Facultamiento y Delegacin
Desarrollo de Habilidades DirectivasCaptulo 8: Facultamiento y
DelegacinIntegrantes: Carmen Mara Rivera MejaJos Edgardo Bustillo
ParedesRamn Vladimir Guzmn PadillaOBJETIVO GENERAL Analizar las
dimensiones del facultamiento, la manera de otorgarlo eficazmente y
el uso de la delegacin de responsabilidades como parte del
mismo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Facultar a los dems.
Facultarse uno mismo.
Delegar eficazmente.
2FACULTAMIENTODar libertad a las personas para realizar con xito
lo que ellas deseen, en vez de obligarlas a hacer lo que uno
quiere.
Estrategia que implica atraer. Los empleados realizan sus
actividades porque se sienten intrnsecamente atrados por ellas
(motivacin intrnseca).
Ceder el control y permitir quelos dems tomen
decisiones,establezcan metas, logren losresultados y reciban las
recompensas.
FACULTAMIENTODilema Pensar que se requiere un gran sacrificio
personal (especialmente aquellos directivos con necesidad de poder
y control).
Permite una fuerza laboral eficaz; es decir, que sea adaptable,
flexible,autnoma y con autogestin en entornos modernos y
cambiantes.
Contrarresta la inercia que impulsaa las organizaciones hacia
las actitudes disfuncionales de la Docena Sucia.
PODER Y FACULTAMIENTOPODERFuente externa
A fin de cuentas, pocas personas lo tienen
La capacidad de hacerque los dems hagan lo que uno desea
Obtener ms implica quitrselo a alguien
Fomenta la competenciaFACULTAMIENTOFuente interna
A fin de cuentas, todos pueden tenerlo
La capacidad de hacer que los dems hagan lo que desean
Obtener ms no afecta lo que los otros tienen
Fomenta la cooperacin
Tabla 8.3. Diferencias entre poder y facultamientoDILEMA
DIRECTIVOENTORNO PREDECIBLE Y ESTABLEUnidades rutinarias,
controladas y mecnicasEmpleados siguen reglas y
procedimientosComportamiento formalizado y estandarizadoDirectivos
mantienen elcontrol (asignan estrategias y direccin)ENTORNO
IMPREDECIBLE E INESTABLEUnidades flexibles y orgnicasEmpleados
adaptables y con gestin propiaFuerza laboral autnoma y
emprendedoraDirectivos invitan a participar en toma de decisiones
(facilitan la participacin y responsabilidad)
LA DOCENA SUCIA
LA DOCENA SUCIA
DIMENSIONES
AUTOEFICACIALas personas sienten que poseen la capacidad y la
competencia para desempear una actividad con xito.Elemento ms
importante del facultamientoConfianza para
desempearseadecuadamenteSeguras de s mismasSensacin de dominio
personalCreen que pueden aprender ycrecer para enfrentar nuevos
retosElasticidad a nivel fsico y psicolgico
AUTOEFICACIACondiciones necesarias para que las personas tengan
un sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977):
La creencia de que tienen la capacidad de desempear una
actividad
La creencia que son capaces de hacer el esfuerzo necesario
La creencia de que ningn obstculo externo les impedir que
completen la actividad
AUTODETERMINACINExperimentar un sentido de eleccin al iniciar y
regular los propios actos.
Sentimientos de tener una opcinParticipacin voluntaria e
intencional en las actividadesLibertad y autonoma
personalIniciadores proactivosSe consideran el centro del
control
Sus esfuerzos generan un resultadoInfluencia en lo que
sucedePercepcin de un efectoPoseen un sentimiento de control
activoConservan el mando sobre lo que venSe relaciona con el locus
de control internoCONSECUENCIA PERSONALLa creencia que tiene un
individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para
realizar un cambio en la direccin deseada.
SIGNIFICADOValoran el propsito o las metas de la actividad en la
que participan, creen en lo que producen y esto tiene importancia
para ellos.
Participacin con significado personalIdeales y estndares
congruentes con lo que hacenPercepcin de valorSensacin de propsito,
pasin o misinGenera vigor y estmuloMayor compromiso y
participacinMs innovadores, mayor influencia y personalmente ms
eficacesCONFIANZAUna sensacin de seguridad personal que permite
confiar en un trato justo y equitativo; an en circunstancias y
entornos adversos.
