lean es una metodología de trabajo que Lean es una metodología de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del permite actuar sobre la cadena de valor del producto/servicio o de una familia de producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una empresa que gestiona productos/servicios. Una empresa que gestiona sus procesos según los principios de lean, busca sus procesos según los principios de lean, busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.generan valor.

LOS QUÉ DEL MÉTODO JIT

QUÉ ES QUÉ HACE*Filosofía gerencial *Ataca el desperdicio (tiempo,

inventario, desechos)*Sistema “pull” en toda *Expone problemas y cuellos de botella la planta *Logra una producción racionalizada

QUÉ REQUIERE QUÉ SUPONE*Participación de los empleados *Ambiente estable*Ingeniería industrial/fundamentos*Mejoramiento continuo*Control total de calidad

*Lotes pequeños

El origen de la terminología Lean lo conocemos por primera vez en el El origen de la terminología Lean lo conocemos por primera vez en el libro "la máquina que cambio el mundo" de James Womack, best libro "la máquina que cambio el mundo" de James Womack, best seller de 1990 en el que documenta en detalle gran cantidad de seller de 1990 en el que documenta en detalle gran cantidad de herramientas que se usan hoy en día por aquellas compañías que herramientas que se usan hoy en día por aquellas compañías que trabajan usando los principios de Lean.trabajan usando los principios de Lean.

Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales:fundamentales:

Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time) también conocida como: (Just in Time) también conocida como:

Cero inventario Cero inventario Producción sin stocks (Hewlett Packard) Producción sin stocks (Hewlett Packard) Materiales según se requieran (Harley Davidson) Materiales según se requieran (Harley Davidson) Manufactura de flujo continuo (IBM) Manufactura de flujo continuo (IBM) Kan-Ban (Toyota), tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y Kan-Ban (Toyota), tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos. sistemas sencillos.

Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación. requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación. Cultural: menos personal, empowerment y flexibilidad en las tareas que Cultural: menos personal, empowerment y flexibilidad en las tareas que realizan los trabajadores, búsqueda de organizaciones planas. realizan los trabajadores, búsqueda de organizaciones planas.

Son pocas las empresas occidentales que han logrado integrar estos 3 Son pocas las empresas occidentales que han logrado integrar estos 3 pilares en sus sistemas de producción.pilares en sus sistemas de producción.

Los conceptos de Lean están realmente inspirados en las siguientes Los conceptos de Lean están realmente inspirados en las siguientes técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa:técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa:Las múltiples habilidades (polivalencia), participación y empowerment Las múltiples habilidades (polivalencia), participación y empowerment del personal del personal La cercanía en la relación con proveedores que permite hacer funcionar La cercanía en la relación con proveedores que permite hacer funcionar sin interrupciones la cadena de suministrosin interrupciones la cadena de suministroLa conciencia colectiva de mejora continua en los flujos de procesos y La conciencia colectiva de mejora continua en los flujos de procesos y en la utilización de máquinas en la utilización de máquinas La clara tendencia hacia la acción La clara tendencia hacia la acción El trabajo con tamaños de lote pequeño: aspecto básico del Just In Time El trabajo con tamaños de lote pequeño: aspecto básico del Just In Time (JIT) (JIT)

La continúa búsqueda de la reducción del tiempo de La continúa búsqueda de la reducción del tiempo de cambio de útiles (SMED) cambio de útiles (SMED)

La instauración de mecanismos Poka-Yoke o a prueba de La instauración de mecanismos Poka-Yoke o a prueba de error error

En nuestra experiencia, hay pocas empresas que empleen En nuestra experiencia, hay pocas empresas que empleen más del 10% de su tiempo en actividades que realmente más del 10% de su tiempo en actividades que realmente generan valor. Sorprendentemente el 90% de su tiempo lo generan valor. Sorprendentemente el 90% de su tiempo lo pasan en tareas que generan poco o ningún valor añadido. pasan en tareas que generan poco o ningún valor añadido. El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos, El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos, cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos más delgados, que fluyan mejor, genera valor, hacerlos más delgados, que fluyan mejor, más rápidamente y con menos costes para los clientes. más rápidamente y con menos costes para los clientes. Lean implica sobre todo velocidad.Lean implica sobre todo velocidad.

