Presentación

6Sigma6Sigma - DMAIC- DMAICMetodología de Mejora ContinuaMetodología de Mejora Continua

Documento elaborado para:

Noviembre 16, 2006

Contenido

1.- Necesidad de procesos en las organizaciones

2.- Diferentes corrientes y metodologías• 5s• Kanban• Kaizen

3.- ¿Qué es 6sigma y DMAIC?• Inicio y significado• Aplicaciones y utilidad

4.- Casos prácticosÁreas transaccionales Áreas de manufacturaAplicaciones combinadas Usos en Recursos Humanos

5.- Beneficios

EmpowermentEmpowerment

Man

ager

ial G

rid

TQM

En

trep

rene

ursh

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ntre

pre

neu

rship

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ion

MBO

Th

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y Y

Management by wandering around

LeadershipLeadership

Situational Leadership

Reen

gin

eering

BenchmarkingIntangible Balance Statement

Organisational DevelopmentTime based management

EmotionalIntelligence

Balanced ScorecardKnowledge Management

5S Kaizen

KANBAN

METODOLOGÍAS DE MEJORAKAIZEN

KAIZEN es una palabra japonesa que significa mejora continua. La estrategia de negocio KAIZEN involucra a todos en la organización trabajando para hacer mejoras sin grandes

inversiones de capital. La idea central de este proceso de mejora es aumentar la rentabilidad del negocio mediante la guerra

al desperdicio en todas sus formas.

KAIZEN

6SIGMA 5S QUALITY CIRCLE

KANBAN

METODOLOGÍAS DE MEJORAKANBAN

El kanban es la aplicación del Justo a Tiempo (JIT) en los procesos productivos para nivelar el flujo de producción con respecto a como se mueven las ventas.

Kanban significa: tarjeta de identificación, señal, o poste. Básicamente nace de las tarjetas o etiquetas que identifican la ropa en las grandes tiendas. Originalmente cuando se vendía una prenda, en la caja se desprendía la tarjeta con la información respectiva, la cual se enviaba a la bodega o almacén para reponer la prenda en el estante de venta, de tal forma es que únicamente se reponen los artículos que se van comprando.

El concepto se implementó en la Toyota y se generalizó a todos los procesos, por eso también se conoce como Sistema de Producción Toyota, implementado por Tahichi Ohno y publicado en un libro por Yoshiro Monden.

Además de las tarjetas, se utilizan señales luminosas, bolas, recipientes, tarimas, etc., todas las cuales buscan dar una señal al proceso anterior de que puede seguir entregando productos, pues ya fueron consumidos los que antes había entregado. El kanban busca la producción de uno a uno, pero como esto no es posible, se establece la unidad Kanban, que puede ser desde una caja, hasta un contenedor de 40 pies, o 10 tarimas, etc.

Es una herramienta de mejora continua que aplica exclusivamente a los procesos de producción eInvolucra a las áreas de compras y almacenes.

METODOLOGÍAS DE MEJORA5S

 5s es un conjunto de guías y conductas para mantener primordialmente lugares de trabajo bajo ciertos lineamientos, las 5s se refieren a: 1.       Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el trabajo y descargar estos últimos.2.       Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.3.       Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.4.       Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.5.       Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

“Occidentalizado”, 5s tiene una variación en las últimas dos fases:

1.       Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.2.       Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a estos.3.       Srub (limpiar): limpiar todo –herramientas y lugares de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.4.       Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.5.       Standarize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para construir un proceso sin fin y que pueda mejorarse. 

TABLA COMPARATIVAMetodologías de Mejora

6 SIGMA KANBAN 5 S’s

Metodología de Mejora Continua Aplicable en procesos de Manufactura

Aplicación exclusiva en procesos de producción repetitivos Facilidad de despliegue e implantación

Flexibilidad

Aplicable en procesos Transaccionales

Su implantación requiere complementarse con otras técnicas de Kaizen

¿EN QUÉ PODEMOS MEJORAR?

