9º PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Lecturas

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

COMUNICACIÓN, TURISMO Y DE PSICOLOGIA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

SELECCIÓN DE LECTURAS

PRACTICAS PRE PROFESIONALES II

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Ciclo X – Semestre 2005 - II

Elaborado por:

Lic. Juan Carlos Rodríguez Cornejo

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INDICE

EL COMIENZO DE LA FORMACIÓN 4

DESARROLLO ORGANIZACIONAL 7

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE D.O. 10

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 13

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 18

EL COACHING 21

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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,

TURISMO Y DE PSICOLOGIA




TEMA

EL COMIENZO DE LA FORMACIÓN

Tomado de:

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STEPHEN ROBBINS (1987). Comportamiento

Humano en las Organizaciones. México. Prentice

Hall.

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EL COMIENZO DE LA FORMACION

El seminario tiene un principio, una parte media y un final. Empiece con puntualidad, a no ser que existan buenos motivos que aconsejen un retraso.

ASPECTOS PRACTICOS

El primer punto del programa, después de los comentarios iniciales, consistirá en abordar los aspectos prácticos: cuanto durará el seminario, cuantas pausas habrán y de cuanta duración, donde se puede fumar y demás cuestiones por el estilo.Si la formación se va a grabar, dígaselo a los participantes y explíqueles por que. Para terminar, solicite preguntas acerca de cualquier aspecto práctico que se le haya pasado por alto.

CREAR SINTONIA EN EL GRUPO

Construya sintonía en el grupo en el momento en que ingresa a la sala. Para ello, lo más fácil es comenzar explicando una experiencia positiva, una anécdota entretenida o un comentario humorístico. Haga que se rían todos juntos. Es bueno establecer contacto visual con cada miembro del grupo en los primeros cinco minutos. Finalmente tiene que compartir las creencias, expectativas y valores del grupo

ESTABLECER ENCUADRES

Ello equivale a establecer un contexto para un propósito. Un encuadre es una manera de contemplar una situación. Existen encuadres generales que quizás convengan establecer desde un principio, por ejemplo, solicitar que todos los comentarios y preguntas se dirijan al formador, que avisen los participantes cuando tengan dificultades, etc.

DÍGASELO TRES VECES

Es una de las numerosas reglas de oro: “Dígales qué va ha decirles, a continuación dígaselo, y por último, dígales qué les ha dicho”. La repetición de los puntos clave es importante para la formación.

LOS OBJETIVOS DE LOS ALUMNOS

Los alumnos tiene sus propios objetivos y presentan diversas ventajas plantearlos abiertamente desde el primer momento. Eso transmite el mensaje de que en verdad se interesa por ellos. Así mismo, le conviene comprobar que sus objetivos como monitor del grupo difieren considerablemente del grupo.

EL PÚBLICO EXPERTO

Empiece a compartir diciendo: “Me gustaría recordarles que todos ustedes saben mucho más de su trabajo que yo. Mi función consiste en ofrecerles enfoques y habilidades adicionales que quizás les ayuden a obtener resultados aun mejores, si están dispuestos a ensayarlos”.

EL PÚBLICO REACIO

Es probable que las personas que mayores desafíos presentan para trabajar con ellas sean las que acuden por obligación, las que han recibido la orden de asistir.

LA CULTURA

Es evidente que la formación en distintos países, requerirá distintos enfoques. Del mismo modo, las culturas empresariales también son muy distintas. Adáptese en la medida de lo posible a la cultura en la cual se encuentra.

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INTRODUCCION

Hay muchas maneras de dar comienzo a un curso de formación, y la elección de una u otra depende en gran medida del estilo personal, del número de asistentes y de los objetivos deseados. Sea cual fuere la presentación que usted elija, servirá de diversas funciones: atraer la atención, iniciar la sesión, fundamentar su credibilidad y establecerá encuadres útiles para toda la formación.

