57531394 Ejemplo de Plan Estrategico Dinamica y Piezas Sac

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PLAN ESTRATEGICO DINAMICA IMPLEMENTOS & PECAS S.A.C 2011

ALTA DIRECCIN I

PLAN ESTRATGICO

DINAMICA IMPLEMENTOS & PECAS S.A.C

2011-2015

MAYO 2011


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EQUIPO DE PLANEAMIENTO

BURGOS DELGADO TATIANA DE LA CRUZ SUCLUPE LIZ DELGADO SNCHEZ SELKY LOZANO RUIZ ALDO MACO SERRATO AURA MIRESBARBOZA EDER NONAJULCA SANTA CRUZ MARINA PERALTA ELORRIAGA JHON

ASESOR: LIC. GUIDO ALARCN VILLANUEVA


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TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIN................................................................................................................. ......... 6

MDULO I SITUACION EMPRESARIAL..................................................................................... 7

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA...................................................................... 81.2. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA. .......................8

1.3. BREVE RESEA HISTRICA........................................................................................ 8

1.4. ESTRUCTURA ORGNICA........................................................................................... 9

MDULO II LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS............................................. 10

2.1 VALORES CENTRALES INSTITUCIONALES................................... ...........................11

2.2 MISIN.................................................................................... ..................... ................. 11

2.3 VISIN.......................................................................................... ................................ 11

2.4 ESTRATEGIA GENRICA....................................................................... .....................12

MDULO III DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EMPRESARIAL ................................................. 13

3.1 AMBIENTE EXTERNO.................................... ..................................... ........................ 13

3.1.1 ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO GENERAL .... 13

3.1.1.1 ENTORNO NACIONAL............................................ .....................................................14

A. FACTOR ECONMICO.............................................................. ............................14

B. FACTOR POLITICO LEGAL .... ....17

C. FACTOR DEMOGRAFICO.....................................................................................17

D. FACTOR TECNOLGICO................................................... ........................... ....... 18

3.1.1.2 ENTORNO REGIONAL........................................................................... .....................19

A. FACTOR ECONMICO......................................... .. ..............................................19

B. FACTOR DEMOGRFICO....................................... ..............................................22

C. FACTOR POLTICO...................................................... ......................................... 23


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D. FACTOR SOCIAL................................. ........................... .................. .....................23

E. FACTOR AMBIENTAL...................................................... .................. ....................25

3.1.2 ANLISIS DEL SECTOR..................... ....................... ................................................ 19

3.1.2.1 ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR.......25

3.1.2.2 PRINCIPALES CONSUMIDORES DEL SERVICIO .. 25

3.1.2.3 PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR.............. 25

3.1.3 ANLISIS COMPETITIVO............................. ............................................................. 26

3.1.3.1 ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR...... 26

3.1.3.1.1 EVALUACIN DE LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORA S.......

263.1.3.2 EVALUACIN DE LA ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORAS. ..26

3.1.3.3 EVALUACIN DEL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. 27

3.1.3.4 EVALUACIN DEL PODER DE LOS PROVEEDORES............................................. 27

3.1.3.5 EVALUACION DEL PODER DE LOS CLIENTES ..27

3.1.4 ANLISIS DE ESCENARIOS .......................................... ................................. .......... 27

3.1.4.1 ESTABILIDAD POLTICA............................................................................................ 27

3.1.4.2 DEMANDA DEL SECTOR............................................................................. .............. 28

3.1.4.3 CAPACIDAD ADQUISITIVA DE LA POBLACIN.........................................29

3.2 AMBIENTE INTERNO.................................................................................................. 29

3.2.1 ANLISIS INTERNO.29

3.2.1.1 FACTOR INFRAESTRUCTURA................................................................................... 29

3.2.1.2 FACTOR COMERCIAL................................................................................ ................. 303.2.1.3 FACTOR RECURSOS HUMANOS...............................................................................30

3.2.1.4 FACTOR DE PRODUCCION.................................................................................... 31

3.2.1.5 GESTION LOGISTICA.. ............................................................................................ 31


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3.2.1.6 ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO ................... ..31

3.2.1.7 RECURSOS TECNOLOGICOS..32

3.2.2 APRECIACION DEL MODELO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL ...32

3.3 FODA............................................................................................ ...................... ..........32

MDULO IV ANALISIS DE PROBLEMAS .............. ...................................................... .......... 36

4.1 IDENTIFICACION Y SELECCIN DE PROBLEMAS......................................... ......... 37

4.2 PRIORIZACIN DE PROBLEMAS.............................................................................. 37

4.3 ANALISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS.............................................................. 37

4.3.1 DETERMINACIN DE LOS NUDOS CRTICOS 37

MODULO V OBJETIVOS ESTRATEGICOS................................................................... ........... 39

5.1 OBJETIVOS GENERALES ESTRATGICOS EMPRESARIALES..............................40

5.2 MATRIZ DE PROGRAMACION .42

5.2.1 ACTIVIDADES/TAREAS, ASIGNACIN DE RECURSOS, COSTOS, INDICADOR,CRONOGRAMA Y RESPONSABLE......42

5.3 GASTOS DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATEGICO.................... ............52

MODULO VI CONTROL............ .................................................................................... ............ 54

6.1 SUPERVISIN............................................................................................... ............ 55

6.2 EVALUACIN................................................................................................. .............. 60

MDULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ ............ 70

MDULO VIII ANEXOS................................................................................................. .............. 72

A-1 CUADRO MISION..................................................................... ................................73

A-2 CUADRO VISION.............................................................................. .......................... 73

A-3 CUADRO FACTOR ECONOMICO PBI...... 74

A-4 CUADRO FACTOR SOCIAL............................................................... ....................... 74

A-5 ESTADOS FINANCIEROS.... 75

A-6 ARBOLES DE DETERMINACION DE LOS NUDOS CRITICOS... 75

A-7 CUADRO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS....81


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PRESENTACIN

El presente trabajo est basado en el aspecto prctico de la asignatura de

Alta Direccin, el cual contribuye a mejorar nuestra formacin profesional,

as mismo representa el esfuerzo de los alumnos del IX ciclo de la Carrera

Profesional de Administracin UNPRG con asesora del profesor de la

asignatura que ha sido fundamental en la realizacin de este Plan

Estratgico.

El objetivo principal es implementar este Plan Estratgico a la empresa de

comercializacin, venta e importacin para maquinaria Agrcola pesada


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DINAMICA IMPLEMENTOS & PECAS S.A.C esto permitir un mejor

posicionamiento en el mercado.

MDULO I

SITUACIN EMPRESARIAL


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1.1 DATOS GENERALES

Nombre de empresa : Dinmica Implementos & Pecas S.A.C.

Ubicacin : Enrique de la Piedra n172 Urb. Latina- Chiclayo.

Telfono : 251071

Correo : [email protected]

Ruc : 20480667124

Representante legal : Eufemia Alarcn Delgado.

1.2 DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Dinmica Implementos & Pecas S.A.C es una empresa dedicada a la comercializacine importacin de repuestos para maquinaria agrcola.

1.3 RESEA HISTORICA

La seora Eufemia Alarcn Delgado, da inicio a sus actividades comerciales unprimero de junio del 2007, dedicndose a la venta de repuestos para maquinaria


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agrcola pesada junto con su hijo Jorge Coronado Alarcn quin es el que tiene losconocimientos y experiencia sobre la actividad que realiza la empresa.

El primero de agosto del 2009, la seora Eufemia Alarcn Delgado persona naturalcon negocio decidi cambiarse a una razn social de DINAMICA IMPLEMENTOS &PECAS S.A.C, con RUC: 20480667124 siendo su direccin fiscal calle enrique de la

piedra n 172-urb. Latina Chiclayo.

La empresa ha venido creciendo en el transcurso del tiempo, logrando elreconocimiento de nuestros clientes.

Actualmente nuestros clientes son de las ciudades de Tarapoto, Trujillo, lima, Jan,Bagua Grande, Piura, Sullana, Batan grande, Nva. Arica, Tumbes, Guadalupe, Pucara,Bagua Chica, Ancash, Pacasmayo, Bellavista, Ica, San Hilarin, Monsef, Reque,Cayalti, Ica, Arequipa.

1.4 ESTRUCTURA ORGANICA

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA DINAMICA IMPLEMENTOS & PECAS S.A.C

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

VENTASALMACEN

ASESORIA

CONTABLE


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MDULO II

LINEAMIENTOS ESTRATGICOS


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2.1. VALORES INSTITUCIONALES

PUNTUALIDAD: Ser disciplinados en cumplir lo estipulado en el tiempo, en lacantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado con respecto alos pedidos en el interior del pas.

RESPONSABILIDAD: Cumpliendo con sus obligaciones, asegurando eldesempeo de las actividades, dando siempre lo mejor de cada uno, tomandodecisiones justas y a tiempo.

COMPROMISO EN EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES Y CON SUSRESULTADOS: Actitud de compromiso y responsabilidad con las labores

encomendadas, visualizando las mismas como parte de un proceso mayor y como

elementos claves para el xito total de la Empresa.

SERVICIO AL CLIENTE: Una permanente actitud de respeto y preocupacin antelos requerimientos de los clientes, as como una constante investigacin de susnecesidades.

CALIDAD EN SUS PRODUCTOS: Constante preocupacin y ejecucin de accionesconcretas para suministrar productos que cumplan con las expectativas de losclientes en cuanto a tiempo, costo y calidad.

