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7/25/2019 A Teoria de Henry Fayol
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O Enfoque da Escola Clssica de Administrao
- A Teoria de Henri FayolMat. Apoio 4
Profa. Ma. Elisabete Helena Villas Boas
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A Obra de Henri Fayol
Henri Fayol (1841 -1925) , nasceu emConstantinopla, numa famlia burguesa, foiEducado no Liceu de Lion na Frana, e em1860 graduou-se como engenheiro de
minas.Aos 19 anos de idade entrou em umaempresa metalrgica e carbonfera ondedesenvolveu sua carreira, trabalhando na
mesma empresa a vida inteira.
Em 1888, a empresa estava em dificuldades, Fayol foinomeado Diretor Geral e comeou um processo derevitalizao da empresa. A companhia denominada,Comambault, se recuperou sob a direo de Fayol e continuaat hoje como parte de Le Creusot Loire, o maior grupo de
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A Obra de Henri Fayol
Em 1888, a empresa estava em dificuldades, Fayol foinomeado Diretor Geral e comeou um processo derevitalizao da empresa.
A companhia denominada, Comambault, se recuperou soba direo de Fayol e continua at hoje como parte de LeCreusot Loire, o maior grupo de minerao e metalurgia naFrana Central (SILVA, 2001, p. 143).
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A Obra de Henri Fayol
Fayol foi o maior influente terico da perspectiva clssica: o fundador da Teoria Clssica.Assim como Taylor, defendia uma previso cientfica e autilizao de mtodos adequados de gerncia, paraobteno de resultados na organizao.
A introduodas funes da administrao, que soresultados de seus estudos so encontradas em todos ostextosuniversitrios administrativos adotados nas
universidades americanas, europeias e de grande parte doresto do mundo ... h mais de 80 anos (SILVA, 2001, p. 143).
Henri Fayol considerado o pai daadministrao moderna.
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Principais Pontos Defendidos pelaTeoria Clssica
Primeiro - Administrao como CinciaSubstituio do empirismo e a improvisao portcnicas cientficas.
Fayol defendia que, sendo a
Administrao uma cincia como asdemais, o seu ensino era possvel enecessrio nas escolas eUniversidades.
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A organizao formada pela estrutura,forma e disposio daspartes que a constitui edo inter-relacionamentoentre essas partes.
Por sua vez, a estruturacaracteriza-se pela cadeiade comando ou linha de
autoridade que interliga asposies da organizao,identificando quem sesubordina a quem.
Principais Pontos Defendidos pelaTeoria Clssica
Segundo Teoria da Organizao
Ana
Maria
Jos
Salatiel Amlia
Manoel
FelipeProduo
Gestode
Pessoas
Marketing
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1 EXECUTIVO
2 NVEIS ESCALARES
160 FUNCIONRIOS
5 EXECUTIVOS
3 NVEIS ESCALARES
160 FUNCIONRIOS
13 EXECUTIVOS
4 NVEIS ESCALARES
160 FUNCIONRIOS
160
funcionrios
E
1 executivo
40
E
40
E
40
E
40
E
E
20
E
20
E
E
20
E
20
E
E
20
E
20
E
E
20
E
20
E
E
E
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Principais Pontos Defendidos pelaTeoria Clssica
Terceiro - Diviso do TrabalhoGulick (seguidor da Teoria Clssica) declarou que adiviso do trabalho constituia base da organizao ou
a prpria razo da organizao.Administrao Cientfica: preocupao com a divisodo trabalho (fragmentao das tarefas) no nvel do
operrio.Teoria Clssica: preocupao com a diviso dotrabalho no nvel dos departamentos, divises,sees, unidades, rgosque compem a organizao
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Diviso do trabalhofeita de maneiravertical:- engloba os nveis de
autoridade eresponsabilidade,definindo os diferentesescales de autoridade.Isto torna a
organizao maiseficiente hierarquiadefine a graduao dasresponsabilidades
Diviso do trabalho feitade maneira horizontal- refere-se aos diferentestipos de atividadesdesenvolvidas na
organizao, em que cadadepartamento ou seopassa a ser responsvel poruma atividade especfica eprpria (princpio daespecializao ou
homogeneidade).Homogeneidade:departamentalizao porfuno, por processo,por clientela ou por
localizao geogrfica
Principais Pontos Defendidos pelaTeoria Clssica
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Exemplo de Departamentalizao Combinada
DepartamentalizaoFuncional
Departamentalizaopor Produtos
Departamentalizaopor Processo
DepartamentalizaoFuncional
Presidncia
Diviso Diviso DivisoFinanceira de Produo de Marketing
Departamento Departamento DepartamentoMotores Eletrodomsticos Geladeiras
Seo de Seo de Seo deEnrolamento Pr-Montagem Montagem
Setor de Setor dePlanejamento Controle
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Quarto - Coordenao a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo,devendo guiar os atos de todos.Mooney, seguidor de Fayol, declarou: a coordenao a
distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obterunidade de ao na consecuo de um objetivo comum
Principais Pontos Defendidos pelaTeoria Clssica
Quanto maior a organizao e maior a diviso do trabalho, tantomaior a necessidade de coordenaopara alcanar a eficincia como
um todo.
