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PLAN DE TRABAJOTodo plan es un conjunto sistemático de actividades que se lleva a cabo

para concretar una acción. De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o resolver ciertos planes.

Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar información relevante para realizar un trabajo. Esta especie de guía proponeuna forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros, materiales ytecnológicos disponibles. omo instrumento de planificación, el plan de traba!oestablece un cronorama, designa a los responsables y marca metas yob!etivos.

"as acciones que aparecen incluidas dentro del plan de traba!o pueden ser seguidas, controladas y evaluadas por el responsable# de esta manera, cuandola orani!ación est$ le!os de cumplir con sus ob!etivos, es posible dictaminar un cambio en la conducta y rectificar las acciones

"as acciones que aparecen incluidas dentro del plan de traba!o pueden ser seguidas, controladas y evaluadas por el responsable# de esta manera, cuandola orani!ación est$ le!os de cumplir con sus ob!etivos, es posible dictaminar un cambio en la conducta y rectificar las acciones

El plan de traba!o suele ser v$lido para un determinado periodo de tiempo.De esta manera, las acciones que propone deben desarrollarse en un ciertoplazo y los ob!etivos tienen que ser cumplidos antes de una fecha límite. %lconcluir un plan de traba!o &que puede ser mensual o anual, por e!emplo', (stees reemplazado por uno nuevo.

abe destacar que el plan de traba!o es e"positivo, ya que e)pone una seriede enunciados en un orden lógico &cada uno deriva o es consecuencia delanterior'. El plan de traba!o de un arquitecto contempla que primero sedesarrolle una maqueta o modelo y despu(s se comience con las obras deconstrucción. *ace las cosas en sentido inverso no tendría lógica ni

coherencia.

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>ómo hacer un plan de traba!o? "a +etodología2aso a 2aso

"as empresas consideran muy relevante para su negocio el tener una buenaplaneación, no por nada, @de los conceptos de negocio m$s buscados en la red

es la palabra @planA se encuentra en el 9:B de las bCsquedasA. uente %)eleratum.Tambi(n hemos encontrado que en el mercado e)isten; tantas metodologíaspara hacer un plan de trabajo, como personas hay responsables de esosplanes en las empresas. ada qui(n tiene su estilo para e!ecutar un plan, yesa es parte de la innovación de las empresas, pero tambi(n parte del fracasode los planes.

Es importante analizar el entorno competitivo de la empresa para hacer unplanteamiento correcto del plan de traba!o, si logramos entender nuestrarelación con el entorno incrementa la probabilidad de ()ito.

 %l ser una disciplina no formalizada, cada colaborador tiene su propiaapro)imación y por lo tanto no se homologan los criterios en el proceso del

plan# cuestiones como; estrategia, metodología, proceso, gente, tecnología,información, tiempo y todas las m(tricas asociadas a estos conceptos, quedanen el criterio del líder y no necesariamente cumplen con los est$ndares de laorganización &si es que e)isten'.

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Es por eso que me he dado a la tarea de desarrollar una metodologíapragm$tica y aterrizada para hacer planes de traba!o. sta se ha autogeneradoa raíz de cientos de empresas con las que he traba!ado y que me han dadoretroalimentación acerca de esta metodología, enriqueci(ndola con cadainteracción.

Es un hecho que este tema es sensible en cualquier empresa P#me;emprendedores, microempresa, pequeFa empresa, o empresa mediana# y quees algo que se debe alinear en el proceso de maduración de estasorganizaciones.

>ómo hacer un est$ndar para hacer y e!ecutar planes de traba!o en miorganización, a trav(s de una metodología comCn? Es el cuestionamiento de

negocio relevante asociado a esta colaboración.

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$e a%u& los pasos  para contestar a este cuestionamiento tan comCn quetienen las P#mes en cuanto se refiere a >ómo hacer un plan de traba!o?>u$l es la metodología para hacer un plan de traba!o?

