ACT SUPERMERCADOS 244compras realizadas a través del comercio electrónico. Pág. 42 EL ROL DE LAS TIENDAS COMERCIALES EN EL DESARROLLO DEL ECOMMERCE El auge del eCommerce de los

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SUMAR IOAño 30 - N° 390 - 2019

Director:Sergio F. Otero

Coordinación General:Marcelo A. Martinez

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RedacciónNicolás Giani

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Producciones especiales:Lic. Gustavo J. Lopéz - Productor

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Departamento Comercial:Marcelo Irungaray

Diseño y Diagramación:Esteban Portela

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Propiedad Intelectual N° 58.547ISSN: 03275922

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Actualidad en Supermercadoses editada por

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Argentina - Tel.: (54-11) 4361-5200e-mail: [email protected]

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contenido de los avisos publicitarios.

Revista designada por:

para organizar en la Argentina la selección delSIAL D’OR

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Trade Media Argentina s.aEmpresa de Comunicación

Medios Especializados

JOHNSON & JOHNSON RENUEVA ESTRATEGIASMartín Faes, Senior Commercial Director de la DivisiónConsumo Masivo de la compañía, hace un diagnóstico delcontexto y detalla los recursos desplegados para actuar, conbase en tres pilares: lanzamientos de nuevos productos,promociones y segmentación de los canales. Pág. 10

SE REALIZARON LAS 37ª JORNADAS DESUPERMERCADISMO ARGENTINOEn el discurso inaugural, Ricardo Zorzón, presidente deCAS, agradeció la participación de los proveedores ysupermercadistas. “Los necesitamos a todos parahacer crecer el sector. Sobre todo en un momentodifícil como el actual”, dijo el ejecutivo. Pág. 18


INNOVACIÓNCONSTANTELa presión para cumplircon las expectativas de losclientes continúadesafiando a las empresas

a desarrollar sus ofertas de logística para lascompras realizadas a través delcomercio electrónico. Pág. 42

EL ROL DE LAS TIENDAS COMERCIALESEN EL DESARROLLO DEL ECOMMERCEEl auge del eCommerce de los últimosaños ha generado cambios constantesen los distintos eslabones de las cadenas deabastecimiento, situación que pareceno detenerse y que continúa obligandoa las empresas a re-inventarse y buscarsoluciones eficientes para atendera sus clientes. Pág. 28

LA INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIAARTIFICIAL SOBRE LA CADENA DESUMINISTROLas cadenas de suministroestán experimentando uncambio profundo. Lamayoría de los directivosdel sector cree que sepuede hablar casi de renacimiento de laindustria gracias a la inteligencia artificialy el aprendizaje automático. Pág. 36

INFORME ESPECIAL – LOGISTICA, UN FACTOR DE DIFERENCIACIÓN

VISITA A LA PLANTADE ELCORCon una capacidad deproducción de 1.200.000kilos de manteca al mes,que en poco tiempo será

duplicada, la empresa, a través de su marcaTonadita busca seguir creciendo y diferenciándosea través de la calidad y la innovación. Pág. 22

SOLUCIONES COMPLETAS PARAINTRALOGÍSTICAEn el marco de la exposicióninternacional del Envase,Quintino Material HandlingSolutions, líder endesarrollos, fabricación eimplementación de soluciones para logísticainterna y flujo de materiales y procesos,presentó su línea completa deEstrechadoras Haloila y otros equipos. Pág. 48UN RECORRIDO VIRTUOSO

Tetra Pak está comprometida con el cuidado delmedio ambiente y la responsabilidad socialempresaria. Y lo demuestracon acciones, trabajandojunto a otras empresas parareciclar sus envases ytransformarlos enmobiliario escolar paraescuelas rurales. Pág. 52

COMERCIOELECTRÓNICO:EL ÚNICO CANALQUE CRECELos argentinos estánnavegando y comprando todas las categorías deconsumo masivo vía ecommerce, en particularaquellas que son “stockeables”. Pág. 64


Johnson &Johnson renuevaestrategias

Martín Faes cuenta cómo enfrentan la fuerte contracciónde consumo en Argentina y su desaceleración enLatinoamérica Sur

ENTREVISTA

Senior Commercial Director de la DivisiónConsumo Masivo de la compañía, el ejecutivohace un diagnóstico del contexto y detalla losrecursos desplegados para actuar, con base en trespilares: lanzamientos de nuevos productos,promociones y segmentación de los canales.

