Artículo 4

Innovación,

diversificación y crecimiento empresarial:

caso empresa Cipal S. A.

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Innovación, diversificación y crecimiento empresarial: caso empresa Cipal S. A.Ageline Alexandra Beltrán Vega a.beltran@udlanet.ec

Magíster en Administración de Empresas por la Escuela de Negocios de Dirección y Administración de Empresas, Fundación Universidad Empresa ENAE de España. Ingeniera en Gestión Empresarial. Docente universitaria desde el año 2006, dicta diferentes asignaturas del campo administrativo en varias universidades ecuatorianas como la Universidad San Francisco de Quito, Universidad Politéc-nica Salesiana, Universidad Metropolitana, etc. Docente a tiempo completo en la Facultad de Ciencias

Económicas y Administrativas (Facea) de la Universidad de Las Américas (UDLA) desde el año 2015.

Wendy Anzules Falcones w.anzules@udlanet.ec

Magíster en Gerencia Empresarial por la Escuela Politécnica Nacional, graduada cum laude. Diploma-doenEvaluacióndelaEducaciónSuperior.Economista.HarealizadoestudiosdeespecializaciónenEspaña y Estados Unidos. Tiene experiencia profesional en empresas públicas y privadas del país. Ha sido profesora de asignaturas en el área administrativa y económica en la Universidad San Francisco de Quito, Universidad Metropolitana, Universidad Politécnica Salesiana, Universidad Ecotec. Docente a tiempo completo en la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas (Facea) de la Universidad de Las Américas (UDLA) desde el año 2015.

Fecha de recepción: 22 de julio de 2015 / Fecha de aceptación: 22 de septiembre de 2015

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo analizar el proceso de implementación de estrategias de crecimiento en la Corporación Internacional Palacios Cipal S. A., empresa familiar dedicada al nego-

cio bananero, ubicada en la provincia de El Oro, Ecuador. El ambiente competitivo y las necesidades

de los clientes fueron las condiciones básicas para implementar estrategias que respondieron a las exigencias del mercado y lograron con éxito la expansión del negocio. Se detallan las estrategias

implementadas y los resultados favorables reflejados en el dinámico crecimiento.

Palabras clave: corporación, estrategias de crecimiento, diversificación, banano, Ecuador.

ABSTRACT

The aim of this article is to analyze the process of implementing growth strategies for the Palacios Interna-tional Corporation (Corporación Internacional Palacios or CIPAL S.A. in Spanish), a family company loca-ted in the Ecuadorian province of El Oro and involved in banana growing and exporting. The competitive environment and customer needs have been the basic conditions leading this corporation’s managers to establish strategies enabling them to respond effectively. This research is based on analyzing information on the corporation and its business development strategies over time. The findings show the company’s application of strategies for growth, diversification, and internationalization.

Keywords: family company, growth strategies, diversification, bananas, Ecuador

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INTRODUCCIÓN

Parte del desarrollo económico de los países está determinado por el desempeño de su sector productivo. En 2013, en Ecuador, las actividades primarias como la agricultura, silvicultura y pesca representaron el 8,5% del producto interno bruto (PIB), las actividades de banano, café y cacao representaron el 1,6% de este rubro (Banco Central del Ecuador, BCE, 2015).

Desde 1952 el banano ha constituido unos de los principales productos de exportación para Ecuador. En 2012, según el análisis sectorial del banano reali-zadoporelInstitutodePromocióndeExportacioneseInversionesProEcuador,el 80,64% de las exportaciones de banano a nivel mundial estuvo representado por 10 países, Ecuador lidera la lista con la mayor participación y crecimiento de la producción. Con relación a la participación, Ecuador exporta el 21,95% de las exportaciones mundiales, seguido por Bélgica (13,76%), Colombia (8,81%), Costa Rica (8,45%) y Filipinas (6,94%). En cuanto al crecimiento, reporta tasas de 5,69% para los años 2008-2012, superior en casi un punto porcentual al resto de países.