9. 'rear una visión para el plan de trabajo(

3isión es la idea central de cómo la gerencia cree que se desarrollar$ elentorno de mercado y cómo se desarrollar$n o deberían desarrollares lasactividades futuras de la organización. Este planteamiento se traduce en unpunto fi!o delante de la competencia, que deber$ guiar los pasos de laorganización en, al menos, sus pró)imos G aFos.ualquier plan que se pretenda generar y e!ecutar en la organización, deber$estar alineado con la vocación de nuestra empresa, con aquello que hacemosbien y que ha sido nuestro diferenciador en el mercado desde su creación.2ara realizar esta alineación, (sta debe considerar el entorno de mercado yestablecer una referencia e)terna que permita alinear el plan de traba!o con laindustria y sus tendencias presentes y futuras. "as consideraciones que se

realizan desde dentro de la organización aunque interesantes, son irrelevantescuando llega el momento de plantear una estrategia hacia afuera de nuestraorganización# la Cltima palabra la debe tener el mercado.

Una visión debe tener las siguientes características;

Informada. undamentada en una comprensión firme de la actividad presente yde las fuerzas que modelan el futuro.Compartida. reada mediante la colaboración de los !ugadores clave de laempresa.Competitiva. rea las condiciones para ganar en toda la organización.*abilitante. aculta a los individuos a tomar decisiones significativas sobret$cticas y estrategias.Cohesionada. +otivante del traba!o en equipo y que delimite la particular formade ver y hacer las cosas de la organización, generando una culturaempresarial.

-o debemos de olvidar en cuanto a la visión que; la oportunidad es el origen decualquier plan, la oportunidad alineada con la visión es el principio decual%uier plan.

< i todos los planes de la empresa est$n alineados con una visión podemosdecir que estamos creando una cultura orani!acional.

7. Plantear la estrateia del pro#ecto(

Un plan tiene como componentes; la intención de capitalizar una oportunidad,la identificación, per se, de la oportunidad, los recursos con que cuenta laempresa, las acciones que se requieren y el m$s importante de todos;E" TE+20 -EE%/0 2%/% %2T%"5%/ "% 020/TU-D%D.

"a estrategia se define coloquialmente como; el modelo descriptivo del

planteamiento, que es la forma para capitalizar una oportunidad en un plazodeterminado &corto, mediano y largo plazo', y tiene pasos involucrados a todo

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lo largo de la e!ecución. 2ara lograr aterrizar la oportunidad en el tiempo hayque plantearse primero el estado actual;

oncentrar el mayor nCmero de datos de los factores que afectan laoportunidad hoy.

on esos datos hacer un an$lisis puntual de la situación.Esta información se debe aterrizar en una presentación a; los empleados clavede la organización yHo al conse!o de la organización./etroalimentación del estado de la oportunidad.

El planteamiento a futuro define el segundo componente para plantear laestrategia;2lantear el impacto de la capitalización de esa oportunidad.Determinar cu$l sería el ob!etivo final en caso de que se lograran los planes.2lantearlo desde los factores que se enumeraron en el an$lisis inicial.De la misma forma hacer una presentación a empleados y conse!o.

"a resultante de ambas apro)imaciones ser$;Una lista de factores críticos para el ()ito planteados desde el presente y haciael futuro.ada uno de esos factores, se debe conectar con una hipótesis de cómolograrlo.

 % esa resultante de las hipótesis que conectan los factores críticos entrepresente y futuro, le llamaremos; planteamiento estrat(gico, solo faltaríaconectarla con la visión del proyecto para que sea una estrategia completa.Todo esto conte)tualizado en un plan de traba!o cuyo marco de tiempocontenga impactos a; corto, mediano y largo plazo.

Una 3isión que da guía, el an$lisis del presente, con un planteamiento futuroque da como resultado una hipótesis, lo que se traduce en un 2"%- DET/%=%I0.

:. Establecimiento de un cronorama de trabajo(

Enmarcar cualquier plan en el tiempo es b$sico para el ()ito del mismo. *aydos tipos de referencia, la de conte)to que se relaciona al marco de tiempo y la

de medición que se relaciona con hitos de revisión. "a me!or forma dedesarrollar cronoramas es ba!o períodos de tiempo de; corto mediano ylargo plazo.'orto pla!o, de 9 a : meses.)ediano pla!o, : a J meses.Laro pla!o, J meses a 97 meses.

onsiderar m$s de ese tiempo sería irreal establecer un plan &no olvidemosque los planes se a!ustan'. "a me!or pr$ctica es encadenar planes uno despu(sde otro, el punto fino para lograrlo es que cada ciclo @largo plazoA que secomplete, represente un hito importante para el plan.