2.2. MISIN

Somos una empresa comercializadora e importadora de repuestos para maquinariaagrcola, que busca garantizar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de productoscalidad, que se reflejen en el rendimiento ptimo de su maquinaria, con una constante

preocupacin y ejecucin de acciones concretas para suministrar productos que cumplancon las expectativas de los clientes en cuanto a tiempo, costo y calidad. (Ver anexo N 1)

2.3. VISIN

Ser una empresa reconocida con gran participacin en el mercado nacional, cuyo

posicionamiento se basa en la calidad de nuestros productos con la aplicacin de ltimastendencias en maquinarias, equipos, suministros, insumos y servicios que se ofrecenpara los nuevos desafos del agro. (Ver anexo N 2)


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2.4. ESTRATEGIA GENRICA

La estrategia que emplea la empresa es LIDERAZGO EN COSTOS hace hincapi en lacomercializacin e importacin de repuestos para maquinaria agrcola pesada al preciomas bajo disponible en el mercado y otorgando la mejor relacin valor_precio.


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MDULO III

DIAGNSTICO ESTRATGICOEMPRESARIAL


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3.1. AMBIENTE EXTERNO.

3.1.1 ASPECTOS RELEVANTES DEL ENTORNO GENERAL

3.1.1.1 ENTORNO NACIONAL

A. FACTOR ECONMICO

Los indicadores ms relevantes que hemos considerado a este factor son:PBI, Inflacin, Inversin, tipo de cambio, el euro; a continuacin explicaremos

PBI

El producto bruto interno (PBI) peruano del ao 2010 ascendi, en trminosnominales, a US$ 153,919 millones. As lo acaba de revelar, hace un par dedas, elBanco Central de Reserva (BCR).

Dicho dato, que resulta de tomar el PBI nominal en soles y convertirlo adlares (al tipo de cambio promedio del ao), es mayor en 20.8% al del ao2009, lo que se explica por el fuerte crecimiento real de la economa, el alza delos precios y la cada del tipo de cambio.

Como se sabe, el PBI se expandi 8.78% en trminos reales. A eso hay queagregar los otros dos factores, que contribuyeron a "inflar" dicha tasa.De un lado tenemos la subida de los precios: si bien los internos variaronescasamente (aproximadamente 2%), los externos, medidos por los trminosde intercambio, lo hicieron a la considerable tasa de 18% (los precios de

exportacin crecieron 30%, en tanto que los de importacin solo lo hicieron10%).Por ltimo, tenemos la cada, en 6.2%, del tipo de cambio. Obviamente, con unsol cada vez ms fuerte, nuestro PBI en dlares se hace cada vez ms grande.

Teniendo en cuenta que la poblacin peruana promedio del ao2010 ascendi a 29'461,933, lo anterior significa que el producto bruto interno

por habitante ya llega a US$ 5,224, con un incremento de US$ 860 respecto delao previo. (Ver anexo N3)

INFLACIN

La inflacin est aumentando, aunque en forma suave y acotada. Estatendencia y la mejora en la demanda interna nos hace prever una inflacin de2.8% en el 2010 y 3.0% en el 2011. Existe cierto riesgo de que la inflacinsupere el techo de 3.0% del rango objetivo delBCR en los prximos aos. Si


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lo hace puramente por presin de demanda interna, debera ser controlable.Para que la inflacin se vuelva un tema de mayor preocupacin, tendra quehaber un episodio significativo de inflacin mundial. La desaceleracinmundial que se espera ha generado una discusin respecto de la posibilidad,ms bien, de una deflacin. Sin embargo, el riesgo de una inflacin mundialexiste, si la sobreabundancia de liquidez mundial (generada por las polticasmonetarias expansivas) entra a los mercados de insumos, como los bienesagrcolas y petrleo, tal como ocurri en el 2008, o si se da un debilitamientosignificativo del dlar.

El Banco Central de Reserva inform que la inflacin promedio anual de laltima dcada (2001-2010) fue la ms baja en 70 aos en Per, tras situarse en2.3 por ciento. La inflacin que viene experimentando la economa peruanadesde mediados del ao pasado, ha impactado principalmente en los preciosde los alimentos de consumo bsicos, tales como el pan, el aceite, el pollo,entre otros. Esta alza en los precios se debi a shocks internacionales en la

oferta de insumos importantes para la elaboracin de dichos bienes talescomo el trigo, maz, soya, petrleo, entre otros. Asimismo, la inflacin estinfluenciada, en parte, por los altos niveles de crecimiento que haexperimentado la economa, donde el principal componente es la demandainterna

Sin embargo, si hacemos una comparacin a nivel de Amrica Latina y elCaribe, podemos darnos cuenta que el Per se encuentra ubicado entre los

pases con menor inflacin. Esto, debido a que el impacto de los preciosinternacionales de estos commodities se ha presentado en toda la regin. En

el siguiente cuadro, se puede observar que a diciembre de 2007, Per seubicaba en los puestos 11 y 14, respectivamente dentro de una muestra de16 pases.

INVERSIN

El Banco Central de Reserva (BCR) inform que ha revisado al alza laproyeccin de crecimiento de la inversin privada para el 2011 a 15 por cientoy para el 2012 a 12.5 por ciento. La inversin privada contina creciendo, pues

los empresarios se muestran optimistas respecto al desempeo de laeconoma nacional en los prximos meses.

La inversin privada en el Per creci 24.1 por ciento en el cuarto trimestredel ao pasado y, de esta manera, cerr el 2010 con una expansin de 22.1

por ciento. En el 2010 represent el 19.2 por ciento del Producto Bruto Interno(PBI), es decir, 2.3 puntos porcentuales por encima del promedio de la ltimadcada. El crecimiento de la inversin privada es particularmente alto. Existe


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un portafolio de anuncios y proyectos de inversin que sugiere que lainversin privada continuar siendo el motor de la economa en el 2010 y2012.

Los sectores que lideran el crecimiento son aquellos que estn msvinculados a la inversin y a la demanda interna en general: construccin,

servicios, comercio y manufactura no primaria. En realidad, esto es lo queviene ocurriendo desde el 2004, ao en que la inversin privada devino enmotor de crecimiento de la economa.

TIPO DE CAMBIO

El tipo de cambio se viene apreciando desde el 2003. Es una apreciacinestructural que se basa en la fortaleza de las cuentas externas y el proceso

interno de desdolarizacin. Esto ltimo, a su vez, est vinculado a la inflacinbaja desde hace una dcada, la cual ha eliminado el rol transaccional del dlaren el pas. La propia apreciacin del sol ha contribuido a reducir el rol deldlar como reserva de valor. Estos factores persisten actualmente. Enconsecuencia, esperamos que el tipo de cambio se contine apreciando,llegando a S/. 2.75 para fines del 2010. Si bien es sta proyeccin no hacambiado desde hace un ao), los riesgos de error son significativos.

El BCR ha venido mostrando una preocupacin particular por la estabilidadcambiaria. Las intervenciones del BCR comprando y vendiendo dlares,elevando encajes para las cuentas en dlares y poniendo una serie de

obstculos al flujo de capital de corto plazo del exterior, han suavizado laapreciacin cambiaria en lo que va del 2010. Tal ha sido la estabilizacincambiaria este ao, que se ha roto la correlacin tradicional del sol con eleuro, del sol con las monedas de la regin, y del sol con los precios de losmetales.

EL EURO

Estados Unidos: El gobierno de EE.UU. se est sobre endeudando con suspolticas de estmulo a la economa. Para el 2012 su deuda ser deaproximadamente 16 trillones de dlares. Su recaudacin fiscal en el 2010 fuede 2.16 trillones de dlares y acaban de recortar los impuestos para el 2011.Se estima en casi 20% el desempleo si se toma en cuenta a los que ya dejaronde buscar trabajo. Les conviene un dlar barato para hacer ms competitivassus exportaciones y as crecer por exportaciones en vez de por consumointerno, que no volver a ser el de antes por un buen tiempo. El 16% de


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nuestras exportaciones en 2010 fueron a EE.UU, es nuestro primer sociocomercial. Oro, cobre y gasolina es lo que ms nos compran.

Unin Europea: Si Espaa necesita ser rescatada van a haber problemasporque no les alcanza la plata para salvar a un pas tan grande (que tiene undesempleo actualmente del 30% si se toma en cuenta a los que ya dejaron de

buscar trabajo). Tendran que contribuir al fondo de rescate pases de fuera deEuropa (EE.UU, Japn, China, etc.) para evitar un colapso del euro + 2da fasede la crisis econmica mundial. Les conviene un dlar caro (y por ende uneuro barato) para poder aumentar sus exportaciones. Dicen algunos expertosque un euro a ms de 1.4 dlares por euro, por ms de 4 meses, empieza adaar seriamente a las economas ms frgiles de la UE (entre ellas laespaola). El Euro ha cerrado esta semana a 1.37usd. La inici a 1.34usd. Enlos ltimos 12 meses el precio ha oscilado entre 1.18usd y 1.42usd con variassubidas y bajadas. En el 2010 exportamos ms a pases de la Unin Europeaen conjunto que a EE.UU. o China. Cobre, caf y zinc es lo que ms nos

compran.

