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El Balanced Scorecard Introducción El Balanced Scorecard (BSC) - o Cuadro de Mando Integral (CMI) -, es el resultado de un proyecto de investigación, encabezado por 12 grandes compañías líderes de la medición del desempeño y conducido por el profesor de Harvard Business School Robert Kaplan y el consultor David Norton. Estos investigadores reconocieron las siguientes necesidades en relación con los sistemas de control de gestión1.

Relacionarlos con los objetivos estratégicos de la empresa. Abrirlos a diferentes perspectivas, e intentar equilibrarlas. Incorporar medidas de futuro. Construirlos sobre una base participativa y semi-consensuada.

En el Balanced Scorecard también existen los siguientes equilibrios:

Objetivos de corto y largo plazo Medidas financiera y no financieras. Indicadores históricos y provisionales Perspectivas de actuación internas y externas.

Este cuadro de mando consiste en un conjunto equilibrado y reducido de indicadores claves, estos se encuentran orientados a que el cuerpo directivo de una empresa pueda formarse una idea rápida pero completa del estado del negocio. Para ello la tarjeta de puntaje balanceado como se traduce en estricto rigor, contempla indicadores financieros, que muestran los resultados de acciones antes adoptadas, e indicadores operativos claves referidos a la satisfacción del consumidor, procesos internos e innovación, ámbitos que se consideran determinantes del desempeño financiero futuro. De este modo el Cuadro de Mando Integral procura que los directivos vean su negocio desde cuatro importantes perspectivas:

1 Kaplan, Robert Y Norton, David. 2001. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Editorial Gestión 2000 S.A. 322p.

Perspectiva del consumidor. Perspectiva de los procesos internos claves. La capacidad de aprender e innovar. La perspectiva de los accionistas o financiera.

Componentes Básicos del Balanced Scorecard Cabe recordar que la visión describe la meta más alta de la organización, ser el mejor y la estrategia es el entendimiento común de cómo se alcanzará esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visión a un conjunto de objetivos. Estos se trasladarán a un sistema de medidas de desempeño, que comunique con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas. Atendiendo esta aseveración se definen como componentes básicos del Balanced Scorecard lo siguiente:

Una cadena de relaciones causa efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados).

Un enlace de resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia a través de sus cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Proceso internos y aprendizaje, y crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financiero que conllevan a la maximización del valor creado por el negocio a sus accionistas.

Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo (asociado a los generadores de valor e indicadores). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan al logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas en este sistema es la medición de determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental, es definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente

aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno permanente y acelerado de cambios.

Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

Consenso del equipo directivo de la organización: El Balanced Scorecard es el resultado del dialogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para alcanzar la estrategia.

El Balanced Scorecard como Sistema de Gestión Según Kaplan (1996), BSC implica no tener a las medidas financieras como un solo indicador de la actuación de la compañía, la metodología del BSC les permite introducir 4 nuevos procesos de administración que juntos y separados contribuyen a relacionar objetivos a largo plazo con acciones a corto plazo. Con el BSC al centro de su sistema administrativo, una compañía puede monitorear los resultados a corto plazo, con las 4 perspectivas dando además la posibilidad de modificar estrategias para reflejar el aprendizaje en tiempo real. Primer Proceso: Traducir la Visión, para tomar conciencia acerca de la visión y estrategia de la organización. De manera que sean integrados en un set de objetivos y medidas que describan la dirección hacia el éxito. La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización, los que pueden existir dentro de la organización en otros formatos; con ellos se comienza a formular las estrategias pudiendo ser conceptualizados a través de mapas de estrategias con perspectivas, objetivos estratégicos y relaciones causales, de manera que todos los elementos que conforman el sistema de gestión sean coherentes entre sí. Lo importante no es si la formulación de la estrategia está dentro del modelo, sino que exista una estrategia definida y adecuada. El BSC crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del BSC se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco

organizacional para un amplio conjunto de importante procesos de gestión. Puede ser que en un equipo de gestión no haya alcanzado un consenso total sobre la importancia relativa de sus objetivos estratégicos, sin embargo, esta falta de consenso y de trabajo en equipo se hace más visible contribuyendo a su solución. Segundo Proceso: Comunicar y relacionar; de manera de permitir a los administradores comunicar sus estrategias a lo largo de toda la organización y relacionarla a los objetivos departamentales e individuales. Tradicionalmente los departamentos son evaluados por su actuación financiera, y los incentivos individuales son unidos a las metas financieras. El BSC da a los administradores da una visión a largo plazo y que tanto los objetivos individuales como departamentales están alineados a esta. Tercer Proceso: Planeación de negocios; permite a la compañía integrar sus negocios y planes financieros. Es difícil integrar todos los programas de cambio de una empresa de manera de alcanzar los objetivos estratégicos; si se usa el BSC para priorizar ellos pueden coordinar y guiar a la compañía hacia los objetivos a largo plazo. Los sistemas de administración fallan en relacionar programas de cambios y locación de recursos con las prioridades estratégicas a largo plazo ya que la mayoría de las organizaciones tienen procedimientos separados y unidades organizacionales para la planificación estratégica y para la locación de recursos y presupuesto. Por una parte los directores hacen planes para los 3, 5, 10 años articulando lo que la compañía espera, y se quedan en el escritorio por los próximos 12 meses. Mientras tanto, una localización de recursos y proceso de presupuesto entregado por el staff financiero entrega metas para ingresos, gastos e inversiones para el próximo año fiscal. Esto generalmente tiene poco relación con los objetivos del plan estratégico. El BSC obliga a la compañía a integrar sus planes estratégicos con los procesos de presupuestos y por lo tanto asegura que sus presupuestos apoyen sus estrategias, también crea el marco de trabajo para administrar los programas de cambios. Una vez que la estrategia es definida y los conductores para la actuación son identificados, el BSC influencia a los administradores para concentrarse en mejorar o hacer reingeniería a esos procesos más críticos para el éxito de la estrategia organizacional. El último paso para relacionar estrategias a acciones es establecer metas especificas a corto plazo para la medición del BSC, estas

son las expresiones tangibles de las creencias de los administradores acerca en que grado sus actuales programas van a afectar esas medidas. Cuarto Proceso: Retroalimentación y aprendizaje; da a la empresa la capacidad para el aprendizaje estratégico y concentra a la compañía, departamentos y a sus empleados individuales, para encontrar sus metas financieras. Como las compañías operan en un ambiente combatiente, muchas condiciones de negocio se modifican. En esta clase de ambiente, las compañías deben ser capaces de un doble loop de aprendizaje, que produce cambios en los supuestos de la gente y en teorías acerca de las relaciones causa y efecto. Figura Nº 1: Proceso del Balanced Scorecard

Fuente : Robert Kaplan y David Norton, “ Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Harvard Review. Ene-Feb 1996 Revisiones de presupuesto y otras herramientas administrativas basadas en finanzas no comprometen a los directivos en el doble loop de aprendizaje, primero porque esas herramientas tienen una sola perspectiva y segundo porque no involucra un aprendizaje estratégico. El aprendizaje estratégico consiste en reunir la retroalimentación, testear hipótesis en las cuales la estrategia se basó y hacer los ajustes necesarios. El BSC provee de 3 elementos que son esenciales para el aprendizaje estratégico:

Articula la visión compartida de la compañía, definiendo los términos operacionales lo que la compañía desea lograr. Comunica en un modelo

Aclarando y traduciendo La visión y la estrategia

Comunicar y Relacionar Retroalimentacion y aprendizaje

Planificación y establecimiento de objetivos

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Aclarando y traduciendo La visión y la estrategia

Comunicar y Relacionar Retroalimentacion y aprendizaje

Planificación y establecimiento de objetivos

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holístico que relaciona los esfuerzos individuales para alcanzar los objetivos de la unidad de negocios.

El BSC provee de sistema estratégicos esenciales de retroalimentación.

Una estrategia de negocios puede ser vista como un set de hipótesis acerca de las relaciones Causa – Efecto. Un sistema de retroalimentación debe ser capaz de testear, validar y modificar las hipótesis que existen en una unidad de negocios estratégica. Mediante el establecimiento de metas a corto plazo, dentro del proceso de planificación de negocios, los ejecutivos están pronosticando las relaciones entre cambios en las direcciones de la actuación y los cambios asociados en uno o más metas específicas.