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Quinto - Conceito de linha e de staffFayol se interessou pela organizao linear do tipo comforma piramidal: a autoridade linear baseada na unidadede comandoDois tipos de autoridade linear: autoridade de linha, o gerente, dirigente tem o poderformal de dirigir e controlaros subordinados imediatos.
a autoridade de staff, a forma de autoridade atribudaaos especialistas em suas reas de consultoria/assessoria.Os servios e as assessorias no podem ser impostos aosrgos de linha e sim oferecidos.
A autoridade de staff autoridade de especialista e noautoridade de comando.
Principais Pontos Defendidos pelaTeoria Clssica
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Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
Comparativo entre Estrutura Lineare Estrutura Linha-Staff
L L L L
L L L L
S
S
S
S
L = LinhaS = Staff
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Funes Bsicas da Empresa segundo FayolFAYOL dividiu a organizao em seis funes:
FunesAdministrativas
Funes
Tcnicas
Funes
Comerciais
Funes
Financeiras
Funes de
SeguranaFunes
Contbeis
Produode bens eservios
Compra;Venda ePermuta
Gerencia
de Capitais
Preservaodos bens edas Pessoas
Registro;Balano;Custos e
Estatsticas
Hoje, essas funes bsicas se transformaram em reas daempresa em que se incluiu, posteriormente, a rea de
Recursos Humanos
Coordena as demais
funes, envolve: previso,organizao, comando,coordenao e controle
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O ato de administrar ou os elementos da Administraoenvolvem:Prever=visualizar o futuro e traar o programa de ao.Organizar =proporcionar condies para o funcionamento
da empresa, podendo ser dividida em organizao material eorganizao social.Comandar = dirigir e orientar o pessoal para alcanar osobjetivos globais.Coordenar = ligar, unir, harmonizar todas as aes e todosos esforos coletivos para alcanar os fins propostos.Controlar = certificar-se se todas as coisas ocorreramconforme o plano adotado e as regras estabelecidas. Localizar asfraquezas e erros no sentido de corrigi-los.
Processo Administrativo ou FunesAdministrativas de Fayol
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Proporcionalidade das FunesAdministrativas
Em qualquer nvel ( diretor, gerente, chefe, supervisor,encarregado, etc. cada qual em seu nvel) ou rea deatividade, as atividades relacionadas ao chamadoPROCESSO ADMINISTRATIVO so desempenhadas:
Previso, Organizao, Comando, Coordenao eControle.
As funes administrativas so distribudasPROPORCIONALMENTE entre todos os nveis
hierrquicos, assim no se concentrams na cpula da empresa
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Proporcionalidade das FunesAdministrativas
Quando se sobe na escala hierrquica mais se exige odesenvolvimento das habilidades nas chamadas funesadministrativas: planejar, organizar, dirigir, coordenar,controlar.Assim, capacidade administrativa aumenta, enquanto a
capacidade tcnica diminui.
A medida que se desce na escala hierrquica, h umaumento da proporo das funes tcnicas,responsabilidades administrativas na empresa.
Exemplificando: a principal capacidade de um engenheiro a tcnica; a de um assistente da rea administrativa, asresponsabilidades de controle burocrtico
VEJAMOS COMO ISTO PODE SER REPRESENTADO POR UMA FIGURA
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Mais elevados
Funes Administrativas:
Prever
OrganizarComandar
Coordenar
Controlar
Outras Funes
No Administrativas
Nveis
Hierrquicos
Mais baixos
Proporcionalidade das FunesAdministrativas
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14 Princpios Gerais de Administrao
Fayol estabeleceu 14 Princpios Gerais de Administrao,adaptveis a qualquer circunstncia, tempo ou lugar,caracterizando o enfoque da Teoria Clssica como sendoPRESCRITIVO E NORMATIVO
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1. DIVISO DO TRABALHO: especializar tarefas e pessoas para
aumentar a eficincia.2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: a primeira, direito de dar
ordens e poder de esperar obedincia; responsabilidade ter o deverde prestar contas por algo (atividades, pessoas, objetos etc.).
3. DISCIPLINA: respeito s normas estabelecidas.
4. UNIDADE DE COMANDO: cada pessoa deve receber ordens de apenasum superior.
5. UNIDADE DE DIREO: uma cabea e um plano para cada conjuntode atividades com os mesmos objetivos.
6. SUBORDINAO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS INTERESSES
GERAIS.7. REMUNERAO DO PESSOAL: deve haver justa e garantida satisfao
para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
14 Princpios Gerais de Administrao
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8. CENTRALIZAO: da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.9. CADEIA ESCALAR: a linha de autoridade que vai do escalo mais
alto ao mais baixo.