LA “MARCA AFIRMATIVO”

Vaya construyendo la participación de forma secuencial. A continuación averigüe si han recibido información sobre este tema anteriormente, cuantos son directores, maestros, etc., pida que levanten la mano. Así recogerá información al tiempo que incrementara la participación del grupo.

INDUCIR LOS OBJETIVOS DE LOS ALUMNOS

Puede añadirlos al final de una tanda de presentaciones. Invite a cada uno a presentarse al grupo por turno, a decir su nombre, algo sobre su trabajo, experiencia anterior y sus conocimientos en el campo sobre el que versa la formación y qué querría haber adquirido al terminar la formación.

EJERCICIOS INICIALES

La inducción de objetivos también puede servir como ejercicio de calentamiento, ara romper el hielo. Estos ejercicios iniciales tienen como objetivo principal lograr que la gente se sienta cómoda y establecer sintonía.

APRENDER LOS NOMBRES

Durante la primera parte de un seminario le conviene aprender los nombres de los participantes, si no llevan distintivos que los indiquen. Es importante para la sintonía del grupo que el monitor conozca el nombre de cada uno.

LOS ESTADOS EMOCIONALES DE LOS ALUMNOS

Una de las principales tareas como monitor es la de activar la curiosidad de los participantes y ayudarles a aprender y disfrutar aprendiendo. La PNL sitúa firmemente esta idea en el centro del escenario.

LOS MODELOS TRADICIONALES

Existe un modelo de aprendizaje que tiene su origen en el mundo de la enseñanza, en el que una persona dotada de conocimientos vierte ese valioso y escaso conocimiento en unos recipientes vacíos, que los valoran indebidamente.De este modelo se derivan varias consecuencias lamentables: Si los participantes no comprenden, la culpa es de ellos. Cuando se empieza a concebir a la enseñanza como un bucle, la culpa no hace al caso: solo hay resultados.

INDUCIR ESTADOS DE APRENDIZAJE

Una de las mejores maneras de conseguirlo es induciendo estados emocionales. Suponga que quiere usted inducir un estado de intensa curiosidad. Una manera de cambiar los estados emocionales de la gente es por medio de un relato.

AGUDEZA SENSORIAL

Como formador, usted debe desplegar su atención hacia los alumnos si quiere ayudarles a permanecer en un buen estado de aprendizaje. Una vez desplegada la atención, puede usted desarrollar filtros para saber que ha de mirar y escuchar.

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TEMA

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tomado de:

ROCIO JULIO, Q. (1999). P.A. & Partners

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, sin embargo la mayoría de autores concuerdan con que una de las principales funciones del DO (Desarrollo Organizacional) es mejorar el ambiente de trabajo dentro de la organización, para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia organizacional. El DO pretende: eficiencia organizacional a través de una mejor relación trabajador - empresa, mejorar la calidad de vida del trabajador y lograr mayor rentabilidad. Todos estos aspectos se encuentran inter-relacionados.

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. La definición del autor es: El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta Esta definición muestra una tendencia psicológica del DO, pues cuando se habla de la ciencia de la conducta, se refiere específicamente a la Psicología. A través de la puesta en práctica de sus técnicas, puede llegar a mantener una organización óptima, en términos económicos y sociales, respondiendo a demandas y necesidades externas e internas del medio, dentro un ambiente de trabajo saludable para todos los integrantes de la organización. Este mismo autor comenta que la definición anterior del DO, tiene cinco partes claves, que describen lo que es un DO y sus implicancias:El DO es una actividad planificada puesto que implica el diagnóstico de problemas, la realización de un plan y la movilización de recursos para ejecutar el plan. Los esfuerzos del Do afectan a toda la organización, aunque no toda la organización podrá estar en el punto de mira. Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. El DO fracasa si no cuenta con el apoyo y el compromiso de los niveles altos de dirección.Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la organización. La salud de la organización es igual que la salud personal: las entidades saludables pueden obtener niveles de rendimiento alto; las organizaciones malsanas no. Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas, los procedimientos pueden variar desde la modificación de la disposición física hasta la oferta de una formación específica para ciertos miembros de la organización. Esto elementos, muestran claramente la real magnitud e importancia, en los días actuales de implementar programas de DO, pues su practicidad y funcionalismo tiende de manera global a mejora muchos aspectos en las empresas modernas. Tomando otras definiciones vemos que estas incluyen otros elementos: Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional Aquí se mencionan la Cultura Organizacional, es decir que un programa de DO maneja la cultura para abordar los problemas de la organización. Entonces encontramos un nuevo factor que interviene en el DO, la Cultura Organizacional. Sin embargo existe otra definición un tanto más completa:El termino “desarrollo de la organización” implica una estrategia de reeducación normativa ideada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización de modo que se puedan adaptar mejor al ritmo de cambio acelerado de la tecnología, el entorno industrial y la sociedad en general. También incluye una reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambio de las normas y el comportamiento.