La crisis económica queatraviesa Argentina y laprofunda retracción en

el consumo plantean desafíosenormes para las empresas.Cómo salvar ventas en un es-cenario dominado por consu-midores cuya porción mayo-ritaria sufre una importantepérdida del poder adquisitivoa partir de la volatilidad deltipo de cambio y de una infla-ción que ha vuelto a crecer apartir del impulso dado porla incertidumbre política.Hay variadas estrategias co-merciales que ponen en mar-cha las compañías. Johnson& Johnson implementó las


Un diagnósticoUn diagnósticoUn diagnósticoUn diagnósticoUn diagnóstico

Antes de poner en marcha unabatería de medidas desde sunuevo cargo, Faes hizo foco enrelevar el contexto. “En Ar-gentina estamos viviendo unacoyuntura muy particular,aunque estamos habituados atener estos subibajas en elpaís. Encontramos un shoppervolcándose a productos demenor precio, inquieto por ha-llar el producto que mejorconjugue la ecuación menorprecio-mayor calidad, parajustamente responder a unacomplicada situación econó-mica. Pero es cierto que tam-bién hay una parte de los con-sumidores que sigue com-prando marcas premium. En-tonces, en la construcción denuestras estrategias nos pre-ocupamos por acercarles a losshoppers soluciones que con-templen esa realidad.”

Los recursosLos recursosLos recursosLos recursosLos recursos

Ese plan de soluciones al con-sumidor argentino tiene trespilares: lanzamientos de nue-vos productos, promocionesy una segmentación para ubi-car el producto en el canalmás adecuado para la deman-da del consumidor al cual vadirigida la acción de venta.En funcionamiento, las tresherramientas obran una deli-cada ofensiva de pinzas parafavorecer las ventas.“Nosotros vemos que el con-sumidor busca opciones másbaratas, y dentro de nuestroposicionamiento nos adapta-mos a ese contexto. En Higie-ne femenina, por ejemplo,donde contamos con nuestramarca Siempre Libre lanza-mos una promoción para laversión de precio medio me-

suyas, y sobre ellas hablóMartín Faes, Senior Commer-cial Director para Latinoamé-rica Sur, que desde la Argenti-na tiene a su cargo desde hacesiete meses la dirección co-mercial de la División Consu-mo Masivo de la región (abar-ca nuestro país, Chile, Boli-via, Perú, Ecuador, Uruguayy Paraguay) de la multinacio-nal número 1 en el mundo enproductos para el cuidado dela salud.

diante la cual la consumidorapuede llevar ocho unidadespagando siete. Opciones comoésta u otras muy demandadascomo pagar por un productoel ciento por ciento y llevarseotro descuento del 70% sonmuy buscadas hoy, porqueson una forma de stockeo a laque recurre la persona que noquiere abandonar su marca,entonces aprovecha la oportu-nidad de ahorrar un pococomprando más cantidad. Escierto que esta práctica ya ve-nía dándose previa a la crisis,pero en estos últimos meses setornó mucho más agresivaque en el pasado. Pero a la parde poner a disposición de laconsumidora aquella acciónpromocional, desde Johnson& Johnson salimos al mercadocon productos dirigidos al ni-cho que busca un menor pre-cio, asociándolo a la calidad.Es así que relanzamos nues-tra marca Serena, comerciali-zándola en el canal tradicio-nal y también en algunas ca-denas regionales. Con Serenaestamos haciendo una gransegmentación, llegando a lospuntos de venta donde losclientes buscan productosque respondan a la ecuaciónprecio bajo-buena calidad,una segmentación inteligente,entendiendo cuáles son lasmisiones de compra y qué vaa buscar el shopper cuandoconcurre a un determinadotipo de tienda. Hay otras pro-puestas de valor que hemosvolcado al mercado en los úl-timos dos meses, como Care-free Compact, nuevos packsde toallitas húmedas para lahigiene del bebé segmentadocon un precio medio. Son va-rias las soluciones que apor-tamos al shopper y varias lasque están en carpeta.”

