AC-CP-Typhoon Computers GmbH, IESE ASN-18

Caso preparado por Luis Go, MBA 1996, bajo la supervisión del Profesor Rafael Fraguas, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 1996. Copyright © 1996, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected] No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 23/3/09

1

ASN-18 0-396-061

Typhoon Computers GmbH 3 de noviembre de 1995. El director general de Typhoon Computers en Viena, Jeff Tsao, mientras revisaba la lista de clientes, expresaba una gran preocupación, “Nuestro director de ventas, Andy Fok, lleva con nosotros casi un año, pero hasta hoy, ha concentrado sus esfuerzos únicamente en 30 o 40 cuentas, las mismas que se le proporcionaron el día que llegó. Estoy muy preocupado. En este sector, donde los componentes de ordenador se perciben cada vez más como productos básicos, no hay garantía de la lealtad del cliente. Es tal la sensibilidad al precio que cualquier competidor que pueda ofertar un dólar más barato en ciertos artículos, podría llevarse una cuenta fácilmente. Siendo un mercado tan cambiante y competitivo, la desaparición de distribuidores es muy alta. La rotación de clientes está entre el 30 y el 40%. Es esencial desarrollar nuevos clientes para reemplazar a los que se van a perder”.

El mismo día, mientras comía con un amigo, Andy comentaba, “Mi director general siempre me está presionando para que consiga clientes nuevos. Entiendo perfectamente sus preocupaciones, y estoy totalmente de acuerdo con sus argumentos, pero mantener esas treinta cuentas me ocupa diez horas al día y seis días a la semana. Si los auxiliares de ventas, que se suponía me iban a ayudar en el seguimiento de los clientes, cambian cada seis meses, ¿cómo puedo tener tiempo de viajar, reunirme con clientes potenciales y lograr nuevas cuentas? Una gran parte de mi tiempo lo dedico a enseñar a los

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 50

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el P

rogr

ama

Esd

en B

usin

ess

Scho

ol, A

nális

is s

ituac

ione

s de

Neg

ocio

, Jos

é R

amón

, 201

4-20

15, 2

014-

10-2

9

Typhoon Computers GmbH

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

ASN-18

nuevos auxiliares. Nunca he sido recompensado por ello. He comentado a Jeff varias veces que debe permitirles dedicarse a su tarea y no llenarles de responsabilidades distintas a la función de ventas. La empresa ha alcanzado un tamaño en el que las funciones tienen que estar más definidas. No puede seguir teniendo empleados polivalentes cuando, actualmente, el negocio es mucho más grande que cuando empezó hace dos años.

A mediados de 1995, en un intento de frenar su alta rotación, la empresa puso en marcha un sistema trimestral de incentivos que afectaba al personal que no era remunerado a comisión. Irónicamente, después de aplicar por primera vez el sistema en el tercer trimestre de 1995, algunas personas a las que se les aplicó, renunciaron a sus trabajos, incluyendo el auxiliar de ventas que había logrado el mayor incentivo.

En julio de 1995, Jeff contrató otra directora de ventas, Paula Fu y le dio el encargo de que desarrollara nuevas cuentas en todo el territorio de ventas, poniéndola en competencia directa con Andy. Pensaba que quizás esto pondría presión sobre Andy para mejorar y lograr nuevos clientes.

El director de H&J Computers, la mayor empresa de ordenadores de la República Checa, el Sr. Jirasek, fue visitado por Paula con motivo de la feria Invex Computer de Brno. Tras una breve reunión, fue devuelta rápidamente a Viena y el Sr. Jirasek habló por teléfono con Jeff para decirle: “¿Qué estáis haciendo? Tu nueva directora de ventas, Paula, vino esta mañana y me enseñó la lista de empresas que quería visitar. El 90% me están comprando a mí. Peor, pretendía ofrecer los mismos precios que Andy me está dando a mí. ¿Qué significa todo esto?”

H&J Computer era el principal cliente que Typhoon tenía en la República Checa. Era uno de los tres distribuidores principales de componentes de ordenador, suministrando alrededor del 20% de la demanda de hardware de ordenadores personales (PC) en su país. Jeff Tao se quedó muy preocupado acerca del daño ocasionado por Paula y empezó a sopesar posibles soluciones a través de una reestructuración organizativa y una política de incentivos.