¿Tus procesos, tusherramientas y tus

materiales están OKpero se ven mal

porque la gente nose siente bien?

o bien

Tu personal está bien, pero tus procesos están

tan mal, que hacenlucir a la gente mal

SERVICE FOR LIFE

6sigma

¿QUÉ ES 6SIGMA?

Qué es Sigma?

•Es una letra del alfabeto griego usada generalmente en la estadística Es un métrico basado en la desviación estándar.

Qué nos indica el valor de Sigma?

Indica qué tan bien se comportan los procesos de trabajo dentro de una empresa y

la frecuencia con que pueden aparecer los defectos dentro de un proceso.

Para qué se usa?

Para cuantificar el desempeño actual de los procesos y el desempeño esperado.

Cuál es el objetivo de 6s?

Tener sólo 3 defectos por cada millón de operaciones efectuadas dentro de un

proceso de trabajo.

La palabra como tal "Seis Sigma" es una medida de variación y una medida de la capacidad de un proceso. También denota un objetivo de desempeño de un proceso que aplica a las características críticas de calidad (CTQ) y no la calidad global de todo el producto o servicio.

Por ejemplo, cuando un automóvil es descrito como "seis sigma", no significa que sólo 3.4 automóviles de un millón serán defectuosos. Seis Sigma significa que en un sólo automóvil en promedio existen 3.4 oportunidades de un millón de que tenga un defecto crítico para la calidad.

Esta metodología es utilizada en diferentes empresas de múltiples giros desde procesos de manufactura hasta procesos en áreas administrativas y transaccionales.

¿Qué es 6 sigma?

¿QUÉ ES 6SIGMA?Estructura

Yellow Belt

Agente de Cambio. Dominio de Lenguaje y Herramientas básicas 6

Green Belt

Agente de Cambio y Líder de Proyecto. Dominio de metodología y herramientas 6

Black Belt

Agente de Cambio y Asesor de Líderes de Proyecto. Experto en el manejo de metodología y herramientas 6

Master Black Belt

Agente de Cambio y Tutor experto en el manejo de metodología y herramientas 6

Champion

Agente de Cambio. Impulsor de proyectos y principal apoyo de todas las figuras de la estructura

¿QUÉ ES 6SIGMA?

Tiempo por llamada

# de llamadas

tipo de llamadas

# de operadores

operador

Proporción de llamadas abandonadas

Costo por llamada

Información sobre fallas

Call Center

Capacitación

Experiencia

Conocimie

nto del producto

Servicio

Tiempo hasta la solución final

Presentarseen mostrador

Inicio

¿Documentaequipaje?

Entregarequipaje

Si

Entregarboleto

Recibirtalón

RecibirPase de abordar

Recibirindicacionessala - hora

Fin

No

EFECTO

Políticas y Procedimiento

s

Métodos Equipo/Máquinas

Medio Ambiente Gente Materiales

CA

US

AS

… DIAGRAMACIÓN

¿QUÉ ES 6SIGMA?

… CUANTIFICACIÓN

# d

e o

curr

enci

as

Elementos

Ordenados de mayor a menor

Satisfacción del

Cliente

Insatisfacción del

Cliente

Insatisfacción del

Cliente

ProcesoDeficien

ProcesoDeficien

Procesomejorado

Procesomejorado

El mejor

El mejor

0102030405060708090

1er trim. 2dotrim.

3er trim.4to trim.

Este

Oeste

Norte

1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.

MIDE

Factores críticos de calidad (FCC)

Costo de pobre calidad

Situación actual vs V.O.CVariables del procesoConstantes del proceso

IMPLANTA

Pruebas•Aisladas•Paralelo

•Entrelazadas

AjustePruebas finales

VerificaciónAlcance

Demora/Faltante /Exceso

ANALIZA

Plan de Pruebas

DiagramaciónDesviación stdEstadística

Key Performance Index (KPI)Service Level Agreement (SLA)

Graficación

¿Qué es DMAIC?

DEFINE

¿Qué es lo que quiere?

VOZ DEL CLIENTEV.O.C.

¿Para qué lo quiere Y cómo lo quiere?