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Si bien esta conceptualización no habla específicamente de la pertinencia y relación de cambio organizacional con cambio de cultura, es evidente que al modificar los valores, normas, reglas, comportamientos esperados, etc., se están refiriendo a un Cambio de Cultura, pues los aspectos anteriores son estructurales en una organización y son elementos que hacen parte de la Cultura de las Empresas. Otra definición de DO:Es una técnica gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante Una de las claves para el éxito de un programa de DO como ya manifestemos antes, es el compromiso gerencial. Lo que plante esta última definición atañe a los gerentes y el DO al ser una técnica gerencial, ayuda a los líderes de este nuevo milenio a prepararse, para ser ellos quienes asuman un real compromiso con el cambio y creen conciencia de necesidad del mismo. Luego a través de su conducta de compromiso y convencimiento, facilitarán y apoyarán los cambios que sean necesarios. Esto significa que los gerentes deben estar totalmente conscientes de su trascendental papel como gerentes del cambio, pues ninguna organización que desea mantenerse vigente (Viva) podrá escapar a las mutaciones mundiales que implican una constate reestructuración de aspectos administrativos y técnicos. La siguiente definición fortalece todo lo anteriormente dicho:El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acciónSe habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias. La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la organización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa. Se habla de los procesos, los cuales son la manera o formas que tienen las empresas de realizar u operativizar sus actividades para el logro de objetivos. Estos procesos pueden ser modificados en cualquier momento dependiendo del medio externo y las exigencias o necesidades internas. Otro factor que nos parece de suma importancia en la definición anterior, es el rol del consultor – facilitador, quien tiene un papel trascendental, pues con su experiencia, neutralidad y objetividad llevará a cabo el desarrollo óptimo de un programa de DO. Por último cuando se habla de la investigación acción como técnica, se refiere a la participación activa y colaboración de todos los miembros de la organización, durante el proceso que implica la investigación de los problemas o necesidades organizacionales (diagnóstico). Esta técnica es continua, pues se puede ir diagnosticando constantemente y desarrollando de la misma forma estrategias apropiadas para cada problema detectado.

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TEMA

LA ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE D.O.

Tomado de:

STEPHEN ROBBINS (1987). Comportamiento

Humano en las Organizaciones. México. Prentice

Hall.10

ADMINISTRACION DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Dentro de los programas de D.O. hay tres componentes básicos: El diagnóstico, la acción y la administración del programa.

1. EL DIAGNOSTICORepresenta una recopilación continua de datos acerca del sistema total de subunidades, y acerca de los procesos y cultura del sistema y de otros objetos de interés

2. LA ACCIONConsiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización

3. LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general de D.O., vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes a los programas

DIAGNOSTICO DEL SISTEMA, SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS

Se debe ofrecer información típica deseada de y los métodos de obtención de información para cada uno de los participantes objetivos o subsistemas en una organización. Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en los principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales que son el objetivo.

