GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES

DEFINICIONLa Gerencia Basada en Actividades / Activity-Based Management (ABM) es una disciplina que se focaliza en la administracin efectiva y eficiente de las actividades, como la ruta para el mejoramiento continuo del valor recibido por los clientes y las utilidades que este valor generan.

ABM utiliza la informacin de costos obtenida de ABC (Costeo Basado en Actividades) para la toma de decisiones. La filosofa de la prctica es muy sencilla: Buscar en las diferentes actividades de la empresa aquellas tareas que no generan valor agregado para modificarlas o eliminarlas de ser necesario.

A travs de varios anlisis, ABM se centra en la administracin de las actividades en lugar de los recursos: qu cuestan las actividades, qu tan eficiente y efectivamente se desarrollan las actividades y quines se benefician de esas actividades?. Determina qu induce las actividades de la organizacin y cmo estas actividades pueden ser optimizadas para incrementar las utilidades. De una manera simple, ABM permite administrar "lo que se hace" en lugar de "cunto se gasta". Algunas de las interrogantes que pueden responderse con la aplicacin efectiva de ABM son:

Por qu se realiza un trabajo? Es necesario saber las razones por las cuales las empresas necesitan hacer las cosas. En realidad no siempre se conocen las razones por las cuales las empresas realizan ciertas tareas y actividades, muchas de las cuales a pesar que no son necesarias, las empresas las continan realizando por malos enfoques en la forma de visualizar los negocios.

Cules son los factores externos que determinan la frecuencia de las actividades realizadas? El empresario debe diferenciar entre aquellas actividades que se dan con mayor frecuencia por mayor demanda de los bienes y servicios que ofrece la empresa y aquellas actividades que simplemente crecen en volumen y esfuerzo por ineficiencias administrativas, tecnolgicas o de recursos humanos.

Cul es la relacin entre el costo y el valor? No es ningn secreto que el valor y el costo no estn necesariamente ligados. Existen costos que agregan valor y existen costos que no.

Cul es el desempeo de una actividad en trminos de costo, tiempo y calidad? Las actividades deben poder medirse de manera que la gerencia conozca si tales actividades estn cumpliendo los propsitos para las cuales se realizan y para poder tener una base sobre la cual tomar medidas de ser necesario.

Para poder tener una adecuada implementacin de este sistema de Gerencia Basada en Actividades, deben formarse grupos de trabajo que conozcan las actividades realizadas y que tengan la capacidad de determinar cules son aquellos generadores negativos de costo que existen dentro de esas actividades y puedan tomar decisiones sobre lo que debe hacerse para mejorar estas actividades.

IMPLEMENTACION DEL ABMLos pasos para una adecuada implementacin del ABM son:

a. Tormenta de ideas y anlisis de trabajoLas personas directamente involucradas en cada una de las actividades de la organizacin son las ms indicadas para determinar cmo se llevan a cabo stas en la actualidad. Las ideas deben ser extradas de ellas para poder construir las actividades y procesos y que stas puedan ser analizadas adecuadamente.

Un proceso requiere de diversas actividades, las cuales pueden ser desempeadas por una o varias personas dentro de una organizacin. Con una tormenta de ideas, todas las personas involucradas en un proceso pueden describir las tareas de todos los das. Una vez que conocemos todas las tareas podemos a la vez clasificarlas en actividades que a la vez conforman los procesos.

Una vez clasificadas todas las actividades, podemos contar con un modelo dinmico que nos sirva para determinar cules son las actividades que se estn desarrollando adecuadamente dentro de la empresa que realmente ayudan a contribuir con los objetivos de todos; o cuales estn dems y no generan valor, pero como en realidad nunca antes haban sido analizadas, la gerencia siempre fue incapaz de determinar su uso real.

Para poder realizar este modelo podemos utilizar un mapa de procesos, actividades y tareas, de manera que podamos observar todas las actividades de la empresa y sus respectivas tareas.