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2ara poder determinar los tiempos y qu( información se debe incluir en elcronorama de actividades, consideraremos : an$lisis importantes;

9. -ecesidades importantes y urgentes del negocio.

7. Estacionalidad del negocio, por la industria en la que se desempeFa.:. Estacionalidad de otros planes de la empresa que se pueden relacionar 

&sin ventas'.

ircunscribir el cronograma de nuestro plan a los @tiemposA del negocio y laindustria en la que se desempeFa la empresa o sus clientes, nos permitir$tener en conte)to los puntos m$s relevantes que pueden afectar el plan.

omponentes de un cronograma de actividades;• E!e de las ordenadas &<' se relaciona con el tiempo.• E!e de las abscisas &K' se relaciona con las actividades.• ódigo de identificación de responsables.• *itos importantes basados en la e!ecución.• *itos importantes basados en la revisión.

e debe tomar en consideración dentro del planteamiento incluir an$lisis de lacompetencia, en cuanto a acciones y reacciones. Un buen an$lisis decompetencia incluye una matriz de competidores contra características delproducto, dónde en cada cruce se pueda determinar en qu( nivel se encuentrael competidor en relación con esa característica &>Es su diferenciador?>uenta con ella solo para competir? >Es su debilidad?'. Una vez que se hace

el an$lisis anterior, lo que sigue es visualizar qui(n es el competidor que vadelante de nosotros y hacer las estrategias necesarias para alcanzarlo y qui(nest$ detr$s de nosotros para no de!arnos alcanzar.

-o hay que olvidar que una empresa se compone de varios planes corriendo almismo y todos ellos deben de alinearse con la estrategia de la empresa, hayque traba!ar en identificar y desarrollar los conectores necesarios para alinear los planes que se est$n desplegando en paralelo dentro de la organización.

Este capítulo es parte de la metodología para hacer un plan de traba!o;

*( Determinación de las áreas +uncionales %ue participarán(

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Todos los planes que se e!ecutan en una empresa deben ser interdisciplinariospara que tengan un impacto relevante &de largo plazo' en la organización. i anosotros nos entregan la responsabilidad de un plan en nuestra organización,significa que nuestras habilidades se requieren para el ()ito del mismo, lame!or pr$ctica en este sentido es identificar a los responsables y participantes

del proyecto, no importando su $rea de responsabilidad y su relación con ellíder del proyecto. on m$s relevantes sus conocimientos y e)periencia.

El plan por definición debe ser colaborativo, para lo cual es necesario tener control de la información, privilegiando la veracidad y oportunidad de la misma#luego se deben establecer relaciones de valor con los miembros del equipo,motivando e incentivando la confianza dentro del equipo &temas como ()itos decorto plazo ayudan para motivar a los miembros'# colaborar es unaconsecuencia de la confianza y del establecimiento de valor en todas las partesya todos los niveles de la e!ecución del plan.

-o importa en qu( $rea se genera el plan, para que (ste tenga un impacto real,tiene que relacionarse gente de otras $reas, esto tambi(n permite que el planse enriquezca. Es importante para este momento definir >u$l es la naturalezay vocación de tu organización?

e debe esquematizar la relación entre $reas e identificar las $reas m$simportantes del negocio;

-ombrar las @5onas de relación@, como $reas dónde las $reas funcionales seconectan en el plan, ayudar$ la esquematización del plan.

El líder del plan tendr$ que plantear claramente qu( quiere de cada una y cómolo quiere, a nivel de modelo de operación.

"a claridad de las @5onas de relaciónA y la definición operativa del plan dependeel enganche de las personas que traba!an en esas $reas y por lo tanto lae!ecución del plan.

2ara lograr que las $reas se enganchen en el proyecto deben tener claro;>u$l es el impacto de negocio del proyecto?>u$l es el impacto de su $rea en el proyecto?

>u$l es el impacto en su $rea en recursos?>on qu( $reas se va relacionar?>De qu( va a depender ese relacionamiento?>Lu( beneficios tangibles tendr$ el $rea si apoya el proyecto?

Este nivel nos asegurar$ que las funciones y e)periencia del equipo est(nalineadas con el plan lo que nos permitir$ la cohesión de los principalesfactores de e!ecución.