Aptos para mostrarse abiertos, honestos y congruentesOrientados
a la bsqueda, ms autodeterminacin y disposicin para el
aprendizajeCapacidad de relaciones interdependientesMayor grado de
cooperacinMenos resistentes al cambio
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
Recomendaciones especficas:Visin y valoresExperiencias de
dominio personalModelarBrindar apoyoActivacin emocionalDar
informacinOfrecer recursosConexin con los resultadosCrear
confianzaCMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
17ARTICULAR UNA VISIN Y METAS CLARASVisin claramente
articuladaContrario a la anomiaUtilizar:Descripciones
vvidasHistoriasMetforasEjemplos de la vida diaria y
razonamiento
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
18ARTICULAR UNA VISIN Y METAS CLARASMetas conductuales
SMARTEspecficasMediblesAlineadasAlcanzablesLmite de tiempo
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO19FOMENTAR EXPERIENCIAS DE
DOMINIO PERSONALOfrecer a los individuos oportunidad de realizar
con xito actividades cada vez ms difcilesEmpezar con algo fcil y
progresar con pequeos pasos hacia algo ms grande
ESTRATEGIA DE PEQUEOS TRIUNFOS
Ejemplo: Crysler CorporationCMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
20MODELARDemostrar el comportamiento correcto que las personas
debern realizarMostrar ejemplos de xitos pasados
Ejemplo: Rcords en atletismo
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
21BRINDAR APOYOSocial y emocionalContar con directivos sensibles
y que brinden apoyoElogiar desempeo con regularidad
Ejemplo: Recorte de personal
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
22ACTIVACIN EMOCIONALReemplazar emociones negativas por
positivasFomentar un ambiente de trabajo divertido y atractivoEl
trabajo diario se asocia con sus creencias bsicas:Metas
clarasPuntuacin y retroalimentacin objetivas, autodirigidas y
continuasDefinicin del comportamiento que sale del lmiteCMO
DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
23DAR INFORMACINInformacin= Herramienta de poderMs informacin=
AUTODETERMINACINCONFIANZACONTROL PERSONALCOMPROMISOMayores
posibilidades de que no haya oposicin al directivo, mayores
colaboradores
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
24OFRECER
RECURSOSEconmicosConocimientosFomentan:AUTODETERMINACINAUTOEFICACIA
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
25CONEXIN CON LOS RESULTADOSDe mucha importancia vincular a los
empleados con los clientesOtorgar a los empleados la autoridad para
resolver problemas en el momentoBrinda identidad de la
actividadFomentan:CONSECUENCIA PERSONALAUTOEFICACIA
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
26CREAR CONFIANZACinco factores
importantes:CONFIABILIDADEQUIDADINTERSAPERTURACOMPETENCIA
CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO
27
Categoras principales:Actitudes respecto a los
subalternosInseguridades personalesNecesidades de control
FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO
29VIDEO
DELEGACIN DEL TRABAJOTodos los directivos necesitan facultar a
sus empleados para poder realizar las actividades de la
organizacin.Sin la delegacin y el facultamiento correspondiente,
ninguna organizacin o directivo podra disfrutar del xito a largo
plazo.
Lester Urwick afirm que la falta de valor para delegar
adecuadamente, y del conocimiento sobre cmo realizarla, es una de
las causas ms comunes de fracaso en las organizaciones.
La delegacin con facultamiento podra ayudar a desarrollar las
habilidades y el conocimiento de los subalternos para aumentar su
eficacia.VENTAJAS DE DELEGAR
VENTAJAS DE DELEGAR La delegacin con facultamiento tambin podra
utilizarse para mejorar la calidad de la toma de decisiones al dar
ms informacin cercana a la fuente delproblema que la que tiene el
directivopor s mismo. Delegar las actividades en aquellos que
tienen acceso directo a informacin relevante podra incrementar la
eficiencia y la eficacia.
VENTAJAS DE DELEGARLa delegacin con facultamiento podra
incrementar la coordinacin e integracin del trabajo al concentrar
la informacin y la responsabilidad final a travs de una sola
fuente.
Cuando la delegacin se realiza de manera ineficaz, suelen
producirse varias consecuencias negativas que no slo inhiben el
facultamiento, sino que tambin deterioran la capacidad para cumplir
con el trabajo.
CUNDO DELEGARLa delegacin con facultamiento implica decidir, en
primerlugar, cundo delegar las actividades en los dems y cundo
efectuarlas uno mismo.