Una vez se tiene un mapa de todas las actividades, podemos tomar actividad por actividad y someterla a un rbol de decisin:

b. Desarrollo de medidas de desempeo para el trabajoPara saber si un proceso ha sido exitoso, el mismo debe poder ser evaluado en forma objetiva en el futuro. Las medidas de desempeo deben establecerse desde el comienzo de la implementacin de un proceso ABM. La seleccin de las mismas requiere de la participacin de todos los grupos involucrados. De esta manera se puede conocer el presente de una organizacin y posteriormente se podr saber cmo se han mejorado aquellos procesos que necesitaban ser mejorados.

Es difcil establecer las medidas estndar ya que cada organizacin cuenta con objetivos diferentes y cada actividad tiene su propia forma de ser evaluada. Es por eso que se deben tener claros los objetivos del negocio al momento de comenzar la implementacin ABM.

c. Determinacin de costos negativos asociados con el trabajoUna actividad especfica siempre tiene algo que la impulsa, algo sin lo cual esta actividad no se diera: los generadores de costos. Existen dos tipos: negativos y positivos. La diferencia puede parecer obvia en algunos casos y no tan obvia en otros.

Por ejemplo, en una empresa manufacturera existe la actividad de cambio de repuestos a las mquinas, la cual puede darse por diversas razones: Aumento de rdenes de clientes, mala calidad de moldes, herramientas inadecuadas, trabajadores con entrenamiento deficiente, etc. Un aumento en rdenes de clientes significa ms ingresos para la empresa, por lo tanto este es un generador de costos positivo, ya que los beneficios derivados de l se esperan que excedan del costo incurrido. Un aumento de las rdenes de los clientes aumentar ms los costos de repuestos de las mquinas, pero a su vez generar ms ingresos a la empresa y la har ms rentable. Sin embargo, si se analizan otros generadores de costos para la misma actividad tales como la mala calidad de moldes, herramientas inadecuadas y trabajadores con entrenamiento deficiente, la conclusin ser que stos son generadores de costo negativos, que no generan mayores ingresos a la empresa y nicamente la hacen menos rentable.

Es importante efectuar esta clasificacin para poder orientar los esfuerzos hacia eliminar los generadores de costos negativos y tener costos asociados nicamente con generadores de costos positivos que sin lugar a duda resulten en mayor valor.

d. Posibles formas para eliminar generadores negativos

No solamente es necesario conocer cules son los generadores de costos negativos, sino que es necesario eliminarlos por completo.

Tomando el ejemplo anterior se puede explicar esta situacin. Los generadores de costo negativos fueron: Mala calidad de moldes, herramientas inadecuadas, trabajadores con capacitacin deficiente. Todas estas situaciones son controlables por la gerencia. Otra vez es necesaria la participacin de las personas involucradas para que las mismas aporten ideas relacionadas con la eliminacin de estos generadores de costos negativos.

e. Anlisis de costo / beneficio de alternativasNo todos los generadores negativos pueden ser eliminados por completo, o al menos, no siempre eliminar un generador negativo resulta en beneficio para mejorar los procesos.

Para eliminar el generador negativo de mala calidad de moldes puede decidirse comprar moldes de mayor calidad, sin embargo, no se sabe qu tanto le pueda costar a la empresa obtener estos moldes, y a la larga, puede que esto resulte ms caro que el generador negativo ya existente.

Es necesario que todas las alternativas para eliminar un generador negativo sean analizadas segn su costo y su beneficio, ya que no existe el cambio por el cambio, ya que cada alternativa debe ser probada y analizada adecuadamente antes de que cualquier decisin sea tomada. El resultado deber ser siempre el mismo: mejorar la rentabilidad, la calidad y la eficiencia.

f. Implementacin del cambioUna vez conocido el plan a tomar, es hora de implementar el cambio. Para cada actividad identificada existe una medida de desempeo, se conocen los generadores de costos negativos relacionados con ella y, adems, se conoce lo adecuado de las distintas alternativas para eliminar esos generadores. El momento final es la puesta en marcha de este plan, y para esto se requiere la absoluta colaboracin del personal a todos los niveles.IMPLEMENTACION DE LOS COSTOS ABC EN LA EMPRESA

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Surge del cuestionamiento de los modelos tradicionales de costeo utilizados por las empresas (los cuales han tenido tradicionalmente un enfoque poco prctico al momento de determinar cul es realmente el costo de los productos de las empresas) para poder darle a las empresas una herramienta ms til de cmo medir su desempeo y poder tomar decisiones a partir de all. La nueva metodologa fue introducida por la National Association of Accountants a finales de los aos ochenta.