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIOELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El desperdicio en Japón como lo definió Fujio Cho El desperdicio en Japón como lo definió Fujio Cho de Toyota es “Todo lo que sobrepasa la cantidad de Toyota es “Todo lo que sobrepasa la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y mínima de equipo, materiales, piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que sean trabajadores (tiempo de trabajo) que sean absolutamente esenciales para la producción”absolutamente esenciales para la producción”

SISTEMA KANBAN DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓNSISTEMA KANBAN DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Un sistema de control Kanban utiliza un dispositivo de Un sistema de control Kanban utiliza un dispositivo de señalización para regular los flujos de JIT. señalización para regular los flujos de JIT. KanbanKanban significa significa “señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema “señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema de control sin papeles se pueden utilizar contenedores en de control sin papeles se pueden utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Las tarjetas o los contenedores lugar de tarjetas. Las tarjetas o los contenedores constituyen el constituyen el sistema pull kanban. sistema pull kanban. La autoridad para La autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las producir o suministrar partes adicionales proviene de las operaciones descendentesoperaciones descendentes

DISEÑAR PARA EL CLIENTE

“CASO DEL LEXUS” (MEJORAMIENTO CONTINUO)

Una cliente llevaba una semana conduciendo su nuevo Lexus cuando regresó muy angustiada al concesionario. Sólo utilizaba una marca de calzado y el tacón del zapato derecho se quedaba atrapado debajo del acelerador. El gerente tomó nota y le reemplazó los zapatos.

La mujer creyó que ya no volvería a saber del concesionario

Una semana después tocó a su puerta un Ingeniero de diseño de la fabrica de Lexus en Japón, examinó sus zapatos tomó medidas e hizo algunos Dibujos y se marchó sin decir nada.

Un mes después el concesionario la llamó y le pidió que llevara su auto.

El ingeniero había rediseñado el pedal para que los tacones no se volvieran a trabar.

Cambiaron el pedal del acelerador y hoy en día el nuevo pedal es norma de producción del Lexus

HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Además de las herramientas del SPC para lograr un mejoramiento continuo, existe otra herramienta que es el ciclo PDCA (Plan-do-check-act o planear-hacer-verificar y actuar) generalmente conocida como círculo de Deming y que transmite la naturaleza secuencial y continua del proceso de mejoramiento continuo.

4. Act 1. Plan Actuar Planear

3. Check 2. Do Verificar Hacer

INGENIERÍA CONCURRENTE

Un proyecto de desarrollo individual por lo general no se realiza aisladamente, sino que interactúa con otras proyectos y éstosPueden compartir componentes cruciales y utilizar los mismos grupos de soporte.

Es posible que los nuevos productos requieran compatibilidadde diseño y función con productos existentes (por estrategia operativa).

Para acelerar el proceso de desarrollo de productos se ha comenzado a usar la ingeniería concurrente (CE) para organizar El proyecto.

Se hace énfasis en la integración interfuncional y el desarrollo concurrente del producto y sus procesos asociados.

INGENIERÍA CONCURRENTE

Los beneficios de CE provienen sobre todo del tiempo menor en que se completa un proyecto.

La concurrencia implica la terminación paralela de fases del proyecto donde la base del éxito es compartir la información.

CASO: “EL 777 LE DA UN NUEVO RUMBO AL BOEING”

Cuando Boeing Co. develó el primer modelo de su jet bimotor 777, marcó más que un hito en su proyecto más ambicioso desde el Jet jumbo 747.

*EL primer modelo completamente nuevo que saca Boeing en más de una década.

*Es el primer jet en el que los componentes móviles están controladoselectrónicamente sin conexiones por cable, y es el primer avión “sin papeles” pues fue diseñado en su totalidad por computadora.

*El proceso redundó en ajustes más precisos y menos numerosos

*Por primera vez los clientes y los empleados de Boeing en todos los niveles han participado tan plenamente en el proceso de diseño.

*”En programas anteriores no teníamos ningún contacto con Boeing en el proceso de diseño, ahora participamos desde el primer día”: Gordon McKinzie (United Airlines)

BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

El Benchmarking sale de la organización para examinar qué están haciendo los competidores en la industria y las empresas con un desempeño excelente fuera de la industria.