Para determinar cundo es ms pertinente la delegacin, los
directivos deben plantearse cinco preguntas bsicas.Los subalternos
cuentan con la informacin o experiencia necesaria?
El compromiso de los subalternos es crucial para tener xito en
la implementacin?
Las habilidades de los subalternos mejorarn con esta
actividad?
Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la
direccin y entre ellos?
Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin
eficaz?CUNDO DELEGAR
VIDEO
CMO DELEGAR DE MANERA EFICAZLos resultados positivos de la
delegacin con facultamiento dependen de que los directivos sigan
los 10 principios del proceso:
Comenzar con la finalidad en menteDelegar por completoEsperar a
que se indique lo que se debe hacerPreguntar qu se debe
hacerRecomendar, luego actuarActuar y luego informar los resultados
de inmediatoIniciar la accin e informar slo de manera rutinaria
CMO DELEGAR DE MANERA EFICAZPermitir la participacin en la
delegacin de las actividadesEstablecer la paridad entre la
autoridad y la responsabilidadTrabajar dentro de la estructura
organizacionalBrindar apoyo adecuado para las actividades
delegadasEnfocar la responsabilidad en los resultadosDelegar de
manera continuaEvitar la delegacin ascendenteAclarar las
consecuencias
REPASO DE LOS PRINCIPIOS DE DELEGACINLa delegacin con
facultamiento tiene las siguientes consecuencias:
Los subalternos aceptan fcilmente las actividades delegadasLas
actividades delegadas se realizan con xitoEl estado de nimo y la
motivacin permanecen elevadosLas capacidades de solucin de
problemas se incrementanLos directivos disponen de ms tiempoLas
relaciones interpersonales se fortalecenLa coordinacin y la
eficacia organizacionales aumentan
REPASO DE LOS PRINCIPIOS DE DELEGACINCONSIDERACIONES
INTERNACIONALESParecera que el facultamiento es un concepto ms
aceptable en las culturas con una fuerte orientacin hacia el
particularismo, la colectividad, la difusin y el logro.
Por otro lado, los principios del facultamiento y de la
delegacin facultada, son aplicables en la mayora de las culturas,
sino es que en todas.
Los cinco principios del facultamiento estn conectados con las
necesidades humanas fundamentales que trascienden culturas
nacionales o tnicas.
CONSIDERACIONES INTERNACIONALESPrcticamente, todos los
individuos muestran un mejor desempeo en un ambiente en el que:
Se sienten capaces, confiados y competentesExperimentan
libertad, discrecin y eleccinCreen que pueden hacer una diferencia,
tener un efecto y lograr un resultado deseadoExperimentan
significado, valor y un propsito ms elevado en sus
actividadesConfan en que no sern daados ni se abusar de ellos, sino
que se les honrar y respetar
CONCLUSIONESA pesar que el concepto de facultamiento directivo
no es nuevo, debe desarrollarse y ponerse en prctica en la
administracin moderna con el propsito de formar individuos capaces
de afrontar momentos de crisis en las organizaciones.
La correcta aplicacin del facultamiento resulta en empleados ms
productivos, satisfechos e innovadores que generan productos y
servicios de mayor calidad que los empleados sin facultamiento;
contribuyendo a la formacin de organizaciones eficaces.
45CONCLUSIONESConsiderando las diferencias existentes entre
otorgar facultamiento y ganar poder, no existe peligro o excusa
alguna para no crear las situaciones laborales dentro de las
organizaciones para el conocimiento, desarrollo y aplicacin del
facultamiento.
El facultamiento es la motivacin intrnseca de cada persona, por
lo que debemos facultarnos a nosotros mismos para poder ser capaces
de ayudar al facultamiento de nuestros compaeros de trabajo.
CONCLUSIONESEl trabajo en equipo es de suma importancia, as como
las tareas compartidas; es por este motivo que el facultamiento es
crucial en el excelente desempeo laboral, existiendo pruebas de que
un equipo con facultamiento tiene mejor desempeo que el individuo
ms competente.
El uso adecuado de la delegacin y el facultamiento genera mayor
tiempo libre para los altos directivos y fortalece las relaciones
entre los subalternos.
CONCLUSIONESLos principios que resumen cmo delegar, los
criterios para determinar cundo delegar y las cuatro preguntas para
identificar en quin delegar, ofrecen guas para garantizar que no
slo los empleados experimenten una sensacin de facultamiento, sino
que tambin haya otras consecuencias positivas.