El BSC facilita la revisión de la estrategia que es esencial para el

aprendizaje estratégico. Tradicionalmente, las compañías usan reuniones mensuales o trimestrales entre los corporativos y ejecutivos de las divisiones para analizar los más recientes resultados, de manera de analizar por qué no se han alcanzado los objetivos financieros. La especificidad del BSC en las relaciones causales entre los conductores de la actuación y objetivos, permiten a la corporación y ejecutivos usar sus sesiones de revisiones periódicas para evaluar la validez de las unidades estratégicas y la calidad de su ejecución. Si los empleados de la unidad y los administradores han trabajado con los directores de la actuación (iniciativas), como reentrenamiento de personal, validez de los sistemas de información, y nuevos productos financieros y de servicio, por ejemplo, entonces la falla en alcanzar las salidas deseadas (mayores ventas) indica que la teoría debajo de la estrategia puede ser no válida; la baja de las ventas puede ser una temprana advertencia. Los administradores deben tomar esas evidencias y reconsiderar sus conclusiones compartidas acerca de las condiciones del mercado, proposiciones de valor para los clientes, comportamiento de los competidores y capacidades internas.

Muchas compañías han adoptado el BSC. Sus tempranas experiencias han demostrado que ayuda a alcanzar varias necesidades administrativas:

El BSC junta en un reporte administrativo, muchos elementos igualmente disparejos de la agencia competitiva de la compañía: llegar a ser orientados al cliente, disminución de los tiempos de respuesta, mejoramiento de la calidad, grupos de trabajo enfáticos, reducción del

tiempo de lanzamiento de nuevos productos, y administración a largo plazo.

El BSC está en contra de la sub-optimización ya que incluso los mejores

objetivos pueden ser alcanzados malamente. El BSC fuerza a los directivos a considerar todas las mediciones operacionales importantes juntas, les permite ver si la mejora en un área puede ser alcanzada al costo de otra. Las compañías pueden reducir el tiempo en mercado, por ejemplo, de dos maneras diferentes; mediante la mejora de la administración en la introducción de un nuevo producto o utilizando sólo productos que son grandemente diferentes de los existentes. El gasto en setups puede ser eliminado mediante la reducción de tiempos de setups o incremento en el tamaño de lote. Similarmente, las salidas de producción se pueden aumentar, pero dicho aumento puede ser realizado mediante un cambio en la mezcla de productos o uno más estándar, fácil de producir pero con productos de más bajos márgenes. Las cuatro perspectivas usualmente utilizadas, como se mencionó anteriormente son:

Perspectiva Financiera. Perspectiva de cliente Perspectiva interna (o procesos internos de negocios). Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (o innovación y

aprendizaje). Estas perspectivas no son únicas, dependen de las necesidades de la organización, pero de ser posible no deben ser superiores a seis. Como se mencionó anteriormente el Balanced Scorecard es una visión a largo plazo y no a corto plazo como es la visión de los indicadores financieros por sí sola. Dando a los directivos la información desde las cuatro perspectivas, el BSC minimiza la información limitando el número de medidas usadas. Las compañías rara vez sufren por tener pocas medidas, por lo general, ellas continuamente adicionan nuevas medidas cuando un empleado o un consultante hace una sugerencia. El BSC fuerza a los administradores en concentrarse en las medidas más críticas.

Perspectiva del Cliente: El BSC demanda a los administradores el traducir su sentencia general de misión en el servicio a clientes, dentro de las medidas especificas que reflejan los factores que realmente importan a los clientes. El corazón de cualquier

estrategia de negocios es la proposición de valor de los clientes, el que describe los atributos de la única mezcla de productos y servicios, relaciones con los clientes e imagen corporativa que la compañía ofrece. Ella define como la organización va a diferenciarse a sí misma de los competidores para atraer, mantener y profundizar las relaciones con los clientes objetivos. La proposición de valor es crucial porque ayuda a una organización conectar su proceso interno para mejorar los resultados con sus clientes. Típicamente, la proposición de valor es elegida desde 3 diferenciadores, donde se define lo que diferencia los productos para los clientes. 1. Liderazgo de productos (excelencia de productos o servicios, que ofrecen

la máxima calidad y funcionalidad), como ejemplo se tiene a Sony, Mercedes e Intel.

2. Relación con el cliente (capacidad de generar vínculos con los clientes para conocerlos de manera de que los productos y servicios sean adecuados a sus necesidades), ejemplo de esto son : IBM (1960-1970) o Mobil.

3. Excelencia operativa (Proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen. Ejemplo de esto es: McDonalds, Toyota y Dell.