El Benchmarking incluye los siguientes pasos:7. Identificar los procesos que necesiten mejorarse

9. Identificar una compañía que sea líder mundial en el desempeño del proceso

3. Contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una

visita personal

4. Analizar los datos.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

*Xerox utiliza a L. L. Bean como su punto de referencia para evaluar su sistema de entrada de pedidos

*ICL (Una importante compañía inglesa de computadoras) le sirve de referencia a Marks and Spencer (Minorista de prendas de vestir de Gran Bretaña) para mejorar sus sistemas de distribución.

*Un estudio de Mckinsey citó una compañía que medía las paradas en los boxes en un circuito de carreras de carroscomo el punto de referencia para los cambios de los traba-jadores en una línea de montaje.

HACER O COMPRARUna decisión estratégica crítica para cualquier firma es aquella centrada en el punto de hacer o comprar.

OUTSOURCINGEl outsourcing o subcontratación es una de las formas de decisión de hacer o comprar que ha ganado importancia desde los años 90.

OUTSOURCING

RAZONES RIESGOS1.Reducción de costos 1.Pérdida del control

2.Reducción de empleados 2.Riesgos del proveedor

3.Minimización de inventarios 3.Honorarios inesperados

4.Reducción de los tiempos de ciclo 4.Posibilidad de quedar vinculado a tecnologías obsoletas

5.Mejoramiento de la eficiencia 5.Preocupaciones por satisfacer requisitos empresariales

Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales como Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs).

Un ejemplo típico y muy importante es el del sector de la automoción: dos terceras partes de la industria americana de la automoción reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los productos y servicios que necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De esta manera, tiene mayor control y flexibilidad.

Otro ejemplo es el de Kodak que hace más de una decada que externaliza toda su función de Tecnologías de la Información en un contrato de 10 años y de 10 millones de dólares. ¿Por qué hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografía, … pero no las tecnologías de la información. Entonces, ¿para qué destinar recursos en ese sentido? ¿no será mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa área cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relación calidad-precio-servicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing.

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD: QFD

Uno de los métodos para incluir las opiniones de los clientes en las especificaciones de diseño de un producto es el despliegue de la función de calidad o quality function deployment (QFD).

Fue utilizado por Toyota y acortó en 60% los costos de sus autos por acortamiento del tiempo de diseño.

La información sobre los requerimientos del cliente es la base para una matriz denominada “casa de la calidad”

El proceso QFD comienza al estudiar a los clientes y al escucharlos para determinar las características de un producto superior.

(Ver ejemplo de la copia)

ANÁLISIS DE VALOR / INGENIERÍA DE VALOR (VA/VE)

El propósito de esta técnica es simplificar los productos y los procesos.

Su objetivo es alcanzar un desempeño equivalente o mejor a un costo menor, al tiempo que se mantienen todos los requerimientos funcionales definidos por el cliente.

El método del análisis VA/VE exige resolver preguntas como:

¿Incluye el artículo características de diseño innecesarias?¿Pueden combinarse dos o más partes en una?¿Cómo se puede reducir el peso?¿Existen partes no estandarizadas que se pueden eliminar?

DISEÑAR PRODUCTOS PARA MANUFACTURA Y ENSAMBLE

El diseño comienza con el bosquejo de partes y ensambles y luego avanza hasta la estación de trabajo de diseño asistido por computadora (CAD) para producir diagramas de ensamble y dibujos detallados de las diversas partes.

Estos dibujos se entregan a los ingenieros encargados de optimizar los procesos para fabricar el producto final. Cuando se presentan problemas de manufactura se solicitan cambios de diseño por lo que el costo se empieza a incrementar.

Si el método tradicional de diseño “del otro lado de la pared” se cambia por la ingeniería concurrente entonces los problemas se superan consultando a los ingenieros de manufactura durante la etapa de diseño.

¿CÓMO FUNCIONA EL DISEÑO PARA MANUFACTURA Y ENSAMBLE (DFMA)?

El principal mejoramiento relacionado con el DFMA se deriva de la simplificación del producto mediante la reducción del número de componentes individuales.

Criterios para examinar cada componente al ensamblar:

7. ¿El componente se mueve con relación a todos los demás componentes ya ensamblados?

9. ¿El componente tiene que estar fabricado con un material diferente del de otras piezas ya ensambladas o tiene que estar aislado de éstas?