CONTROLACuantificaciónPresentaciónde resultadosDocumentación

Limites superior /inferiorObjetivos

Casos Prácticos – ManufacturaProducción diaria – 850 uds x minuto

Kimberly Clark de México Planta PROSEDE

Voz del Cliente

La demanda del producto xxx ha aumentado en un 45% en menos de 3 meses por lo que la máquina está

cumpliendo sólo el 80% del programa de producción.

La demanda del producto xxx ha aumentado en un 45% en menos de 3 meses por lo que la máquina está

cumpliendo sólo el 80% del programa de producción.

Problemática

Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción

Ganancias ó Ahorros:

Inversión:

Ganancias

-)

Se debe conjugar el análisis de lasVariables de producción:•Máquina•Materiales•Herramientas•Procesos•Gente

Para aumentar la producción. Por Otra parte se debe mantener bajoControl, todas las variables críticasDel Control de procesos, que permitaEntregar la máquina (entre turnos) enLas condiciones adecuadas para Mantener la producción en ritmo deObjetivo.

Incrementar la Eficiencia de la Máquina xxx a 850 unidades x minutoIncrementar la Eficiencia de la Máquina xxx a 850 unidades x minuto

Qué se quiere lograr

Operación de máquina xxx Producto xxxOperación de máquina xxx Producto xxx

Alcance

Octubre a Diciembre del 2006Octubre a Diciembre del 2006

Duración

PPM: Productos por minutoPPM: Productos por minuto

Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar:

PPM: 680PPM: 680

Medición inicial:

PPM: 900PPM: 900

Medición finalt:

Se aumentó paulatinamente la producción de 680 a 730, 790, 845 y en el pico de la producción a 900 ppm. El 93% de las variables críticas se mantienen dentro de límites y con desviación estándar 6s.

Se aumentó paulatinamente la producción de 680 a 730, 790, 845 y en el pico de la producción a 900 ppm. El 93% de las variables críticas se mantienen dentro de límites y con desviación estándar 6s.

Resultados

$175,000 x mes

$,500,000.00 Aprox.

Descripción

Kimberly Clark de México

Casos Prácticos – CombinadoDisminución tasa de falla – Servicio Post-venta/Manufactura

Voz del Cliente

El Customer Return (devolución de equipos por falla) aumentó de 1.5

6.3% mensual

El Customer Return (devolución de equipos por falla) aumentó de 1.5

6.3% mensual

Problemática

Ganancias/ Ahorros/ Satisf.

Ganancias ó Ahorros, satisfacción:

Inversión:

Satisfacción al cliente

-)

CR total: 6.5%Categoría de audio: 90% del 6.5%Subcat audio home: 93% del 90%Modelos LBT: 95% del 93%Modelo xxx: 97% del 95%

Falla reportada: daño en OPT-BLCKTipo de daño: no lectura 100%

1er diagnóstico: cambio de OPT-BLCKSin disminución

2º diagnóstico: cambio de resistenciaXxx en el bloque óptico.NFP (No failure presented)

Mantener la lealtad del cliente a través de la calidad de los equiposMantener la lealtad del cliente a través de la calidad de los equipos

Qué se quiere lograr

Todas las categorías de equipos de electrónica de consumoTodas las categorías de equipos de electrónica de consumo

Alcance

PermanentePermanente

Duración

CR : Customer returnCR : Customer return

Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar:

CR: 6.5% objetivo overdue 350%CR: 6.5% objetivo overdue 350%

Medición inicial:

CR: 1.7% objetivo al 90% CR: 1.7% objetivo al 90%

Medición finalt:

Se conjugaron los trabajos transaccionales (servicio post-venta) con los trabajos de manufactura (planta de Audio en Tokio) para resolver de raíz el problema de falla de lectura de discos en los modelos xxx, para América Latina.

Se conjugaron los trabajos transaccionales (servicio post-venta) con los trabajos de manufactura (planta de Audio en Tokio) para resolver de raíz el problema de falla de lectura de discos en los modelos xxx, para América Latina.