10. ORDEM: das coisas materiais e humanas (um lugar para cada coisa ecada coisa em seu lugar)
11. EQUIDADE: ser amvel e justo para alcanar lealdade do pessoal.
12. ESTABILIDADE DO PESSOAL: a rotatividade de pessoas interfere naeficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoapermanecer num cargo, tanto melhor.
13. INICIATIVA: capacidade de traar um plano e assegurar o seu
sucesso.14. ESPRITO DE EQUIPE: unio entre as pessoas para que haja
harmonia da organizao.
14 Princpios Gerais de Administrao
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Atividades dos GerentesO dia de um gerente feito de atividadesvariadas, que no so padronizadas (no
seguem a ordem implcita na sequencia deplanejar, organizar, dirigir e controlar) e,predominantemente, tm curta-durao.
Muitas atividades dos gerentes no tmcontedo administrativo
Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
O professor canadense Henry Mintzberg, no incio dos anos 70,proporcionou uma grande contribuio ao entendimento dopapel dos gerentes.
Mintzberg questionou a idia de Fayol de que osadministradores apenas planejam, organizam, dirigem econtrolam.
Estudando um pequeno grupo de altos executivos, pormeio da tcnica da observao direta e registro exaustivo de suasatividades em dirios, ele concluiu que, alm dodesempenho das funes do processo administrativo, osgerentes tm outras responsabilidades.
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
Mintzberg e os papis gerenciaisPara Henry Mintzberg o trabalho gerencial compreende dezpapis que os gerentes desempenham, agrupados peloAutor em trs famlias:
papis interpessoais;papis de informao epapis de resoluo de problemas e a tomadade decises.
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
Figura deProa
Lder
Ligao
EmpreendedorControlador de
DistrbiosAdministradorde RecursosNegociador
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Papis de Deciso
Papis Interpessoais
Papis de Informao
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Papis interpessoaisFigura de proa o gerente age como um smbolo e
representante (relaes pblicas da organizao),presente em certo nmero de tarefas;
Lder aqui as atividades gerenciais esto relacionadas coma conduo da equipe de trabalho;Ligao envolve a necessidade do gerente estabelecer
relaes humanas, principalmente, com seus pares paramanter a sua equipe ligada a outras pessoas para
intercambiar recursos e informaes que lhe permitemtrabalhar.
Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
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Papis de InformaoMonitor recebe ou procura obter informaes da
organizao e do meio ambiente. Para tanto, precisaser capaz de lidar com uma grande variedade de fontes
de informao explicita e at da rdio peo).Disseminador responsvel pela circulao dainformao: da informao externa para dentro daorganizao e da informao interna de umsubordinado para outro.
Porta-voz envolve a transmisso de informao dedentro para o meio ambiente da organizao. Nessepapel, o gerente fala oficialmente em nome daorganizao para os pblicos externos.
Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
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Papis de decisoEntrepreneur atua como iniciador e planejador da
maior parte das mudanas controladas em suaorganizao (desejadas pelo gerente), podendo
incluir melhorias, identificao e aproveitamento deoportunidades de novos negcios, entre outrasiniciativas.
Controlador de distrbios tem o papel decontrolar aquelas situaes que esto parcialmentefora do controle gerencial: eventos imprevistos,crises ou conflitos.
Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
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Papis de decisoAdministrador de recursos o papel de administrador de
recursos inerente autoridade formal e est presente empraticamente qualquer deciso que o gerente tome. Aadministrao de recursos compreende elementosessenciais que cabe ao gerente administrar: seu tempo,programar o trabalho alheio e autorizar decisestomadas por terceiros.
Negociador -
o gerente pode liderar os representantes de sua
organizao em negociaescom: outras organizaes, comsindicatos, clientes, credores ou empregados individuais etc.
Gerentes em Ao
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
Rosemary Stewart, professora inglesa, desenvolveu anoo de que os cargos gerenciais diferem entre si:
pela sua natureza intrnseca e
pelo fato de que ao desempenh-los, os ocupantesescolhem o que fazer e a maneira de realizar astarefas.
,
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RESTRIES
DECISES
EXIGNCIAS
Ento, os gerentes cumprem exigncias (naturezaintrnseca do cargo) e tomam decises dentro derestries
Rosemary Stewart: exigncias nos cargos gerenciais
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
Exigncias: so as tarefas que fazem parte intrnsecada natureza do cargoou constam de sua descrio e asquais qualquer ocupante devam desempenh-las. Exemplos:participar de certos tipos de reunies, cumprir determinadas
obrigaes burocrticas ou legais, atingir padres de desempenhode resultados e de qualidade, entre outros
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
Restries:podem ser oriundas de fatores internos(limitao de recursos, das instalaes, do ritmo detrabalho de outras unidades) ou externos
organizao (legislao) que limitam aquilo que oocupante do cargo pode fazer.