11. ¿El componente debe estar separado de todos los demás componentes para permitir el desensamble del producto?

(Ver ejemplo de la copia)

CASO DE TOYOTA

“Cuando se piensa en Toyota y en lo que aporta en términos de eficiencia en costo y manufactura, esta firma es siempre el término de referencia” dice Dave Andrea analista automotriz de Detriot.

Toyota dice que un nuevo vehículo que piensa introducir en Japón tendrá un motor sencillo y potente cuyo costo de producción se reducirá en un tercio porque tiene un tercio menos de piezas.

Aunque Toyota no revela detalles, los expertos presume que el motor reducirá su costo de 600USD a 400USD. Esto representa una enorme ventaja competitiva. (The Wall Street Journal)

“Esto es una evidencia adicional y constante de que Toyota es un campeón en materia de reducción de costos” dice Chris Cedergren analista de la industria automotriz de California.

EL SISTEMA SHINGO : DISEÑO A PRUEBA DE FALLAS

Este sistema se bautizó en honor del co-desarrollador del sistema “justo a tiempo” de Toyota, Shigeo Shingo (Junto con Taiichi Ohno), es famoso en Japón donde se le conoce como el Sr. Mejoramiento.

Shingo sostiene que los métodos SQC no previenen los defectos.

La inspección total se logra de tres maneras: Verificación sucesiva, autoverificación e inspección en la fuente

Las tres clases de inspecciones dependen de controles que consisten en dispositivos o procedimientos a prueba de fallas (Poka-Yoke).

Existen dos tipos. Los dispositivos preventivosLos dispositivos preventivos poka-yoke que nunca permiten el error (el microondas no funciona si la puerta está abierta) y y el dispositivo detectorel dispositivo detector el cual manda una señal cuando hay posibilidad de error (cuando se abre la puerta del carro y la llave de encendido está aún puesta)

EJEMPLOS DE POKA-YOKES

DISCOS FLEXIBLES: Un disco flexible para computadora no es cuadrado por lo que elimina dos lados erroneos, y tiene una esquina achaflanada de modo que si se introduce del lado incorrecto se encuentra con un tope interno, entonces sólo hay una forma de insertarlo.

(A PRUEBA DE OLVIDOS) Llaves de lavamanos que se activan con la presencia de las manos. Focos con sensores de luz. Iluminación de aulas que se activan con movimiento. Sonido del refrigerador.

PREVENTIVOS: La lavadora se detiene cuando se abre la tapa. Las puertas de un elevador.

DISEÑO Y MANUFACTURA DE PRODUCTOS GLOBALES “La joint venturejoint venture global”

La globalización tiene que ver con la capacidad de las empresas de desarrollar y fabricar productos para regiones distintas de aquella en donde se encuentra el país de origen.

Una joint venture es un arreglo mediante el cual dos compañías constituyen una tercera compañía independiente para efectuar los negocios. Las dos compañías aportan activos y experiencia a la tercera empresa, y comparten utilidades.

Por ejemplo, a Whirlpool no le resulta económico producir su “lavadora mundial” en EUA para luego venderla en China. Por lo que mediante una joint venture con experiencia en manufactura en China, Whirlpool fabrica y entrega su producto en el extranjero. El socio es responsable de la adaptación local del producto. Este socio fue elegido por producir un producto semejante a bajo costo en su país.

EJEMPLO DE CURVA DE EXPERIENCIAEJEMPLO DE CURVA DE EXPERIENCIA

Producción acumulada (total de unidades)

Costo oPrecioPor unidad

0

100

300

250

200

150

100

400 800 1200 1600

DONDE LAS ECONOMIAS DE ESCALA SE DONDE LAS ECONOMIAS DE ESCALA SE UNEN CON LA CURVA DE EXPERIENCIAUNEN CON LA CURVA DE EXPERIENCIA

Una planta más grande no sólo gana con las economías Una planta más grande no sólo gana con las economías de escala sino que también producirá más, lo cual le dará de escala sino que también producirá más, lo cual le dará ventajas también en la curva de experiencia.ventajas también en la curva de experiencia.

