Acción sin Daño y Construcción de Paz - … Módulo 10_Hojas... · 10 Fortalecimiento organizacional, un aporte a la construcción de paz Acción sin Daño y Construcción de Paz

10 Fortalecimiento organizacional,un aporte a la construcción de paz

Acción sin Daño y Construcción de Paz

Con el apoyo de:

Fundación para la Cooperación SynergiaGloria Esperanza Vela Mantilla Margarita María Vela Mantilla

Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia

Fundación para la Cooperación Synergia Fortalecimiento organizacional, un aporte a la construcción de paz / Fundación para la Cooperación Synergia; Gloria Esperanza Vela Mantilla, Margarita María Vela Mantilla. -- Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia (PIUPC), 2010 xxx p., il. -- (Acción sin daño y construcción de paz , M10) Incluye referencias bibliográficas

ISBN : 978-958-719-630-6

1. Conflicto armado - Colombia 2. Construcción de la paz 3. Cooperación internacional 4. Organizaciones no-gubernamentales 5. Acción sin daño I. Vela Mantilla, Gloria Esperanza, 1955- II. Vela Mantilla, Margarita María, 1972- III. Tít. IV. Serie

CDD-21 303.66 / 2011

Primera edición; Bogotá D.C., 2011

Fortalecimiento organizacional, un aporte a la construcción de paz

Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá Facultad de Ciencias Humanas, Departamento de Trabajo Social

Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia – PIUPC-Calle 44 No. 45 – 67, Unidad Camilo Torres, Bloque 1, Oficina 601

Tel.: (57) 1 3165000 Ext.: 10261 – 10265, Bogotá D.C.Correo electrónico: [email protected]

Dirección académicaMartha Nubia Bello Albarracín

Coordinación editorial Liz Yenny Vanessa Londoño Piñeros

Comité editorialOlga del Pilar Vázquez Cruz

Julia Esmeralda Rodríguez Fernández Ángela Cristina Sánchez Lemus Gloria Inés Retrepo Castañeda

Yaneris Alvis

Revisión de textosMargarita Mejía

FotografíasArchivo PIUPC, Archivo GIZ, Archivo COSUDEArchivo Borja Paladini Adell - www.borjapax.org

Foto portada: Archivo PIUPC

ImpresiónImágenes IPD

Bogotá D.C., 2011

Apoyo financieroAgencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación

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ISBN Volumen: 978-958-719-630-6

Las opiniones y los énfasis destacados en el texto, son de exclusiva responsabilidad de las autoras y no reflejan necesariamente los puntos de vista de

la Universidad Nacional de Colombia, COSUDE, ni GIZ

Autores

Fundación para la Cooperación Synergia

Gloria Esperanza Vela [email protected]

Margarita María Vela [email protected]

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ContenidoPRESENTACIÓN

OBJETIVOS

MAPA CONCEPTUAL

UNIDAD 1. APORTES AL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL 1.1. Descripción de los contenidos y su relación con la construcción de paz desde los enfoques de acción sin daño y transformación de conflictos 1.2. Fortalecimiento organizacional como aporte a la construcción de paz 1.3. ¿Por qué el fortalecimiento organizacional como aporte a la construcción de paz?

UNIDAD 2. CONTENIDOS 2.1. Contexto colombiano 2.2. Las organizaciones sociales en Colombia 2.3. Principales aspectos que afectan a las organizaciones sociales en Colombia 2.3.1. Efectos del contexto colombiano en las organizaciones 2.3.2. Efectos de la cooperación internacional en las organizaciones 2.3.3. Efectos de las dinámicas internas en las organizaciones 2.3.4. Efectos ocasionados por procesos inadecuados de fortalecimiento organizacional 2.4. Concepción metodológica de la propuesta de fortalecimiento organizacional en situaciones de conflictos

UNIDAD 3. EJERCICIO PRÁCTICO

Glosario de Temas

BIBLIOGRAFÍA CITADA Y DE REFERENCIA

Anexo 1. Eco-organizacional Anexo 2. Mapa del conflicto Anexo 3. Análisis del conflicto a partir del diagnóstico organizacional Anexo 4. Análisis de los efectos de los conflictos internos y las violencias del contexto Anexo 5. Identificación de aspectos que deben fortalecerse y análisis de sus implicaciones Anexo 6. Plan de fortalecimiento Índice de figuras

Figura 1.Los cuatro procesos organizacionales puestos en el modelo de malabarismo

Índice de cuadros

Cuadro 1. Daños en las organizaciones ocasionados por el contexto colombianoCuadro 2. Efectos de las dinámicas internas en las organizacionesCuadro 3. Efectos causados por inadecuados procesos de fortalecimiento organizacional

Índice de tablas

Tabla 1. PreparaciónTabla 2. AutodiagnósticoTabla 3. Análisis y profundizaciónTabla 4. Desarrollo de la estrategia de fortalecimiento

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Los conceptos y la metodología presentados en este módulo han sido desarrollados princi-palmente a partir de la práctica de la Fundación para la cooperación SYNERGIA, en el trabajo continuo de varios años con diversas organizaciones sociales colombianas.

Este módulo retoma y amplía lo planteado en el libro “Reingeniería de una ilusión. Compren-siones y aproximaciones metodológicas para el fortalecimiento de organizaciones en situa-ción de conflicto y violencias” 1, el cual fue producto de un trabajo realizado durante tres años por un equipo conformado por asesores/as de la Fundación para la cooperación Synergia e I/C Consult de Holanda, con 19 organizaciones sociales de varias regiones de Colombia y la Alcaldía municipal de Arjona (Bolívar). Ese trabajo tuvo como propósito el desarrollo de una propuesta metodológica y pedagógica para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflictos que se fue construyendo, validando y sistematizando en la interacción con las orga-nizaciones sociales participantes.

La idea de organización que se maneja a lo largo de este módulo, se inscribe en un concepto de sistema dinámico, de interacciones en diferentes niveles: entre las personas y la entidad que emerge de sus interacciones; entre dicha entidad y el contexto social amplio que la de-termina y surge de ella; entre la tradición y la innovación; entre los procesos internos y los procesos externos.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, y están llamadas a vivir acep-tando un mundo en permanente cambio, tanto en lo social y lo político como en lo económico y tecnológico; o, por el contrario, como cualquier organismo, a encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional; un sistema de significados comunes entre sus integrantes. La cultura organizacional, en este sentido, sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ella.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe en un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condiciona el compor-tamiento de la organización, haciendo racionales muchas actitudes que unen a la gente, lo cual condiciona su modo de pensar, sentir y actuar.

No puede conocerse a una persona u organización por lo que dice ser de sí misma; sino por sus acciones y comportamientos concretos que, finalmente, son los que van a dar cuenta de una postura política y ética en la construcción de un mundo más humano a nuestro alcance 2

1. Carlos Fernández Niño & ál., Reingeniería de una ilusión. Bogotá: Edición Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Fundación para la cooperación Synergia, 2007.2. G. Zarama. Nuestra esencia humana expuesta en la interacción social. Conflictos, retos y enseñanzas. Documento para discusión en la Fundación para la cooperación Synergia, 2003.

Presentación

En este marco de la cultura organizacional es donde se instala el módulo de Fortalecimiento organizacional.

Y es aquí, en un contexto de conflictos y violencias como el colombiano, que se afecta no sólo a las personas, sino también y de manera significativa, los comportamientos y las actitudes de las organizaciones y las acciones adelantadas en cumplimiento de sus misiones institucio-nales, así como la interacción con el medio en que se desenvuelven en procura de transfor-maciones sociales como la construcción de paz. En este contexto, las organizaciones tienen el reto de construir ambientes de trabajo humanos, donde exista el apoyo mutuo para superar las debilidades personales y cada quien pueda nutrirse en el ámbito integral de su crecimiento ideológico, político, emocional y espiritual. Las organizaciones deben asumir sus fragilidades, buscar una coherencia entre el discurso y la práctica. En este sentido, las organizaciones tienen el reto de potenciar la participación y la creatividad en el manejo de los conflictos; desarrollar un espíritu constructivo y propositivo, que plantee “alternativas de transformación y aprendizajes frente a las situaciones humanas, entendiendo que el conflicto ayuda a una permanente transformación y crecimiento” 3 de las mismas.

El módulo presenta unas reflexiones y lineamientos metodológicos para que las organizacio-nes, entendidas como un sistema abierto y en permanente interacción con su medio, cuenten con herramientas que les permitan mirarse internamente y reflexionar acerca del daño que les causan las situaciones conflictivas. Con ello, definir el mejor camino para prevenirlo y/o enfrentarlo, y contar con mejores opciones a fin de contribuir positivamente en la construcción de paz. Esto puede lograrse con un proceso periódico de fortalecimiento organizacional como el propuesto en este módulo.

Basados en la metodología diagnóstica ECO-Organizacional4, presentada en detalle más adelante, se analizarán los efectos que tienen tanto el contexto colombiano como la coope-ración internacional sobre las organizaciones, así como las dinámicas internas de éstas y los mecanismos que generan para afrontarlos.

3. G. Zarama, 2003.4. Modelo propuesto por Fulco van Deventer. IC-Consult, Understanding Networks. www.gppac.org/documents/GPPAC/Re-search/Role_of_CS_in_CP/Issue_paper_on_Networking_Oct_2004.doc

Objetivo general:Reconocer y valorar el fortalecimiento organizacional como herramienta importante para la construcción de paz.

Objetivos específicos: » Identificar los diferentes daños que el contexto (principalmente los conflictos violentos colom-

bianos) produce en las organizaciones: causas, efectos y posibles alternativas de abordaje.

» Identificar las dinámicas organizacionales que pueden causar daño en las mismas organizaciones.

» Adquirir capacidades para implementar el fortalecimiento organizacional como parte de la cultura organizacional, desde un enfoque de Acción sin Daño y como aporte a la cons-trucción de paz.

» Reconocer los riesgos y posibles daños que puede causar a la organización un inadecua-do proceso de fortalecimiento organizacional.

» Proponer una metodología de fortalecimiento organizacional, que facilite a las organiza-ciones avanzar en sus dinámicas y procesos internos en medio de contextos de violencia directa e indirecta.

Mapa Conceptual

Fortalecimiento organizacional.

Aporte a la construcción de paz

Organizaciones sociales en Colombia

Contexto colombiano (confl ictos y violencias)

Tipología de las organizaciones Principales aspectos

que las afectan

Propuesta metodológica de fortalecimiento organizacional en contextos de confl ictos y violencias

Efectos de los procesos de F.O.

Efectos de las dinámicas internas

Visión prospectiva Eco organizacional

Cultura organizacional

Plan de fortalecimiento

Efectos de la cooperación

Efectos del contexto

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1.1. Descripción de los contenidos y su relación con la construcción de paz desde los enfoques de Acción sin daño y trans-formación de conflictosEste módulo se centra en la presentación de una propuesta metodológica de fortalecimiento organizacional para quienes han venido desa-rrollando su trabajo en un contexto caracteriza-do por una diversidad de confl ictos y violen-cias, los cuales plantean retos para encontrar maneras creativas de enfrentar los efectos ge-nerados: reevaluación de las dinámicas inter-nas, difi cultad en el ejercicio de su autonomía, cambios repentinos en los programas y proyec-

UNIDAD 1

APORTES SOBRE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

tos, afectación de los vínculos y relaciones esta-blecidas con otras organizaciones, entre otros.

En la primera parte se hace una breve ca-racterización del contexto colombiano, como marco situacional en el que se desen-vuelven las organizaciones, seguido de un pequeño recorrido por las organizaciones sociales, en el cual se describe sucintamen-te su desarrollo en Colombia y el papel que han cumplido en la construcción del país y los efectos que el contexto les causa.

Después se procede al análisis de la manera en que el contexto colombiano, sus confl ic-tos y violencias, ha afectado a las organiza-ciones en diferentes niveles; las respuestas generadas, con sus consecuencias, y una gama de alternativas posibles. De la misma manera, se describe el efecto generado

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por la relación con la cooperación inter-nacional y las dinámicas internas de las mismas organizaciones, incluidos los efec-tos negativos de procesos inadecuados o in-completos de fortalecimiento organizacional. Al fi nal de cada uno de estos apartes se pre-senta un cuadro resumen con la información de manera más esquemática.

Posteriormente se presenta la propuesta metodológica que permite la refl exión y la valoración de la organización, el conjunto de personas que le dan vida, las dinámicas internas, las acciones que realizan en su con-texto y los efectos que se causan uno al otro. La propuesta consta de cuatro momentos: la preparación, el autodiagnóstico, el análisis y la profundización y el desarrollo de estrategias de fortalecimiento. En cada una de ellas se presentan las herramientas sugeridas para su aplicación.

1.2.Fortalecimiento orga-nizacional como aporte a la construcción de paz

nizaciones sociales (organizaciones comuni-tarias y ONG). En la mayoría de los casos se adaptan o trasladan metodologías orientadas al sector empresarial y pocas veces se dan herramientas necesarias para organizacio-nes que actúan en contextos de confl ictos.

Este módulo presenta una metodología que contribuye a que la organización social, de manera integral, pueda pensarse, sostener-se, desarrollarse y aportar a la transforma-ción del contexto en el cual está inmersa.

En escenarios confl ictivos y violentos es necesario repensar la organización en la perspectiva de potenciar habilidades que permitan afrontarlos mejor. Dados los altos niveles de inestabilidad social y política, pro-pios de contextos de confl ictos y violencias como el colombiano, las organizaciones deben desarrollar capacidades de cambio y adaptación, para lo cual requieren siste-matizar permanentemente sus aprendiza-jes; aunque, precisamente las posibilidades de aprender en dichos contextos se reducen considerablemente. Fernández, Uribe, Van Deventer y Zarama expresan que:

… Pensar el fortalecimiento como proceso de aprendizaje es una oportunidad para crecer en la tarea de superación de los graves confl ictos y violencias que atraviesa el país 5.

En situaciones de confl icto encontramos orga-nizaciones que son capaces de transformar no sólo la violencia, sino a sí mismas y su cultura, para no ser víctimas de sus propios miedos. Tra-bajan en la construcción de equipos donde se dan dinámicas de confi anza con sus integrantes y buscan posicionarse con transparencia en su entorno. Podríamos decir que las organizacio-nes, si tienen liderazgos, pueden desarrollar ca-pacidades para hacer del confl icto y las violen-cias un insumo que les permita crecer y lograr

5. Fernández Niño & ál., 2007.

Existe una gran cantidad de metodologías en desarrollo y fortalecimiento organizacio-nal que reciben aportes de disciplinas como la administración, la economía, la sociología, etc. Sin embargo, no muchas se han desa-rrollado pensando específi camente en orga-

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un mayor desarrollo y posicionamiento de sus programas. (…) Los procesos de aprendizaje de fortalecimiento organizacional constituyen un signo de esperanza para las organizaciones y una estrategia de supervivencia.

Contribuir al fortalecimiento organizacional en contextos de confl icto se constituye en una res-ponsabilidad ética, tanto para las organizaciones como para la cooperación internacional. Hay que apoyar a las organizaciones en su proceso de leerse a sí mismas y buscar alternativas para contribuir a la construcción de una paz sosteni-ble en el contexto específi co de Colombia.

Las posibilidades de transformación del confl icto y la construcción de paz dependen, en gran me-dida, de la fortaleza de las organizaciones que agencian los cambios; (…) Es importante iden-tifi car y analizar comparativamente aquellos as-pectos que han debilitado o han permitido a las organizaciones sostenerse y continuar haciendo su trabajo en contextos tan adversos 6.

dana en la toma de decisiones, inciden en las políticas públicas, etc. Se han ga-nado un lugar destacado y bien mereci-do en un escenario que busca propiciar la construcción de paz.

► Porque en esa labor y en la defensa de sus apuestas por el cambio, las orga-nizaciones asumen muchos riesgos: Estigmatización, persecución, amena-zas, aislamiento, pérdida de identidad y liderazgo, e incluso, desintegración. Es necesario propiciar los mecanismos para que puedan enfrentar esos retos y fortalecerse para cumplir con su misión.

► Porque es necesario desarrollar habi-lidades y estrategias para minimizar la dependencia de los recursos ex-ternos y la competencia de recursos con otras organizaciones sin hacer, ni hacerse daño. De esta manera, es posi-ble continuar con los procesos que llevan a la construcción de una paz duradera y no tener que actuar únicamente mediante proyectos puntuales que no se enmarcan realmente en los principios instituciona-les, en aras de acceder a unos recursos limitados que les permitan sobrevivir.

6. Fernández Niño & ál., 2007.

1.3. ¿Por qué el fortale-cimiento organizacional como propuesta para la construcción de paz?

Algunas respuestas iniciales se han eviden-ciado en el trabajo realizado con distintos ti-pos de organizaciones sociales.

► Porque cada vez más, las organizacio-nes sociales adquieren mayor reco-nocimiento por su papel en las trans-formaciones del país: Abogan por dar voz a las minorías, presentan debates, proponen opciones diversas para lograr acuerdos, lideran la participación ciuda-

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► Porque el contexto de confl icto está afectando las dinámicas organiza-cionales y a las personas mismas de la organización. En la medida en que esta situación sea manejada apropiada-mente, mejoran los procesos sociales en su entorno.

► Porque las organizaciones, como es-pacios de realización de las personas, proponen formas de ser de la vida co-lectiva. En la medida en que estas for-mas obedezcan a las necesidades y las expectativas de sus miembros, generan transformaciones que, aún sin ser visibles, operan cambios profundos en la sociedad.

Esta propuesta de fortalecimiento organi-zacional permite detectar oportunamente las tensiones internas, latentes o eviden-tes, con miras a evitar actuar sólo cuan-do se presentan las situaciones de ‘crisis’ (violentas), y facilita crear una cultura de fortalecimiento organizacional periódico e institucionalizado para el aprendizaje de las organizaciones hacia una mayor incidencia de su labor.

Preguntas “abre espíritu” relaciona-das con el módulo (considerar estos puntos al estudiar el módulo)

► ¿Cuáles han sido los efectos, positivos o negativos, que el contexto de conflictos y violencias ha causado en la organización u organizaciones que conozco?

► ¿Qué medidas, cambios y estrategias han utilizado para continuar trabajando en medio de un contexto violento?

► ¿La organización a la que pertenezco se ha planteado en qué medida está afectan-do, positiva o negativamente, el contexto de conflicto que la rodea?