B. FACTOR POLTICO - LEGAL

El Estado de Per es democrtico, social, independiente y soberano. ElEstado es uno e indivisible. Su gobierno es unitario, representativo ydescentralizado, y se organiza segn el principio de la separacin de

poderes. El Estado Peruano promueve el desarrollo de la agro-industria.Para ello se crearon algunas normas, tales como la Ley de Desarrollo y

Fortalecimiento de Organizaciones Agrarias LEY N 28062. Que tiene porobjeto promover entre los agricultores y ganaderos, la constitucin deOrganizaciones Agrarias con personera jurdica para la creacin de fondosa travs de aportes voluntarios destinados al desarrollo y fortalecimientode sus organizaciones de productores y as financiar las diversasactividades de produccin, transformacin, industrializacin,comercializacin y servicios de productos agrarios

C. FACTOR DEMOGRFICO

Si bien, del total de la poblacin del Per, el 70% es urbana; tambin escierto, que esta poblacin se concentra en 6 grandes ciudades que

principalmente se ubican en la costa (slo Lima Metropolitana tienems de 7 millones de habitantes). Es decir, la gran mayora de regionesdel interior del pas, son predominantemente rurales, no solo porque la

poblacin rural de estas regiones oscila entre el 35 y 75 % del total, sinoporque su principal actividad productiva sigue siendo la produccin


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agropecuaria; aunque es indispensable distinguir, que stas tienendistinto grado de conexin con el mercado.

Pero hay que considerar que fruto de las migraciones, estapredominancia rural se da en medio del desarrollo de nuevasdinmicas poblacionales, que han trado transformaciones en lasociedad rural y en la relacin entre el campo y la ciudad, que hanconducido a que la sociedad rural se urbanice y las ciudades intermediasregionales se realicen; fenmeno que trae connotaciones econmicas,sociales y culturales. A las demandas para el desarrollo agrario se haneslabonado las de que provienen de esta nueva ruralidad. La tasa decrecimiento promedio anual, de la poblacin entre 1993 y 2007 ha presentado uncrecimiento de 1,6%, cual confirma la tendencia decreciente observada en losltimos 46 aos. Entre los censos de 1981 y 1993, el crecimiento poblacional fuede 2,0% por ao; este nivel fue mayor en el perodo nter-censal 1972 1981(2,6% anual).

La tendencia declinante del ritmo de crecimiento poblacional, se explicafundamentalmente por la reduccin de los niveles de fecundidad(estimndose un valor de 2,6 hijos en promedio por mujer para elquinquenio 2005-2010), comportamiento que se confirma con losresultados de las encuestas demogrficas y de salud familiar realizadas

por el Instituto Nacional de Estadstica en Informtica (INEI).

En los ltimos veinte aos, el Per ha experimentado un aumento de seisaos en el promedio de vida de la poblacin. Los peruanos nacidos en elao 2002, tendrn una esperanza de vida de 70 aos. Por sexo, las mujeres

tienen 72 aos de expectativa de vida, ntidamente ms elevada que lacorrespondiente a los hombres, quienes solamente tienen una esperanzade 67 aos. Los nacidos en zonas urbanas durante el ao 2002, viviranhasta 72 aos, mientras que los nacidos en zonas rurales slo viviranhasta los 65 aos.

D. FACTOR TECNOLGICO

Hoy en da, el papel que tiene la tecnologa en el comercio es sumamente

importante. Los niveles de informacin con los que cuenta la gente hoy enda, son por mucho, superiores a lo que tuvieron en su momento nuestrosantecesores. La "Tercera Revolucin Industrial" que se ha suscitado desdelos aos noventas, ha provocado el uso de computadoras, sistemas deinformacin, bases de datos, robots, software y telecomunicaciones entretantas. Llevando a la necesidad de una actualizacin constante delconocimiento.


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En nuestro Per existe un organismo llamado Instituto Nacional DeInnovacin Agraria INIA, es una institucin que promueve la innovacintecnolgica para el desarrollo de cultivos oriundos del pas donde laversatilidad de los ecosistemas lo permita, incursionando en el desarrollode investigaciones tropicales, andinas y costeras.

Las ofertas de la tecnologa que produzca el INIA, debern estardisponibles y al alcance de los productores agrarios en el mercadonacional y eventualmente en el mercado internacional, compitiendo conotros agentes generadores de innovacin y modernizacin de laagricultura. Las tareas en el campo de la asistencia tcnica son mltiples,consolidar el crecimiento agrario exigir el desarrollo de factores

productivos y el impulso de la innovacin tecnolgica, es por ello que unade las tareas es atender las necesidades urgentes de los productores enmaterias de Innovacin tecnolgica y gestin empresarial

3.1.1.2 ENTORNO REGIONAL

Los indicadores ya expuestos en el Entorno Nacional, sern ahora estudiados enel entorno regional, los cuales son: el PBI, la inversin, la inflacin, el tipo decambio, el euro.

A. FACTOR ECONMICOA pesar de ser el segundo departamento ms pequeo del pas, Lambayequemuestra gran dinamismo en los ltimos aos, llegando a cifras decrecimiento econmico superiores al 10% en el 2007 y posicionando su aporte

al PBI nacional en 3.44%. Su poblacin ha crecido cinco veces en casi 70 aosy est en pleno desarrollo demogrfico, pues su poblacin adulta pas del28.8% del total en 1981 a representar el 42.3% en el 2007. Segn el censo del2007, el 79.5% de sus habitantes vive en zonas urbanas.

De acuerdo a las operaciones activas y pasivas de los bancos locales lossectores de mayor dinamismo han sido el agroindustrial, comercial yconstruccin. Es preciso sealar que el sector turismo ha sido sealadorecurrentemente como un potencial de la economa lambayecana.

SECTOR AGROINDUSTRIAL

En el sector agroindustria, donde la manufactura azucarera aument en 23.6%en los siete primeros meses del 2009. En cuanto a manufactura no primaria,ese periodo vio crecimientos en produccin de jugos de fruta (207.3%), arrozenvasado (34.2%) y caf soluble (0.6%). El desarrollo agroindustrial contina


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en movimiento con la elaboracin de biocombustible, en etapas previas aletanol, a cargo de haciendas azucareras como Pomalca.

El agro lambayecano abastece a una demanda externa importante; estetambin es el caso de los productos no tradicionales. stos conformaron enlos primeros siete meses del 2009 un 62.6% de las agro exportaciones

mientras que en el ao previo esta cifra era de 49.3%. La oferta exportadoraconsiste de bienes como el jugo de maracuy (62.5% de ste se va a losPases Bajos), pimiento piquillo y morrn y caf, principal producto deexportacin del que un 41.2% se destina a Alemania. El proyecto de irrigacinde Olmos ya est incrementando la demanda de mano de obra: el jornal diarioest en S/.25. El actual Gobierno Regional ha declarado como sectores

productivos bsicos en el mediano plazo al agrcola, al industrial y al turstico;de hecho, aspira posicionar a Lambayeque como el segundo destino tursticoms importante del Per. Por ello, contar con slo un 37% de asfaltado en lared vial departamental resulta un impedimento, cuya solucin, no obstante, no

parece serle prioritaria actualmente.

SECTOR COMERCIO

En el sector comercio es importante destacar que la banca mltiple reconoceun dinamismo importante en algunos casos con proporciones de ms del 50%de las colocaciones bancarias en la pequea y micro empresa (PYME) y es

por ello que la banca casi en su totalidad se encuentra adecuando suestructura orgnica y operativa. Confirmando esta tendencia se observa que

segn datos de la SUNAT la actividad empresarial en Lambayeque estrepresentada en ms del 96.83% por micro empresas, 2.71% pequeasempresas y 0.47% de medianas y grandes.

SECTOR FINANCIERO

Otro importante indicador del dinamismo del sector PYME en Lambayeque esel desarrollo de las Micro finanzas con la presencia de doce entidadesfinancieras entre Cajas Municipales, Cajas Rurales, Edpymes y bancosespecializados; a esto se suma la aparicin de una categora nueva en la

banca mltiple llamada banca emergente o banca pyme. Las cifras oficialesdelBCRP reportan que a Octubre del 2010 las micro finanzas en Lambayeque(incluye bancos especializados) representaron el 27% de los ahorros delsistema y en las operaciones de crdito el 25% del total.

EXPORTACIONES


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En los ltimos aos Lambayeque ha tenido dos momentos en los que hacrecido a una tasa de ms de 50%. El primero, en el ao 2005 (US$ 154millones) respecto al 2004 (US$ 101.3) cuando tuvo una variacin de 52%; y elsegundo, en el 2010 (53%).

En el 2010 las exportaciones alcanzaron los US$ 325.5 millones significando

un incremento de 53% respecto a lo enviado en el 2009 (US$ 212.5 millones).Las exportaciones lambayecanas tuvieron al sector Tradicional como el msrepresentativo al sumar US$ 179 millones, impulsado principalmente por losenvos de caf. En tanto, el sector No Tradicional factur US$ 146 millonesteniendo como principal producto exportado a las hortalizas en conserva. Anivel general, la regin export 261 partidas liderada, por Dems caf sindescafeinar, sin tostar, el cual represent el 52% del total de sus envos. Lesigui Jugo de maracuy y Dems hortalizas preparadas o conservadas envinagre.

Para este ao los envos de la regin Lambayeque experimentarn uncrecimiento moderado de 25% respecto al 2010, alcanzando los US$ 410millones, manifest el Gerente General de la Asociacin de Exportadores(ADEX), Alberto Infante ngeles, durante la clausura del Primer CursoIntensivo en Comercio Exterior que el gremio exportador organiz en su sedede Chiclayo.

Entre las partidas que ms crecieron se encuentran Azcar de caa en brutosin adicin de aromatizante ni colorante (660%), Aguacates (paltas), frescaso secas (2218%), tambin lo hizo Mango sin cocer o cocido en agua ovapor (507%), entre otros. Los principales destinos de esta regin figura

Estados Unidos, que concentra el 31% de los envos de esta regin consumas que alcanzan los US$ 100,5 mil, 49% ms que el 2009 (US$ 67, 5 mil).Tambin estn Alemania (21%), Pases Bajos (12%), Blgica (6%), etc.