EL MODELO DE SEIS CUADROS

Es un instrumento de diagnóstico de Marvin Weisbord, un marco de referencia para el diagnóstico publicado en el año de 1976 y que todavía utilizan extensamente los practicantes del D.O. Las seis áreas críticas son: Propósitos, Estructura, Recompensas, Mecanismos útiles, Relaciones Y Liderazgo. Según este consultor, debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada cuadro. EL SISTEMA FORMAL representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas; en tanto que EL SISTEMA INFORMAL representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.

LA ACCION: INTERVENCIONES DEL D.O.El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del D.O. que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización. La gama de intervenciones del D.O. son muy extensas, y se han desarrollados intervenciones para resolver la mayor parte de los problemas relacionados con el lado humano de la organizaciones, ya sean enfocadas en LOS GRUPOS OBJETIVO, como en los PROCESOS ORGANIZACIONALES.

ADMINISTRACION DE LOS PROGRAMAS

La efectiva administración de los programas marca la diferencia entre el fracaso y el éxito. El objetivo de esta parte es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas de D.O.

FASES DE LOS PROGRAMAS DE D.O

Los programas de D.O. siguen una progresión lógica de los acontecimientos, debido a lo cual cada una de los pasos debe ejecutarse correctamente. Las fases son las

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siguientes: Entrada, Hacer un contrato, Diagnóstico, Retroalimentación, Planificación del cambio, Intervención y Evaluación.El punto más importante es que cada fase proporciona una base para las siguientes, por consiguiente, cada fase debe ejecutarse con precisión y cuidado.

UN MODELO PARA LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Para la administración efectiva del cambio, Cummings y Woley identifican cinco series de actividades: Motivación del cambio, Creación de una visión, Desarrollo de un apoyo político, Administración de la transición y Mantenimiento del ímpetu.

CREACION DE LAS ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

Los programas de cambio en los sistemas a gran escala casi siempre utilizan estructuras paralelas. Bushe y Shani desarrollaron la Intervención de Estructuras Genéricas de Aprendizaje Paralelo.En la 1ra. y 2da. Fase se enfocan en el establecimiento de una necesidad para el cambioEn la 3ra. Fase se comunica abiertamente lo que está sucediendo y porquéLa 4ta. Fase solicita una amplia participación e interés de los miembrosEn la 5ta. 6ta. Y 7ma. Fase se representan estudios extensos, recopilación de datos y búsqueda de algunas soluciones.

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TEMA

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tomado de:

www. Gestiopolis.com

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CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introducción

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguranza en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y ni piden permisión para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Podemos colocar el proceso de privatización y/o capitalización en este ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse del desconocido es agarrándose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos están comprometido con el. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de volverse algunos pasos para que las personas se acostumbren con la idea de cambios y actúen como agentes consolidantes del proceso. La primera cosa es respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con la idea. NO se debe olvidar que el entrenamiento es una fase importantísima en el proceso, para construir habilidades necesarias a la nueva configuración. Además de esto, se debe invertir en la confianza de las personas y darles coraje para enfrentar el cambio, visto que este es un proceso que provoca la sensación de perdida. Esta sensación es real pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan substituirlos.“El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los símbolos creados para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o substituidos” (Deal apud FREITAS, 1991:81)Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una transformación de la visión del mundo de grupo. Es “un nuevo rumbo, una nueva manera de hacer las cosas, fundamentada en nuevos valores, símbolos y rituales” (FREITAS, 1991:81)El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues lidia mas directamente con las personas, y sus políticas cuando aliadas a un planeamiento estratégico auxilian mucho en la construcción de la nueva identidad de la organización, tomando como base la identidad ya existente.Tomei (1993) analiza el proceso de privatización de una empresa brasileña y concluye que un liderazgo fuerte, un sistema de Recursos Humanos eficiente y un trabajo de preparación de las personas son pasos fundamentales para el suceso del emprendimiento. Fenzel (1993) considera mas adecuada la comprensión de que un cambio organizacional implica directamente en un cambio cultural.“.... al implementar cambios tanto a nivel artefactural como a nivel de los principios conscientes que nortean el comportamiento colectivo, estaremos, por decorrencia, generando cambios en las premisas parasimpáticas de esta organización. Defiéndase aquí, la noción del efecto sinérgico que intervenciones en un determinado nivel pueden generar en los demás: la famosa reacción en cadena, en este caso, de la periferia para el centro” (FRENZEL, 1993:286)Para este autor, la cultura de cualquier organización esta siempre pasando por transformaciones, mas los cambios reales siempre parten de intervenciones intencionales que están siempre atrellados a una lógica subyacente, que pueden ser:Lógica formal: adopta la concepción de que la organización es perfectamente ordenada y sus recursos están organizados con un fin único: el de la organización. Posee una visión utilitarista del mundo, buscando el retorno económico y la máxima