“En Argentina enestos momentospredomina unconsumidor inquietopor encontrar losproductos que mejorse adapten a laecuación preciomenor-mayorcalidad”.


ENTREVISTA

Las estrategias en la categoríade Higiene femenina se replicanen las otras que comercializaJohnson & Johnson a través desu División Consumo Masivo.Así lo cuenta Faes: “En la cate-goría Enjuagues bucales lanza-mos Listerine 180 ml, para com-

petir con una propuesta de me-jor precio, y nos está yendoparticularmente bien. Hay quetener en cuenta que los enjua-gues bucales son una categoríacuyo consumo se retrae en esce-narios económicos adversos,porque el shopper se da cuenta

de que puede prescindir deellos. Esta realidad también sepuede extender a la Higienefemenina, y los protectores,como también a los productosde cuidado del cabello, particu-larmente a los acondicionado-res y tratamientos”.La atención de la porción ma-yoritaria de los consumidoresafectados por la crisis no res-taca recursos para hacer focoen la porción de shoppers quese siguen decidiendo pormarcas premium, donde lacalidad se impone al precio.“Atentos al consumidor cuyacapacidad de desembolso esmayor, estamos introduciendonuevas marcas y productos enlos segmentos de cuidado dela piel y del cabello, como las


máscaras, que salieron esteaño y están siendo un granéxito a nivel mundial. Estamosentrando en la categoría decremas corporales con Neu-trógena extendiendo el porta-folio (ya tenemos otras marcasen Cremas Corporales. En Ar-gentina nos está yendo muybien con la línea de cuidadodel cabello Ogx. Esta marcaque la compañía adquirió haceunos dos años estaba siendooperada a través de distribui-dores en otros países de LA-TAM, pero a principios de añonosotros comenzamos a traba-jarla en forma directa, valién-donos de la experiencia que sehabía hecho en Brasil en 2017.Hicimos una prueba para me-dir la performance de Ogx, y a

partir de los buenos resulta-dos decidimos expandir ladistribución. Ogx es una líneapremium, orientada a la con-sumidora que hoy compra enun salón de belleza y que quie-re encontrar un producto de lamisma calidad en el super-mercado o en la farmacia a unprecio más accesible. Es unproducto de calidad de salóndisponible en el supermerca-do. “

El contextoEl contextoEl contextoEl contextoEl contexto

AeS: ¿Cómo ha afectado lacrisis en volumen de ventas?Martín Faes: En Argentina, lascaídas de volúmenes están en elorden del 15 por ciento, un golpemuy fuerte por cierto, y que exce-

de largamente la desaceleraciónen el consumo que se observa ennuestra región de LatinoaméricaSur. La profunda recesión quevive nuestro país está generandoun efecto de contagio en Para-guay, Uruguay y Bolivia. Esaseconomías sufren lo que sucedeaquí. No pasa igual en Chile,Ecuador y Perú, con economíasmás independientes, que las ale-jan de este fenómeno que se daen Argentina.

AeS: ¿A cuánto asciende laparticipación del supermerca-dismo en las ventas de John-son & Johnson?MF: En la región Latinoamé-rica Sur está un poco por de-bajo del 40%, y en Argentinaes algo menor.


ENTREVISTA

Diría que nuestro trade en Ar-gentina está en el promediode lo que es la región.La mitad de las ventas de lacompañía son en el canal direc-to y la restante en el indirecto.Dentro del directo están los su-permercados en todas sus ver-siones, desde híper hasta dis-counters, y las farmacias. Y enlos indirectos tenemos paísesdonde operamos con distribui-dores, como en Bolivia, hastalos mayoristas, los cash & carryy droguerías.