Las principales empresas exportadoras de Lambayeque fueron PeralesHuancaruna S.A.C., Gandules, Pronatur E.I.R.L, Agroindustrias AIB S.A. yQuicornac.

EL PBI REGIONAL

Lambayeque mostr gran dinamismo en los ltimos aos, llegando a cifras decrecimiento econmico superiores al 10% en el 2007 y posicionando su aporteal PBI nacional en 3.44%. En la regin destaca la produccin agroindustrial,donde la manufactura azucarera aument en 23.6% en los siete primerosmeses del 2009. En cuanto a manufactura no primaria, ese periodo viocrecimientos en produccin de jugos de fruta (207.3%), arroz envasado(34.2%) y caf soluble (0.6%). El desarrollo agroindustrial contina en


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movimiento con la elaboracin de biocombustible, en etapas previas al etanol,a cargo de haciendas azucareras como Pomalca.

En los siguientes cuadros se ha tomado como base a la informacindisponible del Observatorio Turstico del Per por tener una data desde el ao1980 hasta el 2010 y a dems por tener un buen nivel de detalle sectorial. En el

cuadro se observa que las actividades que tienen mayor participacin en elPBI regional son el sector industrial con alrededor del 42%, seguido decomercio restaurantes y hoteles con una participacin del 25% aprox. y en untercer lugar se encuentra el sector agrcola con un 15.6% aprox.

INVERSIN

Un nivel de inversin privada superior a los US$ 100 millones estima recibireste ao la regin Lambayeque, impulsada sobre todo por el mayor desarrollode los sectores de agroindustria, comercio, manufactura e inmobiliario,manifest a Gestin el presidente de la Cmara de Comercio y Produccin deesta regin Lambayeque en los ltimos aos ha motivado el inters de nuevasempresas agroindustriales, sobre todo extranjeras, por incursionar en esta

parte del pas, principalmente de pases como Espaa y Chile. Empresaslocales, en asociacin con algunas extranjeras, estaran evaluandoincursionar no solo en la transformacin primaria de productos agrcolas,sino tambin en el procesamiento de enlatados frescos y refrigerados, ascomo deshidratados y empaques. El sector agroindustrial lambayecano vieneafrontando una reconversin importante que ha generado que sus principalesempresas agroindustriales diversifiquen su oferta hacia la cosecha de cada

vez nuevos productos.

En el mbito comercial, viene mostrando un importante desempeo,considerando que en el ltimo ao importantes tiendas por departamentos,como supermercados, se han instalado o abierto nuevas tiendas en esta partedel pas, generando inversiones en torno a los US$ 60 millones. Respecto a lainversin privada en Lambayeque se puede destacar que los inversionistasgrandes (extranjeros y corporaciones peruanas) son exigentes en informacinconfiable para tomar decisiones, no tienen limitaciones de capital o fuentes definanciamiento, actan proactivamente en funcin de futuros impactos de

grandes proyectos o acuerdos comerciales relevantes e invierten en altatecnologa.

Los inversionistas locales tienen limitaciones de capital, su estructuraorganizativa no les permite a la mayora financiarse en el mercado decapitales y no existen casos importantes de concentracin de oferta oesfuerzos compartidos para mejor su posicin competitiva. Ante estasituacin existe un inminente peligro a ser desplazados o limitados por una


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competencia mucho mas especializada y con gran poder de actuacin en elmercado nacional e internacional.

Los pequeos productores de nuestra regin se encuentran en su granmayora con bajos niveles de asociatividad y de articulacin a cadenas

productivas sostenibles; por lo que de mantenerse esta situacin los

beneficios del desarrollo agroindustrial y comercial de nuestra regin sernpara los grandes inversionistas nacionales y extranjeros, lo cual es unpotencial de rechazo a las inversiones privadas comprometiendo lastendencias de inversiones de la regin.

Respecto a las tendencias de inversiones en la regin se observa queelementos a favor son: Estabilidad macroeconmica, social y poltica y unaimagen favorable en la gobernabilidad regional, condiciones definanciamiento favorable en trminos de acceso y en proceso de mejora encostos. Sin embargo existen elementos que deben mejorarse los cuales son:Procedimientos administrativos ligados a la promocin y formalizacinempresarial, problemas de seguridad, ornato de la ciudad, situacin actual del

parque industrial, obras de saneamiento en la ciudad y habilitaciones urbanaspara el desarrollo inmobiliario ordenado, la calidad y oportunidad de lainformacin para la toma de decisiones de los inversionistas.

B. FACTOR DEMOGRFICOLa composicin demogrfica regional se caracteriza por ser una poblacinmayormente joven, as, el 32,9 % es poblacin menor de 15 aos y el 62,17 % est

entre los 15 y 65 aos. En el primer caso los hombres superan a las mujeres y enel segundo ocurre lo contrario. La esperanza de vida en promedio de la poblacinde la regin Lambayeque es de 70,7 aos, mayor que el promedio nacional que esde 68,3 aos.

C. FACTOR POLTICOCuando las elecciones regionales en Lambayeque pasaron a segunda vuelta, la

plataforma de campaa se concentr en propuestas de aprovechamiento del

proyecto de irrigacin de Olmos; en la eliminacin del botadero de Reque con lacreacin de un relleno sanitario y en la posible repotenciacin del puerto de Eten.sta servira para atender a las inversiones brasileas que se esperan con eldesarrollo de los 475 km de la Autopista del Sol, que unira Trujillo, Chiclayo, Piuray Sullana. Sobre otras alianzas en la regin, el actual alcalde provincial deChiclayo, Roberto Torres, del Movimiento Regional de las Manos Limpias, quienfue reelegido quiere terminar sus proyectos actuales, que incluyen la creacin deun terrapuerto ya diseado as como el control del comercio ambulatorio.


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D. FACTOR SOCIALLos resultados muestran que si bien Lambayeque presenta indicadores sociales

por encima del promedio, existe todava un largo camino por recorrer, enparticular para incrementar el acceso a los servicios de vivienda como agua y

desage y disminuir la tasa de mortalidad y desnutricin infantil, por ejemplo. Lasbrechas mostradas por estos indicadores entre provincias y el rea urbana y ruralson notorias. Asimismo, la mejora de la calidad de los servicios pblicos es unreto nacional y regional a fin de elevar el capital humano para lograr un pas msigualitario y competitivo.

Existen diversos indicadores que intentan medir y evaluar el bienestar de lapoblacin buscando cubrir diversos aspectos del mismo. Un ndice que nospermite tener una mirada global al desarrollo humano de un pas o regin es elndice de Desarrollo Humano (IDH) elaborado por el Programa de las NacionesUnidas para el Desarrollo (PNUD). El IDH mide el logro medio de un pas o reginbajo tres dimensiones consideradas bsicas para el desarrollo de las personas:una vida larga y saludable, la educacin y un nivel decente de vida. La reginLambayeque ocupa el stimo lugar en el ordenamiento regional del IDH 2005despus de Callao, Lima, Tacna, Ica, Arequipa y Moquegua. El ordenamientosegn provincias (con relacin al total de provincias del pas) estara mostrandodisparidades al interior de la regin; as, mientras Chiclayo ocupa el orden 19 entre198 provincias, Ferreafe ocupa el puesto 61. (Ver anexo N 4)

Chiclayo, la capital del departamento, que concentra la mayor parte de lasempresas, del comercio y los servicios de la regin, tiene la densidad poblacional

ms alta alcanzando 230 habitantes por Km2. Con relacin a otras capitales dedepartamento es la cuarta ciudad ms densa, luego de Lima, Cusco y Trujillo (INEI2006). La ciudad ha crecido generando problemas de ordenamiento ycongestionamiento. Entre otros problemas se seala el desorden creado por elcomercio ambulatorio, la contaminacin por el arrojo de residuos slidos enespacios pblicos y acequias y por el incremento del parque automotormayoritariamente con unidades antiguas que generan congestionamientovehicular y ruido.

Esta alta densidad mostrada por algunas ciudades responde principalmente a losprocesos migratorios producidos en el pas ante la bsqueda de mejores

condiciones de vida. Este proceso est configurando un pas mayoritariamenteurbano cuya poblacin se concentra en ciudades importantes. Ello implica, entreotros aspectos, presin por encontrar empleo, servicios de vivienda adecuados,servicios de salud y educacin, entre otros, lo que genera desajustes entre laoferta y la demanda. Segn el enfoque de la migracin de toda la vida (que hacereferencia a la persona que reside en un lugar diferente al lugar de nacimiento) seobserva que del total de la poblacin inmigrante registrada en el 2007, 4 por cientose concentra en la regin Lambayeque. Continuando con la tendencia decreciente,


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en el periodo 2004-2007, Lambayeque ha disminuido en 3 y 2,5 puntosporcentuales su pobreza total y extrema respectivamente; aunque dicha reduccinestuvo por debajo del promedio nacional (ver Anexo). No obstante ello,Lambayeque es la novena y octava regin de menor tasa de pobreza total yextrema respectivamente en el 2007

Segn el Censo 2007 la poblacin econmicamente activa (PEA) total de la regines de 397 mil personas, de las cuales 94,4 por ciento estn ocupadas. La tasa dedesempleo es de 5,6 por ciento. Segn la Encuesta de Hogares Especializada deEmpleo 2007 del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, la PEA de laciudad de Chiclayo es de 221 735 personas, de las cuales 205 666 personas estnocupadas siendo su tasa de desempleo 7,2 por ciento, igual a la tasa de LimaMetropolitana. De la PEA ocupada, cerca del 50 por ciento tiene por niveleducativo la secundaria y 18 por ciento, la primaria. La distribucin de la PEAocupada por estructura de mercado muestra que la mayor proporcin labora comoindependiente (44 por ciento) y en microempresas (21 por ciento). La pequea,

mediana y gran empresa emplea a 19 por ciento de la PEA mientras que el 9 porciento labora en el sector pblico.