Entonces, esta tendencia se distancia de los mtodos tradicionales de costos y basa su clculo y anlisis en las actividades de la siguiente manera: Relaciona todos los costos directos de una empresa con actividades que los hacen necesarios, y posteriormente, se distribuyen los costos entre los productos, segn stos hayan hecho necesarias estas actividades. En otras palabras, estos sistemas permiten la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para el resto de las reas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.

El ABC de alguna manera logra romper con los esquemas tradicionales porque logra:

Servir de herramienta de anlisis y toma de decisiones gerenciales y no simplemente una herramienta de anlisis externo. Generalmente la contabilidad financiera ha estado enfocada a los usuarios externos de la contabilidad y est normada por Normas Internacionales de Contabilidad u otros principios, segn corresponda a cada pas o algn sector productivo en particular. Sin embargo, el sistema de Costeo Basado en Actividades est completamente desarrollado para la toma de decisiones por usuarios internos de la organizacin de manera que stos obtengan informacin de gran calidad y utilidad.

Satisfacer las necesidades de los clientes, ya que este sistema tiene sus races en tales necesidades y est enfocado en medir las actividades que realmente generan valor al producto final que obtiene el cliente y busca guiar al empresario en tomar mejores decisiones de cmo mejorar la calidad y satisfaccin de los clientes, que al final se traducen en resultados positivos para la organizacin. La contabilidad tradicional muchas veces est motivada por necesidades internas de los contadores.

Mostrar los costos como parte de actividades en vez de cuentas muertas que no sirven de mucha informacin a los usuarios. Un monto elevado en la cuenta de sueldos y salarios pero muchas personas se preguntarn qu es lo que hacen estas personas, a qu actividades se dedican y cmo estas actividades generan valor al producto final que reciben los clientes y logra que la empresa tenga mayores rendimientos.

Incluir dentro de los costos de los productos los gastos que muchas veces la contabilidad tradicional toma como gastos generales y se hace imposible saber cmo en realidad estos gastos son parte fundamental de los costos de los productos y se puede tomar mejores decisiones de cmo ser ms eficientes con esos gastos, sobre todo cuando estos gastos generales parecen ser muy elevados dentro de la empresa. Esto es importante ya que entre ms diversidad de productos tienen las empresas, ms tienden stas a perder el control de qu productos son los que estn generando estos costos.

Determinar o aproximarse al costo real de los productos para evitar que ciertos productos subsidien a otros. Esto se logra a travs de una mejor asignacin de costos que se enfoca en las actividades que generan los costos y no se hace en forma arbitraria.

SU IMPLEMENTACION EN LA EMPRESA

Establecer un nuevo sistema, como cualquier cambio que se pretende realizar, requiere del uso de una metodologa adecuada. Los pasos bsicos se describen a continuacin:a. Identificar y definir las actividades relevantesEl primer paso para una adecuada adopcin de este sistema es desmembrar a la empresa segn las principales actividades que realiza segn su grado de relevancia. Para esto es necesario hacer una lista de todas las actividades de la empresa lo ms extensa posible. Luego se pueden agrupar actividades y considerarse como una sola. Lo importante es que no se quede ninguna actividad sin ser identificada.b. Organizar las actividades por centros de costosYa definidas las actividades dentro de una empresa, se clasifican en centros de costo. Esta clasificacin se realiza segn la materialidad de las actividades. Adems, tambin se deben tener en cuenta los inductores de costo, ya que muchas veces diversas actividades con un mismo inductor se clasifican como parte de un mismo centro de costos. Siempre existen actividades con sus propios inductores de costos, stas se pueden clasificar como un solo centro de costos independiente.