Las excelentes condiciones climáticas y ecológicas que tiene Ecuador han per-mitido la producción y continua exportación de bananos y plátanos. Las principales provincias donde se cultiva este producto son Guayas, El Oro y Los Ríos. La provin-cia de El Oro, ubicada al sur del Ecuador, está conformada por pequeñas, medianas ygrandesempresasdedicadastantoalaproducción,comercializaciónyexportacióndeesteproducto.Enestazonaseencuentralaempresadeestudio,CipalS.A.for-mada por un total de 20 empresas.

Cipal ha tenido una importante expansión y posicionamiento dentro del mercado ecuatoriano, convirtiéndose en uno de los grupos económicos más representativos delaprovinciadeElOro,razónporlacualsehaprocedidoaanalizarsugestióndesde sus inicios y, de esta manera, descubrir las estrategias implementadas que han permitido su éxito.

Este artículo consta de cuatro secciones. La sección 1 contiene el desarrollo teóri-co de los conceptos empleados en la investigación. En la sección 2, se explica la me-todologíaqueseutilizópararealizarlapresenteinvestigación.Lasección3describela trayectoria de la corporación, así como las estrategias aplicadas para obtener su posicionamiento,crecimientoeinternacionalización.Finalmente,lasección4siste-matizalasconclusionesyreferenciasbibliográficas.

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa se entiende como la coordinación y la gestión de acti-vidades y recursos para mantener una ventaja competitiva, así como para lograr el mejoramientodelvaloreconómicodelaorganización,conelobjetivodebeneficiar

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a los interesados (stakeholders). La estrategia corporativa es aplicada en la empresa cuando se decide el camino que quiere seguir.

SegúnGómez-Betancourt (2005), laestrategia corporativa representaelnivelmás alto, facilita la toma de decisiones del tipo de empresa que se quiere lograr, los negocios en que se quiere operar y la ponderación relativa de las unidades del negocio.

Thompson y Strickland (1998) definen la estrategia corporativa como un plan general de actuación directiva para una compañía diversificada. Consiste en los mo-vimientos que se hacen con el fin de establecer posiciones empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo de negocios de la com-pañía.

Wheelen, Hunger y Oliva (2005) señalan que la estrategia corporativa establece principalmente la dirección de una empresa en general y la administración de la car-tera de sus negocios o productos. Esto es aplicable tanto para una empresa pequeña como para una corporación multinacional.

Según Barba y Montoya (2013), en el ámbito de la administración, el dise-ñodeestrategiascorporativasrespondealanecesidadorganizacionaldereducirla incertidumbre causada, sobre todo por las contingencias del entorno. En este sentido, se puede interpretar que el diseño de la estrategia tiene como finalidad crear las condiciones en el presente para sobrevivir en el futuro. La aplicación delaestrategiacorporativacontribuyealcambioorganizacionalexpresadoenlamodificación de los arreglos estructurales, así como a la modificación del entor-no, lo que le permite a la dirección tomar decisiones en condiciones de aparente certidumbre.

Según el ciclo de vida, la empresa puede tomar tres caminos diferentes: crecer, estabilizarseorenovarse,queasuvezvanaestardeterminadosporelentornoenel cual se desenvuelve y los recursos disponibles para invertir. Aunque todos estos caminostienenimpactoenlaorganización,enesteartículoseanalizaránlasestra-tegias de crecimiento que se detallan en la Figura 1.

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Figura 1: Estrategias corporativas de crecimiento

Adaptada de David, 2013.

Lamayoríadecompañíasempiezancomoempresasdeunsolonegocioquepres-tan servicio a un mercado local o regional. Según Thompson y Strickland (1998), durante los primeros años de una compañía, su línea de productos tiende a ser limitada, su base de capital escasa y su posición competitiva, vulnerable. Por lo general, el énfasis estratégico de una compañía joven se centra en aumentar el vo-lumen de ventas, elevar la participación en el mercado y cultivar una clientela fiel. Sereinviertenlosbeneficiosyseobtienenpréstamosparaquelaempresacrezcatanrápidamente como lo permitan las condiciones. Cuando resulta práctico se amplía la línea de productos para satisfacer las variaciones que desean los clientes y las aplicaciones para su uso final. Por lo general, posteriormente se persiguen las opor-tunidades para la expansión geográfica de los mercados, cuya secuencia natural se muestra en la Figura 2.