Los indicadores de cobertura de la educacin de la regin Lambayeque sonrelativamente positivos, la cobertura de la educacin primaria es casi universal y ala educacin secundaria accede ms del 80 por ciento de la poblacin. El avanceen cobertura educativa habidos en el pas y Lambayeque se aprecian claramenteen este grfico. Sin embargo, an se observan diferencias entre el rea urbana yrural, en particular en la asistencia a inicial y secundaria. Las reas rurales conmenor proporcin de nios en el rango de edad de 3 a 17 aos que asiste a

primaria y secundaria se localizan en las provincias de Ferreafe y Lambayeque.

La tasa de analfabetismo de la poblacin de 15 aos y ms ha disminuido de 11por ciento en 1993 a 6,5 por ciento en 2007 en la regin. La tasa ms alta deanalfabetismo se registra en la provincia de Ferreafe y en los tramos de edadadulta.

E. FACTOR AMBIENTALEn este verano hubo falta de lluvias en los departamentos del norte del Per y enotoo se prev que las precipitaciones no sern suficientes para recargar losreservorios de las represas, que provn del recurso hdrico a dicha zona del pas

durante ocho de los 12 meses del ao (Willar Gamarra, presidente ejecutivo delServicio Nacional de Meteorologa e Hidrologa - Senamhi). La escasez de aguaest afectando las regiones del norte. En Lambayeque, el 50% de las 35 milhectreas de arroz que se cultivan en los diversos valles ya se han perdido por lasequa que desde febrero afecta la zona. En tanto, en Piura, La Libertad yCajamarca, sembros de papa, maz, coca y cebada estn en riesgo de perderseante la falta de lluvias. Esta sequa afecta en tanto a que por motivos de que la


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agricultura est parada, menos es la demanda de piezas para las maquinariasagrcolas que necesitan mantenimiento y/o reparacin.

3.1.2. ANLISIS DEL SECTOR

3.1.2.1

ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Las empresas de este sector se dedican a la comercializacin de repuestosy maquinarias Agrcola pesada, complementado con la importacin derepuestos, adems algunas brindan servicios adicionales como Soporte

permanente en tu operacin, sistema de control product Link, alquiler demaquinarias y venta de equipos seminuevos.

3.1.2.2 PRINCIPALES CONSUMIDORES DEL SERVICIOLos principales clientes de Dinmica, Implementos y Pecas son losempresarios agrcolas, que necesitan de la tecnologa agrcola paradesarrollar mejores las tareas del campo, como cosechar, arar, etc. Enuna poca en la que el crecimiento sostenido de la agricultura impulsaslidamente la mecanizacin de esta actividad, Dinmica, Implementos yPecas brinda soluciones integrales para las necesidades del sector, conuna amplia gama de repuestos para los equipos.

3.1.2.3 PRINCIPALES EMPRESAS DE ESTE SECTOREn la actualidad, en Lambayeque podemos mencionar las siguientes:Ferreyros, Stenica, Tractor Parts.

Ferreyros tiene la mayor participacin del mercado, debido a que es unaempresa ya consolidada en el mercado, cuya historia inicia en 1922; yque cuenta con una gran cantidad de repuestos para maquinaria, quemuchas veces nosotros no poseemos.

3.1.3 ANLISIS COMPETITIVO3.1.3.1ASPECTOS GENERALES DEL SECTOR3.1.3.1.1 EVALUACIN DE LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.


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La rivalidad entre las empresas competidoras se manifiesta de lasiguiente manera.

y Nmero de competidores directos en el departamento de laLambayeque son los siguientes: TRACTOR PARTS, CISAR S.A.C,REPUESTOS CALMET S.A E IMPORTACIONES ROS MECHAN.

y La publicidad, a travs de convenios (convenio que se ofrece a losagricultores peruanos mayores facilidades para la compra derepuestos y accesorios a precios preferenciales).

y La segmentacin de mercado, dirigido a las empresas y agricultoresperuanos de los diferentes niveles socioeconmicos.

3.1.3.2 EVALUACIN DE LA ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOSCOMPETIDORES

Existen diferentes barreras de entrada entre las cuales tenemos:

y Inversin de grandes cantidades de dinero para importar productos(REPUESTOS Y ACCESORIOS), ya que los productos que se vende enel Per no son manufacturados en este pas.

y Diferenciacin del Producto: las empresas se diferencia y posicionafuertemente su producto, ya que ahora son nicos representantes de

diferentes marcas de calidad entre las cuales tenemos aVENTURI,HNOS , BONEM S.A, AGCO, ZF YBEPCO

y Contactos con proveedores internacionales, que son necesarios parapoder expresar confianza y as facilitar la importacin. Es por ello quese realizan ferias internacionales, congresos, donde los importadoresconocen a sus proveedores y entablan lazos de amistad.

3.1.3.3 EVALUACIN DEL DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

Dentro de este sector no existen productos (REPUESTOS YACCESORIOS) sustitutos, que brinde la misma funcin. La sustitucinde piezas se realiza mas por rivalidad de marcas existentes, mas no porlas funciones. El cliente elije entre cual marca comprar debido a laconfianza que esta le brinda.

3.1.3.4 EVALUACIN DEL PODER DE LOS PROVEEDORES


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Los proveedores si tienen poder para elevar los precios de las piezas yla maquinaria debido a

y La Importancia del insumo con respecto a la calidad que provee tales el caso de VENTURI HNOS YBONEM S.A.

y Los costos a los que incurren para importar las piezas y lasmaquinarias

y La exclusividad de algunas marcas por algunos proveedores comoFerreyros S.A.A que lleg a incrementar sus precios ms de un 60%en repuestos para maquinaria de la marca AGCO, ya que es el nicorepresentante de la marca.

3.1.3.5 EVALUACIN DEL PODER DE LOS CLIENTES O CONSUMIDORES.Los clientes tienen una influencia mnima en el sector por las siguientes

razones:y No influyen en el precio.y Son productos diferenciados por la calidad, la que es exigida

por los clientes.

y Baja concentracin del sector en el que compran por que notienen la posibilidad de adquirirla con otro proveedor.

3.1.4 ANLISIS DE ESCENARIOS3.1.4.1 ESTABILIDAD POLTICA

EL Per, como consecuencia del modelo econmico de libre mercadoseguido por los dos ltimos gobiernos (el de Alejandro Toledo y el de AlanGarca), lleva una dcada de exitosos resultados segn mediciones hechasen E.U. y Europa que destacan: el que en los ltimos 5 aos su PIB hacrecido en promedio un 7% anual (pese a la crisis econmica de los pasesdesarrollados), el que entre 2000 y 2010 Per ha sido el segundo pas dems crecimiento del PIB en Latinoamrica, el que tenga una de laseconomas ms dinmicas del mundo, su control de la inflacin, suestabilidad macroeconmica, su agresiva agenda de pactar TLC con

diversas naciones, el ocaso de su violencia terrorista, el tener un slidosector agrcola exportador en la Costa Pacfica, el que su pobreza hayadisminuido del 49% en 2004 al 35% en 2009, el que segn el BM est "en elumbral de una nueva era"

El 10 de abril del 2011 los estratos altos y medios votaron por Pedro PabloKuczynski, pero los sectores ms pobres lo hicieron por Ollanta HumalaTasso y por Keiko Fujimori y la provincia rechaz el desarrollo urbanstico


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y empresarial de Lima frente al atraso del resto del pas; por Fujimorivotaron masivamente las regiones ms pobres del norte de Per y porHumala los sectores ms desatendidos del sur del pas. A raz de laselecciones en Per connotados estudiosos analizan que mucho de loocurrido se debe a que el modelo econmico comentado es pantanoso,genera desequilibrio, no redistribuye el ingreso, no resuelve los problemasde los ms pobres, ahonda desigualdades sociales, dispara el desempleo yel subempleo. Y los gobernantes peruanos no han tenido voluntad polticaen gestin social.

Dada la coyuntura electoral actual del Per, existe una serie deespeculaciones y miedos infundados debidos la evocacin alautoritarismo y la corrupcin que ejerci el gobierno del padre de la actualcandidata Keiko Fujimori, Alberto Fujimori, y por las posicionesextremadamente nacionalistas e izquierdistas de Humala Tasso. El Per halogrado una estabilidad econmica reconocida a nivel mundial, cada vez

ms es reconocido en el mundo por sus ndices de desarrollo. La inflacinen el Per es uno de los ndices ms bajos de Latinoamrica. Es por elloque ante un eventual gobierno de Humala Tasso o Keiko Fujimori, laestabilidad econmica, social, y poltica del Per no estar en peligro entanto nos sigan enrumbando por el mismo camino.

3.1.4.2. DEMANDA

La inversin en maquinaria y equipo aument en 42,5%, por el crecimientoen la compra de maquinaria y equipo importado (47,9%), entre las que

destacaron: maquinarias agrcolas e industriales, maquinarias de oficina,contabilidad e informtica, motores elctricos, entre otros. Asimismo, lacompra de maquinaria y equipo nacional registr un incremento de 21,7%,

por las mayores adquisiciones de motores elctricos, calderas y tanquesde metal, maquinaria y equipo para la agricultura e industria, entre otros.

Las importaciones de maquinaria agrcola se incrementaran 15% en 2011respecto al ao pasado Mientras en 2010 se importaron 850 unidades, esteao ese nmero se elevara por lo menos a 1000, puntualiz. Pese alaumento, opin que el Gobierno debera incentivar las inversiones en el

sector agrcola para incentivar las compras de bienes de capital.

