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CASO DE ESTUDIO
I n g . M A Y R A A L V A P I S C O N T E
X - C I C L O
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SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTIÓN
INTEGRANTES
Aparcana Ricra Jackeline
Camacho Palomino Lynnett
Crisóstomo García Alan
Huachaca Rodríguez Nildo
Moscoso Huamaní Karelly
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
1
CASO DE ESTUDIO: USO DE CALZADOR PARA AJUSTAR UN
SISTEMA DE ERP
1. Analice Aerosoloes utilizando los modelos de cadena de valor y de las
fuerzas competitivas
CADENA DE VALOR DE PORTER:
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
2
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
FUERZA COMPETITIVA DESCRIPCIÓN
LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
No existe amenaza de nuevas empresas entrantes en el rubro del negocio.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
Imitaciones del diseño de suelas patentadas de Aerosol por otras empresas que vieron la preferencia de este tipo de suelas.
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
El poder negociador de los compradores no tiene gran incidencia en el costo de los productos ya que AERSOLES ofrece un producto diferenciado y a bajos precios
EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
El poder de negociador de los proveedores no se detalla.
LA RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LOS DISTINTOS COMPETIDORES DEL SECTOR
Existe una alta competitividad por grandes empresas ya existentes como Reebok, Nike Bass y Timberland
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
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2. Describa los problemas que enfrento Aerosoles y que lo hicieron recurrir
a ERP ¿Cree que ERP haya sido una respuesta apropiada a esos
problemas?
Son varios problemas a los que se enfrentaron Aerosoles que a continuación
pasamos a describir.
Uno de los tantos fue la falta de crecimiento en el mercado de calzado.
Además otras compañías habían comenzado a vender imitaciones y
copiaban las suelas patentadas de Aerosoles.
También la compañía presento graves problemas administrativos, y sus
sistemas de computación tenían 10 años de edad, ya que fue
desarrollado cuando la compañía era mucho más pequeña, puesto que
la fuerza de ventas solo podía introducir datos de ventas cada noche,
esta información siempre tenía un día de atraso.
Asimismo los datos de los sistemas de Aerosoles estaban incompletos ,
tanto la fuerza de ventas como la fábrica se quejaban de la falta de
historiales y proyecciones de ventas, y era frecuente que las cifras de
Footworks difirieran de las de los sistemas contables, y Morris no tenía
forma de conciliar ni verificar los distintos conjuntos de cifras, por lo
que en lugar de seguir arreglando ese problema buscaron un nuevo
sistema de ERP el cual integraría finanzas, ventas y marketing, con
módulos de inventarios para conferir control a la compañía y producir
informes fiables. La implementación de un sistema de ERP también
ofrecería a la compañía una buena oportunidad de efectuar importantes
cambios operativos.
3. ¿Cree que Aresoles debió haber adoptado R/3 y AFS originalmente?
Si ya que el R/3 es muy abierto en el sentido de que se puede ejecutar bajo
muchos sistemas operativos distintos, utilizando muchas bases de datos
distintas. Además el sistema ofrece flexibilidad en sus funciones, pues cuenta
con cientos de aplicaciones especializadas que se pueden agregar, además otra
cosa que impresiono a Aerosoles fue la experiencia de SAP en las ramas del
vestido y del calzado.
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
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4. Describa los problemas de administración, organización y tecnología que
Aerosoles enfrento en el proyecto R/3.
Pues los problemas que surgieron fue que este sistema implicaba grandes
riesgos, ya que tienen fama de agotar los recursos y fondos de las
corporaciones. Además, la implementación de este sistema es tan compleja que
para muchas organizaciones ha resultado demasiado difícil adaptarse.
Una parte del problema es que los sistemas pueden causar grandes cambios en
la organización, ya que consisten en muchos módulos funcionales que pueden
abarcar a toda la organización, pero compartir una sola base de datos. Puesto
que los departamentos forman parte de una organización mayor, se ven
obligados a compartir sistemas y a actuar no como unidades independientes,
sino como partes de un todo, y ello requiere ver de forma totalmente distintas
su trabajo. Las decisiones deben redundar en provecho de la compañía, no de
unidades individuales.
5. Evalúa la responsabilidad de cada una de las partes que intervinieron en
el fallido proyecto R/3: Aerosoles, Eisner y SAP.
La responsabilidad de cada una de estos sistemas era facilitar y adaptar los
sistemas a la actualidad para que así pudieran haberse facilitado un poco más
el trabajo para las empresas que lo estaban solicitando, ya que cada una
prometió cumplir con ciertos objetivos y además también ofrecería a cada una
de las compañías una buena oportunidad de efectuar importantes cambios
operativos.
Aerosol: Falta de coordinación de los miembros del equipo ya que
estaban distribuidos en muchos lugares.
Eisner: Su personal no estaba familiarizado con AFC a pesar de una alta
experiencia con R/3.
SAP: No había decidido desarrollar AFS por sí mismo sino por encargo
de Empresas del sector, así también subestimo lo desesperado que
estaba la industria por obtener una buena solución.
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6. ¿Qué tipo de alineamiento estratégico utilizó?
Transformación Tecnológica: Porque las estrategias de TI se formulan en
base a las necesidades de las estrategias de negocio.
7. ¿Qué estrategia general adopto?
Estrategia de Diferenciación: La empresa opto por la implementación de
nueva tecnología para descubrir una forma de elaboración de zapatos
utilizando métodos suaves y flexibles en que se basa la fabricación de zapatillas
pero confiriéndoles la durabilidad de un zapato y a bajo costo respecto a la
competencia haciéndolos un producto diferenciado.