G. De+inición de tácticas del pro#ecto(

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i me permiten hacer una analogía; la estrategia es el cerebro, la t$ctica sonlas e)tremidades que contienen a las actividades que harían las veces de losdedos# y todo este sistema hace realidad lo que manda la estrategia.

"a estrateia se define como la suma de t$cticas, que a su vez se refiere a la

suma de actividades que se pueden relacionar y orientar hacia un ob!etivo denegocio. % diferencia de la estrategia que se define a todo lo largo del plan, last$cticas se plantean por períodos de tiempo relevantes en cuanto a la duracióndel plan &e!. mensuales, bimestrales, trimestrales' y las actividades &que son lamínima e)presión' se repiten a todo lo largo del plan.

2ara poder definir las t$cticas hay que tener en consideración;• 0b!etivos de cada t$ctica.•  %ctividades asociadas a la misma.•  Mreas involucradas que e!ecutar$n las t$cticas.•

Tiempo que enmarca las t$cticas.• +(tricas para dar seguimiento a las t$cticas.

J. Alineación de procesos al plan de trabajo(

Todas las organizaciones para bien o para mal, tienen procesos &formas dehacer las cosas' sobre los cuales se mueve la información y se desarrollanactividades# tambi(n en mayor o menor medida hay tecnología asociada a laadministración de esa información a lo largo del proceso &administradores decorreo electrónico, procesadores de palabras, ho!as de c$lculo, aplicacionespara realizar presentaciones'.

"a me!or apro)imación para e!ecutar un plan de traba!o sería asociarlo a esosprocesos e)istentes en la organización, sin embargo, cu$ndo los procesos noest$n preconcebidos para motivar el flu!o de información y m$s bien sediseFaron para establecer controles a dicho flu!o# es natural que los planes sevean comprometidos por los procesos y la forma de hacer las cosas en laorganización &cultura de traba!o'.

El líder del proyecto debe hacer una evaluación consciente de esto ydeterminar cu$l de los escenarios es el que regir$ su despliegue. "a me!or opción es e!ecutar los planes de traba!o sobre de los procesos de la

organización, de tal forma que apenas se relacionen en temas necesarioscomo son; aprobaciones, inversiones, niveles de satisfacción. Esto inclusopermitir$ a la organización innovar en procesos, ya que el plan en sí debeconcebirse sobre una estructura que facilite la transferencia de información.

"a habilidad de este líder se ver$ en su capacidad de usar los recursos de laorganización y no verse limitado por sus procesos ni la cultura organizacional.

N. Asinación de responsables(

 %ntes de comenzar el plan, se debe desprender del an$lisis de las t$cticas, lasrecomendaciones de funciones que aplican a la agrupación de ciertas t$cticascon otras. 2or su naturaleza dicha agrupación se da a nivel funcional, sin

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embargo, de estos planteamientos surgen t$cticas que nada tienen que ver conlas funciones a las que estamos acostumbrados, por lo que la labor del equipoes definir esas funciones.

"o limitado de los recursos en las organizaciones &sobre todo P#mes', no nos

permite tener siempre e)pertos en las $reas que hemos definido, por lo quepara que el plan no se vea comprometido, tendremos que e)altar nuestrashabilidades para asignar la función correcta a la persona correcta, aunque estano sea su vocación principal o concentre su mayor e)periencia.

"a me!or recomendación en este sentido es asignar líderes por grupo det$cticas, considerando la alineación de negocios m$s que la de funciones, deesta forma nos aseguramos que personas que entienden el negocio tomenresponsabilidad de un grupo de t$cticas de alto impacto. Despu(s de esto, si lopermiten los recursos, se deben asignar personas con capacidad e!ecutivaprobada para darles la responsabilidad de las actividades.

De esta asignación de responsabilidades depende gran parte del ,"ito de unplan, tómate tu tiempo para hacerlo de la me!or forma, entiende lasmotivaciones de los miembros del plan y satisf$celas con la recompensaadecuada.

O. Establecimiento de m,tricas(

ada nivel del plan debe de ir asociado a m,tricas de corto, mediano y largoplazo. Del análisis de la estrateia, t$cticas y actividades# obtenemos losfactores críticos de ()ito del plan, estos factores críticos deben tener asociadauna m(trica de negocios, que permita dar seguimiento a la e!ecución del dichoplan.