El sector del ordenador personal (PC) en Europa Central

Europa Central incluye Polonia, República Checa, República Eslovaca, Hungría, Eslovenia, Croacia, Serbia, Bosnia, Macedonia, Rumania y Bulgaria. Aunque geográficamente Austria está ubicada en Europa Central, su entorno político y económico es más parecido al de Europa del Oeste. Históricamente, la mayoría de esos países formaron parte del imperio austro-húngaro. El imperio se extendía por el norte hasta el sur de Polonia y por el sur hasta Serbia y Bosnia. Austria tenía muchos lazos tradicionales, culturales y familiares con esos países y los reforzó durante el período de la “guerra fría”, manteniendo una política de neutralidad.

Después de la caída del “telón de acero” y la desintegración del régimen comunista, la energía emprendedora de esos países se activó casi de inmediato. Jóvenes, muchos de ellos recién salidos de la universidad, tomaban dinero prestado de sus parientes y E

ste

docu

men

to e

s un

a de

las

50 c

opia

s au

tori

zada

s pa

ra u

tiliz

ar e

n el

Pro

gram

a E

sden

Bus

ines

s Sc

hool

, Aná

lisis

situ

acio

nes

de N

egoc

io, J

osé

Ram

ón, 2

014-

2015

, 201

4-10

-29



ASN-18

vecinos, viajaban hasta Singapur para comprar uno o dos ordenadores, traérselos como equipaje personal y venderlos a un precio cinco o diez veces superior del precio original. De esta manera empezaron muchos de los negocios locales de ordenadores de estas regiones. Desde entonces, con la rápida occidentalización de las prácticas de negocios, muchos se adaptaron y transformaron en organizaciones más grandes y más profesionales.

Aunque los mercados de PC en Europa Central eran muy sensibles al precio y llevaban medio año de retraso desde el punto de vista tecnológico, en relación a los mercados de Norteamérica, éste no era el factor clave para el éxito de los distribuidores locales. La afluencia de enormes cantidades de inversión extranjera, estimuló un crecimiento tremendo en las economías de Europa Central, lo que provocó una exigencia para la automatización de las oficinas. El mayor problema de los suministradores locales para cubrir la demanda fue la escasez de capital para poder financiar las importaciones. Muchos de los distribuidores locales estaban recién establecidos y muy poco capitalizados. Con unas tasas anuales de interés del 14-15%, era muy poco atractivo pedir préstamos para financiar inventarios. Es más, la inestabilidad de las monedas locales suponía un gran riesgo para las empresas locales. Por ello, los distribuidores e importadores locales trataban de buscar socios extranjeros que pudieran proporcionarles unas entregas de artículos “just in time” y evitar así los inventarios, o con unos términos de pagos favorables.

Taiwan dominaba la fabricación de los componentes clave para el segmento de bajo precio del PC. En 1994, producía el 83% de las “placas base” a nivel mundial (la pieza en la que todos los procesos se coordinan con la unidad central), el 80% de los ratones, el 51% de los monitores, el 49% de los teclados, el 70% de las cajas y cerca del 40% de de las tarjetas de video e interface (Fuente: Dataquest).

Mientras que muchas empresas taiwanesas advirtieron la necesidad de estar cerca de los clientes y los mercados, y por ello establecieron subsidiarias en el extranjero, la mayoría de los almacenes y centros de servicio todavía trabajaban desde Taiwan. Los hombres y mujeres de negocios taiwaneses eran muy conservadores. Con el conocimiento tan limitado que tenían de los mercados de Europa central, no enviaban mercancías hasta que no la habían cobrado previamente.

La mayoría de los importadores de Europa Central no podían invertir en un contenedor de veinte pies de monitores o teclados a recibir en 60 o 90 días. Un contenedor de veinte pies, podía llevar 300 monitores, 4.000 unidades de teclado, 800 cajas, o 10.000 tarjetas de interface. El envío por mar era la manera más económica de importar productos voluminosos y de bajo coste desde Asia. El transporte aéreo tardaba cinco días pero el coste diferencial hacía que los productos no fueran competitivos en precio. Por ejemplo, para un monitor con un coste de unos 230 $ USA y unos 15 Kg.de peso, el coste del transporte aéreo era de unos tres-cuatro dólares por kg., mientras que un contenedor de veinte pies costaba entre 4.500-5.000 $ USA independientemente de su contenido. Por ello, aún cuando los precios eran más altos en Alemania o Austria en comparación con la importación directa desde Taiwan, era todavía atractivo enviar un camión al otro lado de la frontera y comprar los artículos necesarios, especialmente para pequeños volúmenes o solución de imprevistos. E

ste

docu

men

to e

s un

a de

las

50 c

opia

s au

tori

zada

s pa

ra u

tiliz

ar e

n el

Pro

gram

a E

sden

Bus

ines

s Sc

hool

, Aná

lisis

situ

acio

nes

de N

egoc

io, J

osé

Ram

ón, 2

014-

2015

, 201

4-10

-29



ASN-18

Typhoon Computer GmgH

Historia de la empresa

Typhoon Computer fue fundada por Jeff Tsao y, su socio, Dieter Blutsch, en enero de 1992. Jeff llegó a Europa ocho años antes. Trabajó como director de ventas en la oficina alemana de AUVA Computers y después fue trasladado a Austria, antes de establecerse por su cuenta. AUVA computers era un fabricante de PCs y componentes de PCs. Conocía muy bien el mercado centroeuropeo y tenía muy buenas relaciones con varios suministradores de componentes del Lejano Oriente.