Figura 2: Secuencia de expansión geográfica de las empresas

Adaptada de Thompson y Strickland, 2012.

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Cuando una empresa ha decidido la diversificación, se pueden tomar varios ca-minos. Existen muchas posibilidades para diferentes enfoques estratégicos, Thomp-son y Strickland (1998) mencionan que:

... la adquisición de una empresa existente es la forma más común de diversificarse en otra industria, y tiene la ventaja de que la entrada en el mercado objetivo es mucho más rápida. Al mismo tiempo, ayuda al diversifi-cador a superar barreras de entrada como carecer de experiencia tecnológica, establecer relaciones con los proveedores, ser lo suficientemente grande para igualar la eficiencia y los costos unitarios de los rivales…(p. 187).

La empresa puede decidir diversificarse de manera relacionada o no relacionada. La estrategia de diversificación relacionada o concéntrica consiste en expandir la empresa mediante una nueva operación de negocio pero vinculada a la actividad querealizalaorganización(HillyJones,2005).

Un motivo para implementar una estrategia de diversificación relacionada es el de aumentar el poder de mercado y dar paso a las economías de escala en función delaoptimizacióndeactividadesyrecursos.

Por su parte, la estrategia de diversificación no relacionada consiste en ampliar la organizaciónincluyendoáreasdenegociosquenotienenningunarelaciónconlasáreas existentes. Es una buena estrategia para una empresa que tiene la capacidad de transferir su sistema de administración a empresas adquiridas con una adminis-tración no tan buena (Hill y Jones, 2005).

Tal como plantean Navas y Guerras (2002), los resultados de esta diversificación pueden surgir gracias a la experiencia y el apoyo, por transferencias de capacidades, habilidadesyconocimientos,desdelamatrizasusfiliales,locualpuedeaumentarlas ventajas competitivas.

De igual forma existen estrategias de integración, las cuales consisten en expan-dir las operaciones de los negocios existentes por medio de algunos componentes de lacadenadevalor,comoproveedoresydistribuidores,oasuvezconlacompeten-cia. De esta manera, una estrategia de integración puede ser vertical (proveedores o distribuidores)uhorizontal(competidores).

La estrategia de integración vertical trata de aumentar la magnitud compe-titiva de una empresa en la misma industria. Las empresas pueden expandir su gama de actividades hacia atrás en fuentes de abastecimiento y hacia adelante en dirección de los usuarios finales. Una empresa puede lograr su integración verticalempezandosupropiacompañíaenotrasetapasdelacadenadeactivi-dades de la industria o adquiriendo una compañía que ya esté colocada en la etapa que desee integrar (Thompson y Strickland, 1998). Esta estrategia es útil cuando los proveedores o clientes no están cumpliendo con la calidad o existen atrasos en las entregas, la empresa tiene mayor control sobre los proveedores o

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distribuidores,porloquelaorganizaciónseconvierteensupropioproveedorodistribuidor.

Porotraparte,David(2013)señalaqueenlaintegraciónhorizontallaem-presa busca apropiarse de los competidores o tener un mayor control sobre ellos. Una de las tendencias más importantes de la administración estratégica mo-dernaeselusomásfrecuentede la integraciónhorizontalcomoestrategiadecrecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala, y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.

Otro tipo de estrategia corporativa de crecimiento es la de concentración, la cual se da cuando todas las unidades de negocio se concentran en el mismo sector industrial o producto; la empresa puede optar por este tipo de estrategia cuando desea mejorar su posición competitiva en el mercado, sea a través del desarrollo de producto o mercados.