Resultados

$1,175,000 pesos al año

No cuantificada

Descripción

Casos Prácticos – Recursos HumanosHomologación – RH Corporativo

Voz del Cliente

Existe duplicidad y retrabajos constantes tanto en el corporativo como en las áreas de RH en cada

empresa.

Existe duplicidad y retrabajos constantes tanto en el corporativo como en las áreas de RH en cada

empresa.

Problemática

Ganancias/ Ahorros/ Satisfacción

Ganancias ó Ahorros:

Inversión:

Ahorro

-)

No existen los lineamientos que Delimiten las acciones que son:

a) CorporativasNo están sujetas a la Consideración de la Empresa asociada.

b) NegociadasEs un acuerdo entre elCorporativo y el asociado

c) IndependientesSon actividades propias delGiro del asociado

Estandarizar las funciones de los departamentos de RH en empresas filiales con el corporativo.

Estandarizar las funciones de los departamentos de RH en empresas filiales con el corporativo.

Qué se quiere lograr

Todas las operaciones de RH en las empresas pertenecientes a la corporación.

Todas las operaciones de RH en las empresas pertenecientes a la corporación.

Alcance

Enero a Diciembre del 2004Enero a Diciembre del 2004

Duración

HC: HeadcountHC: Headcount

Métricos de los FCC /KPI / SLA a mejorar:

HC total: 220 HC total: 220

Medición inicial:

HC total: 130HC total: 130

Medición finalt:

• Valor agregado del corporativo hacia los asociados.

• Entrega de funciones estándar para todos los asociados.

• Depuración de funciones en deptos de RH en cada asociado

• Disminución de duplicidades y retrabajos.

• Disminución de Headcount

• Valor agregado del corporativo hacia los asociados.

• Entrega de funciones estándar para todos los asociados.

• Depuración de funciones en deptos de RH en cada asociado

• Disminución de duplicidades y retrabajos.

• Disminución de Headcount

Resultados

$175,000 x mes

$ 375,000.00 Aprox.

Descripción

Beneficios

Para la empresa Para el empleado

Hacer las cosas más rápido, puntuales, exactas y a menor costo, desarrollando proyectos para ahorrar, generar ingresos o satisfacer al cliente.

Sentirse involucrado y comprometido en los procesos de la organización.

Hablar un lenguaje cuantitativo en lugar de cualitativo.

“Despersonalizar” los conflictos, profesionalizar el trato interpersonal, intradepartamental, interdepartamental y con proveedores o clientes.

Conectar los objetivos de área, departamento y empresa con la expectativa de los clientes.

Enfocar los esfuerzos individuales en objetivos numéricos: cantidad, tiempo, porcentaje o dinero.

Establecer una metodología de mejora continua fácil de aprender y de aplicar en todos los niveles, en todas las áreas de la organización.

Estar facultado para iniciar o propiciar el análisis DMAIC de cualquier proceso o procedimiento que sea susceptible de mejora.

Una aseveración sin datos es una mera

opinión

Durante el 2005, se generaron al menos 2,000 iniciativas de nuevos negocios y empresas en México.el 83% de dichas iniciativas fracasaron antes de los 8 meses de operación, el 15% alcanzó con dificultad

los 16 meses de existencia.

Tan solo el 1.5% se mantiene en el mercado y tal vez sólo el 0.5% sobrevivirá al tercer año de operación. En todos los casos, la razón fundamental del fracaso es la falta de capacitación.

Fuente: OCDE, 2006

Hoy en día, la falta de inversión en las personas, más que en las herramientas, máquinas y procesos es un cáncer silencioso que puede acabar con organizaciones de cualquier tamaño, de cualquier edad,

de cualquier giro, de cualquier país.

Invierta en la educación y la capacitación del personal, es la mejor cura y el mejor seguro de vida para su empresa.

Eduardo BeltránChampion & Blackbelt

6sigmaTel: 04455 – 54517437

ebb0903@yahoo.com.mx

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Los ciruelos, Coyoacán, México D.F, 04830

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