► ¿Cómo las dinámicas internas de mi organización inciden en la transformación de conflictos y la construcción de paz?

► ¿La organización a la que pertenezco ha implementado procesos de fortaleci-miento organizacional? ¿Con qué perio-dicidad? ¿Se han desarrollado adecuada-mente?.

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UNIDAD 2

CONTENIDOS

2.1. Contexto colombiano La historia colombiana está marcada desde sus inicios por confl ictos de distinta índole, causados, entre otros, por profundas des-igualdades sociales7 y una dinámica eco-nómica y política centralizada y excluyente, que deja a la mayoría de la población mar-

ginada de la toma de decisiones y los bene-fi cios del desarrollo8. Las situaciones ante-riormente mencionadas han generado a lo largo de los años, discriminación, continuos desplazamientos9, migraciones y violencias.

Como efecto de la situación de exclusión social, económica y política, a comienzos

7. Según PNUD en el Informe de desarrollo humano 2007-2008, el coefi ciente Gini, que muestra la distribución del ingreso de un país (donde uno es la máxima concentración y cero la igualdad completa), en Colombia es de 0,59, sólo superado por Haití y Bolivia en América Latina y unos pocos países de África que están en una situación más crítica respecto a Colombia en este aspecto.8. El sistema político colombiano “se construyó sobre las bases de la jerarquización y cohesión sociales que normalmente refl e-jan la subordinación y el despojo de la población campesina, obligada siempre a migrar a regiones más periféricas apenas se re-produce la estructura de concentración de la tierra y del poder en los territorios que han ido colonizando”. Bolívar & ál., Violencia política en Colombia: de la nación fragmentada a la construcción del estado. Editorial CINEP, 2003, p. 6.9. Son millones los colombianos que, en los últimos años, se han visto “obligados a abandonar sus tierras y a emprender un incierto camino de huida que los lleva, en una gran proporción, a las grandes ciudades en donde tienen que ingeniárselas para desarrollar estrategias de supervivencia en medio de la insolidaridad social y la incapacidad del Estado para afrontar el fenóme-no. La situación ha llamado la atención de la comunidad internacional y, en particular de la ONU, que desde los años noventa estableció una ofi cina permanente del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR), así como de numerosas organizaciones no gubernamentales, nacionales y extranjeras, que desarrollan programas de prevención del des-plazamiento y atención de los desplazados”. J. Zuluaga. La guerra interna y el desplazamiento forzado [documento en línea]. 2005, p. 1. Sin embargo, no hay consenso en la cifra de personas que han sido desplazadas del campo a la ciudad desde 1985. El Gobierno informa de 2,4 millones de desplazados; CODHES, la organización que sigue el fenómeno de desplazamiento en Colombia, plan-tea que son 3,7 millones de personas. La ofi cina en Colombia del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) en un informe trienal de evaluación de la política pública sobre desplazamiento divulgado en 2008, señala que entre el 2003 y el 2006 hubo 200.000 desplazados nuevos por año, según las cifras ofi ciales, y más de 190 municipios fueron seriamente afectados por el desplazamiento.

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de los años sesenta surgieron las FARC y el ELN, con diferentes proyectos políticos, estrategias militares y formas de relacionar-se con la población. Estos grupos armados insurgentes, tomaron el “recurso de las ar-mas para sacar adelante sus proyectos po-líticos. (…) Conquistar el poder e impulsar una transformación revolucionaria de la so-ciedad, en el horizonte de la construcción del socialismo”10. Desde los años noventa, las guerrillas se convirtieron en fuentes de miedo, extorsión y control sobre algunos te-rritorios del país. Como señalan González, Bolívar y Vásquez11:

10. Zuluaga, La guerra…, 8.11. Bolívar & ál. 2003.12. Entre el 1º de enero de 1975 y el 31 de diciembre de 2000 registró un total de 10.975 luchas de obreros, campesinos, pobla-dores urbanos, estudiantes, indígenas, mujeres, trabajadores independientes, gremios empresariales y presos. Mauricio Archila. Colombia en el cambio de siglo: actores sociales, guerra y política. 2002, p. 2.13. Mauricio Archila, Idas y venidas, vueltas y revueltas. Protestas sociales en Colombia 1958 – 1990. ICANH; CINEP; Diakonia -Acción ecuménica sueca. 2003.

‘guerra sucia’ ha desencadenado una profunda crisis humanitaria, que se evi-dencia en el número de violaciones contra los Derechos Humanos y acciones contra la población civil, que provocan un enorme mo-vimiento de desplazados forzosos, sin pre-cedentes en la historia del país y en la de los países vecinos. (…) La expansión geográ-fi ca de los movimientos guerrilleros, espe-cialmente de las FARC, resulta de una hábil combinación entre la acción militar y la estra-tegia de terror, como instrumento de presión sobre la población civil, con la inserción en zonas de profundas desigualdades sociales (…) o en zonas cuya situación económica y social se ha ido deteriorando, como el Eje Cafetero y las poblaciones rurales de muni-cipios andinos cercanos a las ciudades.

En los años setenta y ochenta se dieron tam-bién las grandes luchas de los movimientos sociales especialmente campesinos y sindi-cales12. Entre las motivaciones que dieron sentido a las protestas sobresalen, según Ar-chila13, las condiciones salariales y laborales de los trabajadores, la propiedad y el uso de la tierra, el acceso a servicios básicos de in-fraestructura (servicios públicos) y de carác-ter social como la salud y la educación (en términos tanto de calidad como de cobertu-ra), el incumplimiento de pactos y acuerdos, la violación del Derecho Internacional Huma-nitario (DIH), y la crítica positiva o negativa al ejercicio del poder -autoridad- en sectores como el eclesiástico, el militar y el educativo.

En el ámbito político, el Estado colombiano se ha caracterizado por instituciones relati-

La inestabilidad de las soberanías te-rritoriales de los actores armados y la fluidez de las lealtades, tanto de los miembros de los grupos como de los pobladores de esas regiones, han hecho cada vez más frecuente el recurso de estrategias de terror por parte de todos los actores armados, para asegurarse la lealtad de los pobladores, aislar al adver-sario y cortarle el apoyo de la población.

Este recurso de la intimidación se ha visto reforzado por las características de la con-frontación bélica en el país, que no se con-creta muchas veces en enfrentamientos di-rectos entre los actores armados sino en una guerra ‘por tercero interpuesto’, expresa-da con frecuencia en acciones dirigidas con-tra las bases sociales, reales o supuestas del adversario, para ‘quitarle el agua al pez’, expresión gráfi ca de los paramilitares. Esta

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En el régimen político se dan grandes ten-siones y falta de legitimidad por la existencia de una estructura institucional formal demo-crática, con enormes debilidades en el ejer-cicio de la ciudadanía y un poder ejercido de manera antidemocrática y personalista. Como señala el Informe de Desarrollo Hu-mano 2007 – 200816.

Si la ‘democracia’ se mide por la extensión efectiva de la ciudadanía, por la calidad de los derechos universales que garantiza, re-sulta obvio que una sociedad con los nive-les de exclusión económica y social como Colombia está muy lejos de ser una ‘demo-cracia’. Y aún en el sentido más estrecho de régimen político —elecciones abiertas, separación de poderes, Estado de dere-cho— la democracia colombiana que sin duda existe, también tiene serias defi cien-cias. Algunas de éstas, de un modo u otro, se deben al confl icto armado, y algunas otras se han venido acentuando por causa de ese confl icto.

… Los anteriores efectos del confl icto sobre la política, más o menos directos, se han ve-nido mezclando con el narcotráfi co y el ga-monalismo tradicional de muchas regiones, para originar lo que debe llamarse el cáncer de nuestra democracia: la apropiación del Estado por parte de ‘mafi as’ que combinan el uso de la fuerza, la escogencia de fun-cionarios, los recursos del fi sco, la riqueza criminal, el soborno, el clientelismo y el au-toritarismo social para dominar —o para dis-putarse en guerra abierta o guerra sucia— el municipio, la provincia, el departamento o aun el pedazo del poder central; en fi n, lo que …se denomina ‘degradación de pode-res regionales’.

14. P. Santana, «Colombia hoy: La crisis de la política», Revista Foro. 2004, p. 19.15. Zuluaga, La guerra…16. PNUD, «Daños al desarrollo: las opciones truncadas», Informe de Desarrollo Humano 2007 – 2008, pp. 16, 18.

vamente fuertes, pero que están imbuidas por relaciones patriarcales, clientelistas y corruptas; además, “la representación po-lítica ha sido infl uenciada en un grado sig-nifi cativo por los actores armados ilegales, principalmente los grupos paramilitares”14.

Como lo señala Zuluaga:

Desde los años ochenta la economía y las organizaciones criminales interna-cionales del narcotráfico adquieren es-pecial relevancia en nuestro país. Puede afirmarse con toda claridad que el nar-cotráfico atravesó a la sociedad colom-biana, penetró sus instituciones y du-rante años se benefició de una amplia complicidad social con sus prácticas. Al igual que a la sociedad, el narcotráfico atravesó el conflicto armado, incidió en su naturaleza y en su dinámica.

… La presencia del narcotráfico y sus organizaciones criminales ha sido un factor importante para impulsar la con-centración de la propiedad territorial en algunas zonas en las que se ha forta-lecido el narcolatifundio, que según la Contraloría General, alcanza la cifra de cuatro millones de hectáreas de las me-jores tierras productivas del país. Fenó-meno que ha dado origen a un relevo de élites locales y regionales con clara vocación contrainsurgente. En segun-do lugar, ha contribuido como el que más, a la expansión y consolidación del paramilitarismo en Colombia15.

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La Constitución de 1991, aprobada median-te Asamblea Constituyente, defi nió al Estado colombiano como un ‘Estado social de de-recho’, descentralizado, democrático, plura-lista y participativo. Además, reconoció al país como una nación multiétnica y pluricultural, lo cual marcó un cambio considerable en las re-laciones entre el Estado y la sociedad civil, y motivó a esta última a intervenir en la vida pú-blica y el ejercicio de sus derechos y deberes ciudadanos. La Constitución del 91 fue tam-bién resultado de esfuerzos de negociación en los que movimientos cívicos y populares y guerrillas desmovilizadas, participaron amplia-mente en la búsqueda de una transforma-ción de las estructuras sociales y eco-nómicas. Sin embargo, esto generó fuertes tensiones, pues la Constitución del 91 intentó una integración y cierta complementariedad entre la democracia representativa y la demo-cracia participativa.

Se combinó el viejo modelo partidista, pre-sidencialista, parlamentario y electivo con mecanismos de democracia directa,

local y participativa tales como: la iniciativa popular legislativa; la revocatoria del mandato; las consultas populares; el plebiscito; el refe-rendo; el cabildo abierto; la participación en la planeación; el control de las políticas públicas.

Aunque la Constitución del 91 abrió espacios de participación importantes, estos no han podido ser aprovechados en parte, porque el narcotráfi co y el confl icto armado han esca-lado de forma tal, que han afectado signifi -cativamente el desarrollo de iniciativas ciuda-danas encaminadas al pleno ejercicio de los derechos y la participación ciudadana.

17. Fernández Niño & ál. 2007.18. Marco Romero, «Las dinámicas de reestructuración de la guerra en Colombia». Documento presentado en el panel: Dinámi-cas de la Guerra en Colombia - Un balance de la administración Uribe, realizado en el marco del proyecto Caminos de Desarrollo y Paz, mediación de confl ictos, ejecutado por la Corporación Nuevo Arco Iris 2004, p. 5. 19. “A comienzos de los años 80 surge un paramilitarismo (que es) extensión de los ejércitos privados que necesariamente tienen las industrias ilegales (narcotráfi co y comercio de esmeraldas). Tras comprar grandes extensiones de tierra, aquellos ’empre-sarios de la coacción’ se empeñan en ’limpiar de guerrilleros’ el Magdalena Medio y su ejemplo es seguido por propietarios de Córdoba, Urabá y la Orinoquía. A partir de sus orígenes locales, algunos de estos grupos confl uyeron —y así lo indica el nom-bre— en las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC)”. PNUD, «El confl icto», Informe de Desarrollo Humano 2007 – 2008, p. 12

a política de descentralización y elección directa de alcaldes a mediados de la déca-da del ochenta, seguida por la Asamblea Constituyente y la Constitución de 1991, intentaron abrir espacios para la partici-pación ciudadana, cambiando la concen-tración de poder del gobierno centraliza-do y reconociendo la importancia de un Estado basado en derechos.

De otra parte, por la concepción del gobierno de:

“que la guerra no se puede ganar desde una institucionalidad garantista, y que las garantías democráticas, civiles, y políticas son un estorbo para ganar la guerra, esa es la idea de fondo, por eso han propuesto res-tringir la actuación de la Corte Constitucio-nal, la acción de tutela, aprobar el estatuto antiterrorista, abrir el camino a una Fiscalía de corte imperial, radicalizando un nuevo sistema acusatorio; montando una lógica de reforma de fondo del régimen político, que se basa en una idea autoritaria”18.

El paramilitarismo19, específi camente, ha reforzado las estructuras de poder hegemó-nico al aliarse o controlar a las élites locales

“La confrontación armada entre paramilita-res, guerrilla y ejército, coloca a la población civil en medio de la guerra pues, en muchos casos, es considerada objetivo militar” 17.

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Asimismo, la política de ‘Seguridad De-mocrática’, establecida en el gobierno del presidente Álvaro Uribe Vélez (para sus dos períodos presidenciales: 2002-2006 y 2006-2010) ha orientado todos sus esfuer-zos en fortalecer la lucha contra el terroris-mo y las drogas ilícitas, centrándose en la derrota militar de las guerrillas y los gran-des carteles de la droga. Este énfasis en el terrorismo, intenta hacer invisible el confl ic-to armado, quitarle toda referencia social y política, y bloquear cualquier propuesta de negociación o acuerdo.

Para el actual gobierno, la guerra ‘es un asunto de todos’, y por ello se ha esfor-zado en involucrar a los ciudadanos en tácticas de inteligencia militar como la vigilancia, el control y la entrega de in-formación a las autoridades sobre lo que, a juicio de las personas, pueda parecer sospechoso o peligroso.

20. “Al desagregar las infracciones al DIH, sobresale… el rol preponderante de los paramilitares, los mayores responsables de la barbarie contra la sociedad civil, como bien ha quedado establecido por sus propias declaraciones en las audiencias de la Ley de Justicia y Paz… Se evidencia cada vez más que, luego de la desmovilización, se está dando una recomposición de poderes en las regiones para defi nir quién se queda con el control de las antiguas estructuras, muy ligadas tanto al narcotráfi co como también a las estructuras políticas clientelistas como se vio en las elecciones de octubre de 2007”. Mauricio García, Informe especial. Situación del confl icto en Colombia 2008. CINEP-PPP. p.14.21. Jaime Zuluaga, «De paramilitares, políticos y otras relaciones», Semanario virtual: Caja de herramientas. Corporación Viva la ciudadanía. 2006.

y regionales20 en su afán por reversar el es-pacio ganado por la sociedad con la nueva concepción de Estado dada por la Constitu-ción del 91, que cambió el totalitarismo y la visión asistencialista por un Estado garante de los derechos y la participación.

Como lo resalta Zuluaga, “la exis-tencia de este fenómeno (paramili-tarismo) no es ajena a algunos de los rasgos de nuestra precaria de-mocracia y a las modalidades de la competencia política: la compra de votos, los fraudes electorales y los procedimientos intimidatorios para hacer nugatoria la compe-tencia política democrática. Con el paramilitarismo estos procedi-mientos se llevaron al extremo, incluso mediante la eliminación -física o política- de competidores

de candidatos propios o afi nes a sus intereses. Es incuestionable la responsabilidad de los dirigentes políticos y los partidos y movimien-tos que han hecho de estos proce-dimientos sus formas consentidas de acción. Y es mucho más grave esta responsabilidad, cuando es-tas prácticas y dirigentes políticos forman parte de la coalición políti-ca en la que se sustenta el actual gobierno” 21

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Como contrapeso a la política de Seguridad Democrática, hay una reacción importan-te de la Corte Constitucional y de un movi-miento democrático en el país, en contra de la pretensión unanimista de borrar fronteras entre Estado y sociedad, y montar una lógi-ca autoritaria, como señala Romero (2004). Una parte importante de las organizaciones de la sociedad civil también le apuesta a la solución política negociada como la mejor alternativa para acabar con el confl icto ar-mado, atendiendo a los principios de verdad, justicia y reparación23. Para ello, ha venido implementando iniciativas de defensa de de-rechos y resistencia a la guerra y los actores armados24, así como iniciativas de promo-ción de la paz y un Estado social y demo-crático de derecho.

Sin embargo, y en gran medida por este tipo de iniciativas de paz, promoción y defensa del Estado social y democrático de derecho, las organizaciones sociales han sido siste-máticamente agredidas y señaladas.

22. «Un negro nubarrón hay en el cielo», Revista Encuentro. Revista de comunicación popular. Bogota, enero-marzo de 2008, 117, 25. [Nota: 117 corresponde al número, 25 al año].23. Consenso de organizaciones de la sociedad civil colombiana reunidas en Cartagena de Indias, Colombia, el 2 de febrero de 2005.24. Formas de resistencia a la guerra generadas desde la sociedad civil tales como: las ‘comunidades de paz’ que promueven las organizaciones campesinas; las ‘asambleas permanentes’; las ‘guardias cívicas’ y las ‘marchas por la vida’ que promueven las organizaciones indígenas; o las ‘mesas de mujer y confl icto armado’ promovidas por el movimiento de mujeres..