Adicionalmente, se pueden mencionar otros tipos de estrategias que se pueden aplicar desde el nivel corporativo como penetración de mercado, desarrollo de mer-cado y desarrollo de producto. David (2013) menciona que la estrategia de pene-tración de mercado busca incrementar la participación de mercado de los productos o serviciosactualesdelaempresaatravésdeunaintensificacióndesusesfuerzosde marketing. La estrategia de desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o los servicios actuales en nuevas áreas geográficas. Mientras la estrate-gia de desarrollo de producto busca aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o los servicios presentes, o el desarrollo de nuevos. Estas estrategias funcionan cuando la empresa ha ganado prestigio y aprovecha tal escenario para explorar nuevos mercados en los cuales existe demanda y los consumidores están dispuestos a adquirir sus productos.

METODOLOGÍA

Para este trabajo de investigación se parte de un estudio de caso de éxito como basemetodológicapararealizarelanálisis.

La investigación bajo este método permitió recoger evidencias a partir de la ges-tión de la corporación Cipal, como ejemplo de una empresa familiar que ha logrado posicionarse en el mercado nacional e internacional, y se encuentra en constante expansión.

Se recopiló información de la corporación proveniente de fuentes documentales proporcionadaspor los directivosde la organización, entrevistas deprofundidadrealizadasalosactoresclavedelacorporaciónyfuentessecundarias,conelfindeanalizaryconceptualizarlasestrategiasutilizadas.

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A continuación, se organizó la información obtenida para lograr un entendi-mientodelatrayectoriadelaempresaylosresultadosalcanzados,elaborandounasecuencia cronológica que identificó las etapas de crecimiento de la empresa y las estrategiasutilizadasencadaunadeellas.

TRAYECTORIA DE LA CORPORACIÓN CIPAL Y ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO APLICADAS

Cipal S. A. es una empresa familiar compuesta por 20 empresas, las cuales en su mayoría son eslabones de la cadena productiva del sector bananero, como productorasdebanano,exportadorasdebanano,productoraycomercializado-radefertilizantes,fumigadoraaérea,transportedecarga;sededicatambiénaotrossectoresagrícolascomolaproducciónycomercializacióndecacao.Segúndatos de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador, en 2014Cipalalcanzóventaspor$190’660.243,44ycuentaconuntotalde2.000trabajadores.

La expansión de Cipal se ha dado en los últimos 19 años, a través de la aplicación de múltiples estrategias de crecimiento, las cuales fueron desarrolladas al identifi-carse oportunidades del entorno. A continuación, se detallan de forma cronológica cada una de ellas.

En 1996 la primera empresa que se constituyó fue Palmar y empezó susoperaciones como una exportadora de banano, resultado de la experiencia acu-mulada por el fundador de la empresa por más de 20 años, quien fue el único empleado de la empresa en su primer año de creación. La empresa reportó ven-taspor$6.571,77.

Inicialmente,elprocesodecomercializacióndelaempresaserealizabaporme-diodealianzasconempresasportuarias,cuyonegocioconsistíaenabastecersedeproductos agrícolas para trasladarlos al mercado ruso, convirtiéndose en su princi-pal destino.

Luego de un año de operaciones, se aplicó una estrategia de crecimiento por in-tegración vertical hacia atrás; siendo una empresa familiar, se identificó la oportuni-dad de adquirir predios para producir banano. Fundó el 1 de julio de 1997 la empre-sa Palmaplast C. Ltda. con dos trabajadores. En la cadena productiva, Palmaplast, al ser productora de banano, se considera una empresa proveedora de la compañía exportadoraPalmar.Alfinalizarelaño1998,Palmaplastteníacuatrotrabajadoresylogróventaspor$16.201,55.Paraelaño2005laempresatenía59trabajadoresyventasanualesde$4’589.576,61.

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Figura 3: Estrategia de crecimiento por integración vertical hacia atrás

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

La corporación continuó su crecimiento aplicando una estrategia de diversifica-ciónrelacionada,conloqueempezólafasedeelaboraciónycomercializacióndefertilizantes,alidentificarlaoportunidaddeatenderunnichodemercadoexistenteen sus proveedores; de esta manera, el segundo semestre de ese mismo año se cons-tituyólaempresaFertipalmaC.Ltda.,dedicadaalaelaboraciónycomercializacióndefertilizantes,cuyosclienteseranlosproductoresdebanano,proveedoresdelaempresa exportadora Palmar. Esta empresa el primer año de funcionamiento repor-tóventaspor$4’052.689,9.