Las compañías se especializan en una de ellas mientras dejan las otras en umbrales estándar; mediante la identificación del tipo de proposición de valor para el cliente una compañía puede saber a que clase y tipo de clientes abordar. Se ha encontrado que una clara definición de la proposición de valor es el paso más importante para desarrollar una estrategia, sin embargo, aproximadamente tres cuartos de grupo de ejecutivos no tienen conciencia acerca de esta información básica. Las preocupaciones de los clientes tienden a caer dentro de cuatro categorías: Tiempo, Actuación y Servicio, Calidad y Costo. Dentro de los tres conceptos genéricos de estrategia podemos encontrar que dentro de la excelencia operacional, excelencia en precios competitivos, calidad de productos y selección, la rapidez en llenar las ordenes y entrega a tiempo es importante. Para las relaciones con los clientes, las organizaciones necesitan aumentar la calidad de la relación con sus clientes, incluyendo servicios excepcionales y la completitud de las soluciones que se ofrecen. Una compañía que tiene una estrategia de productos líderes debe concentrarse en la funcionalidad, características y desempeño de sus productos y servicios.

La Perspectiva del cliente generalmente consta de las siguientes variables: • Las capacidades de los empleados: Las ideas para mejorar los procesos y

la actuación de cara a los clientes, deben provenir de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de dichos clientes, lo que exige una recalificación de los empleados para que sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización.

• Las capacidades de los sistemas de información: Ha de ser eficaz en el entorno competitivo actual, se necesitará disponer de una información excelente sobre los clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las decisiones.

• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de los objetivos: incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, este factor clave se concentra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.

Perspectiva interna de negocios:

Las mediciones basadas en clientes son importantes, pero deben ser traducidas en medidas que la compañía haga internamente para alcanzar las expectativas de sus clientes. Después de todo, una excelente actuación con los clientes deriva de los procesos, decisiones y acciones ocurridas dentro de la organización. Los administradores necesitan concentrarse en esas operaciones críticas internas que les permitan satisfacer las necesidades de sus clientes. Las mediciones internas deben venir de los procesos de negocios que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente, factores que afecten el tiempo de ciclo, calidad, habilidades de los empleados y productividad, por ejemplo. La compañía debe intentar identificar y medir las Core Competencies, debiendo decidir en que procesos y competencias se deben ser excelentes y saber que mediciones específicas realizar para cada una. Para alcanzar metas en tiempos de ciclo, calidad, productividad y costos, los administradores deben idear medidas que sean influenciadas por las propias acciones de los empleados. Mucha de las acciones toma lugar en los

departamentos y estaciones de trabajo. Los administradores necesitan descomponer tiempos de ciclo, calidad de los productos y medidas de costos a niveles locales. De esa manera, las medidas relacionan el juicio de los administradores más altos, acerca de los procesos internos claves y las competencias de las acciones tomadas por individuos que afectan los objetivos corporativos. Esta relación asegura que los empleados de los niveles más bajos en la organización tengan listas de acciones claras, decisiones y actividades de mejora, que contribuyan a la misión de la compañía. Los sistemas de información juegan un rol invaluable en la ayuda de los administradores para desagregar el sumario de las medidas. Cuando un signo inesperado aparece en el BSC, los ejecutivos pueden preguntar a sus sistemas de información, la fuente de sus problemas. Si las medidas agregadas para la entrega a tiempo son pobres, por ejemplo, los ejecutivos con buenos sistemas de información pueden rápidamente identificar entregas tardes, durante días, de una planta en particular o para un cliente individual. Si el sistema de información no entrega respuestas, puede ser el talón de Aquiles de la medición de la actuación. Algo importante para recordar es que mientras muchas compañías exponen estrategias relacionadas con la innovación o para el desarrollo de relaciones que agreguen valor para los clientes, ellos pueden erróneamente elegir medir sólo el costo y la calidad de sus operaciones y no sus innovaciones o su proceso de administración de clientes. Estas compañías tienen una completa desconexión entre sus estrategias y cómo medirlas. No es sorpresivo que esas organizaciones generalmente tienen grandes problemas en la implementación de sus estrategias de crecimiento. Los beneficios financieros de la mejora de sus procesos de negocios revelan, en su puesta en escena, el ahorro de costos por el aumento de las eficiencias operacionales y el mejoramiento de los procesos, creando beneficios a corto plazo. El crecimiento de los ingresos debido a las relaciones con los clientes es apreciable a mediano plazo. El aumento de la innovación, puede producir ingresos a largo plazo y mejoramientos marginales.