Dieter Blutsch, como Jeff, había trabajado en el sector unos ocho años. Antes de formar la sociedad con Jeff, había sido comprador en EMC Computers, el mayor distribuidor de componentes de ordenador en Austria. Estando muy familiarizado con la situación local, fue una persona clave en los inicios de la empresa. Como experto en software de gestión, diseñó los sistemas informáticos para la nueva empresa.

Typhoon inició sus actividades con tres personas, los socios y una secretaria. Al principio lo hacían todo ellos, desde comprar a vender e incluso almacenar. El negocio fue mejor de lo esperado. Al final del primer año alcanzaron unas ventas de casi doce millones de dólares y un margen bruto de casi el 8%. A finales de 1993, con la incorporación de un director de ventas internacional y cuatro auxiliares, Typhoon alcanzó unas ventas de 26 millones de dólares (Ver Anexos 1, 2 y 3).

Estrategia y posición competitiva de Typhonn

El crecimiento de Typhoon no podía considerarse una sorpresa. La misión estratégica de proporcionar un servicio completo de componentes genéricos de ordenador con sistema cash and carry era demasiado atractivo para los importadores con poca capacidad financiera. Typhoon logró altos volúmenes de rotación enfocándose hacia los importadores locales y a los integradores de sistemas que ensamblaban PCs y los vendían a los usuarios finales. Así, Typhoon se ahorraba los costes de publicidad, ensamblaje y pruebas de funcionamiento. Esta estrategia permitió a Typhoon trabajar con más tipos de clientes en los mismos mercados sin causar conflictos en los canales de distribución. Las garantías de servicio post-venta se limitaban a los componentes en vez de a los sistemas completos.

En esos días, Viena estaba muy bien conectada con la mayoría de las grandes ciudades de Europa Central. Las transferencias telegráficas de dinero entre los bancos en Austria y las mayoría de bancos de Europa Central eran rápidas y muy eficientes. No existían restricciones a los flujos de capitales entre países. A veces los clientes llegaban al almacén con un maletín lleno de dinero para pagar sus pedidos realizados en el momento.

En contraste, el proceso de transferir dinero desde un banco de Europa Central a un banco de Taiwan, podía tardar fácilmente dos semanas. Las fábricas en Taiwan no empezaban la producción de un pedido hasta que recibían la confirmación, del banco local, de que había sido ingresada la transferencia. La producción de un pedido tardaba E

ste

docu

men

to e

s un

a de

las

50 c

opia

s au

tori

zada

s pa

ra u

tiliz

ar e

n el

Pro

gram

a E

sden

Bus

ines

s Sc

hool

, Aná

lisis

situ

acio

nes

de N

egoc

io, J

osé

Ram

ón, 2

014-

2015

, 201

4-10

-29



ASN-18

entre 15 días y un mes, dependiendo del tipo de producto, el volumen de pedidos pendientes y el momento del año. Los productos fabricados se cargaban en un contenedor y eran llevados al puerto de Keelung. El viaje entre Keelung y Hamburgo o Amsterdam duraba entre 30 y 45 días incluyendo todos los trámites. Se necesitaban otros cinco-diez días hasta que el camión dejaba el contenedor en el almacén del distribuidor local. Al escoger Viena para establecer sus operaciones, Typhoon ofrecía una clara ventaja competitiva sobre sus competidores ubicados en Taiwan.

La estrategia de trabajar con varios suministradores les daba la ventaja de poder ofrecer un amplio rango de productos de calidad a mejores precios. Los conocimientos de Jeff y las excelentes relaciones con varios fabricantes del Lejano Oriente, así como sus habilidades de negociación, proporcionaron a Typhoon los mejores precios, buenas condiciones de pago y altos niveles de apoyo técnico por parte de los mejores fabricantes de Asia. Typhoon gano rápidamente una imagen de proveedor de confianza, debido a la disponibilidad contínua de los principales componentes. Además, la garantía por un año que daba a los artículos que vendía, creó una confianza en la calidad de sus productos.