Figura 4: Estrategia de crecimiento por diversificación relacionada

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

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Dos años después de la creación de la empresa Palmar, con dos empresas per-tenecientes a la cadena productiva del banano y con un crecimiento en ventas del 147%, el 19 de agosto de 1998 se constituyó la empresa Fumipalma, dedicada a la fumigación aérea; de esta manera, se logró una expansión de la corporación, apli-cando otra estrategia de diversificación relacionada e iniciando la fase de suminis-trosdeservicios.En2014Fumipalmatuvoventaspor$12’901.238,80.

Figura 5: Estrategia de crecimiento por diversificación relacionada

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

En estos dos primeros años de operaciones, se crearon cuatro empresas integran-tes de la cadena productiva del negocio bananero como estas:

• Exportaciónycomercializacióndebanano

• Produccióndebanano

• Elaboracióndefertilizantes

• Serviciosdefumigación

Para fortalecer la operación de estas cuatro empresas se constituyó el 11 de di-ciembre de 1998 la Corporación Internacional Palacios Cipal S. A. Esto fue posible debido al aprovechamiento de las continuas oportunidades que se identificaban en el entorno. Para ese momento fueron seis el total de empleados trabajando en la empresa.

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Figura 6: Corporación Cipal S. A.

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

Durante los próximos diez años, la corporaciónCipal se consolidó comounaempresadeéxito, talesasíque sepudo reinvertiren laorganización,aplicandoestrategias de crecimiento por integración vertical hacia atrás, con el fin de incre-mentar el poder de negociación con los proveedores. A pesar de la crisis que llevó a dolarizarlaeconomíaenelaño2000,losresultadosalcanzadosporlaempresanoseafectaron,yaquecomoexportadorasusventasserealizabanendólares.Entrelosaños 2008 - 2009, se crearon las empresas Fruinter S. A., Agrocose S. A., Ricaban S. A., Cudaransa S. A., Banjae S. A., Hasanca S. A., Hasanrita S. A., Plandane S. A., dedicadas a la producción de banano.

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Figura 7: Estrategia de crecimiento por integración vertical hacia atrás

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

El 24 de abril de 2009, Cipal decidió incursionar en el mercado con un nuevo producto, constituyendo la empresa Balalom S. A., dedicada a la producción de cacao, debido a que en el país las exportaciones de cacao y sus derivados regis-traronuncrecimientoconstanteduranteelperíodo2006-2008,alcanzandounatasa de crecimiento promedio anual (TCPA) de 30,19%, según el análisis sec-torial de cacao y elaborados del año 2011, desarrollado por el Instituto de Pro-moción de Exportaciones e Inversiones Pro Ecuador. En ese año, la corporación aplicó una estrategia de desarrollo de productos, la cual según Gallardo (2012) esunaestrategiaqueincluyelanzarnuevosproductosquesustituyanalosactua-les o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones sobre los actuales. Cinco años más tarde, el 9 de junio de 2014, se constituyó la empresa LucoaCia.Ltda.,dedicadaalacomercializacióndecacao;estadecisiónsecon-sideró una estrategia de crecimiento por integración vertical hacia adelante. Al serLucoalaempresaencargadadecomercializarelproducto,buscabatenerunmayorcontrolenlosprocesosdecomercializaciónydistribucióndelproductoenla industria.

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En 2009 Ecuador se vio afectado por la crisis internacional; pese a este pa-norama,CipalS.A.logróenfrentarla,enprimerlugar,obteniendoliquidezpormedio del apalancamiento financiero, luego aplicó una estrategia agresiva de reducción de gastos y, finalmente, buscó aumentar la densidad de población de unidades de producción en cada una de sus bananeras, con el fin de aumentar la productividad.