Perspectiva de Innovación y Aprendizaje: Los procesos basados en los clientes y los internos de negocios medidos en el BSC identifican los parámetros que la compañía considera más importante para el éxito competitivo. Pero las actividades para el éxito siguen cambiando;

la competencia global intensa requiere que las compañías hagan continuas mejoras en sus productos existentes y procesos que tienen la habilidad para introducir productos completamente nuevos con mayores capacidades. La habilidad de una compañía para innovar, mejorar y aprender se une directamente al valor de la compañía; sólo a través de la habilidad para lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes, y mejoras operativas continuas puede hacer que una compañía logre penetrar nuevos mercados y aumentar ingresos y márgenes. En adición a las medidas de innovación en productos y procesos, algunas compañías tienen metas de mejoras especificas para sus procesos existentes.

Perspectiva Financiera: Las mediciones de actuación financiera indican si la estrategia de la compañía, su implementación y ejecución están contribuyendo a la mejora. Típicamente las metas financieras tienen que ver con rentabilidad, crecimiento y valor de los accionistas. Pero dado el actual ambiente de negocios ¿Deben los directores administrativos mirar sus negocios desde una perspectiva financiera? ¿Deben poner atención a las medidas financieras a corto plazo como ventas trimestrales y entradas operacionales?, Muchos las han criticado por sus inadecuadas medidas ya que se concentran en el pasado y no reflejan la creación de valor de las acciones contemporáneas. El análisis de valor de los accionistas pronostica futuros flujos de efectivo, pero sigue estando basado en flujo de efectivo, más que en las actividades y procesos que conducen hacia dicho flujo de efectivo. Los críticos dicen que las medidas financieras no mejoran la satisfacción de los clientes, tiempos de ciclos y la motivación de los empleados; desde su punto de vista, la actuación financiera es el resultado de acciones operacionales y el éxito financiero debe ser la consecuencia lógica de hacer las cosas bien. En otras palabras, las compañías deben dejar de navegar por las medidas financieras, mediante las mejoras en sus operaciones. Esto es incorrecto ya que un buen diseñador de sistema de control, puede mejorar, más que inhibir la calidad total de los programas de administración. No todas las estrategias a largo plazo son rentables, las mediciones en las 3 perspectivas son derivadas de un punto de vista particular acerca del mundo y los factores claves de éxito, pero no son necesariamente las correctas. Incluso un excelente set de medidas no garantizan una estrategia exitosa. El BSC traduce la estrategia en objetivos específicos medibles; Una falla en el BSC

dentro de la mejora de la actuación financiera, debe llevar a replantear las estrategias y sus planes de implementación. Generalmente la construcción de los mapas de estrategia comienza con estrategias financieras de manera de aumentar el valor para los accionistas. Las compañías tienen 2 niveles básicos para las perspectivas financieras:

El crecimiento de Los Ingresos y El Crecimiento de la Productividad.

El primero generalmente se resuelve mediante dos (2) formas: Construir franquicias con ingresos para nuevos mercados, productos y clientes, además elevar el valor con los clientes existentes mediante el aumento de la relación con ellos a través de las ventas. El ejemplo de esto es ofrecerles productos relacionados o canastas de productos en vez de un solo producto. Las estrategias de productividad también se resuelven a través de dos (2) componentes: Mejorar la estructura de costos mediante la reducción de costos directos o indirectos y el uso de activos más eficientemente mediante la reducción del trabajo y el capital necesitado en un determinado nivel de negocios. Generalmente las estrategias de productividad tienen un resultado más rápido que las estrategias de crecimiento; pero una de las principales contribuciones del mapa de estrategias es visualizar las oportunidades para resaltar el actuar financiero a través del crecimiento de los ingresos y no sólo mediante la reducción de costos y la mejora de la utilización del capital; además, el balance de las dos estrategias ayuda a asegurar que la reducción de costos y capital no van a comprometer las oportunidades de crecimiento de la compañía con clientes. El BSC es un marco de trabajo general que puede ser aplicado a cualquier organización; las empresas sin fines de lucro o gubernamentales, sitúan a los clientes y no a la perspectiva financiera en el primer lugar. La metodología del BSC establece que para cada una de las perspectivas es necesario identificar iniciativas estratégicas. Estas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos, por lo que resulta importante priorizar estas iniciativas para lograr de los objetivos. Para que el BSC sea exitoso, cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable a su cargo para que se controle su

cumplimiento, así como también debe disponer de recursos adecuados; los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Figura Nº 2: Identificación de iniciativas estratégicas

Los indicadores se pueden clasificar en 2 tipos: Indicadores de resultado o indicadores de efecto: Que miden la

consecución del objetivo estratégico. Indicadores de causa o indicadores inductores: Que miden el resultado de

las acciones que permiten su consecución. Sin embargo los indicadores de causa pueden que no cumplan con los objetivos establecidos, como los indicadores de resultados pueden que se hayan alcanzado por motivos ajenos a los que nos interesan; por ejemplo el indicador “Horas de formación” (indicador de causa), que mide el esfuerzo que realizaríamos para conseguir mejorar las capacidades, puede no ser recompensado con resultados, lo que indicaría el uso de otros indicadores. Por su parte, el indicador de satisfacción (indicador de resultado), también tiene sus limitaciones; ya que la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos.