Como dice Romero “… la estigma-tización de la sociedad, cuando se dice que algunas ONG son aliadas del terrorismo, hablando como au-toridad estatal, está trazando unas fronteras, generando una impuni-dad colectiva, está poniendo en la mira de los actores armados a las organizaciones sociales, pero este es un tema relativamente secunda-

Una constatación del énfasis que le da el actual gobierno a la gue-rra se muestra en los siguientes datos:

Para este año [2008] se tiene previsto el gasto de 3,4 billones de pesos en la compra de más de 30 helicópteros, de lanchas torpederas, readecuación de submarinos y fragatas y la incorpo-ración de 37 mil hombres más a la po-licía y el ejército para llegar a un total de 450 mil en todas las organizaciones militares del Estado. Esto quiere decir que las compras de armas se triplica-rán del 2007 (1,1 billones de pesos) al 2008 (3,4 billones de pesos). En el año 2007, el presupuesto militar del país representó al 6,3% del producto de toda la economía nacional en ese año (…) suma que supera todos los gastos e inversiones del mismo Esta-do en salud y educación. Para el año 2008, el 81% de los cargos públicos pagados por la nación corresponde-rán a las tareas de seguridad, defensa y policía. Más de la mitad de los suel-dos del gobierno nacional los pagará el Ministerio de Defensa y el 65% de la inversión total que hará el gobierno en este año será destinada a la com-pra de equipos militares.22

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Aunque acabar con el confl icto armado es un paso necesario en la construcción de paz, éste se ha convertido en una agresión permanente y sostenida contra la pobla-ción civil, y en una continua vulneración y violación de sus derechos fundamentales. “Alcanzar la paz implica entender que ésta es mucho más que la ausencia de guerra:

incluye el desarrollo económico, la justicia social, la protección ambiental, la democra-tización, el desarme, el respeto a los Dere-chos Humanos y el Estado social de dere-cho”26 , así como una cultura que privilegia la transformación pacífi ca y concertada de sus confl ictos.

2.2. Las organizaciones sociales en ColombiaEl concepto organizaciones sociales, alu-de a una gran diversidad de expresiones de la sociedad civil, organizadas en distin-tos ámbitos y niveles, encaminadas a lo-grar transformaciones sociales de variada índole y que vinculan a una multiplicidad de poblaciones.

Entre los autores que han tratado el tema de las organizaciones sociales no hay consen-so sobre una clasifi cación de dichas orga-nizaciones. En términos generales, según Fernández, Uribe y otros (2007) puede ha-blarse de 27:

25. Mario Guevara, Análisis del contexto colombiano. Documento de trabajo. Bogotá: Fundación para la cooperación Synergia, 2009.26. Fernández Niño & ál. 2007.27. Fernández Niño & ál 2007.

ste breve análisis sobre la situación del país nos lleva a concluir que el con-flicto colombiano no es uno sólo, son muchos conflictos, y por ello, un reto importante e ineludible es fortalecer a la sociedad civil (tanto personas como organizaciones) para que se convierta en actor fundamental de la transfor-mación pacífica de estos conflictos y la construcción de la democracia y la paz con justicia social.

rio frente a una consecuencia más profunda. Le está diciendo a la so-ciedad civil que el tema de los de-rechos humanos es una banalidad, es algo de orden mercantil, es una consecuencia de la correlación de fuerzas del oportunismo. En con-secuencia, devalúa la concepción que pueda tener la sociedad sobre los derechos humanos y eso a la larga genera tolerancia con la arbi-trariedad y con la impunidad desde la sociedad, ese es el punto más complicado”.

“La muerte de sindicalistas, líde-res y liderezas de organizaciones sociales; las reiteradas amenazas, seguimientos telefónicos ilegales y señalamientos a periodistas, organi-zaciones y personas defensoras de Derechos Humanos, expresan un ambiente de confrontación y clara violación de derechos por parte de funcionarios públicos, incluido del mismo Presidente de la República, quién reiteradamente amenaza y hace señalamientos”.25

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Organizaciones de base: Son expresiones organizativas que tienen un carácter iden-titario y representativo. Están conformadas por grupos sociales específi cos (campesi-nos, indígenas, negritudes, mujeres, jóve-nes, desplazados, sindicalistas, etc.).

Organizaciones no gubernamentales: Son organizaciones privadas, sin fi nes de lucro, de asociación voluntaria y con mecanismos de autogobierno28. Están conformadas bá-sicamente por profesionales vinculados la-boralmente y orientadas a apoyar grupos u organizaciones de base, considerados como grupos meta de su intervención; los aseso-ran, acompañan y prestan diferentes tipos de servicios especializados, según la temática o sector donde se ubican. Estas organizaciones son parte del llamado ‘tercer sector’ y aunque reciben, de forma genérica, el nombre de or-ganizaciones no gubernamentales29, se ca-racterizan por una gran diversidad, refl ejo de la pluralidad de la sociedad y sus diferentes opciones sociales, políticas, éticas y religiosas.

Thompson30 afi rma que, “en países en vías de desarrollo, las ONG se caracterizan, en gran medida, por sus lazos con los movimien-tos sociales y el sistema político. Las nuevas ONG -que son sólo parte de un tercer sector más amplio y viejo- nacieron bajo restriccio-nes políticas severas y siempre han tenido

28. Ryan, «Democracia participativa, ambiente y sustentabilidad», Ecología de la información: escenarios y actores para la par-ticipación en asuntos ambientales. Chile: FLACSO - Nueva sociedad, 2001, p. 3.29. Para muchos autores, el término ONG genera difi cultades y ambigüedad puesto que nomina a un amplísimo conjunto de expresiones organizadas de la sociedad civil distintas a las instituciones de gobierno: “desde un grupo de señoras que se reúne a hacer obras de caridad, o una organización fachada de un partido político para canalizar fondos del mismo Estado, hasta toda la gama de entidades que, cualesquiera sean los temas y los sectores con los que trabajen, en general se identifi can con la defensa de los derechos y persiguen un ideal democrático” . Irma Garcia, Entrevista para el libro: Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Bogotá: Fundación para la cooperación Synergia, 2003.30. Andrés Thompson (comp.). Público y privado: las organizaciones sin fi nes de lucro en la Argentina. UNICEF. Buenos Aires: Losada, 1995.31. Ryan, 2001.32. Olga Lucía Ospina, «La Cooperación Internacional para el Desarrollo. Contexto global», Aportes a la Cooperación Internacio-nal en Colombia. SYNERGIA. 2003, p. 32. 33. Manuel Gómez, «Las organizaciones no gubernamentales de desarrollo (ONGD)», Aportes a la cooperación internacional en Colombia. p. 101.

una visión política que orienta su acción ha-cia el fortalecimiento (empowerment) de los pobres y los marginados por un lado, y hacia cambios en el régimen político y en las políti-cas públicas por el otro”. Las organizaciones no gubernamentales “juegan un rol central en la construcción de una democracia más participativa y abierta, a través de la articula-ción y canalización de una pluralidad de in-tereses, opiniones y posiciones de diversos sectores de la sociedad; pero ello no implica la asunción de una representación política-jurídica de la ciudadanía”31.

Por la defi nición de sus misiones, la carac-terística de sus actividades, su compromiso con las condiciones de desigualdad e inequi-dad, y la imagen de independencia lograda, se han ganado un lugar importante en el ám-bito social y político del país.32

Redes: Son espacios de articulación y/o coordinación entre organizaciones socia-les que toman diversas formas: redes pro-piamente dichas, coaliciones, plataformas, entre otras. En sus inicios, las redes tenían como objetivo primordial la coordinación e intercambio de experiencias en temas espe-cífi cos. En los últimos años, se han converti-do en espacios de interlocución e inciden-cia o presión política ante los gobiernos y las organizaciones internacionales33.

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Movimientos Sociales: Son aquellas ac-ciones sociales colectivas, más o menos permanentes, orientadas a enfrentar in-justicias, desigualdades o exclusiones, y tienden a ser propositivas en contextos his-tóricos específi cos. Estos movimientos se caracterizan por emprender acciones más de tipo reivindicativo, responder a asocia-ciones voluntarias y constituir una expresión organizada de la sociedad civil 34.

nizaciones buscaron diversas opciones de desarrollo por fuera de las propuestas del go-bierno con el fi n de responder a las distintas y cada vez más complejas demandas sociales de las comunidades. Con la proliferación de estas organizaciones se fue evolucionando de un concepto puramente asistencial hacia la promoción de desarrollo alternativo, la de-mocracia y la defensa de los derechos35.

Como se señala en el libro Reingeniería de una ilusión, la década del setenta estuvo marcada por:

Movimientos sociales que venían de una larga trayectoria de reivindicaciones sociales, con un alto grado de protagonismo de los movimientos campesinos, obreros y estudiantiles, marcados por el análisis del materialismo histórico y las exigencias económicas hacia transformaciones estructurales. La aplicación del Estatuto de Se-guridad (1978) por parte del Estado y la ola de represión que desató, ahogó esas protestas.

En los años ochenta, el surgimiento de nuevos actores sociales y la constatación de una socie-

Colombia es un país con tradición de organizaciones sociales. En los últimos 20 años, organizaciones de base, ONG, colectivos y redes, han venido ganando espacio gracias a sus diferentes iniciativas que buscan aportar en la transformación pacífica del conflicto. No obstante lo anterior, se encuentran ante el desafío constante de actuar y permanecer como organización ante los escenarios cam-biantes del país y el exterior, y luchan para que su trabajo sea reconocido como legítimo e importante en la sociedad.

34. Mauricio Archila, «Vida y pasión y… de los movimientos sociales en Colombia», Movimientos sociales, estado y democracia en Colombia. Universidad Nacional de Colombia, Centro de Estudios Sociales (CES). También, se entienden como “corrientes prácticas reactivas y en ocasiones poderosas, nucleadas por aspiraciones comunes. Son fuerzas colectivas adheridas en torno a ideas y convicciones. No tienen estructura como las organizaciones, pero si tienen una organicidad ideológica que les confi ere la cohesión de una masa motivada y agitada”. Archila & Pardo. Movimientos sociales, Estado y democracia en Colombia. 2001, p. 3. 35. David Korten las clasifi ca según la evolución de su pensamiento y práctica en: ONG de primera generación o ‘de benefi cen-cia’, características de los años cincuenta y sesenta; ONG de segunda generación o ‘desarrollistas’, características de los años sesenta y setenta; de tercera generación o ‘críticas’, características de los años setenta y ochenta; y en las últimas décadas, las ONG de cuarta generación o de ‘defensa de derechos’ las cuales basan su acción en el empoderamiento de los grupos excluidos y la incidencia para la defensa y plena vigencia de los derechos.

Durante los años sesenta se crearon en Co-lombia numerosas ONG, conformadas des-de distintas perspectivas sociales y políticas. Muchas de ellas surgieron de una apertura de la Iglesia Católica, otras de grupos de perso-nas vinculadas a ideas políticas de izquierda, y otras de movimientos sociales que apoya-ban a organizaciones populares. Estas orga-

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36. En los años ochenta, los paros cívicos sobresalieron como las expresiones más signifi cativas de protesta social. Entre 1975 y 2000, “los trabajadores asalariados libraron 34% de las protestas, los pobladores urbanos 28%, los campesinos e indígenas 17%, los estudiantes 16% y resto de actores estudiados 5%. A la pregunta básica de por qué protestan públicamente algunos colombianos se puede responder que más que el hambre física o la pobreza como tal, lo que produce la indignación es la per-cepción de una inequitativa distribución de los bienes y servicios”. ARCHILA, Mauricio. Colombia en el cambio de Siglo: actores sociales, guerra y política. 2002 En los años ochenta, los paros cívicos sobresalieron como las expresiones más signifi cativas de protesta social. Entre 1975 y 2000, “los trabajadores asalariados libraron 34% de las protestas, los pobladores urbanos 28%, los campesinos e indígenas 17%, los estudiantes 16% y resto de actores estudiados 5%. A la pregunta básica de por qué protestan públicamente algunos colombianos se puede responder que más que el hambre física o la pobreza como tal, lo que produce la indignación es la percepción de una inequitativa distribución de los bienes y servicios”. Mauricio Archila,. Colombia en el cambio de Siglo: actores sociales, guerra y política. 200237. Fernández Niño & ál.2007.38. Mauricio Archila, Colombia en el cambio de siglo: actores sociales, guerra y política [documento en línea]. 2002.39. Mauricio Pardo, « Movimientos sociales y actores no gubernamentales», Antropología en la modernidad: identidades, etni-cidades y movimientos sociales en Colombia. Ma. Victoria Uribe & Eduardo Restrepo (Eds.). Bogotá: Instituto Colombiano de Antropología, 1997.40. Archila, Colombia…, 9.

dad más fragmentada, unida a la crisis del socia-lismo y la modernidad a nivel mundial, eviden-ciaron una profunda crisis en la identidad de los movimientos sociales y en sus pretensiones de alcanzar cambios radicales. Los movimientos y las movilizaciones sociales 36 adquirieron dimen-siones más locales y regionales en torno a de-mandas concretas: servicios públicos, vivienda, tierra, vías de acceso, créditos, transporte, salud 37.

Por ello, han surgido nuevas organiza-ciones sociales ante la emergencia de nuevos temas tales como medio ambien-te, Derechos Humanos y micro-créditos, así como en respuesta a situaciones de emergencia y crisis humanitaria por el agravamiento del conflicto interno y diver-sos desastres naturales.

Además, el cambio en la relación Estado-sociedad, propuesto por la Constitución del 91, generó un debate continuo y dinámico al interior de las organizaciones y su papel en la sociedad. “Muchas de las deman-das reivindicadas en las protestas sociales apuntaban a la ampliación de la ciudadanía desde abajo, que fue ratifi cada por la Cons-titución de 1991. Esta tendencia se refuer-za con una mayor presencia pública de los actores sociales, quienes por diversos medios buscan participar en debates nacio-nales sobre la solución del confl icto arma-do, o las políticas macroeconómicas y sec-toriales”39. A ello se suma la tendencia ya observada, de “incorporar en las demandas dimensiones explícitamente políticas o sim-bólicas, y un pequeño cambio en el ámbito espacial de las acciones que comienzan a trascender lo local y regional para incursio-nar en la arena nacional”40, y como lo se-ñala también, Reingeniería de una ilusión:

Según Archila en la década del noventa:

Se observó una tendencia hacia la ampliación del espectro de los motivos de las protestas sociales con la incorporación creciente de dimensiones que trascendían lo material. Así, al lado de las reivindi-caciones salariales, de estabilidad laboral, de ac-ceso a la tierra y de mejores servicios públicos, se presentaron otras como la defensa de los Derechos Humanos, la búsqueda de la paz, el debate sobre el modelo económico, las políticas de recursos na-turales y privatizaciones, y algunas peticiones que reclamaban especifi cidades étnicas, generaciona-les y de género. Lo anterior signifi ca que Colombia sigue siendo un país donde la gente resiente las carencias materiales y sobre todo, la pésima distribución del ingreso, pero incorpora en forma creciente en la agenda de sus luchas demandas políticas o claramente culturales, algunas de las cuales se explican por la guerra interna, mientras otras responden a fenómenos locales y globales de modifi cación de las necesidades y derechos, y por ende de las identidades colectivas.38

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41. Fernández Niño & ál.2007. 42. Archila, Colombia…, 9.43. Rodrigo Villar, La institucionalidad política y el tercer sector en Colombia: Notas para una refl exión. 2001, p.19.

Frente a la descentralización del Estado, las di-námicas regionales cobraron mayor importancia y con ellas la reivindicación del poder local, la par-ticipación en la elaboración de los planes de de-sarrollo locales y regionales, y el sentido de perte-nencia al territorio, como centro de las demandas de los movimientos regionales. Las organizacio-nes y movimientos se plantearon nuevas pregun-tas: ¿Debían suplir la acción del Estado? ¿Criti-carlo? ¿Enfrentarlo? ¿Construir alternativas?

La crisis abrió paso a nuevos actores y expresio-nes sociales las cuales constituyen hoy una base organizativa que comprende desde organizacio-nes locales y regionales, hasta la conformación de redes, asambleas, movimientos regionales y de carácter nacional (…).

Los actores sociales que adquirieron identidad en este escenario, gradualmente se van posicio-nando como protagonistas fuertes en la esfera de su intervención en políticas públicas (…).

No obstante estas transformaciones y avances hacia la conquista de espacios legales de parti-cipación, el protagonismo de las organizaciones armadas y la confrontación entre éstas y el Es-tado, así como la degradación de las violencias, afectan directamente a los movimientos y orga-nizaciones sociales, a sus dirigentes, y en gene-ral, a todos los procesos de organización social, comprometidos directa o indirectamente en la búsqueda de alternativas pacífi cas a la transfor-mación del confl icto41.

tran amenazados o limitados en su acción por alguno de los bandos de esta guerra fra-tricida. Entre estos se encuentran especial-mente líderes comunitarios, activistas socia-les y militantes políticos”43.

Este es el contexto en que se mueven las or-ganizaciones sociales actualmente en el país y que les implica refl exionar, no solamente sobre sus intervenciones sino también sobre sus dinámicas internas, en aras de descu-brir caminos más efectivos para fortalecerse e incidir en la construcción de paz.

2.3. Principales aspec-tos que afectan a las organizaciones sociales en Colombia Una vez dibujado el contexto colombiano y el papel que juegan las organizaciones so-ciales en el país pese al contexto adverso en que deben actuar, vale la pena analizar los principales aspectos que las están afectan-do, con el objetivo de puntualizar los efectos generados y la manera en que las organiza-ciones los afrontan. Este segmento se cen-trará fundamentalmente en cuatro aspectos: El contexto colombiano, la cooperación internacional, las dinámicas internas en estos contextos y los inadecuados proce-sos de fortalecimiento organizacional que muchas veces realizan.

Este análisis dará luces acerca de los puntos importantes a tener en cuenta en el plantea-miento de la metodología más acertada para realizar un fortalecimiento organizacional en contextos de confl ictos y violencias.

Un aspecto signifi cativo del impacto de la guerra interna en los actores sociales es el asesinato selectivo de dirigentes y miem-bros de las bases, lo que debilita o destru-ye las organizaciones y afecta severamente su autonomía42. Como lo señala Villar, “una amplia proporción de la población civil y los líderes de organizaciones civiles se encuen-

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44. Fernández Niño & ál. 2007.

2.3.1. Efectos del contexto colombiano en las organizaciones

> Daños ocasionados en las organizaciones por el contex-to colombiano de conflictos y violencias

Este segmento muestra la manera en que las organizaciones sociales en Colombia han experimentado los confl ictos y las violencias presentes en el contexto; los daños que han sufrido, la manera en que los han enfrenta-do y las posibles alternativas que, sumadas a la metodología ofrecida en este módulo, brindan opciones para salir fortalecidas. Asi-mismo, propuestas claras de transformación no violenta de confl ictos, con lo cual generan oportunidades para continuar como actores decisivos en la construcción de paz en su área de infl uencia.