3.1.4.3. CAPACIDAD ADQUISITIVA DE LA POBLACIN

y INGRESO PER CPITA ACTUAL:El PBI del Per creci un 9.84% durante 2008 (cifras oficiales del INEI),impulsados por los sectores de construccin, pesca y de servicios. Segn


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el Fondo Monetario Internacional el PBI (PPA) per cpita se situ en U$S8.580 en el 2008 debido al gran crecimiento del PBI registrado ese aorespecto al 2007 con un total de PBI (PPA) de U$S 245,8 miles de millonesEl incremento del producto bruto interno (PBI) nominal per cpita ser del48% hasta el 2011 por el inusual dinamismo que presenta la actividadeconmica peruana, segn proyecciones del Ministerio de Economa yFinanzas del Per (MEF).

Se calcula que el poder adquisitivo en el Per aumentar 500 dlares enpromedio durante el prximo ao, lo que significar un crecimiento de 5.7por ciento con relacin al presente ao, estim el Fondo MonetarioInternacional (FMI). Segn el informe Perspectivas de la EconomaMundial, el Per ser el primer pas en mostrar un aumento sustancial, entrminos porcentuales, en el poder de compra de su poblacin dentro de laregin de Amrica Latina. En el siguiente cuadro podemos apreciar elingreso promedio mensual por trabajo segn rama de actividad y tamao

de empresa del 2006 al 2009 en nuevos soles.

3.2. AMBIENTE INTERNO

3.2.1. ANLISIS INTERNO

3.2.1.1 INFRAESTRUCTURA

La Empresa Dinmica Implementos & Pecas S.A.C, cuenta con local

alquilado, los ambientes alquilados pertenecen a una parte de la casa, queha sido estructurado para funcionar como una casa familiar, sin embargo,ha pasado por varias modificaciones en su diseo acondicionndoloadecuadamente para el desarrollo de dicha actividad.

El local tiene adecuada iluminacin con fluorescentes y la estructura es dematerial noble. Cuenta con 3 ambientes y servicios higinicos, donde unode los ambientes principales de la empresa era una cochera, que se harediseado y adecuado para un local comercial, el segundo y tercerambiente son habitaciones, que se ha adecuado para que funcionen como

almacenes de la empresa, una de las habitaciones tiene acceso a dospuertas, donde una de las puertas tiene acceso directo al localprincipal(cochera), sin embargo estas habitaciones no cumplen con loscriterios de espacios que deben tener para poder desarrollar lasactividades de dicha area.

La portada de la empresa se visualiza con un gran Logo de la empresa enla entrada, donde sus colores que caracteriza a la empresa son rojo y


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blanco. Los ambientes del local, se han acondicionado con sillas,mostradores, estantes de madera y de aluminio, escritorios, un frio bar,computadoras, laptops, una impresora, fax, mesa, las puertas de losalmacenes son de madera, la puerta de la entrada son metlicas.

3.2.1.2. GESTIN COMERCIAL

La empresa Dinmica Implementos & Pecas S.A.C, tiene como clientesprincipales a los empresarios agricultores, que poseen hectreas decultivo y que hacen uso de la tecnologa agrcola para realizar las laboresdel campo.

La estrategia que se ha empleado en esta empresa es mantener los precioscompetitivos (Liderazgo de costos), haciendo comparaciones con preciosde otras empresas y tambin tener una variedad de repuestos de calidad

para diferentes tipos de tractores y cosechadoras. La empresa cuenta conlos conocimientos necesarios sobre la actividad que desarrolla, lo cualpermite a sus clientes tener una buena orientacin sobre los productos yas sentir mayor seguridad por los productos que adquiere. Otra de lasestrategias es que a nuestros clientes ms frecuentes se les da un 5% dedescuento por los productos que compre.

Los precios varan de acuerdo a los productos de los diferentes tractores ycosechadoras que tienen los clientes, con opciones a pagarlas al crdito siel cliente es frecuente, pero la empresa tiene casos de morosidad, ya quehay muchos clientes que deben como un ao y no han cancelado a la fecha

su deuda. La empresa cuenta con estrategia de publicidad, basada en eluso de los medios de comunicacin como volantes, almanaques, pginasamarillas, tarjetas de presentacin, bolsas, polos y gorros con el logo de laempresa. La empresa tambin ha sido reconocida entre los mecnicos, yaque por recomendaciones y experiencias de otros mecnicos adquierenuevos clientes. La estrategia comercial es la diferenciacin del producto,ya que la empresa cuenta con una amplia gama de productos de calidad, locual garantiza el funcionamiento optimo de su maquinaria.

3.2.1.3. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La empresa cuenta con:

01 Gerente General

01 auxiliar de almacn


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01 Secretaria

01 ejecutivo de ventas

01 Asesor contable.

La empresa no posee instrumentos de gestin como: CAP (Cuadro para la

Asignacin de Personal), MOF (manual de Organizacin y Funciones).

La remuneracin que perciben sus trabajadores se rige de acuerdo a unaescala remunerativa debido a la que se les paga de acuerdo a la funcinque desempean, pero su sueldo base es el mnimo vital.

La capacitacin del personal se realiza en forma personalizada por parte deellos. No existe un sistema de induccin estructurado ni un programa decapacitacin constante. La seleccin de personal se da principalmente porrecomendaciones personales y entrevistas. No cuenta con un plan demotivacin. El personal recibe sus remuneraciones de manera oportuna,

hacindoles sus descuentos de ley y aportes respectivos.

Actualmente se cuenta con 2 trabajadores en planilla, el resto se fija atravs de contratos por tiempo especfico mayormente en un plazo de 6meses.

3.2.1.4. GESTIN DE PRODUCCIN

No contamos con esta rea ya que nos dedicamos a la comercializacin derepuestos.

3.2.1.5. GESTIN LOGISTICA

La empresa cuenta con un almacn, el cual est encargado a una persona.No es muy amplio. No existe sistema estructurado de control deexistencias.El personal que labora se encarga de la revisin de la calidad de las piezasque se adquieren para su posterior comercializacin

3.2.1.6 ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO (LIQUIDEZ, ENDEUDAMIENTO,

GESTIN, RENTABILIDAD, SOLVENCIA)

Ratios 2010 2009 2008

Anlisis de Solvencia

Solvencia, Apalancamiento


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Deuda o pasv total / Patrimonio 0,95 0,02 0,00

Apalancamiento Severo

Pasivo Total / Capital Social 22,41 0,02 0,00

Anlisis de Liquidez

Ratio Corriente o Liquidez

Activ Cte / Pasiv Cte 442,53 232,43 0,00

Capital de Trabajo

Activ. Cte - Pasiv Cte 382.971 9.841 0

Anlisis de Rentabilidad

Margen Neto

Utilidad Neta / Ventas Netas 0,6% 0,2% 0,0%

ROAUtilidad Neta / Total Activo 0,1% 0,2% 0,0%

ROE

Utilidad Neta / Patrimonio 2,8% 0,2% 0,0%

(Ver Estados Financieros en anexo N 5)

3.2.1.7 RECURSOS TECNOLGICOS

Es una empresa pequea que cuenta con un

1. Sistema de inventarios2. Sistema de facturacin electrnicaPara el servicio que brinda posee 4 equipos de cmputo.

3.2.2. APRECIACIN DEL MODELO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL

3.3FODA

O P O R T U N I D A D E S

y Apreciacin del sol ante el dlar, lo que produce una diferenciaaprovechable por la empresa, teniendo en cuenta que las


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FACTOR ECONMICO

cotizaciones de las importaciones son hechas en dlar. Pg. 12

y Inflacin mundial moderada, lo que permite que las piezas yherramientas que se importan no presenten un incremento ensu precio Pg. 09

y Estabilidad del tipo de cambio Pg. 11FACTOR POLTICO

LEGAL

y Promocin por parte del estado a la industrializacin de laagricultura en el Per, lo que promueve la demanda de masmaquinaria para facilitar las tareas en el campo. Pg. 13

FACTOR DEMOGRFICO

y La gran mayora de regiones del interior del pas, sonpredominantemente rurales, no solo porque la poblacin ruralde estas regiones oscila entre el 35 y 75 % del total, sino

porque su principal actividad productiva sigue siendo laproduccin agropecuaria. Pg. 13

FACTOR TECNOLGICO

y Promocin por parte de la INIA hacia la innovacin tecnolgicapara el desarrollo de cultivos oriundos del pas. Pg. 14

y Crecimiento de la tecnificacin de la agroindustria. que exige eldesarrollo de factores productivos y el impulso de lainnovacin tecnolgica. Pg. 14

FACTOR ECONMICO

y Uno de los sectores de mayor dinamismo es el sectoragroindustrial Pg. 15

y El actual Gobierno Regional ha declarado como sectoresproductivos bsicos en el mediano plazo al agrcola. Pg. 15

y El agro lambayecano abastece a una demanda externa importantePg. 16

y El sector agroindustrial viene creciendo, posicionndose en untercer lugar se encuentra el sector agrcola con un 15.6% aprox.Pg. 18

y Lambayeque en los ltimos aos ha motivado el inters denuevas empresas agroindustriales, sobre todo extranjeras, porincursionar en esta parte del pas Pg. 20

y Prestamos con distintas entidades financieras a una baja tasa deinters. Pg. 16

A M E N A Z A S

y Creciente inflacin mundial, aunque lenta pero latente. Pg. 09


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FACTOR ECONMICO

FACTOR AMBIENTALy La escasez de agua que afecta en la regin del norte, que

repercute en la disminucin de la demanda de los repuestos demaquinaria Agrcola. Pg. 26

D EB I L I D A D E S

FACTORINFRAESTRUCTURA

y Inexistencia de local propio y amplio.y Incumplimiento de criterios de espacios.y Ubicacin no tan comercial. Pg. 29

GESTIN COMERCIALy Bajo nivel de publicidad.y Deficiente sistema de Marketing. Pg. 31

GESTIN DE RECURSOSHUMANOS

y No se brindan capacitaciones. Pg. 33

GESTIN LOGISTICAy Si bien la empresa cuenta con un sistema de inventario. Este es

deficiente. Pg. 34

GESTIN FINANCIERAy Inadecuado manejo de morosidad.