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PerspectivaFinanciera¿Cómo debiéramosaparecer ante nuestros accionistas, para tener Éxito Financiero?

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De lo anterior queda claro que no existen indicadores perfectos, haciendo necesario medir el cumplimiento de una estrategia con más de un indicador; por eso es importante usar los objetivos estratégicos para la elaboración de mapas estratégicos, luego los objetivos son el fin y los indicadores son la forma de medirlos; el sistema de medición debe ser comparado con el mapa de estrategias. Generalmente los indicadores son vistos como una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada; en este enfoque, sin embargo, deben utilizarse de una manera distinta: para articular y comunicar la estrategia empresarial, del negocio y para coordinar las iniciativas individuales, de la organización y las multi-departamentales con el fin de conseguir un objetivo común. Mapas Estratégicos: Relaciones Causas Efectos Los mapas estratégicos lo podemos definir como el medio que se utiliza para traducir la estrategia en términos operacionales, estos mapas están dados por todas las relaciones causas efecto de los objetivos estratégicos que se ha trazado la organización. Con toda certeza el mapa estratégico es uno de los elementos básicos sobre los que se sienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de creatividad y esfuerzo muy importante, y de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, no entre indicadores, estos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. Se desprende de todo esto, que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, esto favorece a la alineación de todos y que se enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

A continuación se observa un ejemplo de mapa estratégico con algunas relaciones de causalidad - efecto que podrían corresponder a cualquier empresa. Figura Nº 3: Mapa Estratégico

Si se mira la figura desde abajo, en el área Aprendizaje – Crecimiento, la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes. De ese modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de procesos internos de la organización. Todo ella deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable del cliente, aspecto muy cuidado en el área de Cliente. Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, sé esta incidiendo en las estrategias del crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera de la empresa. Construcción de un Balanced Scorecard El BSC debe ser capaz de transformar los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un

Cliente

Financiera

Procesos Internos

AprendizajeCrecimiento

Crecimiento

Rentabilidad

Fidelización

SatisfacciónCliente

Calidad del Servicio

Satisfacción Empleados

Planes de Incentivos

Cliente

Financiera

Procesos Internos

AprendizajeCrecimiento

CrecimientoCrecimiento

RentabilidadRentabilidad

FidelizaciónFidelización



Calidad del ServicioCalidad del Servicio

Satisfacción Empleados

Planes de IncentivosPlanes de Incentivos

equilibrio entre indicadores externos (accionistas y clientes) e indicadores internos (procesos, innovación y crecimiento); entre resultados de esfuerzos e inductores de la actuación futura. El cuadro de mando se construye para una unidad estratégica de negocios (UEN), que canaliza sus actividades a través de una Cadena de Valor: Innovación, Desarrollo, Marketing, Ventas, Distribución y Servicio. La suma de los BSC de cada departamento, unidades funcionales y centros de responsabilidad de las UEN, dan como resultado el BSC de la empresa. El cuadro de mando a nivel corporativo, establece un marco común para todas las UEN involucradas, y la forma en que la corporación agrega valor por sí misma. Para la construcción del BSC, se siguen en forma general los siguientes pasos: a. Preparación: Como primer paso, la organización debe definir las

unidades de negocios para las cuales es apropiado utilizar el BSC. Por lo general es apropiada para las unidades que tiene sus propios clientes, canales de distribución, instalaciones de producción y medidas de desempeño financieras.

b. Entrevista (Primera ronda): En cada de unidad de negocio típicamente

6 a 12 ejecutivos top, reciben material con antecedentes sobre los BSC, así como también documentos internos que describen la visión de la compañía, su misión y estrategia. La empresa consultora encargada de la construcción del BSC debe realizar entrevistas a cada uno de los ejecutivos top de la UEN, para obtener su aporte acerca de los objetivos estratégicos de la compañía y propuestas de indicadores para el BSC. El encargado también puede entrevistar algunos accionistas principales, para aprender sobre sus expectativas de desempeño financiero de la UEN, así como a algunos clientes claves para conocer las expectativas que ellos tienen de la unidad.