Algunas organizaciones experimentan el confl icto y la violencia como obstáculos e impedimentos para su trabajo y el desarrollo de proyectos; como fuente de amenaza per-manente o una realidad a veces inabordable dada la complejidad. Se centran en la nece-sidad de cambios profundos en niveles en los que la organización no puede incidir, lo cual genera sensación de impotencia y blo-queo.

Otras, asumen el confl icto como un com-ponente importante del contexto, sintién-dose llamadas a buscar, por medio de su trabajo, la transformación del mismo. Esta actitud, aunque en un principio puede ser di-fícil de asumir, brinda a mediano plazo me-jores oportunidades para la consolidación de las organizaciones y los procesos sociales con los cuales están involucradas. El recuen-to que se ofrece a continuación permite reco-nocer los daños ocasionados y las diferentes opciones que pueden surgir, de manera que se amplíe el horizonte de posibilidades.

Las organizaciones sociales afrontan difi cul-tades en diferentes ámbitos: por la confron-tación con la violencia directa, pero también por el aislamiento, la polarización, el ago-tamiento psicosocial, la represión o la falta de inspiración en momentos desesperados. Las organizaciones, en los escenarios de confl ictos, resienten sus efectos, tanto en las lecturas y comprensiones del contexto, como en las dinámicas organizacionales, la salud mental y el agotamiento emocional de sus integrantes.44

Algunas organizaciones, representantes de grupos sociales defi nidos, han sido estig-matizadas y han tenido que actuar en un contexto de exclusión y amenazas.

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En Colombia, en los últimos años se ha ex-tendido una comprensión polarizada del con-fl icto en el que las organizaciones sociales son catalogadas como simpatizantes de la extrema-derecha o la extrema-izquierda, lo cual impulsa a muchas de ellas a aislarse o asumir un ‘bajo perfi l’ para protegerse. En esta dinámica de la confrontación armada, las organizaciones, principalmente las que trabajan en defensa de los DDHH y el DIH, pueden experimentar un sentimiento de im-potencia y difi cultad para el ejercicio de su autonomía, especialmente en las regio-nes donde el enfrentamiento es más eviden-te. Esto se ha exacerbado con la política de Seguridad democrática, que ha polarizado posiciones, señalando y estigmatizando, y en varios casos, persiguiendo a quienes no comulgan con esta política guerrerista y bus-can respuestas y opciones distintas.

que bloquea y no permite trascender al análisis y la comprensión de los factores profundos que los originan (se siente tanta indignación que se opta por no refl exio-nar demasiado sobre lo sucedido). Que-dan en evidencia grandes vacíos en cuanto a espacios y mecanismos de lectura del con-fl icto y análisis de las dinámicas violentas, pues muchas veces a estas lecturas llegan sólo las versiones de fuentes sesgadas y parcializadas o que han sufrido una censura invisible, lo cual disminuye las posibilida-des de generar acciones apropiadas.

En algunas organizaciones existe la per-cepción de que están en medio de la lu-cha de dos bandos claramente identifica-dos, y que la organización tiene que estar en uno de ellos; si bien es cierto que la neutralidad no es posible en estos con-textos, esto no quiere decir que se haga parte de uno de estos bandos y que, ne-cesariamente, se esté en contra del otro.

Muchas organizaciones están simplemente en desacuerdo con la manera en que los ac-tores armados manejan la situación y, aunque pueden entender y, en algunos casos, com-partir algunas de sus ideas, no militan en sus líneas, pues defi enden principios éticos que las llevan a sumarse a otro tipo de iniciativas.

En otros casos, la exposición frecuente a hechos violentos genera simplemente una reacción emotiva de rechazo y condena,

También es posible que ante la magnitud del confl icto violento la organización se sienta incapaz, sin la posibilidad de ha-

l conflicto genera, igualmente, aisla-miento geográfico y es percibido de forma diferente en el centro del país y la periferia, lo cual hace que muchas organizaciones se sientan vulnerables y decidan adoptar rígidos protocolos de seguridad sin la preparación adecuada y sin tener en cuenta las implicaciones emocionales que puede acarrear a los integrantes de la organización y la pobla-ción circundante. Lo anterior, aumenta considerablemente los niveles de estrés.

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cer aportes para mejorar la situación, y subvalore sus logros e incluso, llegue a plantearse seriamente la posibilidad de abandonar el trabajo y desaparecer. Esta decisión que la llevaría a perder el terreno ganado con sus intervenciones; dejaría ade-más un gran vacío en la labor desarrollada con la población y procesos inconclusos que aumentarían la sensación de decepción entre los integrantes de la organización. Sin embargo, algunas veces esta es una salida pertinente frente a la magnitud de la ame-naza, pero requiere ser reconocida explí-citamente y que se adopten medidas para afrontar los daños generados tanto en las personas de la organización como en las personas y organizaciones vinculadas a los procesos, que no pueden ser concluidos de-bido a esta situación.

En cuanto a los vínculos con la población y otras instituciones, la relación se ve afectada muchas veces por el miedo y la descon-fi anza, como afi rma la directora de una ONG:

En la guerra lo que más se lesiona son las con-fi anzas. La desconfi anza se instala, así como el miedo que, además, paraliza. Debemos trabajar dentro de las organizaciones, todo el tiempo, res-pecto a cómo enfrentar el miedo, cómo no per-mitir que el miedo nos lleve a la parálisis, a me-ternos debajo de la mesa, pero al mismo tiempo, cómo preservar las organizaciones, movernos entre la acción pro-activa y la protección.45

Por otra parte, la inestabilidad vivida en las zonas donde existe la presencia de grupos armados que buscan el control territorial, hace que las organizaciones que trabajan allí sufran cambios repentinos y perma-nentes en los programas y proyectos que desarrollan. El mayor problema radica en que pocas organizaciones cuentan con pro-cedimientos para afrontar adecuadamente si-tuaciones de riesgo que afectan el desarrollo planeado de programas y proyectos, a fi n de redefi nir prioridades y reorientar acciones.

n el ámbito individual, las personas que conforman la organización tam-bién se ven afectadas negativamente en sus relaciones y dinámicas organizacio-nales y familiares.

45. Entrevista a Olga Lucía Ramírez, directora de la Corporación Vamos Mujer, coordinadora nacional de la “Ruta Pacífi ca”.

En varias ocasiones, debido a la descon-fi anza, los procesos comunicativos de la organización se restringen y complican. Generalmente, se revisan las relaciones de la organización de acuerdo con las opciones políticas más cercanas y se debilita el in-tercambio con sectores y organizaciones que no comparten los mismos propósi-tos, lo cual incrementa la polarización.

Estar expuestas a diferentes riesgos y ame-nazas que comprometen su integridad física y psicológica genera, en muchos casos: aumen-to del estrés, insatisfacción, crisis en los liderazgos, inseguridades personales, sensación constante de peligro, descon-fi anza en las relaciones, miedo, rabia, do-lor, que afectan las dinámicas internas de las organizaciones.

Esto ocasiona entre otros efectos, disminu-ción de los límites de tolerancia frente a dife-rencias o situaciones inesperadas, y exacer-bación de ‘salidas’ agresivas y/o violentas (descalifi caciones, gritos, etc.) que pueden trascender en la vida familiar y social de las personas. En muchos casos, se afi anzan comportamientos reactivos y defensivos (agresivos o de aislamiento), nerviosis-mo, agotamiento, depresión. Ante estas situaciones, las organizaciones no siempre cuentan con los mecanismos, el apoyo y los recursos necesarios para remediarlas.

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> Alternativas posiblesternativas que mayores benefi cios ha repor-tado.

Se despliegan estrategias incluyentes como:Las distintas alternativas para afrontar es-tos efectos deben ser analizadas y adopta-das según las características y los contex-tos concretos de cada organización. Las organizaciones pueden generar espacios de análisis y comprensión del contexto, participar en escenarios en donde prime la refl exión y motivar observaciones conti-nuas de la realidad que ayuden a incor-porar visiones más amplias e incluyentes acerca de los fenómenos que se esconden tras las dinámicas de la violencia.

Uno de los análisis que se realiza con ma-yor frecuencia es el de la posición de la organización frente a los actores en con-frontación. En este análisis aparece como central la refl exión en torno a la coherencia entre los principios éticos y los fi nes que se persiguen, al igual que refl exiones sobre la pertinencia de los propósitos y las estra-tegias desplegadas en el contexto 46.

También pueden realizarse procesos de sistematización y aprendizaje en cuanto a los avances y logros obtenidos anteriormen-te, como forma de afi anzar sus desarrollos y detectar las buenas prácticas, así como aquello que debe modifi carse. Se recomien-dan metodologías participativas en las que pueda analizarse la organización como sistema dinámico e identifi carse claramente los puntos frágiles para romper la visión pe-simista que probablemente se haya instala-do entre los miembros de la organización.

Muchas organizaciones también han opta-do por establecer vínculos y organizarse en redes, como estrategia para hacer frente común y fortalecerse. Esta es una de las al-


► Incorporación a redes con organizacio-nes afi nes.

► Uniones temporales, acompañamientos.

► Participación en espacios de intercam-bio respetuoso con sectores que tienen propósitos opuestos.

► Creación de espacios de construcción conjunta de consensos y aprendizajes entre puntos de vista diferentes.

► Búsqueda de formas de acercamiento con actores con los cuales tradicional-mente no se ha tenido contacto (empre-sas, organismos multilaterales, institu-ciones gubernamentales, entre otros).

Este mayor conocimiento de ‘los otros’ per-mite disminuir la desconfi anza.

En otros casos, surge la necesidad de de-sarrollar estrategias de adaptación a cam-bios repentinos e incorporar en las planea-ciones un amplio margen de fl exibilidad (contemplar planes para contingencias, por ejemplo); realizar análisis más profundos sobre el tipo de estrategias que pueden implementarse en el contexto y las mane-ras más apropiadas para afrontar las di-námicas del contexto sin perder la pers-pectiva, las apuestas y los propósitos institucionales. También, es importante reforzar procedimientos de protección y cuidado para minimizar el riesgo que corre la realización de las acciones y los progra-mas.

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Para el cuidado de las personas que confor-man las organizaciones, lo más conveniente sería desplegar una serie de acciones tendien-tes a garantizar la estabilidad del equipo:

► Búsqueda de apoyo y desarrollo de es-trategias de protección. (Manuales de seguridad física, protocolos de acción frente a amenazas).

► Atención y prevención psicológica; acompañamiento espiritual; conso-lidación de lazos y vínculos entre los

miembros de la organización. (Activida-des de descanso, distensión).

► Fortalecimiento del tejido social alre-dedor de las personas. (Tiempo de des-canso con sus familias, actividades en que se incluyan sus familiares cercanos).

► Búsqueda de acompañamiento con organizaciones pares. (Hermandad, encuentros). Y, en caso necesario, búsqueda de protección de organis-mos internacionales.

Cuadro 1. Daños en las organizaciones ocasionados por el contexto colombiano

Daños en las organizaciones ocasionados por el contexto colombiano de confl ictos y violencias

Causas Daños Reacciones Consecuencias AlternativasEstigmatiza-ciónExclusiónAmenaza

-Impotencia.-Difi cultad para el ejercicio de su auto-nomía.

-Aislarse.-Blindarse.

-Pérdida de repre-sentatividad.-Difi cultad para de-sarrollar acciones.

Implementar medi-das adecuadas de seguridad.

Exposición frecuente a hechos violentos.

Bloqueo emocional que impide hacer un análisis racional e integral de todos los factores implicados.

-Reacción mera-mente emotiva de rechazo y condena.-No pensar mucho en lo que causa dolor.

-Sólo se cuenta con versiones sesgadas y parcializadas. -Se pierde la visión de conjunto, la perspectiva, y por lo tanto, se disminuye la posibilidad de planear y ejecutar acciones apropiadas.

-Crear espacios y mecanismos parti-cipativos de lectura del confl icto y análi-sis de las dinámicas violentas en forma periódica.-Motivar observa-ciones continuas de la realidad que ayuden a incorporar visiones más am-plias e incluyentes. -Abrir espacios don-de puedan compar-tirse los sentimien-tos de rabia, dolor e impotencia.

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Causas Daños Reacciones Consecuencias AlternativasPercepción diferente del confl icto en las ciudades y la periferia.

-Sensación de vulnerabilidad por el aislamiento geográfi co.-Sensación de soledad.

-Adoptar rígidos protocolos de seguridad.-Disminución del in-tercambio con otros actores.

-Aumento de los niveles de estrés.-Aislamiento.-Se difi culta la re-troalimentación.

-Establecer víncu-los, organizarse en redes.-Moverse entre la acción proactiva y la protección.

PolarizaciónInseguridadAmenazas

-Miedo.-Desconfi anza.

-Restricción de procesos comuni-cativos.-Alejamiento de quienes no com-parten los mismos propósitos.

Aumento de la polarización.

-Uniones tempo-rales, intercambio respetuoso con quienes tienen otros objetivos.-Acompañamien-to, acercamiento a nuevos actores, creación de espa-cios de construc-ción conjunta de consensos y apren-dizajes con quienes tienen puntos de vista diferentes.

Inestabilidad por la acción de grupos que se pelean el controlterritorial.

Cambios repenti-nos y permanentes en los programas y proyectos que desarrollan.

Reorientación apre-surada de acciones.

Programas y pro-yectos inconclusos, pérdida de directri-ces, confusión.

-Estrategias de adaptación a cam-bios repentinos.-Planeación fl exible.-Procedimientos de protección y cuidado.-Procesos de siste-matización y apren-dizaje para detectar buenas prácticas.

Exposición a riesgos y amenazas que compro-meten la inte-gridad física y psicológica.

-Estrés, crisis en los liderazgos, inseguri-dad personal.-Afectación de rela-ciones y dinámicas familiares.

Disminución de niveles de toleran-cia, agresividad, insatisfacción.

-Comportamientos reactivos y defen-sivos.-Pérdida de perso-nal califi cado.

Garantizar estabi-lidad del equipo, atención y preven-ción psicológica, acompañamiento espiritual, consoli-dación de lazos de amistad, fortaleci-miento del tejido social.

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Causas Daños Reacciones Consecuencias AlternativasConfl icto vio-lento de gran magnitud o duración.

-Incapacidad de hacer aportes que ayuden a mejorar la situación.-Subvaloración de los logros obtenidos.-Cansancio y decepción.

-Abandonar el trabajo.-Alejarse de la zona de mayor confl icto.-Acabar la organización.

-Se pierden la experiencia y los avances logrados en el territorio.-Se dejan vacíos sociales y la de-cepción personal permanece.

-Fortalecimiento organizacional para organizaciones en contextos de con-fl ictos y violencias.-Manejo apropiado del agotamiento emocional.-Bajar el perfi l de las organizaciones.-Retirarse si no hay otra alterna-tiva viable pero refl exionando sobre posibles daños y defi niendo estrategias para abordarlos.

Fuente: Elaboración propia.

2.3.2. Efectos de la cooperación internacional en las organizaciones sociales

miento de los pueblos en su capacidad de construir la democracia y asumir la defensa de sus derechos” 48. En la cooperación bila-teral, por ejemplo, mientras Estados Unidos, a partir de lo ocurrido el 11 de septiembre de 2001, centró su preocupación por la seguri-dad nacional bajo la amenaza del terrorismo internacional, otros países (especialmente europeos) con diferentes comprensiones frente al confl icto colombiano y su posible transformación, han apostado más a apoyar salidas negociadas y alternativas de defen-sa de Derechos Humanos y construcción de paz. Sin embargo, esta situación ha cambia-do en los dos últimos años, debido al cambio

La cooperación internacional en Colombia -multilateral, bilateral y privada 47- ha estado marcada por “el lugar donde tiene su origen y por los proyectos económicos y políticos que le sirven de fundamento (…). Hay un amplio espectro de posturas que van desde la abierta intervención, incluso militar y polí-tica, hasta formas de solidaridad y compro-miso que apuntan directamente al fortaleci-

47. Fuentes multilaterales son los organismos internacionales en los cuales participan varios países, como el Sistema de Nacio-nes Unidas. Otorgan o ejecutan cooperación con sus propios recursos. Fuentes multibilaterales son instancias de intervención en las cuales se complementan recursos bilaterales y multilaterales. Fuentes bilaterales son los gobiernos de los países con los cuales se tienen relaciones de cooperación internacional. Estas relaciones se efectúan de gobierno a gobierno a través de las embajadas. Fuentes privadas, provenientes de fondos de empresas, iglesias, partidos, organizaciones solidarias, etc.48. Rikard Nordgren. «Desde la conquista hacia la cooperación o la reconquista», [Ponencia central del encuentro de Coope-ración internacional, Cartagena, junio de 2003], Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Documentos, entrevistas, papers. Fundación para la cooperación Synergia. Bogotá, 2003.

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de gobierno en Estados Unidos (que ha im-plicado también un cambio en las posturas frente a los Derechos Humanos y las formas de enfrentar el terrorismo), el creciente viraje hacia posiciones de derecha en Europa, y la crisis económica internacional que ha signi-fi cado recortes importantes de los recursos destinados a la cooperación internacional, así como una reorientación en temas (paz, reconciliación y cambio climático) y países (mayor énfasis en África y Europa del Este).

Muchas de las organizaciones de coopera-ción internacional privadas (ONGI)49, se han originado en ideologías y valores de grupos, movimientos e iglesias cristianas, o de or-ganizaciones de corte humanista y social, lo cual se refl eja de alguna manera en sus concepciones sobre desarrollo y pobreza. Hoy, sus identidades se han reconfi gurado y el peso de lo fundacional se conjuga con otros intereses de política global50. Estas distintas posturas de las agencias de coope-ración y sus cambios en el transcurso del tiempo, refl ejados en el tipo de organizacio-nes y programas o proyectos que apoyan, tienen efectos signifi cativos en la vida de las organizaciones sociales.