c. Identificar los componentes de costos principalesLos componentes de costos no son ms que los que normalmente encontramos en un estado de resultados, tales como mano de obra, materia prima y otros. Los componentes ms importantes que debemos identificar son los indirectos, es decir, aquellos que tradicionalmente son ms difciles de atribuir a un producto en especfico. Los costos directos de los productos no presentan un problema de asignacin en la contabilidad tradicional y por lo mismo no generan distorsiones en la misma. Por tanto se les da el mismo tratamiento y no se relacionan con una actividad en especfico, sino que se van directamente a los productos.

d. Determinar las relaciones entre actividades y costosUna vez que conocemos cuales son los principales componentes de los costos y las principales actividades agrupadas en centros de costos, debemos poder establecer a qu centros pertenece cada costo.

e. Identificar los inductores de costos para asignar los costos a las actividades y las actividades a los productos.Los inductores permiten distribuir los costos dentro de las actividades ya que dan a conocer cmo se incurre en el costo. Muchas veces se utilizan inductores de tiempo, nmero de personas, volmenes, superficies, etc. Uno de los ms usados es el nmero de personas. Lo importante es utilizar los inductores adecuados que varan segn las diferentes actividades y centros de costos. Los inductores apropiados deben incidir directamente en la generacin de los costos, de manera que la ausencia de mayor a menor cantidad de estos inductores, provoca a su vez mayor o menor cantidad de utilizacin de recursos.

f. Determinacin de la estructura de flujo de costosLos costos indirectos que se utilizan en el anlisis de flujo de costos se dividen en tres categoras: sueldos y salarios, cargas sociales y costos de asignacin especfica. La ltima categora corresponde a los costos que no caben dentro de las dos primeras. Todos estos costos deben ser asignados a los centros de costos con base en los inductores previamente establecidos.

Los centros de costos a su vez se dividen en cuatro categoras: centros de servicios, actividades de apoyo, actividades administrativas y actividades operativas. Los centros de servicios prestan apoyo a los diferentes centros de costos, y por lo tanto, pueden ser imputados a stos. Las actividades de mantenimiento normalmente prestan reparacin y mantenimiento a centros especficos de costos. Las actividades de apoyo a las operaciones son actividades generales que prestan apoyo a los centros de costos, pero que es muy difcil, o casi imposible, medir el tiempo especfico que dedican a estas actividades. Las actividades de apoyo administrativo son actividades de apoyo general tales como contabilidad, ventas, direccin.

La estructura de flujo de costos se determina a partir de las clasificaciones de costos y de centros de costos. Como existen tres categoras de costos y cuatro categoras de centros de costos, el diagrama de flujo de costos muestra siete niveles, los cuales son:

Nivel I Sueldos y salarios. Estos fluyen hacia cualquier nivel en el cual la mano de obra intervenga o al propio objetivo de costos, excepto al nivel tres en el cual no existe pago de nmina involucrado.

Nivel II Cargas sociales. Siempre que se pagan sueldos y salarios a los empleados se generan cargas sociales. Estas pueden fluir a todos los niveles hacia abajo desde el nivel IV hasta el objetivo de costos.

Nivel III Costos de asignacin especfica. Todos estos costos son indirectos y deben ser directamente imputados a los centros de costos, los cuales estn ubicados de los niveles IV al VII y nunca pueden fluir directamente al objetivo de costos.

Nivel IV Centros de servicios. Son centros de costos que en s pueden imputar a los costos a los dems centros de costos. Cuando dentro de los mismos centros de servicios se prestan trabajos entre s, se debe establecer una jerarqua entre ellos.

Nivel V Actividades de apoyo de operaciones. Estos nicamente fluyen al nivel VII de actividades operativas.

Nivel VI Actividades administrativas. Estas pueden fluir directamente a los objetivos de costos, aunque tambin pueden pasar a las actividades operativas para luego pasar a los objetivos de costos. Nivel VII Actividades operativas. Como estas son actividades que van directamente sobre los productos de la empresa, stas slo pueden fluir hacia los objetivos de costos.

g. Seleccionar herramientas adecuadas para realizar la estructura del flujo de costos.