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eficiencia humana. En este caso, el cambio viene siempre de la cúpula y toda acción que venga en dirección opuesta es encarada como resistencia y debe ser controlada.Lógica trascendental: considera que el cambio ocurre a partir de la conciencia de la realidad por el ser humano; es intencional y realizada por el grupo, que considera la necesidad de cambiar para mejor adaptarse. El cambio ocurre en el proceso de construcción de la realidad del grupo, a partir de un análisis critico de los acontecimientos. La administración participativa adopta esa concepción.Lógica del inconsciente: consiste en cambiar la realidad a partir de la explicitación de normas inconscientes y de la liberación de la expresión simbólica colectiva. Favorece el surgimiento de elementos considerados “anti cultura” y trata de integrarlos a la cultura vigente.Lógica dialéctica: comprende que el cambio es un proceso “natural” en todas las estructuras sociales, que sucede independientemente de la intencionalidad. Considera posible acelerar este proceso a través el incentivo para que aparezcan las contradicciones y conflictos. Estos conflictos deben ser gerenciados a fin de abarcar una síntesis y, consecuentemente, una superación.

Etapas del Cambio

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin desenvolvió un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros autores. En las palabras de Stoner:1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.” (STONER, 1995:303-305)

Cambio Planeado y las Resistencias Envueltas

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada. En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio mas eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.

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Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigue identificarse, las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases: Cultura Organizacional, Intereses personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la organización. La cultura es la más poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la identidad de una organización. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que objetivos de vida sean alcanzado y también porque las personas se identifican con los valores de la organización. Esta identificación hace con que las victorias y pérdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas personales. Decorrente de esto, un cambio puede provocar sentimientos de amenaza e inseguridad. Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios pro sentir que el status quo esta amenazado. Además de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto provoca una barrera enorme a la implementación de cambios, principalmente se personas con temores semejantes se juntan. Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y direccionar las acciones de sus miembros. En tanto, al mismo tiempo en que se fornecen estabilidad a la organización puede formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no haber las mismas informaciones que los gerentes, que estarían dando sentido a este nuevo paradigma. Para Kaufman (apud Hall, 1982:149) los cambios siempre se confrontan con fuerzas intensas de oposición en decorrencia de la familiaridad con los padrones existentes y de la oposición intencional, sea por motivaciones altruistas o por incapacidad de cambiar.Katz y Kahn (ibid) señalan seis componentes de resistencia. Los varios mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organización:

selección, entrenamiento, sistema de recompensas, etc. Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de

pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el sistema

Inercia grupal e individual, siendo muy difícil superar o cambiar hábitos arraigados

Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios

El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales detentores de poder, y,

De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

Hall (1982) considera estos dos últimos autores más la suma a estos aspectos a las leyes, normas, reglamentos, costumbres informales, etc. Además de esto, considera que ni siempre la organización tiene capacidad financiera para empeñarse en sistemas de cambios. Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explícita y clara, siendo disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difícil argumentar claramente a favor de un interés personal cuando es comparado a un interés mayor de la empresa. El comportamiento mas común es el de racionalizar los argumentos, buscando justificativas que convenzan a los demás. Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es algo indeseado que debe ser evitado y eliminado. Entre tanto, Hampton (1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una resistencia es algo indeseado. Para el, “la mejor cosa que puede suceder algunos cambios mal concebidos seria una resistencia bien sucedida (....). Solamente en un examen mas profundo en las raíces de la resistencia revelar que el cambio parece tener mas mérito que la resistencia, debería dar origen al tema de cómo vencer a la resistencia”. A continuación presentaremos un cuadro con diferentes métodos para lidiar con la resistencia. El cuadro fue publicado originalmente en Harvard Bussiness Review y

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es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

METODO ENVUELVE COMUNMENTE USADO

CUANDO...

VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Educación- Comunicación

Explicar la necesidad y la lógica de cambios a los individuos, grupos y hasta las organizaciones

Hay falta de información o ha información y análisis herrados

Una vez persuadidas, las personas frecuentemente ayudaran a implementar el cambio.

Puede demorar mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas

2. Participación-Envolvimiento

Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio

Los que inician el cambio no tienen las informaciones que necesitan para planearla, y otros tienen considerable poder de resistir.

Las personas que participan van a comprometerse con la implementación del cambio, y cualquier información relevante que tengan será integrada al plan de cambio

Puede tardar mucho tiempo si los participantes planean un cambio inadecuado

3. Facilitación-Apoyo

Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio

Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste.

Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste

Puede demorar mucho tiempo, ser dispensiosa y aun fracasar

4. Negociación-acuerdo

Negociar con los potencialmente refractarios, hasta pedir cartas de concordancia

Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio

Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias

Puede costar muy caro, caso alerte a otros a negociar para concordar

5. Manipulación-cooperación

Dar a personas claves un papel deseable en el planeamiento o en la implementación del proceso de cambio

Otras tácticas no van a funcionar o son muy dispensiosas.

Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia

Puede llevar a problemas futuros si las personas se sintieren manipuladas.

6. Coerción-explícita e implícita

Amenazar con la perdida del trabajo transferencia, con no- compromiso, etc.

La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable

Es rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia

Puede ser riesgoso si se deja a las personas con rabia del incitador

El cambio cultural puede suceder mas es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento y dolorido,

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mas muchas veces necesarias para la mejora y hasta la sobreviviencia de la organización.Schein coloca, al final de su artículo, que es fácil proponer cambios que sean congruentes con las premisas básicas y difíciles efectuarlas cuando son incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algún cambio cuando no esta en la misma dirección de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en consideración también el cambio cultural y llevar a consideración que será más difícil exigiendo más esfuerzos.







TEMA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tomado de:

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VICIANA MARTINEZ, V. (2003). www. Gestiopolis.com

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GESTION DEL CONOCIMIENTO

El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y crecimiento empresarial de una firma... La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente. La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es formación valiosa de la mente humana.Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional. Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran. De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos. Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo. Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.Un buen gestor del conocimiento tiene que reunir una serie de características:· Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.· Metódico, ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.· Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.· Sabe delegar: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.

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· Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. · Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona.Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento. Su implementación será un hecho en los próximos años y hoy en día ya se tiene en consideración, por los beneficios que acarrea su desarrollo como adaptación a un mercado cada vez más competitivo.

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TEMA

EL COACHING

Tomado de:

CARDONA PATAU, A. (2003). www. Gestiopolis.com

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COACHING, QUÉ ES Y CÓMO SE HACE

QUÉ ES:Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organización.Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle los 8 hábitos.

OBJETIVOS PRINCIPALES:1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente (es decir,

desarrolle los 8 Hábitos del Directivo) para lograr un funcionamiento óptimo como gestor o ejecutivo.

2. Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos los niveles en la empresa.

QUÉ NO ES:1. No es formación ni consultoría. Los formadores suelen dirigirse más hacia la

transmisión de Conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales con respuestas.

2. El coach o tutor lo que hace más bien es plantear preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente tiene las respuestas para una situación, es la persona que la está viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en práctica.

3. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hábitos que más se tienen que trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a desarrollar son el del Autodesarrollo personal y el de la Comunicación.