Un aspecto operativo importante, fue el sistema de información diseñado y puesto en marcha por Dieter Blutsch. Permitía la simplificación de procesos tales como ventas, compras, contabilidad y servicio post-venta. Liberaba al personal de cumplimentar formularios, permitiendo una mayor atención a los clientes. El departamento de ventas podía dar unos mayores niveles de servicio pudiendo responder más rápidamente a las peticiones de sus clientes en relación a sus disponibilidades de producto, sugiriendo sustitutos cuando el componente solicitado no estaba en stock. El sistema de información proporcionaba, en tiempo real, información acerca de los movimientos de stocks, lo que facilitaba la planificación de compras y la optimización de los inventarios y las finanzas.

En aquellos momentos había unos diez competidores en Viena. La mayoría eran oficinas de ventas de empresas fabricantes taiwanesas, y sólo ofrecían productos de su empresa. El único competidor austríaco era S Plus S, ubicado en Linz. Otras empresas austríacas como Omnilogic, Computech y EMC habían abandonado este segmento de mercado. S Plus S, ofrecía una amplia gama de productos, pero destacaba por la escasez de stocks y un servicio post-venta muy pobre.

La organización

Typhoon era una empresa comercial. Era la organización de distribución y ventas de sus proveedores de Taiwan. La mayoría de sus actividades se dirigían a los procesos de ventas. La asistencia técnica y el apoyo dado por los fabricantes le permitía dar un mejor servicio a sus distribuidores y poder ganar lealtad así como aumentar su volumen de negocio. Las compras se basaban principalmente en las previsiones y recomendaciones de los directores de ventas. El sistema de información se diseñó para dar una mejor respuesta a las necesidades de los clientes.

Los dos socios tenían una gran experiencia en ventas y estaban muy implicados en esta función. Cada uno aportó un buen número de importantes cuentas al inicio del negocio. Sin embargo se dieron cuenta de que el tiempo dedicado al servicio de los E

ste

docu

men

to e

s un

a de

las

50 c

opia

s au

tori

zada

s pa

ra u

tiliz

ar e

n el

Pro

gram

a E

sden

Bus

ines

s Sc

hool

, Aná

lisis

situ

acio

nes

de N

egoc

io, J

osé

Ram

ón, 2

014-

2015

, 201

4-10

-29



ASN-18

clientes era el único factor limitativo al crecimiento y a una cobertura amplia del mercado. En consecuencia se decidió aumentar el personal.

A finales de 1993, ya eran ocho personas: un nuevo director de ventas, el Sr. Lejeune, se encargó del desarrollo de nuevos mercados, como Hungría, Polonia, Chequia y Eslovaquia, que hasta entonces no se habían cubierto; un director de almacén, el Sr. Sarmiento, controlaba físicamente los movimientos de los artículos y tres auxiliares multifuncionales, cuyo trabajo consistía en seguir los pedidos, vigilar las cuentas de clientes, llevar los libros y todos los detalles de la oficina de administración y mantenimiento. Los tres auxiliares dependían a la vez de los dos socios y del director de ventas. En 1994, Andy Fok sustituyó a Lejeune. También se contrató a un auxiliar de almacén, Igor Mudry, y a un ingeniero técnico de servicio, Vladimir Petrovic. (Ver Anexo 4)

El sistema de incentivos

Hasta mediados de 1995, el único sistema de incentivos era un esquema de comisiones sobre ventas y se aplicaba a los socios y al director de ventas. El director de ventas recibía un salario fijo bajo, de unos 15.000 chelines mensuales (schillings) (equivalente a 1.500 dólares), y una comisión del 10% sobre los beneficios brutos. Las comisiones podían representar entre un 60% y un 80% de lo que un director de ventas se llevaba a casa.

A mediados de 1995, en un esfuerzo para frenar la rotación del personal auxiliar, la dirección decidió establecer un sistema de incentivos trimestral. El personal afectado por este esquema era el contable, el director de almacén, el ayudante de almacén, el técnico y los tres auxiliares de ventas.

Los bonus se adjudicaban en base al número de puntos logrados por el personal. Se puso en marcha un sistema de votación por el que los dos socios y el director de ventas adjudicaban puntos a cada persona. Los votantes tenían que adjudicar 100 puntos. Los criterios no se habían concretado. La regla era sencilla: las tres personas con más puntos accedían a un bonus que provenía de un conjunto de fondos que equivalían al 1% del margen bruto del trimestre. El bonus se distribuía en las siguientes proporciones: 50% para el primero, 30% para el segundo y 20% para el tercero.