En general, las relaciones entre las organi-zaciones sociales y la cooperación interna-cional han estado marcadas por una tensión derivada de “la dependencia fi nanciera de entidades externas que tienen sus propias y distintas reglas de juego”51, y las apuestas políticas y formas de actuar de las organiza-ciones sociales frente al contexto colombia-no. Esta situación genera incertidumbre no

sólo frente a las posibilidades de permanen-cia y funcionamiento, sino también con rela-ción a su campo de acción y estrategias de intervención, principalmente por los cambios en el enfoque y la orientación de las agen-cias de cooperación internacional, debido a ajustes en la geopolítica mundial. En los úl-timos años, también como consecuencia de los marcos de acción acordados globalmente (Objetivos de desarrollo del milenio52 y la De-claración de París53) , los cuales han impli-cado mayor ‘armonización’ entre las políticas de cooperación de los países donantes (y a su interior, entre las políticas de los gobiernos y las ONG) y ‘alineación’ de las políticas de cooperación internacional con los planes de desarrollo y estrategias de cooperación de los países (entendidos como los ‘gobiernos nacionales’) receptores, y por lo tanto, me-nores márgenes de acción autónoma tanto de la cooperación internacional no guberna-mental como de las organizaciones sociales nacionales.

Asimismo, las agencias de cooperación han venido insistiendo y, en algunos casos condi-cionando sus ayudas, a la adopción de temas transversales como género, medioambiente y lo étnico, entre otros. Esto, que muchas ve-ces ha ayudado a poner en agenda temas claves para el desarrollo, también genera tensiones internas en las organizaciones ante la necesidad de ajustar el perfi l del per-sonal para responder a estos requerimientos, y a la vez, ocasiona incertidumbre en el per-sonal ante la posibilidad de despido por no cumplir con los nuevos requerimientos.

49. ONGI (Organizaciones No Gubernamentales Internacionales).50. Graciela Uribe. Cooperación al Desarrollo. Enfoques de política de las agencias con las cuales SYNERGIA se relaciona. 2005. Documento de Trabajo.51. Bernardo Botero, «Notas sobre la sostenibilidad de las ONG desde la perspectiva de la cooperación Internacional», Aportes a la cooperación internacional en Colombia. Synergia, p. 46. 52. ONU., Objetivos de desarrollo del milenio. Nueva York, 2000.53. OCDE/DAC., Declaración de París sobre la efi cacia de la ayuda para el desarrollo. París, 2005.

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Aunque, en general, las ONG impulsan una idea de relaciones

centrada en el partenariado, en relaciones entre pares, en ser co-gestoras de acciones concerta-das entre el norte –sur, en realizar acciones de cooperación coordinadas…existen muchas ten-siones y ambigüedades. Esta relación de pares no es tan fácil, pues la negociación está muy me-diatizada por los recursos económicos 54

y los lineamientos globales de la coopera-ción internacional. Lo anterior lleva a que los procesos de negociación de proyectos, sean ejercicios en los cuales la mayoría de las ve-ces se producen relaciones de poder asi-métricas.

Además, en la búsqueda de mayores impac-tos con recursos de la cooperación (y de la ‘efectividad’ de la cooperación al desarro-llo), en los cinco últimos años se ha venido cambiando la relación bilateral (agencia co-operante – coparte) centrada en ‘proyectos’, por relaciones multiactores en el marco de ‘Programas país’. Este cambio en principio es positivo, pues permitirá potenciar siner-gias entre las organizaciones colombianas, sin embargo, implica también nuevos retos y capacidades a las organizaciones recep-toras de la cooperación, para articular armó-nicamente sus demandas y apuestas políti-cas, con los acuerdos colectivos de cambios a largo plazo junto con los Programas país.

En el caso de la cooperación multilateral y bilateral, en general ha sido funcional al ejer-cicio de la hegemonía, como lo plantea Sa-nahuja55:

Durante casi medio siglo, las políticas de ayuda han sido funcionales al ejercicio de la hegemo-nía y los objetivos estratégicos de las principales potencias, y las consecuencias de este hecho si-guen siendo muy visibles en la confi guración del sistema internacional de cooperación y ayuda al desarrollo, y en los supuestos que éste se basa. La vinculación casi automática que se establece entre intereses nacionales, seguridad nacional, política exterior del estado y ayuda externa; el escaso papel de la ayuda multilateral frente a la ayuda bilateral; la presencia hegemónica de Es-tados Unidos y del occidente industrializado; y la distribución de poder en el conjunto del siste-ma de ayuda, y en particular, en las instituciones fi nancieras multilaterales, son algunas de esas consecuencias.

En este enfoque, la democracia, los Derechos Humanos, el ‘buen gobierno’, no se promueven por su valor intrínseco, sino más bien porque son percibidos como condiciones necesarias para la estabilidad política, que a su vez se considera condición necesaria para una adecuada actua-ción de los operadores privados.56

Lo anterior ocasiona en las organizaciones que reciben los recursos, tensiones y, en al-gunos casos, confrontaciones fuertes con sus propios principios éticos y enfoques de desarrollo y trabajo.57

Aunque la funcionalidad de la cooperación in-ternacional a los enfoques de desarrollo y po-líticas hegemónicas se mantiene, pareciera, desde el último cambio de gobierno en Esta-dos Unidos, que se han incrementado los én-fasis en Derechos Humanos y buen gobierno.

La situación se difi culta aún más porque los cambios en los enfoques de intervención de

54. Uribe, Cooperación…, 2005. 55. José Antonio Sanahuja, «Del interés nacional a la ciudadanía global: la ayuda al desarrollo y las transformaciones de la sociedad internacional», La cooperación al desarrollo en un mundo en cambio. Madrid: CIDEAL, 2001.56. Sanahuja, 2001.57. Jaramillo & ál., Hacia un enfoque de cooperación para un desarrollo por la vida. Documento interno de trabajo. Fundación para la cooperación Synergia. Bogotá, 2005.

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las últimas décadas, han limitado los aportes a países de renta media como Colombia, y enfatizado el apoyo en la solución de situa-ciones de crisis humanitaria y fortalecimien-to de las estructuras e instituciones públicas y gobernabilidad en países con confl ictos in-ternos. La crisis humanitaria que prevalece en Colombia y que es imposible de ocultar, pese a los esfuerzos mediáticos del gobier-no, ha posibilitado la permanencia de fuen-tes de cooperación internacional, pero ha ocasionado una reorientación de la acción de varias organizaciones colombianas hacia los campos de acción y zonas geográfi cas focalizadas por ella.

En el caso de la cooperación de la Unión Eu-ropea, como se plantea en la Revista coope-ración, la Unión Europea y Colombia:

… La cooperación europea tuvo una participa-ción más relevante a partir del año 2000 en el ámbito del ‘Grupo de apoyo al proceso de paz’, el cual le apuesta al desarrollo como principal herramienta en la búsqueda de la paz. A través de esta iniciativa, la Unión Europea reorientó su cooperación con una estrategia unifi cada de complementariedad y coherencia entre sus es-tados miembros y la comisión. Es así como la UE se comprometió a aportar 330 millones de euros en proyectos de desarrollo. Es importante aclarar que la propuesta europea es diferente a la contemplada en el llamado ‘Plan Colombia’.

La Unión Europea apoya los esfuerzos para la consecución de una paz duradera, bajo las pre-misas del desarrollo enfocado hacia la lucha con-tra las raíces y causas del confl icto, respeto de los Derechos Humanos y atención humanitaria a las víctimas del confl icto, los cuales contribuyen a la estabilidad de la región y la construcción de un sólido Estado moderno58.

Las organizaciones sociales y ONG en Co-lombia necesitan el apoyo de la comunidad internacional como aliados diversos y respe-tuosos que ayuden a fortalecer la capacidad de nuestras instituciones y organizaciones sociales para resolver el confl icto y construir la paz (…), que propicien espacios de cons-trucción de propuestas políticas que contribu-yan al fortalecimiento de la democracia59.

La cooperación se encuentra desalentada frente a la prolongación indefi nida del con-fl icto y las organizaciones sociales no han llegado a consensos que les permitan hacer propuestas sólidas con una agenda común hacia la construcción de una paz sostenible.

En palabras de Nordgren, se hace

necesario fortalecer la construcción de un sujeto de la sociedad civil, de sus expresiones socia-les, tanto regionales como nacionales, para que puedan jalonar a los diferentes actores y sacar adelante una propuesta de convivencia demo-crática, donde el derecho a la paz, entre otros derechos, pueda ser posible en ese país.60

58. «La cooperación de la Unión Europea en Colombia», Revista Cooperación. La Unión Europea y Colombia. 2008.59. Fernández Niño & ál. 2007.60. Nordgren, 35.

Otro foco de incertidumbre son las cam-biantes condiciones del entorno que difi -cultan e impiden cumplir con los compromi-sos adquiridos en los proyectos, no sólo en cuanto a las actividades planteadas y los re-cursos presupuestados, sino también, y es-pecialmente, frente a los cambios acordados.

La tensión se presenta debido a enfoques y mecanismos de planeación poco fl exibles y porque no siempre se cuenta con la interlo-cución necesaria para argumentar y acordar los ajustes o cambios, requeridos por el con-texto, en los programas y proyectos.

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2.3.3. Efectos de las dinámicas internas en lasorganizaciones

con relación a su comprensión de la sociedad, las estructuras sociales, la relación con el Esta-do, los modelos de desarrollo y el lugar que ocu-pan en la sociedad civil (…) En muchos casos, las lecturas que hacían las organizaciones no contribuían al análisis interno frente al logro de impactos y/o transformaciones del contexto. Se partía, quizá, de un análisis poco objetivo en el cual se veía que afuera las cosas estaban mal, pero la organización estaba bien. Ahora, cuando se constata que después de tantos años la rea-lidad no ha cambiado como se esperaba, uno de los lugares comunes que se encuentra es la crítica a la organización por no lograr el impacto. Se empieza entonces a hacer una lectura desde la misma organización, orientada hacia la bús-queda de cambios más humildes y realistas61.

or dinámicas internas de las organi-zaciones se entiende la forma en que funcionan y se relacionan los diferen-tes equipos para hacer frente tanto a las demandas que reciben, como a las presiones del contexto y a las situacio-nes cambiantes del entorno en el que inciden. Como su nombre lo indica, son variables y van evolucionando en mayor o menor medida, dependiendo de qué tan flexibles o rígidas sean las estructuras que las sustentan.

Las dinámicas institucionales la mayoría de las veces, son inconscientes e implícitas ya que se van formando en el transcurso del tiempo. Para afrontar los efectos negativos y potenciar los positivos, es imprescindible ha-cerlas explícitas; de esta manera es posible modifi carlas conscientemente y asumir los efectos negativos que puedan incidir mien-tras se logra el cambio.

> Efectos PositivosEn los últimos años, muchas organizacio-nes han aprovechado los retos impuestos por la crítica situación del país para generar cambios positivos en sus dinámicas internas como lo mencionan Fernández y otros:

Los cambios que se vienen dando en las dinámi-cas organizacionales en las últimas décadas, se manifi estan en replanteamientos ideológicos


Es importante aprovechar también esta re-fl exión que se plantea al interior de muchas organizaciones, para generar un cuestiona-miento acerca de la manera en que cada or-ganización, con su trabajo y las relaciones que mantiene, afecta el escalamiento del confl icto o contribuye a su transformación positiva.

La importancia de poner atención a las com-prensiones que construye la organización acerca de los confl ictos, las violencias y la construcción de paz se sustenta en que, en gran medida, de ellas depende la sostenibili-dad tanto de las acciones que ejecuta, como de la organización misma. Ha podido eviden-

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ciarse que la manera en que la organización caracterice el confl icto, actores e intereses en juego, y tome posición frente a ellos, la sitúa en una posición de menor o mayor vul-nerabilidad. La organización puede defi nir lo que está en juego, las posibles salidas, y su situación y posición frente al contexto.

comprensiones y posibilidades del confl icto, asimismo, pueden explorarse formas de ac-tuación colectiva con menor vulnerabilidad.

En los procesos de fortalecimiento organiza-cional que han trabajado este punto, se ha visto que la organización defi ne una identi-dad y desde ella se relaciona con el contexto y su postura la identifi ca ante los actores que allí se desenvuelven.

Un buen ejemplo son las organizaciones que se distancian de los actores de la confronta-ción violenta y sus posturas extremas, y lo-gran plantear visiones integradoras respecto al futuro, conjugando diferentes intereses.

Conservar un amplio grado de fl exibilidad dentro de las dinámicas organizaciona-les es otro acierto que permite generar es-trategias susceptibles de reorientación. Esta posibilidad genera mayor adaptación, habili-dad importante en medio de un contexto tan cambiante como el colombiano. Fernández y otros (2007) afi rman que:

En general, lo que se observa es que el contexto exige mucha fl exibilidad en los programas según los niveles de confl icto y violencia. La fl exibilidad se refi ere a una conciencia clara de los posibles escenarios y cambios que pueda sufrir el con-texto, y a tener planes previstos de contingencia, dependiendo de la magnitud y naturaleza de los cambios 62.

Lo mismo sucede respecto a los liderazgos: En las estructuras con liderazgos múlti-ples, los proyectos de la organización se van construyendo a la par de las nuevas


> Efectos Negativos

Además, en muchos casos las organizacio-nes presentan una clara dicotomía entre el discurso y las acciones que implementan, lo que trae como consecuencia la pérdida de credibilidad y la relativización de los paradig-mas humanos que pregonan. Un ejemplo de esta situación suele presentarse en algunas or-ganizaciones que trabajan en la incorporación del enfoque de género, pero que al interior son autoritarias y/o poco equitativas. O el caso de organizaciones que se proponen contribuir a la construcción de paz pero mantienen prácticas excluyentes y antidemocráticas que escalan el confl icto y animan las violencias a través de sus estructuras, procedimientos y algunos plantea-mientos ideológicos, sin ser muy conscientes de ello.

Otras organizaciones, tal vez la mayoría, tienen grandes debilidades de comuni-

Algunas organizaciones frente a los re-tos y constantes cambios analizados a lo largo de este módulo, optan por el acti-vismo y la solución de las urgencias que provoca el entorno; esto las hace perder de vista la dimensión estructural y dis-tanciarse del ser institucional (misión, visión, principios institucionales, etc.) que les da sentido. Otras, en cambio, limitan sus acciones, coartadas ante las crecientes demandas, la falta de recursos y/o las agresiones y amenazas externas.

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cación y limitación para tratar los confl ic-tos por la vía del respeto a la diferencia, en los escenarios de aprendizajes sociales, políticos y humanos. Esta situación genera en las organizaciones un alto grado de vul-nerabilidad interna y externa, haciéndolas presas fáciles de las violencias y la capa-cidad destructiva.

Una organización que no maneja sus conflictos de manera humana y enrique-cedora, reduce su capacidad profesional y potencial humano en forma significativa.

Otra falla grande en las dinámicas insti-tucionales es la rigidez en sus estructu-ras y en la manera en que planean sus estrategias y actividades. En un contexto tan volátil, suceden cambios rápidos que exigen una reorientación inmediata de las acciones propuestas. Las organizaciones que no pueden adaptarse con facilidad, generalmente sufren grandes trastornos por la modificación de sus programas e incluso, llegan a confundirse los propósi-tos planteados o a desdibujarse sus prin-cipios institucionales.

Esta rigidez puede ser causada tanto por sistemas de planeación demasiado estruc-turados que no permiten realizar ajustes, como por las personas que integran la orga-nización, quienes con frecuencia presentan gran resistencia al cambio.

Otro efecto negativo se presenta cuando las jerarquías y los liderazgos están demasiado defi nidos y se centralizan en individualida-des, pues con regularidad la persona que representa a la organización frente a los actores violentos, es amenazada y puede encontrarse en un alto grado de vulnera-bilidad.

2.3.4. Efectos ocasionados por procesos inadecuados de fortalecimiento organizacionalNo necesariamente todas las estrategias de fortalecimiento desarrolladas por las organi-zaciones para afrontar las situaciones que las afectan negativamente, resultan adecua-das ante las dinámicas del contexto.

Uno de los principales errores que se presentan frecuentemente en el desa-rrollo de procesos de fortalecimiento organizacional, es abordar solamente un aspecto de la organización; es decir, formular el fortalecimiento de manera parcializada. Aunque es necesario prio-rizar algunas acciones y darle un orden al proceso, este ejercicio se realiza de manera participativa, con un enfoque prospectivo y luego de un análisis mi-nucioso de toda la organización, enten-dida como un sistema dinámico abier-to, tal y como se ha enfatizado varias veces en este módulo.

Por ejemplo, el fortalecimiento organiza-tivo asumido desde una noción de segu-ridad humana, encargada exclusivamen-te de evitar o mitigar los efectos de las violencias presentes en el contexto, no abarca la complejidad de las dimensiones de la organización ni de las relaciones que establece con el entorno. El fortale-cimiento es mucho más que la contención de agresiones externas y se amplía a to-das y cada una de las dimensiones y pro-cesos que la constituyen.

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Efectos de las dinámicas internas en las organizacionesEfectos positivos Efectos negativos

Dinámicas Ganancias Dinámicas Consecuencias AlternativasReplanteamientos ideológicos.

Búsqueda realista de cambios que pueda fomentar la organización.

Activismo. Realización de múltiples acciones sin organización ni propósito defi nido: lo urgente sobre lo importante.

Implementar sistemas de planeación, segui-miento, evaluación y sistematización (SPSES), participativos con visión prospectiva, orientada a los impactos que pueden generarse y al aprendi-zaje (buenas prácticas, difi cultades, etc.).

Decisión de contri-buir a la transfor-mación positiva de los confl ictos.

Limitación y/o parálisis de sus acciones.

-Pérdida de espa-cios de interacción social.

-Abandono de propósitos.

Atención a la construcción de comprensiones y caracterización del confl icto. Defi ni-ción de posición asumida.

La imparcialidad activa minimiza la vulnerabilidad y ge-nera sostenibilidad de las acciones.

Dicotomía entre el discurso y las acciones imple-mentadas.

-Pérdida de credibi-lidad y representa-tividad.

-Incoherencia y confusión.

Revisar la coherencia entre el discurso de la or-ganización y los principios que la orientan, así como las dinámicas adoptadas y procedimientos utiliza-dos cotidianamente.

Posibilidad de construir propues-tas integradoras.

Debilidades de comunicación.

-Difi cultad para toma de decisiones.

-Escalamiento de confl ictos internos.

-Falta de coordina-ción.

Fortalecimiento en:

-Comunicación asertiva.

-Transformación positiva de confl ictos.

-Dinámicas de respeto y equidad.

Flexibilidad Estrategias sus-ceptibles de ser reorientadas.

Rigidez (causada por sistemas muy estructurados de planeación o por resistencia al cam-bio por parte de las personas.)