c. Trabajo con los ejecutivos (primera ronda): El equipo gerencial se reúne con el encargado para experimentar el proceso de desarrollar el BSC. Durante la reunión, el grupo discute las declaraciones propuestas de estrategia y misión hasta que se alcance un consenso. Una vez alcanzado el consenso él intentará la pregunta “Si la estrategia es exitosa, ¿Cómo se

apreciara al nivel de los accionistas, los clientes, los procesos internos del negocio, y mi capacidad de innovar, crecer y mejorar?”. Se pueden mostrar videos de las entrevistas con los representantes de los clientes y accionistas para proveer una perspectiva externa a las deliberaciones. Después de definir los factores críticos de éxito, el grupo formula métricas preliminares para el BSC, incluyendo indicadores operacionales. Frecuentemente, el grupo propone mucho más que cuatro o cinco indicadores para cada perspectiva.

d. Entrevista (segunda ronda): El encargado deberá revisar y documentar

los aportes obtenidos tanto del trabajo con los ejecutivos, como de la entrevista con los gerentes.

A su vez, deberá recabar opiniones sobre los puntos discordantes en la implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI).

e. Trabajo con los ejecutivos (segunda ronda): En una segunda ronda, se

involucran tanto el equipo gerencial, como sus subordinados directos, y un número más grande de gerentes medios; se discute la visión de la organización, las estrategias, y el CMI tentativo con los participantes. La discusión de los indicadores propuestos permite comenzar a desarrollar un plan de implementación.

f. Trabajo con los ejecutivos (tercera ronda): Una vez que el equipo

gerencial logra un consenso sobre la visión, los objetivos y las medidas desarrolladas en los anteriores trabajos; se debe acordar un programa de implementación, incluyendo la comunicación a los empleados del nuevo sistema, la integración del CMI en la filosofía de gestión, y desarrollando un sistema de información para apoyar a la tarjeta.

g. La implementación: El desarrollo de un nuevo sistema de control, debe

incluir las vinculaciones de los indicadores con los sistemas de información y bases de datos; se debe comunicar la implementación del CMI a lo largo de la organización; alentando y facilitando el desarrollo del sistema a niveles más específicos, de modo de ir descentralizando las unidades.

h. Las Revisiones periódicas: Los indicadores del CMI deberán ser

revisados en forma anual como parte de la planificación estratégica de la

empresa, de modo de ir adaptándolos a los cambios que esta vaya sufriendo con el transcurso del tiempo.

Indicadores De Gestión Del Balanced Scorecard. Perspectiva Financiera. Las mediciones financieras constituyen la esencia de todo sistema de mediciones, y tienen como propósito esencial, mostrar la contribución o impacto de las estrategias de la empresa sobre el “Botton Line”. Los objetivos financieros representan los objetivos últimos de cualquier organización con fines de lucro, y constituyen una importante restricción para los demás tipos de instituciones. La critica fundamental a esta perspectiva apunta a que los indicadores financiero muestran el resultado de acciones ya adoptadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones orientadas a la creación de valor a futuro. Las métricas financiera miden los resultados obtenidos, buscando resumir las consecuencias económicas de las acciones realizadas. Las típicas medidas desde la actuación financiera y del impacto de la estrategia, en términos financiero las presentamos en esta tabla con sus respectivos factores de éxito. Tabla Nº 1: Indicadores de Gestión Perspectiva Financiera

Factores de Éxito Indicadores de Gestión Rentabilidad de Accionistas EVA ROE Margen de Contribución Disponibilidad de fondos Flujos de cajas Planes de Desarrollo VAN

Perspectiva Del Cliente. La perspectiva del cliente busca identificar los clientes y los segmentos de mercado relevantes en los cuales la unidad de negocio busca competir, y para eso establece las medidas de desempeño asociadas.

Esta perspectiva permite la articulación de la estrategia de clientes, basada en el mercado, que proporcionara el mercado financiero esperado. Los indicadores de esta perspectiva contemplan mediciones de resultados que permitan evaluar la habilidad de la unidad de negocio para mantener y aumentar la base de clientes satisfechos y leales, en los segmentos de mercado seleccionados, retención de clientes y rentabilidad de los clientes. La perspectiva del cliente debe también detectar e incorporar los factores inductores de la permanencia del cliente o de la atracción de los nuevos clientes. La permanencia del cliente contempla como pieza clave la propuesta de valor que la unidad de negocio debe formular a los clientes de los segmentos de mercado escogidos, e incluye los atributos del producto (funcionalidad, precio, calidad y oportunidad), las relaciones con el cliente (proximidad y servicio) y su imagen corporativa o de marca. Figura Nº 4: Cadena de Valor al Cliente

Algunos de los indicadores de Gestión de la perspectiva del cliente se presentan a continuación clasificados según a sus factores de éxitos.