En el año 2009 Cipal creció por integración vertical hacia adelante que, según Gallardo (2012), implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Se constituyó la empresa Carbanec S. A., dedicada al transporte de carga propia; con esto la corporación buscaba ser su propio medio de distribución del producto al puerto de carga, comprando camiones que transportaran el banano de la finca a Puerto Bolívar y así tener el completo control en su canal de distribución.

En 2011, cuando la empresa ya tenía a Rusia como su principal mercado de destino,decidiódesarrollarotrosmercados,buscandonuevaszonasgeográficaspara exportar; así amplió su división exportadora, vendiendo sus productos a la Comunidad Europea y a otros mercados. Con el fin de atender los requerimientos de exclusividad por territorialidad de sus clientes en estos mercados, se decidió constituir las empresas Exportadora del Litoral Exportlit Cia. Ltda., Exportadora deBananodelOroExbaoroCia.Ltda.,ComercializadoradeBananodelSurCo-mersur Cia. Ltda.

Figura 8: Estrategia de crecimiento por integración vertical

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

Figura 9: Estrategia de crecimiento por integración vertical hacia adelante

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

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Tabla 1: Ventas locales, según empresa, 2014

EMPRESAVENTAS LOCALES - EXPORTACIONES NETAS (dólares)

Comercializadora de Banano del Sur Comersur Cia. Ltda. 101.017.145,53

Exportadora de Banano del Oro Exbaoro Cia. Ltda. 35.158.992,07

Exportadora del Litoral Exportlit Cia. Ltda. 230.716,47

Adaptada de registros administrativos de la empresa.

Cabe recalcar que estas empresas, a pesar de tener el mismo giro de negocio (exportadora de banano), no compiten entre sí, si no, más bien, son creadas con el fin de aplicar una estrategia de crecimiento por desarrollo de mercados, con la cual se procura introducir los productos en una nueva área geográfica.

Figura 10: Estrategia de crecimiento por desarrollo de mercados

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

En la actualidad, la empresa continúa aplicando estrategias de crecimiento, tal es así que el 21 de abril de 2015 se constituyó la empresa Inmobguab S. A., cuyo giro de negocio es la actividad inmobiliaria, que surgió para administrar bienes inmue-bles. Básicamente, es un edificio de alquiler que se está terminando de construir, que tendrá un piso de locales comerciales, dos pisos de oficinas, un restaurante, un piso dehotelylaterrazahabilitadaparadarcabidaadossalonesdeeventos.Estaesunaestrategia de crecimiento por diversificación no relacionada, ya que la corporación en este caso ofrecería un servicio no relacionado a los productos ya existentes.

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Figura 11: Estrategia de crecimiento por diversificación no relacionada

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

La siguiente tabla resume el proceso de expansión de la compañía, señalando el tipo de estrategia implementada en cada etapa. Para 2014 la compañía contaba con un total de 20 empresas y 2.000 trabajadores.

Tabla 2: Resumen estrategias de crecimiento aplicadas por Cipal

Adaptada de Cipal S. A., 2015.

Fecha creación Empresa Actividad Tipo de estrategia Etapa

1996-04-09 Agro Comercio Palacios Már-quez Palmar Cia. Ltda.

Exportadora de banano

Etap

a de i

nicio 1997-07-01 Palmaplast C. Ltda. Producción de banano Integración vertical hacia atrás

1997-12-01 Fertipalma C. Ltda. Comercialización y elaboración de fertilizante

Diversificación relacionada

1998-08-19 Fumipalma Fumigación aérea Diversificación relacionada

1998-12-11 Corporación Internacional Palacios Cipal S. A.