Conclusiones

Jeff, abstraido, veía caer los copos de nieve a través de la ventana de su oficina, mientras le daba vueltas a los últimos hechos acaecidos en la empresa. El crecimiento del negocio seguía siendo prioritario, por lo que lograr nuevos clientes era esencial. Contratar a Paula no parecía haber producido los resultados que esperaba, sino que había generado nuevos problemas. El enfoque tan agresivo de Paula en Brno era muy preocupante, ¿Sería un hecho aislado?

Viendo cómo se amontonaba la nieve en la entrada del almacén, su pensamiento se trasladó al problema del sistema de incentivos y su fracaso en proporcionar los

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 50

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el P

rogr

ama

Esd

en B

usin

ess

Scho

ol, A

nális

is s

ituac

ione

s de

Neg

ocio

, Jos

é R

amón

, 201

4-20

15, 2

014-

10-2

9



ASN-18

resultados deseados. ¿Qué estaba mal? En este tipo de negocio, el crecimiento era absolutamente necesario, pero parecía que el crecimiento llevaba aparejados otros problemas. Su cabeza estaba dándole vueltas a estos problemas cuando su secretaria entró en su despacho para recordarle que los candidatos a auxiliares de ventas estaban esperando para ser entrevistados.

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 50

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el P

rogr

ama

Esd

en B

usin

ess

Scho

ol, A

nális

is s

ituac

ione

s de

Neg

ocio

, Jos

é R

amón

, 201

4-20

15, 2

014-

10-2

9



ASN-18

Anexo 1 Cuenta de resultados. Typhoon Computer Viena

Año 1992 1993 1994 (en miles de dólares)

Ventas netas 12.000 26.000 33.200 Coste mercancías vendidas 11.040 24.180 30.750 Margen bruto 960 1.820 2.450 Gastos operativos Salarios 258 308 328 Comisiones 63 91 216 Gastos generales 168 269 360 Gastos de garantías 240 794 912 Gastos de ventas 103 216 252

Total gastos 832 1.678 2.068 Beneficio antes de impuestos (impuestos 33%) 128 142 382

Anexo 2 Ventas por países

Año 1992 1993 1994 (en miles de dólares)

Austria 3.720 2.600 1.980 República Checa 1.200 4.680 7.260 República Eslovaca 600 2.600 4.620 Croacia 240 2.080 1.980 Eslovenia 360 1.040 1.650 Hungría 240 2.080 4.620 Polonia 840 3.120 1.650 Serbia y Bosnia 4.800 7.800 8.910 Rumania 0 0 330

Anexo 3 Balance de situación. Typhoon Computer Viena

Año 1992 1993 1994 (en miles de dólares. Datos a 31 de diciembre)

Activo: Caja 850 1.512 1.925 Cuentas a cobrar 152 433 550 Existencias 1.840 4.550 5.775 Total activo: 2.842 6.495 8.250 Pasivo: Deudas a corto plazo 0 97 234 Cuentas a pagar 2.728 6.215 7.668 Capital 50 50 50 Beneficios retenidos 64 133 298 Total pasivo: 2.842 6.495 8.250 E

ste

docu

men

to e

s un

a de

las

50 c

opia

s au

tori

zada

s pa

ra u

tiliz

ar e

n el

Pro

gram

a E

sden

Bus

ines

s Sc

hool

, Aná

lisis

situ

acio

nes

de N

egoc

io, J

osé

Ram

ón, 2

014-

2015

, 201

4-10

-29



ASN-18

Anexo 4 Organigrama - Typhoon Computers Viena, 1995

Com

pras

Jeff

Tsa

o

Isab

el S

hih

Dir

ecto

res

gen

eral

esJe

ff T

sao

y D

iete

r B

luts

ch

Ven

tas

y m

arke

ting

Jeff

Tsa

oA

dmin

istr

ació

nD

iete

r B

luts

chF

inan

zas

Die

ter

Blu

tsch

And

yP

aula

Die

ter

Aux

iliar

Aux

iliar

Z

suzs

a R

adva

nsky

Aux

iliar

Wal

trud

Bec

ker

Ane

tte S

chm

idin

ger

Con

tabl

eD

on S

arm

ient

o

Logí

stic

aD

iete

r B

luts

ch

(Tod

as la

s zo

nas)

(Cue

ntas

esp

ecia

les)

Igor

Mud

ry y

V. P

etro

vic

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 50

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el P

rogr

ama

Esd

en B

usin

ess

Scho

ol, A

nális

is s

ituac

ione

s de

Neg

ocio

, Jos

é R

amón

, 201

4-20

15, 2

014-

10-2

9

Documents

AC-CP-Typhoon Computers GmbH, IESE ASN-18