Atributos delProducto

Imagen Marca= + +Valor Atributos delProductoAtributos delProducto

Relaciones conClientes= + +

Funcionalidad Precio Plazo de EntregaCalidad

Atributos delProductoAtributos delProducto

Imagen MarcaImagen Marca= + +Valor Atributos delProductoAtributos delProducto

Relaciones conClientesRelaciones conClientes= + +

FuncionalidadFuncionalidad PrecioPrecio Plazo de EntregaPlazo de EntregaCalidad

Tabla Nº 2: Indicadores de Gestión Perspectiva del cliente Factores de Éxito Indicadores de Gestión Proveedor Preferido % de Mercado / % de Cuenta Confiabilidad Encuesta de Satisfacción Distribución Oportuna Despacho a tiempo en opinión del

Cliente Innovación % de ventas nuevos productos

Perspectiva Del Negocio Interno. La perspectiva Interna o de los procesos de negocios busca identificar los procesos claves y los atributos que estos deben reunir para que la organización pueda cumplir con sus objetivos e implementar sus estrategias. Estos procesos deben permitir a la unidad de negocio: Disponer de los medios para cumplir con las propuestas de valor

diferenciadoras, destinadas a atraer y retener los clientes de los mercados seleccionados.

Exhibir las productividades requeridas para dar satisfacción a los objetivos de rendimiento financiero esperados. Esta perspectiva trabaja con una cadena de valor considerando procesos genéricos: innovación, relaciones con cliente (CMR), procesos operacionales y procesos responsables de satisfacer las aspiraciones de otros grupos de interés y de la comunidad.

La perspectiva de los procesos del BSC busca identificar los atributos básicos de los procesos con que la organización debe contar para entregar los productos comprometidos. Puede requerir del desarrollo de los procesos nuevos, hasta el momento no disponible. Indicadores típicos para la evaluación de los procesos hacen referencia a aspectos como: Calidad, tiempo de ciclos y costos.

Tabla Nº 3: Indicadores de Gestión Perspectiva Interna de Negocio Factores de Éxito Indicadores de Gestión Globalización % Ingresos del Interior Excelencia Producción Disminución de costos de productos

vendidos Calidad Nº de Unidades reprocesadas Empowerment de los empleados

% de empleados accionistas

Sugerencias de empleados Perspectiva De Innovación Y Aprendizaje.

La perspectiva de la formación y crecimiento, también llamada del aprendizaje o del futuro, pretende dar cuenta de la base o infraestructura organizacional requerida, en términos de las competencias y habilidades que el personal de la empresa debe reunir, las tecnologías necesarias, y los aspectos de cultura corporativa capaces de soportar las estrategias definidas para construir el crecimiento y una posición competitiva sostenible a largo plazo. Esta perspectiva hace referencia a los activos intangibles con que la organización debe contar en apoyo de sus actividades claves y de la propuesta de valor para sus clientes, considerando las siguientes tres categorías: Competencias estratégicas: Conocimiento y habilidades funcionales que

pueden ser puestas al servicio del cliente. Tecnología : Sistemas de información, bases de datos, y herramientas

computacionales que pueden emplearse en apoyo a la implementación de la estrategia;

Cultura corporativa: Aspectos culturales que facilitan la motivación, el “empowerment”, y el alineamiento de las personas con la estrategia.

Esta perspectiva debe incluir indicadores de resultados, e indicadores inductores de la actuación o del resultado esperado, ejemplos: disponibilidad de bases de datos de clientes, habilidades de liderazgo del personal clave.

Tabla Nº 4: Indicadores de Gestión Perspectiva Aprendizaje e Innovación.

Factores de Éxito Indicadores de Gestión Liderazgo Tecnológico Tiempo de desarrollo nueva

generación Time to Market Tiempo introducción nuevos

productos v/s la Competencia Mejoramiento continuo Ingresos por ventas por E E Productos que impacten el medio ambiente

Cumplimiento oportuno de exigencias actuales y futuras

Bibliografía 1. Robert Kaplan y David Norton, “Using The Balanced Scorecard as a

Strategic Management System” Harvard Review. ENE-FEB 1996

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6.-El-Balanced-Scorecard.pdf