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
Escolhas: as atividades que o ocupante do cargo pode fazer,mas no obrigado.Encontram-se aqui as oportunidades e maneiras de fazer tarefasdiferentes dos outros: ainda que os gerentes estejam sujeitos
as exigncias e restries impostas pelo cargo e por outrosaspectos, muito da eficincia dos gerentes depende daforma como tomam decises.
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Gerentes em Ao: outras responsabilidadesalm do PODCC
Concluindo-se:O enfoque funcional uma descrio do processode administrar,que certamente uma parte
importante do trabalho dos gerentes, mas nocompreende os diversos papis e habilidades
gerenciais necessrios para obteno da eficinciae da eficcia do trabalho.
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As Competncias Gerenciais
As competncias especficas (qualificaes que umapessoa deve ter para ocupar um cargo e poder desempenh-loadequadamente) dependem:do nvel hierrquico das tarefas dos gerentes,
do tipo de organizao e de outros fatoresDe forma geral as competncias gerenciais soclassificadas em trs categorias:conhecimentos,habilidades eatitudes.
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As Competncias Gerenciais
ConhecimentosTodas as, tcnicas e informaes necessrias para odesempenho do cargo (competncia tcnica sobre o assuntoadministrado, domnio de conceitos sobre o comportamentohumano e sobre tcnicas de administrao etc).
Quanto mais ampla a gamade conhecimentos de que uma pessoa dispe,
mais ampla a realidade
que a pessoa consegue interpretar.Aquisio dos conhecimentos:
leitura, observao, frequncia em uma escolae outros meios semelhantes.
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TCNICASRelacionadas ao desempenho defunes ou trabalhos especializados:consistem no saber conhecer: mtodostcnicos, ferramentas e equipamentospara a
realizao de tarefas.
HUMANAS Relacionadas ao tratamento com pessoas;consistem na capacidade de entender, liderar e
trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes emotivaes.
As Competncias GerenciaisHabilidades, de Robert L. Katz, subdivididas em:
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CONCEITUAIS Relacionadas capacidade decompreender e lidar com a complexidade totalda organizao, de usar o intelecto para entender o
contexto, formular estratgias, analisarproblemas, tomar decises, bem como promover oajustamento do comportamento dos participantes.
As Competncias Gerenciais: Robert L. KatzHabilidades, de Robert L. Katz
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As Competncias Gerenciais: Robert L. Katz
Para Katz, conforme o gerente sobe na hierarquia, aimportncia da habilidade tcnica diminui e aumenta-se anecessidade do uso da habilidade conceitual.
Portanto, existe uma importncia relativa dashabilidades tcnicas e conceituais nos diferentesnveis gerenciais.
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As Competncias Gerenciais: Robert L. Katz
Para o supervisor de 1. Linha o conhecimento tcnico mais importante para o exerccio das tarefas operacionais,do que para um executivo da Alta Administrao e em menor
grau ele faz uso das habilidades conceituais.
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As Competncias Gerenciais: Robert L. Katz
As habilidades humanas tm a mesma dimensode importncia para todos os nveis hierrquicos:Alta Direo, Gerencias Intermedirias eSuperviso de 1. Linha.
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HABILIDADES
CONCEITUAIS
HABILIDADES
HUMANAS
HABILIDADES
TCNICAS
AdministraoSuperior
GernciaIntermediria
Superviso dePrimeira Linha
As Competncias Gerenciais: Robert L. Katz
Habilidades
A C G R b L K
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As Competncias Gerenciais: Robert L. Katz
Atitudes: Formam os quadros de referncia que permitem spessoas interpretarem e julgarem a realidade, de si prprias e deoutras pessoas: so baseadas em valores, crenas, interessese formam os modelos mentais que nos conduzem a
ao, a manifestao do comportamento.
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As Competncias Gerenciais: Robert L. Katz
AS ATITUDESesto na base das doutrinas administrativas e da
cultura organizacional.
A cul tura compart ilhada
dentro da organizao.
A importncia da tecnologia princpio
difundido nesta organizao.
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As Competncias Gerenciais
A atitude positiva de ocupar um cargo gerencialpossibilita maior chance de sucessosobre aqueles que noenxergam atrativos na carreira gerencial.
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RefernciasCHIAVENATO,Idalberto.Introduo teoria geral da administrao. 3ed.
So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.___________________. Introduo teoria geral da administrao EdioCompacta. 2ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 4ed.
.So Paulo: Atlas,1995.------------------------______________________________.Teoria geral da
administrao: da escola cientfica competitividade na economia
globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administrao.So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.