Éstos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas que pueden surgir en el ámbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc.…, aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo.Ahora bien, si el ejecutivo presenta algún desorden psicológico de más patología, (trastorno de personalidad, o trastorno de ansiedad excesiva, etc.…), nosotros podríamos:Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito laboral.Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito laboral, y a su vez desarrollar el proceso de coaching para las habilidades profesionales, realizando siempre un trabajo en equipo con el psicólogo. Esto se haría siempre y cuando la empresa tuviese mucho interés en el desarrollo de este ejecutivo.

PARA QUIÉNEl coaching está destinado principalmente a:1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa.2. Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el punto de vista

objetivo, sino también desde el punto de vista subjetivo.

POR QUÉ COACHING:1. Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos

retos que han de asumir las empresas.2. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la

necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente.

3. Por la presión con la que tienen que vivir día a día que se retroalimenta a sí misma.

4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemáticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho

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reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades.

5. Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las “duras”, aunque a menudo éstas también tienen que “sufrir” un repaso.

6. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente.

VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO:1. La primera y más importante ventaja del coaching es su propia condición de “bis

a bis”: El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede dañada al hablar de sus dudas, desaparece.Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesión de coaching. Se sigue un proceso totalmente personalizado.

2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: Desarrollar una adecuada percepción de la realidad. Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados.

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE:1. Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptación a los nuevos métodos

de trabajo sea la óptima, de ahí que demos importancia al cambio cultural.2. Tiene que ser una organización con facilidad para involucrar a los trabajadores

en los proyectos de la empresa.

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR EL COACH:1. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.2. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad (que sólo se

consigue con honestidad), asertividad, comprensión3. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicación

bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa.4. Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en

cualquier acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.5. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas

adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a

día, y no en las grandes acciones empresariales.7. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que

rigen la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede desarrollar su actuación como Coach.

8. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que actúa, así como los suyos propios.

9. Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección.

CÓMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING:1. Hemos definido un modelo de 8 Hábitos Directivos clave (que no competencias).

Nosotros nos movemos hacia el desarrollo óptimo de estos hábitos.2. Elección de los directivos o personas “clave” en los cuales la empresa tiene

interés para realizar un Coaching de desarrollo de la Excelencia Individual y Directiva. El interesado deberá estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigirá un pequeño trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su mejora profesional.

3. Primera / s entrevistas: Realización de un Diagnóstico Directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno de los hábitos buscados en el directivo.

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Este diagnóstico se realizará mediante una entrevista personal, y una serie de cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de desarrollo que tiene la persona en cada uno de los hábitos directivos, exceptuando el del hábito del Autodesarrollo, para el cual se pasará un cuestionario de personalidad. Tal Diagnóstico es personal y confidencial, sólo para la persona que va a realizar el proceso de coaching.

4. Entrevista de devolución del Diagnóstico: Se hablará con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hábitos que tiene desarrollados de manera más o menos óptima, y aquellos en los que se debería mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si él tiene esa misma percepción de su problemática, y si está de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De no ser así, habría que seguir dialogando con él para ver en qué piensa que debería mejorar. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo.

5. Envío al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan.6. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnóstico y Plan personal.

Realización de un Contrato en el que el Coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin.Hasta aquí, las entrevistas suelen ser de una hora y media de duración, o a veces incluso más (entrevista de Diagnóstico, de devolución del Diagnóstico, y de establecimiento de Objetivos)

7. Entrevistas de Desarrollo. A partir de aquí seguirán una serie de Entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas Entrevistas ya se trabajará a fondo sobre los objetivos, se irán desarrollando poco a poco, poniendo en práctica, revisando, y se irá confirmando si el Plan de acción es efectivo o no. De no ser así, se revisaría el Diagnóstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching.

8. El Coach siempre queda a disposición del directivo, vía e-mail o telefónica, para cualquier consulta que éste necesite. Todas sus dudas enviadas por e-mail o carta serán respondidas en un plazo no superior a 48 horas.

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