-Difi cultad para atender ade-cuadamente a los cambios del contexto en el que se desarrollan las acciones.

-Ausencia de una mirada estratégica que oriente las acciones.

Implementar metodologías de planeación prospectiva y participativa que permitan ajustar las estrategias sin perder el norte y propósito de las acciones.

Mayor adaptabili-dad del contexto.

Estructuras de liderazgos múltiples.

Horizontalidad, fl exibilidad.

Liderazgos indivi-duales.

-Identifi cación de los voceros visibles genera mayor vulne-rabilidad.

-Ante la ausencia de los líderes, la organización se paraliza.

-Fortalecimiento de pro-cesos participativos para realización de propuestas y toma de decisiones.

-Desarrollo de las capaci-dades de liderazgo.

Realización de ac-ciones colectivas.Menor vulnerabili-dad.


Cuadro 2. Efectos de las dinámicas internas en las organizaciones

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emocional de sus miembros. Este es un as-pecto vital dentro de todo proceso humano y si se deja de lado puede llevar a implementar medidas aparentemente óptimas pero que en realidad tienen un costo humano muy grande. Estas estrategias fracasan porque el equipo humano no se apropia de ellas o, si son im-puestas, ocasionan el retiro de muchas per-sonas valiosas para la organización, que ya tienen experiencia adquirida y que han desa-rrollado un proceso con la organización.

También sucede con frecuencia que los di-rectivos de una organización deciden comen-zar el fortalecimiento como respuesta a una situación de crisis evidente. Estos procesos, por lo general, no cuentan con el tiempo sufi -ciente de análisis y, en muchos casos, suelen centrarse en el área que generó la crisis y de-jan de lado la integralidad del sistema.

La experiencia de diferentes organizaciones a lo largo de la historia del fortalecimiento organizacional ha demostrado la poca efec-tividad que logran estos procesos cuando se aplican metodologías externas sin el sufi cien-te trabajo de sensibilización y capacitación de todo el equipo: Un “experto” se reúne con algunas personas de la organización, gene-ralmente del área administrativa, hacen una lectura parcial de lo que ocurre y proponen los pasos que la organización debe seguir para “fortalecerse”. En la mayoría de estos casos, la organización no logra consolidar las propuestas de mejoramiento, entre otras razones, porque los demás miembros de la organización no ven recogida su lectura de la situación institucional y sienten las nuevas exigencias como imposiciones arbitrarias y que poco tienen que ver con las necesida-des de su actividad diaria. Estos ejercicios generalmente, quedan reducidos a un diag-nóstico, no del todo profundo y acertado, de la situación que atraviesa la organización.

Es posible que ante la escalada de violencia, algunas organizaciones implementen rígidos protocolos de seguridad con la intención de preservar la vida y la integridad de sus miem-bros. Aunque esta estrategia es válida y, como se mencionó anteriormente, en muchos casos necesaria, algunas veces trae la consecuen-cia negativa de “blindarlas” de tal manera que la organización queda aislada del contexto, sin recibir la sufi ciente retroalimentación de la población a la que atiende, y su incidencia seriamente restringida. Ha podido observar-se también que, aunque los esfuerzos de la organización tienden a la paz, los esquemas de protección muchas veces adoptados con-tribuyen a reforzar los imaginarios de la guerra (’la fuerza es necesaria para protegerse‘, ’los actores civiles estamos desprotegidos en el contexto de violencia y no hay muchas posibilidades de disminuir esa vulnerabilidad‘, ’quienes optan por la resistencia pacífi ca de-ben tener claro que son mártires del confl icto‘, entre otros). Además, en muchas ocasiones el esfuerzo se centra en la protección física (de aquello que se puede ver) y se desatienden otro tipo de afectaciones más difíciles de iden-tifi car y afrontar como la carga emocional que representa la vivencia cotidiana y permanente de hechos de violencia que suceden en el en-torno cercano y lejano.

Otras veces, el proceso de fortalecimiento se centra únicamente en conseguir mayores recursos / fi nanciación para los proyectos y no se toma en cuenta la capacidad de res-puesta real de la organización o se desco-nocen los lineamientos, principios y apues-tas que defi nen la identidad institucional, con lo cual se desdibujan las acciones y la trayectoria alcanzada.

Otro posible error cometido al no tomar en cuenta todos los aspectos de la organización, es desconocer y/o descuidar el aspecto

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Es necesario asegurarse de realizar la ade-cuada planeación del proceso de fortaleci-miento e incorporarlo a las actividades que

se realizarán. La propuesta metodológica presentada en este módulo se enfoca en este punto.

Procesos inadecuados de fortalecimiento organizacionalErrores Consecuencias

Falta de una mirada global: Centrarse única-mente en la organización misma y no tener en cuenta sus relaciones externas.

Las acciones adelantadas en el proceso de for-talecimiento organizacional no son adecuadas al contexto y por lo tanto, resultan poco efectivas.

Abordar solamen-te un aspecto de la organización o centrarse exclusi-vamente en él.Tres ejemplos:

Centrarse solamente en el aspecto de seguridad.

Se terminan reforzando los imaginarios de la guerra.

Olvido de la atención psicosocial para los miem-bros de la organización.

Centrarse solamente en el aspecto económico.

Desbordar las capacidades de la organización.Desconocer los lineamientos, principios y apues-tas que ha enarbolado la organización.Pérdida de la trayectoria alcanzada, el espacio ga-nado y empañamiento de las acciones realizadas.

No tener en cuenta el estado emocional de las personas pertenecientes a la organización.

Implementar estrategias inadecuadas.Fracaso de los procesos por falta de colaboración de los miembros de la organización.Pérdida de personas que cuentan con experiencia y que llevaban un proceso en la institución.

Responder a una crisis puntual en un momento determinado.

Centrarse en solucionar la crisis y dejar de lado la integralidad del sistema, con lo cual, las acciones planteadas se quedan cortas.Falta de un análisis profundo que permita determinar las causas que generaron la crisis y trabajar sobre ellas.

Aplicación de metodologías externas sin la sufi ciente sensibilización, capacitación y par-ticipación de todo el equipo que conforma la organización.

Malestar y poca receptividad por parte de varios miembros de la organización que no se sienten identifi cados ni tenidos en cuenta.No se consolida la propuesta de fortalecimiento; sólo queda un diagnóstico.

Cuadro 3. Efectos causados por procesos inadecuados de fortalecimiento organizacional


2.4. Concepción metodoló-gica de la propuesta de for-talecimiento organizacional en situaciones de conflicto

En un contexto de confl ictos y violencias como el colombiano, la apuesta por el fortalecimien-

to organizacional es un tema que debe ser permanente, planeado y con recursos asigna-dos dentro de las organizaciones, las cuales deben ser reconocidas como un ser vivo que se afecta por diversas circunstancias.

El Sistema de Planeación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización (SPSES) con visión prospectiva, que enmarca el ECO-

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Organizacional en esta propuesta, ha sido trabajado durante los últimos 12 años por diversas organizaciones asesoradas por la Fundación Synergia, como una propues-ta metodológica que fortalece el desarrollo de programas y proyectos. Sin embargo, en esta propuesta se plantea para ser aplicado en la planeación periódica de la organiza-ción (internamente).

La refl exión generada a partir del reconoci-miento de los efectos causados por los pro-cesos de fortalecimiento organizacional ma-nejados inadecuadamente, expuesta en el segmento anterior, lleva a proponer una me-todología que pueda ser incorporada por las organizaciones y sirva de base y/o apoyo en sus procesos de evaluación y planeación pe-riódica (por lo general, realizada anualmen-te). De esta manera, entra a formar parte de la cultura organizacional, a fi n de garanti-zar un desarrollo permanente que minimice la aparición de crisis producto de situaciones atendidas a destiempo. En ella se incluye a la totalidad de las personas que integran la organización63: directivos, miembros del área administrativa, el área programática, personal de servicios generales, perso-nal de apoyo, etc., lo cual permite tener en cuenta las diferentes miradas y percepcio-nes, y llegar a consensos. Por otra parte, es importante incluir el componente de siste-matización ligado a la posibilidad de generar aprendizajes que puedan ser aprovechados; todo esto tomando en cuenta el contexto en que la organización está inmersa, su identi-dad específi ca y los impactos que pretenden sus actividades.

Esta metodología se propone para que las organizaciones puedan aplicarla a sí mis-mas y para que se forme un “facilitador” que

acompañe el proceso de otras organiza-ciones Sin embargo, se sugiere contar con una persona externa a la organización que facilite los primeros ejercicios de aplicación, mientras se convierte en un proceso y es-pacio periódico apropiado por las personas que la integran, es decir, se institucionaliza.

La metodología de fortalecimiento organi-zacional para organizaciones sociales en contextos de confl icto y violencias que se propone, es un proceso participativo de com-prensión integral y sistémica de las dinámicas internas e interacciones con el entorno para preparar y desarrollar estrategias y acciones que le permitan a las organizaciones prote-gerse y reorganizarse para la transformación del confl icto y la construcción de la paz.

La metodología se centra en los miembros de la organización y a partir de ellos, se abordan simultáneamente las diferentes di-mensiones de la organización para estruc-turar el proceso de fortalecimiento. El foco central está en las personas que conforman la organización porque la principal afectación sobre la organización se da a ese nivel; los daños a la integridad física y psicológica de las personas desestructuran y causan pro-fundos traumatismos en las organizaciones. Además, las personas son los sujetos y los actores principales de los cambios profundos, sostenidos y de mayor alcance en las organi-zaciones.

La metodología busca que la organización se comprenda en sus interacciones con el contexto y no se centre en obtener herra-mientas que la hagan inmune a sus afecta-ciones; por el contrario, se trata de que la organización esté en capacidad de amoldar su realidad y dinámica al contexto, más allá

63. Si se quiere ahondar en el auto-cuidado de las personas que integran la organización y en el manejo emocional, consulte los documentos y experiencias de la Corporación AVRE. www.corporacionavre.org

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de las respuestas adaptativas o de resisten-cia, y se plantee el fortalecimiento también en la perspectiva de los procesos sociales amplios de transformación de los confl ictos y superación de las violencia64.

Además, el reconocimiento de que las dinámi-cas internas de las organizaciones hacen par-te de las interacciones con su entorno lleva a la refl exión sobre la conveniencia de recons-truir redes de fortalecimiento mutuo entre organizaciones, cooperación entre pares, so-lidaridades con el conjunto de organizaciones que actúan en el contexto inmediato.

El proceso no pretende “resolver” los dife-rentes aspectos de la organización, tampoco refl ejar debilidades y fortalezas, sino seguir métodos de tratamiento o cambio organiza-cional. Pretende ayudar a identifi car miradas más complejas de la organización, ampliar las perspectivas de transformación, situarse mejor, repensarse y desarrollar estrategias y cambios posibles y deseables para la orga-nización y su proyección en el contexto. En ese sentido y concretamente, la metodología, busca potenciar y dinamizar las capacidades organizacionales y grupales (de leerse a sí misma) en relación con los contextos de con-fl icto y violencias, para disminuir los grados de vulnerabilidad y riesgo y aumentar las ca-pacidades de abordaje de los confl ictos.

La presente propuesta y su enfoque meto-dológico y pedagógico, no son considerados como una estructura rígida, se trata de una construcción amplia, compleja, con muchos aportes y complementariedades, cuyo mayor deseo es contribuir a ampliar y enriquecer la caja de herramientas de las organizaciones

sociales en sus dinámicas de FO (Fortaleci-miento Organizacional) y DO (Desarrollo Or-ganizacional) hoy en Colombia y en los paí-ses que afrontan situaciones de confl ictos y violencias. (…)Va dirigida, específi camente a toda organización para la cual los confl ic-tos, la violencia y la paz son un referente y un aspecto relevante de su dinámica, (…) y que busque contribuir a la construcción de paz sostenible65.

64. Fernández Niño & ál. 2007.65. Fernández Niño & ál. 2007.66. Gaston Berger, Etapas de la prospectiva. PUF, 1967.67. Oswaldo Hevia, Metodología de escenarios: ¿Utopía o concreción prospectiva en las ciencias sociales? [documento en línea].

>Visión ProspectivaLa visión prospectiva que sustenta esta pro-puesta metodológica se basa en la cons-trucción colectiva de un “sueño” sobre “la organización que queremos ser” y la iden-tifi cación de los medios necesarios para al-canzarlo en un tiempo dado, buscando mo-vilizar la “energía colectiva” que está detrás de la visión de “un futuro mejor”. “Contem-plando el futuro, se transforma el presen-te”66, de este modo, la anticipación invita a la acción. El propósito del enfoque pros-pectivo es refl exionar sobre el futuro posible para comprender mejor el rol que podemos desempeñar en el presente.

“La Prospectiva, trasciende la realidad, en primer lugar por medio de un acto de imaginación crea-tiva, luego por vía de una toma de conciencia, una refl exión sobre la situación actual, y fi nal-mente un proceso de participación, imbricación y convergencia de los deseos, las expectativas, las necesidades, los intereses y las potencialida-des de la sociedad para el alcance de un porve-nir deseable”67.

Esta propuesta metodológica es coherente con los principios éticos del enfoque Acción sin Daño y construcción de paz, en tanto implica:

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► Participación de y en todos los niveles para que el interés de unos no se realice a expensas o en contra de los otros.

► Un cambio de actitud para buscar trans-formaciones de la realidad hacia un futu-ro ‘éticamente mejor’ para todos y todas.

► Asumir la responsabilidad compartida en la ‘selección’ de la “organización desea-da” y la realización de las acciones para lograrlo, pero también, sobre las conse-cuencias de esas acciones y decisiones.

Esta metodología se fundamenta en un mode-lo de comprensión integral de la organización, que plantea inicialmente una mirada desde los diferentes componentes que la defi nen69:

Visión: Se refi ere a la manera de ver el mundo y entender el cambio: formas de ver la realidad, sueños, ideas acerca del futuro y de cómo realizar transformaciones.

Personas – cultura: Se refi ere a la acción de las personas para realizar los planes y programas; ellas comparten ideas, valores, maneras de hacer; es decir, una identidad. Las personas son el centro de la organiza-ción, desde ellas se construyen los proyectos colectivos, ellas defi nen los contenidos éticos que orientan el quehacer de la organización.

Programas: Conjunto de ‘haceres’ estructu-rados y organizados que se despliegan para realizar la visión, intervenir en la realidad y generar cambios.

Estructura: Este componente se refi ere a la forma organizativa que asumen las personas para adelantar sus acciones y corresponde a la cultura y la visión. Es la manera sistémi-ca de organizar las diferentes competencias, funciones y roles de las personas para llevar a cabo la visión.

Procedimientos: Son los acuerdos sobre las mejores formas de hacer y relacionar-se, de sobrellevar la dinámica cotidiana de la organización.

El “scan” o ecografía, como también se le denomina al ECO-Organizacional, busca que las organizaciones, a través de un cues-tionario de preguntas, identifi quen sus diná-micas de manera colectiva y concertada.

68. COSUDE. Gestión de programas sensible al confl icto. 2006, p. 18.69. Fernández Niño & ál. 2007.

El enfoque prospectivo evita la personaliza-ción de los problemas y/o diferencias, y fa-vorece miradas más “objetivas” al facilitar “la focalización de la refl exión más en la coope-ración que en el confl icto”68.

> Planeación: Análisis del hoy: ECO-OrganizacionalA lo largo de los módulos que componen esta especialización se ha podido comprender que la Acción sin Daño se fundamenta en una refl exión permanente sobre las acciones realizadas y los efectos que producen. Por otra parte, la acción fundamental de este mó-dulo es, justamente, el fortalecimiento de la organización. Juntando estos dos aspectos, a continuación se presenta una propuesta metodológica que permite la refl exión y la valoración de la organización, del conjunto de personas que le dan vida, sus dinámicas internas, las acciones que realizan en su con-texto y los efectos ocasionados. Se consideró la importancia de dedicar una amplia explica-ción de los enfoques que la sustentan.

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De manera simultánea la metodología per-mite un análisis de la organización a través de cuatro procesos básicos:

► Ser: El proceso del ser es el que crea la cultura a lo largo del tiempo y genera identidad; comprende los componentes: estructura, personas / cultura y proce-dimientos. En la medida en que existen visiones e ideas compartidas, un estilo de hacer, unas maneras características de ser, un ambiente, y un determinado tipo de interacciones, la organización va confi gurándose de determinada manera, es decir, va creando una imagen, identifi -cándose y proyectándose en el entorno.

► Pensar y aprender: Es el proceso a tra-vés del cual la visión es dinámica, cam-biante, y en esa medida permite que se renueven y ajusten los programas, los procedimientos, las estructuras e incluso, la cultura. El pensamiento / aprendizaje se refi ere al análisis de la experiencia práctica que se despliega en los progra-mas o proyectos, dispuesta y redefi nida para generar cambios.

► Hacer: Es el proceso que desarrollan los programas; busca los resultados; implica planeación, seguimiento - monitoreo, evalua-ción. Es el proceso que realiza lo que se pien-sa y a partir del cual se modifi can las ideas.

► Vincular: Este proceso defi ne el sistema de relaciones con otros en el entorno. Se realiza a través de la ejecución de los programas y de las personas, quienes se comunican con el entorno a través de sus acciones. Es el puente entre la orga-nización y el entorno.

En el modelo está implícita la noción de “Malabarismo”, que plantea que una orga-nización se desarrolla simultáneamente en sus cuatro componentes, todos ellos inter-dependientes, lo cual expresa el carácter dinámico del sistema. La interacción de es-tos componentes genera, en el tiempo, unos procesos organizacionales que se dan en la interacción con el contexto.

En la aproximación a estos componentes y procesos podemos notar si una organización es fuerte o vulnerable.

Así, por ejemplo, una organización es débil en su “hacer”, no sólo porque haya fallas en el componente de programas y acciones, sino porque hay desequilibrios en sus com-ponentes o inconsistencias en la interacción de éstos con el contexto; es decir, porque tiene una visión limitada del contexto, lo cual presenta un efecto directo sobre los fi nes que se ha propuesto la organización y, por ende, sobre el planteamiento de las estra-tegias que orientan los programas. Puede ser, también, que la cultura organizacional conlleve a procedimientos débiles (poca ca-pacidad en la toma de decisiones, mecanis-mos poco claros de representatividad) y ello incida en una formulación inadecuada de los programas o en la poca efectividad en las acciones de la organización.