"as m(tricas son indicadores que nos permiten conocer el estado de nuestroplan, para cada indicador es necesario establecer cu$les son sus par$metrosaceptables de desempeFo y de ahí determinar cu$ndo es que estas m(tricasse consideran con una desviación que se debe atender.

ada m(trica deber de ir asociada a los diferentes niveles de e!ecución;estrategia, t$ctica y actividades. "os responsables de cada uno de estos

niveles deben ser responsables de;• ometer la información necesaria para que la m(trica se represente

como un indicador.• /econocer el estado de la m(trica, y representar su nivel de desviación.• 2roponer afinaciones al plan para frenar la desviación.• E!ecutar las actividades de afinación del plan para regresar a la m(trica

a su nivel aceptable.• 2roponer nuevas concepciones del a m(trica, si es que esta no est$

bien planteada.

Este componente de la metodolo&a, es b$sico para poder llevar el plan abuen t(rmino.

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"a orientación a m(tricas, no solo sirve para desplegar los nuevos planes detraba!o, sino que debe ser una pr$ctica corporativa, parte de la culturaorganizacional. Es buen momento para comenzar a asociar m(tricas a todoslos niveles de la empresa.

P. Estrateia de desplieue(

El líder del proyecto tiene como responsabilidad principal comandar laestrateia de desplieue. Determinar los factores críticos de la e!ecución esuna labor que no se debe de!ar de lado.

El nivel de colaboración en el despliegue, determinar$ el ()ito del plan detrabajo. "a colaboración es una consecuencia de mantener informado alequipo, generar las interacciones necesarias para que la e!ecución del plan seala óptima, así como conectar y evidenciar las aportaciones de valor de cada

uno de los miembros del equipo.

0tro factor relevante en este nivel, son las -erramientas de colaboración&consulta; Las ./ mejores -erramientas online para ejecutar # estionar planes de trabajo' que se definan, así como los procesos que se asocien adichas herramientas. *oy en día e)isten aplicaciones que nos permitencolaborar en línea y tiempo real, habr$ que encontrar esas aplicaciones queapoyen nuestro despliegue, sin olvidar que uno se los retos m$s comunescuando se asocian herramientas a un equipo de traba!o, es el de laadministración del cambio que requiere la adopción de dichas herramientas.Todo esto se capitaliza en el ritmo en el que el equipo ser$ capaz de desplegar el plan de traba!o# el líder debe gestionar entre; presión al equipo y losresultados que se est$n dando en el plan de traba!o, sin de!ar de mantener lamotivación en las personas responsables de hacer realidad el plan.

98.Estrateia de comunicación en la orani!ación(

De la misma forma como se establecen m,tricas asociadas a la e!ecución ydesplieue del plan, es de suma importancia comunicar adecuadamente lao+erta de valor  del plan de trabajo a la organización.

uando me pongo a analizar. >u$ntos planes fracasaron por una malacomunicación hacia la organización? aigo en la cuenta de que este nivel estan importante como determinar una buena estrategia para el mismo.

Es natural que los seres humanos estamos diseFados para @temerleA a lodesconocido, nuestra propia condición de supervivencia, nos ale!a de lassituaciones donde no tenemos suficiente información como para; no estorbar en primera instancia y participar activamente aunque no seamos parte del planen segunda instancia.

Dentro de nuestros ob!etivos de comunicación no solo se debe contemplar la

información a todos los niveles de la organización, sino que debemos deconsiderar que si establecemos los lazos correctos con nuestra audiencia,

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podemos lograr la interacción necesaria en estos niveles para ganar apoyo alplan y no solo eso sino que al final podemos ir integrando a colaborar, m$s@fansA a nuestro plan con la idea de complementarlo.

El me!or plan, no es el que se le tiene que @venderA a la organización para que

lo haga suyo, sino que, es aquel que la organización adopta como suyo,resultado del valor que cada uno le dio a su nivel personal de desarrollo.

"a me!or pr$ctica para desplegar el plan de traba!o es tomar una metodologíade inicio, analizarla conectarla con tus necesidades particulares y documentar todo en un plan que contenga todos estos puntos aterrizados a tusnecesidades.