F O R T A L E Z A S

GESTIN COMERCIAL

y Mediante las importaciones, nos permite tener un precioaccesible al mercado y ser competitivos.

y Variedad de repuestos para diferentes tipos de tractores ycosechadoras.

y Buena atencin y orientacin a las necesidades del cliente.y Ser los nicos representantes en Per de algunos de nuestros

proveedores extranjeros de productos de calidad

y Buena imagen que permite ser reconocidos por proveedoresinternacionales.

y Asistencia a ferias internacionales, lo que permite adquirirconocimientos sobre maquinaria Agrcola (Tractores ycosechadoras) y tener contacto con sus distintos proveedores.


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Pg. 32

GESTIN DE RECURSOSHUMANOS

y Cumplimiento con las remuneraciones de sus trabajadores.Pg. 33

GESTIN LOGISTICAy Calidad de nuestros productos. Pg. 34


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MDULO IV

ANLISIS DE PROBLEMAS


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4.1. IDENTIFICACION Y SELECCIN DE PROBLEMAS

FACTORES PROBLEMAS

INFRAESTRUCTURAy Inexistencia de local propio y amplio.y Carencia en el cumplimiento de criterios de

espacios.y Ausencia de local comercial

COMERCIALy Inadecuado nivel de publicidad.y Deficiente sistema de Marketing

RECURSOS HUMANOSy Carencia de capacitaciones

LOGISTICAy Deficiente sistema de inventarios

FINANCIERA y Inadecuado manejo de morosidad

4.2. PRIORIZACION DE PROBLEMAS.1.Inexistencia de local propio y amplio.2. Carencia en el cumplimiento de criterios de espacios.3. Ausencia de local comercial4. Inadecuado nivel de publicidad5. Deficiente sistema de Marketing6. Carencia de capacitaciones7. Deficiente sistema de inventarios

8. Inadecuado manejo de morosidad

4.3. ANLISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS.

1. Deficiente sistema de inventarios.2. Inadecuado manejo de morosidad.3. Carencia de capacitacin.4. Ausencia de local comercial.5. Inadecuado nivel de publicidad.

4.3.1 DETERMINACIN DE NUDOS CR TICOS

Problema priorizado numero 1Nudos crticos:1. Inadecuado sistema de codificacin2. Carencia de polticas de stocks


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ALTA DIRECCIN I

Problema priorizado numero 2Nudos crticos:1. Acumulacin de deuda no pagada2. Inadecuado manejo de la informacin de cobranza

Problema priorizado numero 3Nudos crticos:1. Incapacidad para manejar recursos humanos2. Deficiente sistema de incentivos

Problema priorizado numero 4Nudos crticos:1. Inadecuada infraestructura2. Carencia de medidas de seguridad establecidas por defensa civil

Problema priorizado numero 5Nudos crticos:1. Desconocido como representante de marcas extranjeras2. Deficientes canales de publicidad que no llega al mercado objetivo


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ALTA DIRECCIN I

MDULO V

OBJETIVOS ESTRATGICOS


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5.1OBJETIVOS ESTRATEGICOS EMPRESARIALESPROBLEMA PRIORIZADO N 01

OBJETIVO GENERAL Mejorar el sistema de inventarios para la gestin empresarial,mejorando la incipiente y obsoleta tecnologa logstica, trabajando en coordinacin conel resto de reas especialmente ventas y orientando al cumplimiento de resultados yobjetivos, en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 1 Mejorar el sistema de codificacin en un 100% para quela empresa mejore su tecnologa, su trabajo y sus resultados, en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 2 Implementar polticas de stock en un 90% para que laempresa mejore su rotacin de inventarios, en un periodo de 5 aos

PROBLEMA PRIORIZADO N 02

OBJETIVO GENERAL Mejorar el manejo de morosidad para la gestin empresarial,mejorando el sistema de control de deudas y disminuyendo el retraso en el proceso decobranza, en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 1 Disminuir las deudas no pagadas en un 90% para que laempresa mejore su sistema de control de deudas, en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 2 Adecuado manejo de la informacin de cobranza en un90%, para que la empresa no se retrase en el proceso de cobranza, en un periodo de 5

aos


OBJETIVO GENERAL Implementar capacitacin para la gestin empresarialteniendo

en cuenta el criterio del empleador y motivando a los trabajadores en un periodo de 5aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 1

apacidad para manejar recursos humanos en un 100%para que el empleador tenga criterio y motive a sus trabajadores, en un periodo de 5aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 2 Eficiente sistema de incentivos en un 100% para que elpersonal se sienta motivado, en un periodo de 5 aos



43/92


43

OBJETIVO GENERAL Presencia de local comercial para la gestin empresarialrealizando operaciones en zonas comerciales, en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 1 Adecuada infraestructura en un 100% para que la

empresa mejore sus operaciones, en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 2 Implementar las medidas de seguridad establecidas pordefensa civil en un 100%, para que la empresa mejore sus operaciones comerciales, enun periodo de 5 aos


OBJETIVO GENERAL Adecuado nivel de publicidad para la gestin empresarialmejorando el sistema de marketing en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 1 Conocido como representante de marcas extranjeras enun 90%, para que la empresa mejore su publicidad, en un periodo de 5 aos

OBJETIVO ESPECIFICO N 2 Llegar al mercado meta en un 90%, para que la empresamejore sus operaciones, en un periodo de 5 aos


44/92


ALTA DIRECCIN I

5.2 MATRIZ DE PROGRAMACION

5.2.1 ACTIVIDADES/TAREAS, ASIGNACIN DE RECURSOS, COSTOS, INDICADOR, CRONOGRAMA Y RESPONSA

OBJETIVO GENERAL N 01 Mejorar el sistema de inventarios para la gestin empresarial, mejorando la incipientrabajando en coordinacin con el resto de reas especialmente ventas y orientando al cumplimiento de result5 aos

Objetivo Estratgico N 01 Mejorar el sistema de codificacin en un 100% para que la empresa mejore su tecnoen un periodo de 5 aos

Actividad/TareaMeta

Costos/.

IndicadorCronograma / Semestre

Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1.Tecnologa

1.1 Cotizar softwarede control deinventarios

1.2 Especializar a unoperario para su uso

Cotizacin

Operario

5

5

1000

500

# decotizacione

srealizadas

# deoperarios

especializados

1

1

1

1

1

1

1

1

2. Trabajo en equipo

2.1 Cotizar cursossobre trabajo enequipo

2.2 Recompensas por

Cotizacin 3

5

600

200

# de

cotizaciones

realizadas

# de

1

1 1

1

1 1


45/92


46/92


Cotizacin srealizadas

OBJETIVO GENERAL N 02Mejorar el manejo de morosidad para la gestin empresarial, mejorando disminuyendo el retraso en el proceso de cobranza, en un periodo de 5 aos

Objetivo Estratgico N 01 Disminuir las deudas no pagadas en un 90% para que la empresa mejore suun periodo de 5 aos

Actividad/TareaMeta

Costos/.


Unid.

Medida Total

S S S S S S S S

1.Control de deudas

1.1 Reducir elnumero decrditos

1.2 Captar clientesque paguen alcash

Crditos

Clientes

20

5

0

500

# decrditos

rechazados

# declientes

contactados

2

1

2 2

1

2 2

1

2 2

1

2

2. Ingresos

2.1 Reducir el nmerode cuentas no

pagadas

Cuentas nopagadas

20 0# de

cuentasreducidas

2 2 2 2 2 2 2 2


47/92


2.2 Implementar unprograma de pagos

Programasde pagos 1 100

# deprogramasimplement

ados

1

Objetivo Estratgico N 02 Adecuado manejo de la informacin de cobranza en un 90%, para que la emde cobranza, en un periodo de 5 aos

Actividad/TareaMeta

Costos/.


Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1. Proceso decobranza

1.1 Evaluar cuando seefectuara la cobranza

1.2 Identificar al titularde la deuda

Cobranzas

Cliente

10

10

0

0

# decobranzasevaluadas

# declientes

identificado

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2.Seguimiento dedeudas

2.1 Actualizar la deudade acuerdo al

programa de pago

Deuda 10 0# de

actualizaciones

1 1 1 1 1 1 1 1


48/92


2.2 Brindar beneficiosal buen pagador

Cliente 3 300 # debeneficios

1 1 1

OBJETIVO GENERAL N 03 Implementar capacitacin para la gestin empresarialteniendo en cuemotivando a los trabajadores en un periodo de 5 aos

Objetivo Estratgico N 01

apacidad para manejar recursos humanos en un 100% para que el empletrabajadores, en un periodo de 5 aos

Actividad/TareaMeta

Costos/.


Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1.Conocimientos

1.1 Contratar apersonal conexperiencia

1.2 Contratar a

personal con deseode superacin

Personal

Personal

1

1

50

50

# depersonalcontratad

o

# de

personalcontratado

1

1

2.Gestion# de


49/92


2.1 Aplicar losconocimientosadquiridos en laempresa

2.2 Mayor efectividaden la atencin alcliente

Conocimientos

Clientes

10

10

1000

0

conocimientos

aplicados

# declientes

satisfechos

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Objetivo Estratgico N 02 Eficiente sistema de incentivos en un 100% para que el personal se sieaos

Actividad/TareaMeta

Costos/.


Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1.Requisitos

1.1Cotizar unaempresa paraasesoramiento

1.2 Contratar unpsiclogoorganizacional para el

proceso de seleccin

Cotizacin

Profesion

al

1

1

600

400

# deempresascotizadas

# depsiclogo

scontratad

o

1

1

2.Capacitacin # de


50/92


2.1 Cotizar unaempresa de serviciosde capacitacin

2.2 Brindarcapacitacin en elextranjero

Cotizacin

Personal

1

1

600

1000

empresascotizadas

# decapacitacio

nes en elextranjero

1

1

OBJETIVO GENERAL N 04 Presencia de local comercial para la gestin empresarialrealizando operacioperiodo de 5 aos

Objetivo Estratgico N 01 Adecuada infraestructura en un 100% para que la empresa mejore sus op

aos

Actividad/TareaMeta

Costo IndicadorCronograma / Semestre

Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1.Local

1.1 Cotizar alquiler delocal

1.2 Cotizar arquitecto

Cotizacin

1 2000

# de

localescotizados

# de

1


51/92


para el diseo de local

Cotizacin

1 1000 arquitectocotizados

1

2.Espacio

2.1 Ampliar el espaciode cada rea de laempresa

2.2 Tener el espacioadecuado para eltransito de personas ymateriales

Metroscuadrado

s

Metroscuadrado

s

1

1

2000

2000

# demetros

construidos

# demetros

construidos

1

1

Objetivo Estratgico N 02Implementar las medidas de seguridad establecidas por defensa civil en un sus operaciones comerciales, en un periodo de 5 aos

Actividad/Tarea

Meta

Costo Indicador

Cronograma / Semestre

Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1.Seguridad

1.1 Cumplir con las

# demedidas


52/92


medidas de seguridadestablecidas

1.2 Cotizar empresas

de seguros

Seguridad

Cotizacin

1

1

400

300

deseguridad

# de

empresascotizadas

1

1

2.Gestion

2.1 Mayor efectividaden el despacho de

productos

2.2 Mayor comodidadpara trabajar en unlugar amplio y seguro

Efectividad

Comodidad

10

10

0

0

# deproductosdespachad

o

# debuenos

resultados

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

OBJETIVO GENERAL N 05 Adecuado nivel de publicidad para la gestin empresarial mejorando el sis

de 5 aosObjetivo Estratgico N 01 Conocido como representante de marcas extranjeras en un 90%, para que laun periodo de 5 aos


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Actividad/TareaMeta


Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1.Publicidad

1.1 Cotizar nuevosservicios de

publicidad

1.2 Utilizar formasnovedosas de

promocionarproductos

Cotizacin

Productos

2

2

600

1000

# deempresascotizadas

# depromocio

nes

1

1

1

2.Herramientas depublicidad

1.2 Cotizar canalestelevisivos

2.2 Cotizar programasradiales

Cotizacin

Cotizacin

2

2

500

500

# decanales

cotizados

# deprograma

scotizados

1

1

1

Objetivo Estratgico N 02Llegar al mercado meta en un 90%, para que la empresa mejore sus operacio


54/92


Actividad/TareaMeta


Unid.Medida Total

S S S S S S S S

1.Marketing

1.1 Ampliar elmerchandising

1.2 Promocionar a laempresa en lossectores agrcolas

Merchandising

Promocin

2

3

2000

3000

# depromoci

nrealizada

# depromoci

nrealizada

1

1 1

1

2.Representante demarcas extranjeras

2.1 Ampliar lapublicidad para serreconocidos comouna empresa de

productos de calidad

2.2 Ampliar la

publicidad para serreconocidos como

proveedores demarcas extranjeras

Publicidad

Publicidad

2

2

1000

1000

# depublicidad

realizada

# depublicidad

realizada

1

1

1

1


55/92


ALTA DIRECCIN I

5.3. GASTOS DE IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO

OBJETIVOGENERAL N

01

Ao 1660

Ao 2685

Ao 3660

Ao 4685

Ao 5560

Total s/.3280

ObjetivoEspecifico I

300 240 300 40 300 240 300 40 300 240 2300

Actividad 1 300 --- 300 --- 300 --- 300 --- 300 --- 1500

Actividad 2 --- 240 --- 40 --- 240 --- 40 --- 240 800

ObjetivoEspecifico II

110 10 110 235 10 110 10 335 10 10 980

Actividad 1 100 --- --- 225 --- 100 --- 225 --- --- 650

Actividad 2 10 10 110 10 10 10 10 110 10 10 330

OBJETIVOGENERAL N

02

Ao 1300

Ao 2100

Ao 3200

Ao 4200

Ao 5100

Total s/.900


200 --- 100 --- 100 --- 100 --- 100 --- 600

Actividad 1 100 --- 100 --- 100 --- 100 --- 100 --- 500Actividad 2 100 --- --- --- --- --- --- --- --- --- 100

ObjetivoEspecifico II

--- 100 --- --- 100 --- --- 100 --- --- 300

Actividad 1 --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ---

Actividad 2 --- 100 --- --- 100 --- --- 100 --- --- 300

OBJETIVO

GENERAL N03

Ao 1

1900

Ao 2

200

Ao 3

1200

Ao 4

200

Ao 5

200

Total s/.

3700


200 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000

Actividad 1 100 --- --- --- --- --- --- --- --- --- 100

Actividad 2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000


56/92


57/92


57

MDULO VI

CONTROL


58/92


59/92


60/92


60

OBJETIVO GENERAL N 03 Implementar capacitacin para la gestin empresarialteniendo

en cuenta el criterio del empleador y motivando a los trabajadores en un periodo de 5 aos

Objetivo Estratgico N 01 apacidad para manejar recursos humanos en un 100% paraque el empleador tenga criterio y motive a sus trabajadores, en un periodo de 5 aos

ACTIVIDADES/TAREAS PROPUESTA EJECUTADAS OBSERVACION1. Conocimientos

y Contratar a personalcon experiencia

y Contratar a personalcon deseo desuperacin

1

1

2. Gestiny Aplicar los

conocimientosadquiridos en laempresa

y Mayor efectividad en laatencin al cliente

10

10

Objetivo Estratgico N 02Eficiente sistema de incentivos en un 100% para que el personalse sienta motivado, en un periodo de 5 aos

ACTIVIDADES/TAREAS PROPUESTA EJECUTADAS OBSERVACION1. Requisitos

y Cotizar una empresapara asesoramiento

y Contratar un psiclogoorganizacional para el

proceso de seleccin

1

1

2. Capacitaciny Cotizar una empresa

de servicios de

capacitaciny Brindar capacitacin

en el extranjero

1

1


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62/92


63/92

PL E R E I I I I PLE E PE 2011

63

6.2 EVALUACION

O JETIVO GENERAL N 01 M

el sistema de inventarios para la gestin empresarial,mejorando la incipiente y obsoleta tecnologa logstica, trabajando en coordinacin con elresto de reas especialmente ventas y orientando al cumplimiento de resultados y objetivos,en un periodo de 5 aos

Objetivo Estratgico N 01 Mejorar el sistema de codificacin en un 100% para que laempresa mejore su tecnologa, su trabajo y sus resultados, en un periodo de 5 aos

INDICADORES(1000)

PREGUNTA Respuesta, puntaje y valores

A (1) (0.5) C (0)1. Tecnologa

- Cotizar software decontrol de inventarios

(350)

Se logrcotizaciones?

Se realiz(100%) (350)

Se realiz(50%) (175)

No serealiz

(0)

- Especializar a unoperario para su uso(300)

Se logr laespecializacin? Se realiz(100%) (300) Se realiz(50%) (150) No serealiz(0)

2. Trabajo en equipo- Cotizar cursos sobretrabajo en equipo

(200)

Se realiz lacotizacin?

Se realiz(100%) (200)


No serealiz

(0)- Recompensas porcumplimiento deobjetivos

(150)

Se otorgrecompensas?

Se realiz(100%) (150)

Se realiz(50%) (75)

No serealiz

(0)

p (100) = %

1000


64/92


65/92


66/92


66

Objetivo Estratgico N 02 Adecuado manejo de la informacin de cobranza en un 90%,para que la empresa no se retrase en el proceso de cobranza, en un periodo de 5 aos

INDICADORES(1000)


A (1)

(0.5) C (0)

1. Proceso de cobranza- Evaluar cuando seefectuara la cobranza

(350)

Se logr sabercuando se efectuara

la cobranza?

Se realiz(100%) (350)


No serealiz

(0)- Identificar al titular dela deuda

(300)

Se logr identificaral titular de la

deuda?

Se realiz(100%) (300)


No serealiz

(0)2. Seguimiento de deudas

- Actualizar la deuda deacuerdo al programa de

pago

(200)

Se logr actualizarel programa de

pago?

Se realiz(100%) (200)


No serealiz

(0)

- rindar beneficios albuen pagador

(100)

Se dio beneficios albuen pagador?

Se realiz(100%) (100)

Se realiz(50%) (50)

No serealiz

(0)

p (100) = %

1000


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68/92


68

Objetivo Estratgico N02Efi cientesistema de incentivos en un 100% para que el personalse sienta motivado, en un periodo de 5 aos

INDICADORES

(1000)


A (1)

(0.5) C (0)1. Requisitos

- Cotizar una empres

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57531394 Ejemplo de Plan Estrategico Dinamica y Piezas Sac