Finalmente, la metodología diagnóstica per-mite hacer una lectura de la organización desde dos dimensiones profundas que se conjugan en la vida de una organización.

► Dimensión espiritual (eje vertical): Lo intangible: el pensamiento, los valores, la cultura.

► Dimensión técnica (eje horizontal): Es el cuerpo para hacer las cosas: las estructu-ras, los programas y los procedimientos.

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En la aplicación del ECO-Organizacional pueden diferenciarse cuatro momentos con sus propósitos, e insumos o herramientas, que facilitan el desarrollo de los procesos básicos de la organización mencionados an-teriormente: Ser, pensar, hacer y vincular. Estos instrumentos han sido construidos y adaptados en la práctica y deben ser consi-derados, al igual que el resto de la propues-ta, como una base que puede tomarse y/o adaptarse a consideración, para enriquecer el proceso de análisis y refl exión organi-

zacional. Se motiva también la creación y construcción de nuevas propuestas.

a. Preparación: En este momento busca iden-tifi carse las necesidades e intereses de la organización; sensibilizar y motivar acerca de la importancia de mantener una actitud abierta al cambio y defi nir los acuerdos so-bre el proceso a seguir, de modo que estén creadas las condiciones para llevar a cabo el proceso de fortalecimiento organizacional en contextos de confl icto y violencias.

Figura 1. Los cuatro procesos organizacionales puestos en el modelo Malabarismo.

1.PENSAR

APRENDER

2. HACER

Cultura

4. VINCULAR 4. VINCULAR

4. VINCULAR 4. VINCULAR

Técnica

Tangible

Espiritual Intangible

3. Ser 3. Ser

3. Ser

Procedimientos Estructura Programas

Visión

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El conocer, recordar y tener en cuenta estos insumos, sirve de marco común para el auto-diagnóstico que se realizará a continuación.

b. Autodiagnóstico: Se realiza el ejercicio de auto-análisis a través del instrumento ECO-Organizacional (anexo 1), que aplica el modelo de comprensión organizacional - malabarismo - para identifi car el estado / momento actual de la organización en sus

diferentes dimensiones y componentes; dinámicas internas; relaciones existentes (coherencias e incoherencias) entre la cultura que comparten los miembros de la organización; comprensión del contexto de confl ictos y violencias; actividades que se realizan; y capacidad de respuesta y transformación de dicho contexto. Del re-sultado de su aplicación se deriva el pro-ceso de fortalecimiento organizacional.

Tabla 1. Preparación70

Procesos y componentes Propósito Insumos

Ser

Personas / Cultura,Estructura,Procedimientos.

Hacer un sondeo inicial del clima del equipo, las tensio-nes existentes, las principa-les necesidades a abordar en el proceso de FO.

Escritos anónimos de los miembros de la organización, incluidos los directivos, sobre las tensiones, necesidades, etc.

Pensar

Visiones,Lecturas,Comprensiones,Aprendizajes.

Explorar las miradas y/o posibles divergencias sobre el confl icto, corrientes de opinión interna sobre él y preguntas relevantes de la organización.

Misión, visión y principios institucionales.Documentos sobre estrategias y criterios de intervención de la organización.Documentos sobre temas referidos al con-fl icto que la organización haya realizado. Posiciones políticas e institucionales frente al confl icto.

Hacer

Programas,Proyectos,Planes yActividades.

Indagar acerca de los vacíos y preocupaciones respecto a los programas y proyectos que se desarrollan, así como su sostenibilidad en el con-texto de cara a situaciones de violencia y confl icto.

Sistema empleado de Planeación, Segui-miento, Evaluación y Sistematización.Programas y proyectos orientados a la transformación positiva del confl icto.Aspectos relacionados con la sostenibilidad (recursos).

Vincular / Relacionar

Ubicación, Sistema de relacionesexternas.

Ubicar la organización en el contexto de confl ictos y violencias y observar el sistema de relaciones en el nivel regional, nacional e internacional.

- Charlas con las personas de la organiza-ción que manejen las relaciones externas.- Entrevistas y/o encuestas a personas externas que tienen relación con la organi-zación.

70. Tomada y adaptada de Fernández Niño & ál., 108.

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Tabla 2. Autodiagnóstico71


Ser


Determinar la cultura de los integrantes de la organiza-ción para instaurar la práctica permanente de transforma-ción positiva de los confl ictos; identifi car vulnerabilidades frente al contexto y afectación de liderazgos; evaluar capacidades y tipos de respuesta frente a los efectos del contexto.

Aplicación de ECO

Pensar


Visualizar desde el contexto en el cual está inserta la organización:Cómo se piensa a sí misma y la coherencia con las es-trategias para el logro de sus objetivos.La comprensión por las maneras como la organización lee el contexto de violencias y confl ictos.Las visiones hacia la construcción de paz e ideas sobre el proceso de cambio.Las miradas sobre los actores de la violencia y quienes están inmersos en el confl icto.

Aplicación de ECO

Hacer


Evaluar los efectos del contexto en la ejecución de los planes y programas, y viceversa.Analizar la coherencia entre el Pensar y el Hacer.

Aplicación de ECO


Ubicación, Sistema de relacio-nes externas.

Detectar:- El tipo de relaciones, intercambios, alianzas, redes, que se tejen dentro y fuera del área de infl uencia de la organización. - Los aliados estratégicos. - La relación con actores del confl icto y actores que ejer-cen la violencia.

Aplicación de ECO


Pasos para la aplicación de ECO-Organizacional:

1. Explicación del modelo de compren-sión organizacional Malabarismo, con sus componentes, procesos y dimen-siones. Presentación del instrumento ECO-Organizacional y la manera como se aplicará.

2. Trabajo individual sobre el instrumento ECO-Organizacional (anexo 1), cada persona hace una lectura analítica y califi ca valorativamente de 1 a 6 (1 = poco desarrollada y 6 = bien de-sarrollada) cada una de las afi rmaciones.

3. Estos análisis individuales se compar-ten por grupos en donde se confrontan y

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Ser


- Analizar los aspectos relativos al Ser.- Identifi car capacidades, cambios y ajustes para fortalecerlo.- Detectar cómo están afectadas las personas: dolores, traumas, motivaciones, esperanzas.

Aplicación de:- Mapa del confl icto (anexo 2).- Análisis del confl icto a partir del diagnóstico organizacional (anexo 3).- Análisis del efecto de los confl ictos internos y las violencias del contexto en la organización (anexo 4).- Documentos de análisis sobre los diferentes aspectos del confl icto y las violencias, y contacto con expertos en temas específi cos de interés en la organización

Pensar


- Analizar los aspectos relativos al Pensar: Comprensiones de la paz, lecturas de la realidad.- Identifi car capacidades, cambios y ajustes para fortalecerlo.

Hacer


- Analizar los aspectos relativos al Hacer.- Identifi car capacidades, cambios y ajustes para fortalecer las diná-micas internas, estructuras, progra-mas y procedimientos.


Ubicación, Sistema de relaciones externas.

- Analizar los aspectos relativos a las Relaciones y Vínculos de la organización: apoyo, asesoría, interlocución en aspectos específi -cos del confl icto. - Identifi car capacidades, cambios y ajustes para fortalecer la presen-cia en el contexto y las relaciones de la organización.- Detectar limitaciones y afectacio-nes en las relaciones y los vínculos.

Tabla 3. Análisis y profundización72

72. Tomada y adaptada de Fernández Niño & ál., 120

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sustentan las valoraciones y se llega a un consenso, el cual se grafi cará según el modelo Malabarismo.

4. En plenaria cada grupo presenta el resul-tado obtenido y justifi ca su modelo; se ana-lizan las valoraciones obtenidas y se llega a un acuerdo de valoración colectiva que se trasladará al modelo de Malabarismo y ser-virá de base para el análisis y posterior plan de fortalecimiento. Este radiografía “fi nal” puede ajustarse cuantas veces sea necesa-rio hasta lograr un verdadero consenso del estado actual de la organización

c. Análisis y profundización: Se profun-diza sobre los componentes y procesos más relevantes arrojados por las activi-dades del momento anterior, a la luz de las capacidades y las potencialidades detectadas, y de los aspectos que de-ben reforzarse. Los tres instrumentos propuestos para lograr estos resultados (anexos 2, 3 y 4) buscan conceptuali-zar los resultados; los miembros de la organización no deben adjudicar un valor, sino responder a las preguntas sugeridas. Es posible realizar los ejerci-cios en plenaria, si el número de partici-pantes lo permite; o, como en los pasos 3 y 4 del caso anterior, desarrollarlos por

Retos principales: ► Aprender a manejar el miedo sin subvalorar los riesgos que se corren, de modo que

se encuentre la manera de proteger a la organización y sus miembros sin sacrifi car el trabajo realizado ni los principios que se defi enden.

► Generar la interlocución necesaria para lograr por parte de las agencias cooperantes, la fl exibilidad sufi ciente que permita el ajuste de los programas y proyectos que fi nancian.

► Implementar procesos de fortalecimiento organizacional como parte del espacio periódi-co de refl exión institucional, a fi n de lograr un análisis participativo y profundo, y vincular las acciones que se desprendan de él en la planeación anual de las organizaciones.

grupos y luego llevarlos a plenaria; lo im-portante es motivar y garantizar una am-plia participación.

d. Desarrollo de estrategias de fortale-cimiento: La organización elabora un plan de fortalecimiento consensuado, basado en los resultados de los ejerci-cios realizados.

Diagnóstico de la organización y de-tección de los aspectos claves para el plan de fortalecimiento: qué capa-cidades deben fortalecerse, cuáles deben adquirirse, qué debe modifi -carse, a qué debe darse relevancia.

Este plan tiene en cuenta el contexto en el que se desarrolla la organización y sus apor-tes específi cos para la construcción de una paz sostenible y la transformación positiva de los confl ictos, con especial atención en las personas, como sujetos del cambio, la manera en que se han visto afectadas y las estrategias que deben desarrollarse para brindar el apoyo necesario. Se sugieren como apoyo, dos instrumentos: Identifi ca-ción de aspectos que deben fortalecerse y análisis de sus implicaciones y Plan de forta-lecimiento, adjuntos en los anexos 5 y 6.

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Tabla 4. Desarrollo de la estrategia de fortalecimiento73

Procesos y componentes Propósito Implementación

Ser


Desarrollo de un plan de fortaleci-miento, acordado por la organiza-ción, en cuanto a:- Personas / Cultura.- Equipo.- Estructura.- Procedimientos.

- Fortalecimiento de capacidades per-sonales para el manejo de confl ictos y situaciones de violencia.- Apoyo psicosocial y emocional.- Ajuste en la estructura de la organi-zación y las relaciones de poder.- Medidas de protección para las per-sonas, el cuidado de los equipos y la sostenibilidad de la organización.

Pensar


Desarrollo de un plan de fortaleci-miento, acordado por la organización, en cuanto a:- Visiones.- Lecturas.- Comprensiones.- Aprendizajes.

- Afi anzamiento de procesos de aprendizaje.- Comprensiones y lecturas del con-fl icto y las violencias.- Comprensiones de paz y sus impli-caciones.

Hacer


Desarrollo de un plan de fortaleci-miento, acordado por la organiza-ción, en cuanto a:- Programas.- Proyectos.- Actividades.- Recursos.

- Identifi cación de aspectos a fortale-cer.- Implementación del sistema SIP-SES.- Reestructuración y ajustes al Plan Institucional, su operatividad y fun-cionalidad: Programas, proyectos, actividades, recursos.

Vincular /Relacionar

Ubicación, Sistema de relaciones externas.

Desarrollo de un plan de fortaleci-miento, acordado por la organiza-ción, en cuanto a:- Sistema de relaciones e interac-ciones.- Posicionamiento de la organización.

- Fortalecer mecanismos de comuni-cación con otras organizaciones.- Desarrollo de nuevas estrategias de relación: redes, alianzas.- Implementación de un plan de posi-cionamiento organizacional.


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Es de gran importancia la creación de espacios para construir comprensiones colectivas de paz, especialmente en un país acostumbrado más a manifestar comprensiones de la violen-cia, y donde la polarización social y política difi culta el diálogo y la interacción que promueven comprensiones colectivas.

La construcción de redes es una estrategia apropiada para lograr efectos y cambios que con-duzcan a la superación de confl ictos y el avance hacia la paz sostenible.

El contexto en el cual se desenvuelve una organización incide en ella sistemáticamente y modifi ca sus dinámicas internas; de igual manera, las dinámicas organizacionales pueden convertirse en factor de cambio para dinamizar la construcción de una paz sostenible.

Es necesario que las organizaciones desarrollen habilidades que les permitan afrontar los escenarios confl ictivos y violentos a los cuales se exponen, a fi n de continuar desarrollando su misión.

Es imprescindible que las organizaciones instalen en su cultura organizacional, espacios pe-riódicos para refl exionar sobre sus dinámicas internas, sus relaciones y, especialmente, los efectos que genera el contexto de confl ictos y violencias en ellas. Y a partir de esta refl exión, que defi nan un plan para su fortalecimiento que incluya los mecanismos y las herramientas para el seguimiento y la evaluación.

Conclusiones:

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UNIDAD 3

EJERCICIO PRÁCTICO

De acuerdo a la metodología propuesta, este será un ejercicio participativo e in-cluyente, en el que se valorará el aporte de todos los miembros de la organización (de ser posible). Si no se logra la asistencia de todo el personal, por lo menos deberá con-tarse con una representación sufi ciente de las diferentes áreas (directiva, administrati-va, servicios generales, proyectos, área téc-nica, equipo de intervención social, etc.).

de identifi car las principales necesidades existentes y sensibilizar a los participantes, buscando crear el clima óptimo para realizar el proceso de fortalecimiento organizacional.

No es necesaria una reunión general para so-cializar los documentos; la organización pue-de defi nir diversos momentos para invitar a la refl exión, generar preguntas de motivación y orientación, y asegurar que cada individuo conozca ampliamente los lineamientos de la organización y funcionamiento actual.

Se sugiere utilizar las “preguntas abre-es-píritu”, diseñadas para este módulo, que se encuentran en la Unidad 2.

a intención de este ejercicio es que la persona pueda aplicar la metodología en la organización que esté asesorando (o en aquella a la que pertenece), y la enriquezca con su propia experiencia.

1. PlaneaciónEsta etapa previa se utiliza para conocer, re-cordar y tener en cuenta una serie de docu-mentos e insumos que defi nen y enmarcan el devenir de la organización, con el objetivo

2. La organización soñada Teniendo en cuenta el enfoque prospectivo presentado durante el módulo, se tomará como punto de partida la situación a la que queremos llegar, es decir, la situación fi nal deseada y expresada como sueño colectivo o apuesta. Este primer ejercicio toma medio

Foto:

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día o un día, según del número de personas que integren la organización.

A cada participante en el taller se le pide que visualice la “organización soñada”, la or-ganización que quiere, tomando en cuenta las dinámicas internas, la forma en que se relaciona con el entorno, como se desen-vuelve e incide en él, y la manera como logra cada uno de los objetivos y genera proce-sos de construcción de paz, entre otros. Es importante darle un marco temporal a este sueño, por lo cual debe defi nirse una fecha. Lo ideal es 3 a 5 años.

Cada persona debe describir en tiempo presente y de la manera más concreta po-sible las características que quiere que ten-ga la organización en cada una de sus áreas.

3. Autodiagnóstico: Aplicación del ECO-ORGANIZACIONAL (Mirada del hoy)

Ejemplo: En el 2012, la organización XX tiene un ambiente agradable y sus miembros se relacionan ami-gablemente; está posicionada en la región como una organización seria, que facilita el encuentro y acuerdo entre diversos actores, que lidera procesos de fortalecimiento del teji-do social y que logra los impactos que busca en la construcción de paz de la región en la que interviene.

Después se realiza una ronda de socializa-ción en la que cada participante expone su “organización soñada”. El facilitador debe re-copilar los elementos comunes para crear el bosquejo de la visión colectiva de futuro.

Finalmente, todos hacen aportes para dejar por escrito la “organización soñada” con la cual todos se sienten identifi cados.

En este ejercicio se aplican las matrices su-geridas y anexadas a este módulo; la expli-cación de cómo desarrollarlo se encuentra en el documento de la unidad 3.

Deben destinarse dos días para su realiza-ción. No es necesario que se aplique al día siguiente de la creación de la “organización soñada”, pero tampoco debe dejarse pasar demasiado tiempo, máximo 15 días.

En un primer momento, se explica el mode-lo de comprensión organizacional “Malaba-rismo” y se presenta la matriz ECO que se aplicará.

Cada persona trabaja sobre el instrumento ECO-Organizacional (anexo 1), realiza su análisis y valora de 1 a 6 (1 = poco desarro-llada y 6 = bien desarrollada) cada una de las afi rmaciones.

Después, estos análisis individuales se com-parten por grupos, donde se acuerda una califi cación que será grafi cada según el mo-delo de malabarismo.

Los modelos luego se socializan en plenaria y se exponen las razones que llevaron a su escogencia. Con el aporte de todos se llega a un consenso de valoración colectiva sobre el estado actual de la organización, el cual es trasladado al modelo de malabarismo como base para el análisis y posterior plan de fortalecimiento.

Después sigue la fase de análisis y profun-dización para identifi car los procesos más

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ción del estado actual de la organización (re-sultado del autodiagnóstico) se determinan los cambios que deben realizarse para llegar a ella en el plazo pactado, teniendo en cuen-ta el contexto y los aportes específi cos para la construcción de una paz sostenible.

Para lograr este cometido deben facilitarse los siguientes instrumentos: Identifi cación de aspectos que deben fortalecerse y análi-sis de sus implicaciones (anexo 5) y Plan de Fortalecimiento (anexo 6). De igual manera, se sugiere retomar el documento de la Uni-dad 3.

relevantes, que resultan del proceso ante-rior. En este paso se aplican los siguientes instrumentos: Mapa del confl icto (anexo 2), Análisis del confl icto a partir del diagnóstico organizacional (anexo 3) y Análisis del efec-to de los confl ictos internos y de las violen-cias del contexto en la organización (anexo 4).

Si el número de participantes lo per-mite, es posible realizar los ejercicios en plenaria; de lo contrario, se desarrolla-rán por grupos y luego se elaborará un acuerdo en plenaria. Lo más importante es la amplia participación, de modo que se logre un resultado representativo.