Las compañías con frecuencia utilizan esta doble Las compañías con frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva, construyendo ventaja como estrategia competitiva, construyendo primero una gran planta con considerables economías de primero una gran planta con considerables economías de escala y utilizando luego sus menores costos para fijar escala y utilizando luego sus menores costos para fijar sus precios de manera agresiva e incrementar su sus precios de manera agresiva e incrementar su volumen de ventas.volumen de ventas.

INDUSTRIA DE LA AVIACIÓNINDUSTRIA DE LA AVIACIÓN

Número deNúmero de Hrs. de trabajoHrs. de trabajoUnidades Unidades directo unitariodirecto unitario11 100,000100,00022 80,00080,00044 64,00064,00088 51,20051,2001616 40,96040,9603232 32,76832,7686464 26,21426,214128128 20,97220,972256256 16,77716,777

DISEÑO DE PRODUCTOS Y SELECCIÓN DE PROCESOS SERVICIOSSERVICIOS (Momento de verdad)

El momento de la verdad (1) es:El preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo.

Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano. Cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa (infraestructura, señalamientos, oficinas, etc.), es también un momento de la verdad. Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente, se requiere controlar cada momento de la verdad.

El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, áreas, departamentos, problemas y éxitos de la empresa, sólo conoce lo que la empresa hace por él en ese momento y a partir de ello califica la calidad del servicio.

MOMENTO DE VERDAD

Tom Peters, experto en temas gerenciales y autor de En busca de la excelencia telefoneó a 13 firmas para formular una pregunta sencilla o hacer un reclamo. El personal de Peters llamó a organizaciones que iban desde Procter & Gamble hasta la Casa Blanca. Acontinuación se presentan algunos ejemplos:

Nordstrom:Nordstrom: La persona llamó al conmutador y pidió hablar con el director ejecutivo sobre un problema que tuvo en el departamento de calzado. Una transferencia después, Bruce Nordstrom, el director ejecutivo de la firma, pasó al teléfono. Escuchó con paciencia y prometió llamar a su almacen y solucionar el asunto

IBMIBM: Solicitud: un informe anual e información sobre la asambleaanual de IBM, la llamada fue transferida al depto. de relaciones con los accionistas, “un operador entusiasta cedió la línea a un autómata desinteresado”. El informe llegó 1mes y una semana después de la solicitud.

YOPLAITYOPLAIT: La persona que llamó quiso saber qué opinaba la empresa sobre la hormona de crecimiento para los bovinos, que incrementa la producción de leche en las vacas. El operador se negó a transferir la llamada.

En BEN & JERRY’SBEN & JERRY’S esa misma pregunta causó una transferencia rápìda al depto. de relaciones públicas y una discusión de ochominutos sobre el porque B&J no está de acuerdo con las hormonas

GENERAL MOTORSGENERAL MOTORS: Se les preguntó por qué les estaba tomando tanto tiempo desarrollar vehículos eléctricos. Pidió hablar con elDirector de la compañía, pero no se lo pasaron. La llamada fue Transferida a la biblioteca, luego a un número que no funcionabaY finalmente le colgaron.

Algunas compañías cautivan a sus clientes con un servicio ágil, mientras que otras son un desastre. “Las personas que contestan los teléfonos son fortalezas o debilidades competitivas importantes.

ISO 9000

ISO 9000 es una serie de estándares acordados por la Organización Internacional de Normalización y adoptados en 1987.

Mientras que ISO 9000 y 9004 sólo establecen pautas para operación, ISO 9001, 9002 y 9003 son estándares bien definidos

Diseño Compras Producción Instalación Servicio

ISO 9003

ISO 9002

ISO 9001

RESUMEN

Control de Calidad (QC)

Aseguramiento De La calidad (QA)

Control de CalidadTotal (TQC)

Gerencia de Calidad Total (TQM)

Reactivación

Estabilidad

MejorasIncrementales

Revolucionario

Especificaciones del producto Registros de inspección

ProcedimientosISO 9000, Admón. de CalidadCapacitación en confiabilidad del producto

QC

QCQA

QCQA TQC

Satisfacción del cliente y participación del proveedorSolución estructurada de problemasMejoramiento continuo, JIT/TQC

Actitud y comportamientoCambio cultural DFMEstructuras QM QFDPlaneación basada en el cliente

Supervivencia en el mercado

Presencia en el mercado

Liderazgo en el mercado

FINFIN