Exportadora de banano Estrategia corporativa

2008-03-12 Fruinter S. A. Producción de banano Estrategia de crecimiento por integración vertical hacia atrás

Etap

a de e

xpan

sión

2008-08-11 Agrocose S. A. Producción de banano

2008-08-11 Ricaban S. A. Producción de banano

2009-04-24 Cudaransa S. A. Producción de banano

2009-05-21 Banjae S. A. Producción de banano

2009-05-21 Hasanca S. A. Producción de banano

2009-05-21 Hasanrita S. A. Producción de banano

2009-05-21 Plandane S. A. Producción de banano

2009-04-24 Balalom S. A. Producción de cacao Desarrollo de productos

2009-04-24 Carbanec S. A. Transporte de carga propia Integración vertical hacia adelante

2011-08-25 Comercializadora de Banano del Sur Comersur Cia. Ltda.

Exportadora de banano Crecimiento por desarrollo de mercados

2011-08-25 Exportadora de Banano del Oro Exbaoro Cia. Ltda.

Exportadora de banano

2011-09-06 Exportadora del Litoral Exportlit Cia. Ltda.

Exportadora de banano

2014-06-09 Lucoa Cia. Ltda. Comercializadora de cacao Integración vertical hacia adelante

2015-04-21 Inmobguab S. A. Inmobiliaria Diversificación no relacionada

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En la actualidad, el crecimiento de la corporación Cipal S. A. está reflejado en su nivel de ventas tanto locales como exportaciones, las cuales a 2014, según datos de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador suman $190’660.253,44.

Las empresas Comersur Cia. Ltda. y Exbaoro Cia. Ltda., pertenecientes a la divi-sión exportadora, tienen el 71% de participación en la corporación, sus ventas en 2014ascendierona$136’176.137,57.El29%restanteestádistribuidoentrelas18empresas que conforman Corporación Cipal S. A.

Tabla 3: Participación de empresas Corporación Cipal S. A.

EMPRESA VENTAS LOCALES - EXPORTACIONES NETAS

Comercializadora de Banano del Sur Comersur Cia. Ltda. $ 101.017.145,50

Exportadora de Banano del Oro Exbaoro Cia. Ltda. $ 35.158.992,07

Fumipalma $ 12.901.238,80

Palmaplast Cia. Ltda. $ 8.124.276,01

Fruinter S. A. $ 4.109.645,23

Fertipalma Cia. Ltda. $ 4.052.689,90

Agrocose S. A. $ 3.496.527,81

Plandane S. A. $ 3.457.249,49

Banjae S. A. $ 3.074.254,97

Ricaban S. A. $ 2.890.167,72

Hasanca S. A. $ 2.772.117,12

Balalom S. A. $ 2.768.878,90

Hasanrita S. A. $ 2.559.277,45

Cudaransa S. A. $ 2.423.198,20

Agro Comercio Palacios Márquez Palmar Cia. Ltda. $ 1.619.969,98

Exportadora del Litoral Exportlit Cia. Ltda. $ 230.716,47

Corporación Internacional Palacios Cipal S. A. $ 3.897,79

Carbanec S. A. $ 0,00

Lucoa Cia. Ltda. $ 0,00

Inmobguab S. A. $ 0,00

TOTAL $ 190.660.243,41

Adaptada de Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros del Ecuador, 2015.

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CONCLUSIONES

Delainvestigaciónrealizadasobrelaaplicacióndelasestrategiascorporativasde crecimiento en una empresa nacional, se puede hacer una primera aproximación dehallazgosgeneralesqueimplicaránfuturasinvestigacionesparaidentificarherra-mientas estratégicas que permitan a la empresa mantener una ventaja competitiva.

El seguimiento a las estrategias de diversificación muestra que Cipal, a través de la creación de nuevas empresas, le permitieron atender nichos de mercados existen-tes. La aplicación de estas estrategias revela el dinámico proceso de crecimiento de la empresa que, a partir del año 1996, ha logrado consolidar un proceso de posicio-namiento y expansión, demostrado en las cifras de ventas que se presentan.

La mayor dificultad que encuentran las empresas, en la actualidad, para ganar una posición sólida en el mercado es generar y mantener una ventaja competitiva. La aplicaciónde estrategias corporativasde crecimiento, como las analizadas eneste artículo, permite a la empresa innovar aprovechando las oportunidades del entorno y así expandirse dentro de su cadena productiva, generando una ventaja competitiva sostenible.

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