4. Desarrollo de estrategias de fortalecimiento

Para este ejercicio deben destinarse uno o dos días y es conveniente realizarlo una vez decantado el proceso anterior, es decir, quince días o un mes después de tener el autodiagnóstico.

La mirada debe dirigirse siempre a la “orga-nización soñada” a la que se quiere llegar. Tomándola como referente y con la valora-

a organización elabora su plan de for-talecimiento de manera participativa, consensuada e incluyente, en armonía con el desarrollo de la propuesta.

Espacio para la auto-refl exión > ¿Qué me interesó, inspiró o retó durante

este módulo?

> ¿Cuáles fueron las ideas principales?

> ¿Cuáles fueron los ejercicios más útiles?

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Organizaciones sociales: Son expresiones de la sociedad civil, organizadas en distintos ámbitos y niveles, encaminadas a lograr transformaciones sociales de variada índole y que vinculan una gran diversidad de poblaciones.

Organizaciones de base: Son expresiones organizativas que tienen un carácter identitario y representativo. Están conformadas por grupos sociales específi cos (campesinos, indígenas, negritudes, mujeres, jóvenes, desplazados, sindicatos, etc.).

Organizaciones no gubernamentales: Son organizaciones privadas, sin fi nes de lucro, de asociación voluntaria y con mecanismos de autogobierno. Están conformadas básicamente por profesionales vinculados laboralmente y están orientadas hacia grupos u organizaciones de base, considerados como grupos meta de su intervención; los asesoran, acompañan y prestan diferentes tipos de servicios especializados según la temática o sector donde se ubican. Estas organizaciones son parte del llamado “tercer sector” y aunque reciben, de forma genérica el nombre de organizaciones no gubernamentales, se caracterizan por su gran diversidad, refl ejo de la pluralidad de la sociedad y sus diferentes opciones sociales, políticas, éticas y religiosas.

Redes: Son espacios de articulación y/o coordinación entre organizaciones sociales que to-man diversas formas: redes propiamente dichas, coaliciones, plataformas. En sus inicios, las redes tenían como objetivo primordial la coordinación y el intercambio de experiencias en temas específi cos. En los últimos años, se han convertido en espacios de interlocución, inci-dencia o presión política ante los gobiernos y las organizaciones internacionales.

Movimientos sociales: Son aquellas acciones sociales colectivas, más o menos permanen-tes, orientadas a enfrentar injusticias, desigualdades o exclusiones, y tienden a ser proposi-tivas en contextos históricos específi cos. Estos movimientos se caracterizan por emprender acciones más de tipo reivindicativo, responder a asociaciones voluntarias y constituir una expresión organizada de la sociedad civil.

Fortalecimiento organizacional en situación de confl icto y violencias: Es un proceso consciente y participativo a través del cual los miembros de una organización identifi can los aspectos centrales que requieren para asumir y contribuir a transformar positivamente, los contextos de confl icto y violencia. Para ello disponen de un conjunto de estrategias, herramien-tas y recursos dirigidos a potenciar y desarrollar capacidades para afrontarlos integralmente (cuidado de las personas; análisis de las dinámicas de la violencia, comprensiones de paz, conocimiento del contexto y los procesos sociales en los que está inmersa la organización; ajuste de estructuras, programas y procedimientos para fortalecer sus potencialidades como sujeto transformador del confl icto y las violencias; valoración de los vínculos y relaciones que le permitan fortalecer el tejido social para la construcción de paz).

Glosario de temas

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Dinámicas internas de las organizaciones: Son las formas en que funcionan y se relacio-nan los diferentes equipos para hacer frente a las demandas que reciben, las presiones del contexto y las situaciones cambiantes del entorno en el que inciden. Como su nombre lo in-dica, son variables y van evolucionando en mayor o menor medida, dependiendo de qué tan fl exibles o rígidas sean las estructuras que las sustentan.

Visión prospectiva: Es un proceso participativo para la construcción colectiva de un “sueño” de organización (“la organización que queremos ser”) y la identifi cación de los medios nece-sarios para alcanzarlo en un tiempo dado, buscando movilizar la “energía colectiva” que está detrás de la visión de “un futuro mejor”. El propósito del enfoque prospectivo es refl exionar sobre el futuro posible para comprender mejor el rol a desempeñar en el presente.

ECO-Organizacional: Es una metodología de autodiagnóstico para organizaciones sociales, que les facilita en forma participativa una comprensión integral de sus dinámicas Esta meto-dología se fundamenta en un modelo de comprensión integral de la organización que plantea, inicialmente, una mirada desde los diferentes componentes que la defi nen.

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Nombre de la organización: Fecha: Hoja 1

Características de la organización1 = Poco desarrollada6 = Bien desarrollada

1 2 3 4 5 6

Posición

Legitimidad y credibilidad de la organización: es reconocida como importante actor social a través de su desempeño comprobado.El valor agregado es visible: hay un sello particular de la organización que aporta benefi cios.

Se mantiene una imagen positiva entre los principales actores involucrados.

La organización tiene un rol relevante y es reconocida como actor importan-te en la transformación positiva de los confl ictos del contexto en el cual se encuentra.

Ser (estructura, procedimientos y gente)

La forma jurídica es la apropiada.

La estructura organizativa y de dirección / coordinación es efectiva para la toma de decisiones.Existe una estrategia fi nanciera coherente con las apuestas políticas institu-cionales y su cultura.La gestión fi nanciera incluye y asigna recursos para el fortalecimiento de la organización.

Existe un sistema de información fi nanciera en todos los niveles organizacionales.

La organización cuenta con líderes positivos: Visionarios, respetados interna y externamente, incorruptibles, que reconocen y manejan positivamente las tensiones internas, toman decisiones a tiempo, acompañan donde y cuando se necesita; delegan y son responsables y accesibles, etc.La organización cuenta con personal competente: hábil, con experiencia, comprometido, que busca máxima calidad, optimizando recursos.

Existen sistemas que aseguran el óptimo uso de los recursos.

Existen estructuras transparentes que incentivan la unidad y al mismo tiempo permiten autonomía profesional.

Se implementa un sistema apropiado de planeación, seguimiento y evaluación.

Se realizan sistematizaciones permanentes que permiten la valoración de los aprendizajes obtenidos.Se toman decisiones participativamente, con base en consultas, consensos y acuerdos.El clima organizacional es abierto, crítico, ávido de aprender, y mantiene el equilibrio entre la orientación hacia resultados y las personas.La organización promueve / facilita el cuidado de su gente, su bienestar, crecimiento profesional, descanso y protección.En la cultura organizacional se cuenta con mecanismos que permiten la transformación positiva de los confl ictos que se presentan al interior de la organización.

1. Tomada y adaptada de Fernández Niño & ál., 50 – 53; 114-116.

ANEXO 1 ECO-ORGANIZACIONAL1

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60

Nombre de la organización:___________________________________

Fecha: __________________ Hoja 2

La cultura organizacional permite asumir los confl ictos positivamente, como oportunidades de crecimiento.Los miembros de la organización expresan y debaten diversas comprensio-nes con respecto al confl icto.Los miembros de la organización se sienten protegidos y respaldados por su organización en cuanto a su integridad física y psicológica.Las personas de la organización comparten herramientas básicas de tratamiento y transformación de los confl ictos y los utilizan en su quehacer cotidiano.La organización ha realizado los ajustes necesarios en su estructura de funcionamiento (restricción, cambio, modifi cación de funciones, etc.) para afrontar mejor el contexto.Las personas reconocen los procedimientos a seguir en caso de una situa-ción producto de la dinámica del confl icto.La organización ha establecido los contactos adecuados para afrontar las diferentes situaciones de confl icto.Las personas de la organización y su cultura respecto al confl icto, les permite reconocerse como actores que contribuyen a la transformación del confl icto y la construcción de una cultura de paz en el contexto.

Los principios éticos de la organización son coherentes con sus prácticas.

Pensar y aprender (visión)

Se cuenta con una visión coherente y compartida sobre desarrollo en general, y sobre su contribución en campos/temas específi cos.La organización ha elaborado una comprensión de la realidad, compartida por sus miembros, sobre los factores y actores que infl uyen en los problemas que la organización desea abordar.

Reconoce la diversidad y los intereses contradictorios de los grupos meta.

La organización usa óptimamente la información externa; el conocimiento, la experiencia y el compromiso de los grupos meta, del equipo profesional, voluntarios y otros/as expertos/as externos.La organización ha refl exionado sobre los mejores métodos y ha detectado buenas prácticas utilizadas para brindar los servicios de manera sostenible, efi ciente y efectiva.Se realiza de manera permanente, una búsqueda activa de información externa relevante.Existe una planeación estratégica, elaborada de manera participativa con los diferentes involucrados, que tiene en cuenta los diferentes actores y organi-zaciones, que incluye la misión, objetivos a largo plazo, estrategias, progra-mas y un plan fi nanciero, y que tiene en cuenta las posibles variaciones del contexto en que se encuentra.El sistema de planeación, seguimiento y evaluación, implementado por la organización es operacional.La organización es capaz de reconocer los obstáculos para su propio desa-rrollo y moviliza apoyo para superarlos.La organización y sus miembros comprenden el confl icto como oportunidad de aprendizaje y crecimiento.La organización reconoce y asume el confl icto como punto de partida de su intervención.

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61

Nombre de la organización: _________________________________

Fecha: ___________________ Hoja 3

Se comprenden las dinámicas del confl icto en su contexto inmediato y lejano.

La organización ha refl exionado acerca de, y tiene claro, cómo sus dinámicas internas pueden contribuir a la construcción de paz.La organización comprende el conjunto de cambios sociales y políticos que deben hacerse para la construcción de paz.La organización asume el confl icto como algo que tiene solución y se compro-mete como parte de ella.La organización ha realizado aprendizajes acerca de la manera como se relaciona en un contexto de confl ictos y violencias, que le han servido para ajustar sus dinámicas internas y sus formas de intervención.La organización ha identifi cado aprendizajes que le resultan útiles para repen-sar y redefi nir su acción de cara al contexto.La organización tiene una postura clara con respecto a los actores del confl ic-to y sus propuestas de sociedad.

Sus miembros la conocen y comparten.

La organización facilita procesos de refl exión y análisis sobre el contexto de confl icto, sus implicaciones personales y como organización.La organización facilita procesos de refl exión y análisis sobre los confl ictos internos y promueve formas de transformación positiva de éstos.La organización cuenta con herramientas que le permiten detectar el posible daño causado por sus intervenciones y las pone en práctica.La organización y sus miembros cree fi rmemente en que puede avanzarse en la construcción de paz por vías pacífi cas.La organización asume la responsabilidad de contribuir en la construcción de paz en su región de infl uencia.

Hacer (programas)

Los programas son diseñados, consultando y negociando con los diferentes miembros del grupo meta (grupos y organizaciones benefi ciarias).

Los programas son relevantes: responden a necesidades urgentes y reales.

Los programas desarrollan sus actividades de manera apropiada y con cali-dad técnica.

Existe equilibrio entre los costos y efectos alcanzados.

Es posible comprobar los impactos logrados por la organización: mejorando las vidas, empoderando a las personas, colaborando en la transformación positiva de los confl ictos.La organización es fl exible para realizar los cambios en los programas que de-sarrolla, cuando estos son afectados por el contexto de confl ictos y violencias.Implementa los cambios necesarios en los programas que desarrolla, para eliminar/modifi car las acciones que causen daño.La organización cuenta con procedimientos claros para afrontar los efectos inmediatos que genera el confl icto.La organización ha logrado realizar ajustes y cambios necesarios a sus programas y procedimientos de tal manera que, continúa haciendo su labor y contribuye a la construcción de paz.

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62

Nombre de la organización:_______________________________

Fecha:_________________ Hoja 4

Vincular

Se conocen los actores relevantes del contexto en el que está inmersa y trabaja la organización.

La organización inicia y mantiene activamente la relación con estos actores.

Las relaciones, vínculos y alianzas que tiene la organización en el contexto, le dan legitimidad y le permiten incidir efectivamente en la transformación positi-va del confl icto sin poner en riesgo a las personas ni a la organización.La organización defi ne sus apuestas y tiene la capacidad de defenderlas / negociar con las agencias fi nanciadoras.Es responsable y transparente con todos los involucrados (Por ejemplo, reali-za el informe anual con auditoría fi nanciera).La organización participa / convoca espacios de refl exión con otras organi-zaciones, instituciones y población del área en que trabaja, para encontrar salidas positivas al confl icto y construir comprensiones de paz.La organización socializa los resultados de su gestión (efectos e impactos) y la utilización de los recursos con la población con la cual trabaja.La organización es activa en la búsqueda de alianzas y cooperaciones estra-tégicas (regionales, nacionales e internacionales) sin ceder en sus ideales y principios.La organización busca colaboración y apoyo de otras organizaciones y/o insti-tuciones nacionales e internacionales para encontrar salidas a las situaciones de confl icto.

Dimensión espiritual

La organización es fuerte en la dimensión espiritual y ello le permite a las personas y a la organización misma realizarse en sus intereses y propósitos de cara a la construcción de paz.

Dimensión técnica

La organización es fuerte en la dimensión técnica y ello le permite a las per-sonas y a la organización misma. realizarse en sus intereses y propósitos de cara a la construcción de paz.

Relacional

Las dimensiones espiritual y técnica de la organización están bien relacio-nadas, son coherentes y ello redunda en la fortaleza de la organización para trabajar en el contexto de confl icto y violencias.

Equilibrio organizacional

Existe un equilibrio apropiado entre el hardware (las estructuras, sistemas) y el software (la visión, la gente).Existe una relación lógica y comprensible entre: visión, misión, estrategias, acti-vidades, estructura, sistemas, asignación de recursos y cultura organizacional.

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63

Núcleos problemáticos relevantes del confl icto en el área de infl uencia de la organización:

► Aquello que está en disputa. ► Necesidades e intereses de los actores involucrados. ► Soluciones planteadas.

Actores vinculados directa o indirectamente a estos núcleos:

► Actores directamente vinculados al confl icto (armados y no armados). ► Actores indirectamente vinculados al confl icto. ► Relaciones relevantes entre ellos.

Procesos vividos en el marco del contexto de confl icto:

► Su evolución histórica. ► Origen. ► Dinámica en el tiempo. ► Momentos claves.

ANEXO 2MAPA DEL CONFLICTO1

1. Tomada y adaptada de Fernández Niño & ál.,122.

64


64

Ser

» ¿Cómo la estructura y procedimientos internos de la organización, la cultura organizacio-nal (valores) y el compromiso de las personas que la integran, manejan los confl ictos de la organización?

» ¿Cómo la estructura y los procedimientos de la organización, la cultura organizacional (valores) y el compromiso de las personas que la integran, responden al confl icto del contexto y buscan su transformación?

Pensar

» ¿Es posible que la organización se defi na como neutral y no tome ninguna posición fren-te al confl icto?

» A partir del diagnóstico organizacional arrojado por el análisis del ECO-Organizacional (anexo 1)

» ¿Cómo se piensa el rol de la organización de cara a la transformación positiva del con-fl icto y a la construcción de paz?

» ¿Qué dinámicas internas escalan el confl icto presente en el contexto en el cual está in-mersa la organización?

» ¿Cuáles de ellas ayudan a transformarlo positivamente?Hacer

» ¿Cómo el hacer de la organización (Programas, proyectos, funciones, recursos) ha inci-dido en la transformación del confl icto?

» ¿Cómo el confl icto ha incidido en el hacer de la organización?Vincular

» ¿Qué tipo de vínculos establece la organización y con quiénes?

» ¿Qué efectos positivos y negativos causan estas alianzas en la organización?

» ¿De qué manera éstos contribuyen a la transformación positiva de los confl ictos del con-texto?

» ¿Alguna de las relaciones que manteníamos se ha visto afectada negativamente en el último año? ¿Cuál? ¿Porqué? ¿Qué podemos hacer para mejorar esta situación? ¿Nos interesa hacerlo?

ANEXO 3ANÁLISIS DEL CONFLICTO A PARTIR DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL1


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Elemento de análisis

Componentes

Afectación a la organización en cada uno de los

procesos

Manera como ha reaccionado la organización

¿Cómo se ha valo-rado el proceso?

Positivo Negativo

Violencia directaRiesgos y amenazas

Ser

Pensar

Hacer

Vincular

Violencia estructuralInjusticia, inequidad, exclusión

Ser

Pensar

Hacer

Vincular

Violencia culturalValores que legitiman y promueven ejerci-cios de fuerza, autori-tarismo y dominación

Ser

Pensar

Hacer

Vincular

Confl ictos internosde la organización

Ser

Pensar

Hacer

Vincular

ANEXO 4 ANÁLISIS DEL EFECTO DE LOS CONFLICTOS INTERNOS

Y LAS VIOLENCIAS DEL CONTEXTO EN LA ORGANIZACIÓN1


66


66

Aspectos identifi cados para el fortalecimiento

(consensuados y priorizados)

Análisis de la implicaciones para la dinámica de la organización

(Riesgos, incoherencias, interrelaciones)

ANEXO 5 IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS QUE DEBEN

FORTALECERSE Y ANÁLISIS DE SUS IMPLICACIONES1


67


67

Aspectos a fortalecer

Estrategias y accionesPara abordar

los aspectos de fortalecimiento

(cambios, aprendi-zajes, ajustes, etc.).

Programa / proyectoEn el cual va

incluido el aspecto que busca

fortalecerse.

Recursos y herramientas

Cómo disponer de ellas y como inte-grarlas al proceso de la organización.

Cronogramasresponsables

y responsabilidadesEjemplos:

1. Ambiente de miedo y temor

Apoyo psicológico y emocional para los integrantes de la organización.

Planeación equipo. Taller sobre manejo del miedo.

2. Programas de intervención inestables y poco efectivos.

Sistema de planea-ción, seguimiento, evaluación y sistema-tización fl exible.

Revisión de los programas del plan institucional.

Asesoría en SIPSES.

3. Falta de elementos de análisis de contexto

Estudio sobre temas específi cos en los que se detectan vacíos.

Taller con expertos.

4. Aislamiento, malas relaciones.

Generación de alian-zas y proyección de imagen de la organi-zación.

ANEXO 6 PLAN DE FORTALECIMIENTO1


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