Para poder llevar los costos a los centros de costos o a los objetos de costos es necesario hacer uso de las mejores herramientas, las cuales deben ser consideradas ampliamente por la gerencia antes de iniciarse cualquier reparto de costos. Algunas de estas herramientas son:

Costos de conversin. Es una herramienta que permite distribuir los costos de las actividades de apoyo a las operaciones segn los niveles de actividad de stas en sustitucin de indicadores que son ms precisos tericamente pero que es ms difcil llevar control sobre ellos, sobre todo si los volmenes son muy grandes. Unidades de consumo. Los costos variables pueden dividirse en dos categoras, las que cambian automticamente con el volumen y los que requieren de una decisin de la gerencia para cambiar. Para estos costos que varan automticamente debe seleccionarse una unidad de consumo para que puedan ser distribuidos segn ella. Reparto basado en la mano de obra. Es tal vez el mtodo ms comn de repartir costos indirectos. Normalmente se utiliza el factor hora hombre, sobre todo cuando los costos dependen de las horas laboradas, aunque no necesariamente debe ser sta en todas las ocasiones. Reparto de los costos basados en la demanda. Como los centros de servicio prestan servicios a usuarios internos, una prctica aceptada es utilizar una tasa de facturacin interna para imputar costos a los dems centros como si stos fueran clientes, basndose en el tiempo y los materiales consumidos. Reparto de costos segn la tarifa por pieza. Se utiliza cuando es posible medir la cantidad de material indirecto que requiere cada pieza de producto terminado para asignarlo como material directo. Repartos de costos segn horas mquina / tiempo de ciclo. Se utiliza determinando el costo promedio de un ciclo de operacin de una mquina para luego aplicarlo a los productos segn ese ciclo. Reparto de costos segn el tiempo de clula / lnea. Este mtodo aplica los costos segn el tiempo empleado por una lnea de produccin en cada producto. Conjunto de mano de obra de produccin. Utiliza grupos de personal completos en vez de mano de obra dedicada en ciertos momentos a un centro de costos especfico para tener una forma de distribucin prctica.h. Planificar el modelo de acumulacin de costos.Para que un sistema ABC resulte efectivo, es necesario desarrollar un sistema para que el flujo de costos se d tal y como se desarroll en el diagrama, pero que arroje resultados en la prctica de una manera manejable, ya sea mediante el uso de hojas electrnicas, sistemas completos dedicados a esta tarea o cualquier otro medio que est disponible para la organizacin que resulte prctico y que sea fiel a los objetivos del sistema.

i. Reunir los datos necesarios para recoger el modelo de acumulacin de costos.Para poder obtener la suficiente informacin es necesario que la empresa recurra a los datos estadsticos disponibles para poder obtener los datos ms adecuados. Sin embargo, debe de tenerse en cuenta que la exactitud es casi imposible de lograr, por lo cual es necesario que se traten de recopilar los datos que proporcionen una certeza de que los resultados van a ser fieles a los objetivos establecidos aunque tengan nivel de inexactitud.

j. Establecer el modelo de acumulacin de costos para simular el flujo y la estructura de costos de la empresa y desarrollar las tarifas de costos.Con los inductores necesarios y la informacin adquirida se puede establecer el flujo de costos que va a desembocar finalmente en el sistema de costos para la toma de decisiones que se persegua.

JUSTO A TIEMPOLa Filosofa Just-in-Time (JIT)En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT forza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas.Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas. Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS (ROCAS)SOLUCION JIT

Mquina poco fiableMejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de botellaAumentar la capacidad

Tamaos de lote grandesReducir el tiempo de preparacin

Plazos de fabricacin largosReducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

Calidad deficienteMejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.

Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos.

2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:

1. Flujo de material.

2. Control.Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales.La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.

Cero prdidas de tiempo.

Cero papel de trabajo.

Cero stock.A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informtico.Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el JIT y cmo influye esta filosofa en su propia funcin.Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.

Estrategia del Just-in-Time

El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Just-in-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato.As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema. No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.