AeS: ¿Cómo es la relación conlas cadenas regionales de su-permercados?MF: Seguimos considerándo-las como socios estratégicos enel largo plazo. Nuestra posi-ción en el interior del país esfundamental, la distribuciónde las marcas en esas plazas esmuy importante, y en Johnson

& Johnson consideramos a lascadenas regionales jugadoresmuy relevantes para tenerpresencia. La compañía tieneque estar en todas las geogra-fías con los jugadores relevan-tes de esa geografía. Aunqueese jugador no sea relevante anivel global, si lo es en suregión tenemos que estar. Poreso tenemos gente en distintasgeografías que hace foco enatender las soluciones que esageografía demande.

AeS: ¿Han debido revisar pro-cesos para construir una aso-ciación con sus clientes queles permita dar respuestaconjunta a los desafíos de lacrisis?MF: Coyunturas como las queatravesamos en este momentoen el país obligan a revisar losprocesos y buscar la máximaeficiencia. Creo que en eso en

la Argentina las empresas he-mos hecho una maestría. Siem-pre nos ocupa estar cerca denuestros clientes, y esa obliga-ción se acrecienta en este con-texto de crisis de consumo. Esun momento para prestarsuma atención a lo que estápasando y ese día a día con losclientes es lo que nos permiteentender rápidamente lo queestá pasando e ir en busca delas soluciones. En ese caminovan las estrategias que estamosimplementando y de las quehablábamos antes. Cuando selanzan productos nuevos o seimplementa una promoción esfundamental hacerlo en con-junto con los clientes. En estabatalla que tenemos contra elcontexto macroeconómico es-tamos todos tratando de vercómo vendemos más, cómomitigamos el impacto de la re-cesión y qué soluciones les da-mos a los consumidores.

AeS: Por su función, tiene laoportunidad de recorrer otrospaíses de la región. ¿Cómo veal supermercadismo argenti-no en relación con el de otrasplazas sudamericanas?MF: Veo una evolución muygrande en algunos países dela región, y creo que en Ar-gentina no fuimos a la mismavelocidad. En mi criterio elretail chileno es el que se mo-dernizó, tiene propuestas dis-tintas. Los abundantes surti-dos que ofrece se relacionancon los tratados de libre co-mercio que tiene. En Chile, enPerú, inclusive en Bolivia yParaguay, estamos viendocuantiosas inversiones en elretail y en otras industrias.Eso está permitiendo que al-gunos formatos como los dis-counter y los cash & carryevolucionen mucho.

Argentina como laboratorio de solucionesArgentina como laboratorio de solucionesArgentina como laboratorio de solucionesArgentina como laboratorio de solucionesArgentina como laboratorio de solucionesMartín Faes tiene su centro de operaciones como Senior Comer-cial Director en la Argentina, pero sus decisiones abarcan 7mercados. Argentina, Chile, Perú, Bolivia, Ecuador, Paraguay yUruguay. Y para que esas determinaciones en la División Consu-mo Masivo de la región Latinoamérica Sur (una de las tres áreasgeográficas en las que Johnson & Johnson subdivide sus operacio-nes en LATAM) sean acertadas está rodeado de un equipoconformado en Argentina por cuatro gerentes (uno para el canaldirecto, otro para el indirecto, un tercero para el interior y elrestante a cargo del trade marketing) y por cuatro country leader(basados en Ecuador, en Perú (su área incluye Bolivia),en Chile yen Uruguay (atiende también a Paraguay). La función de loscountry leader es operar el negocio en esos países, siendoresponsables de la parte comercial y también del trade marketing.Para esta útima función cuenta con el respaldo de un área desoluciones denominada CD (Customer Development Center)Center, dependiente de Trade Marketing. Faes considera estecentro de servicios como pieza fundamental para operar elnegocio con este organigrama. “Es un área que siempre tuvimos,pero que fue ganando cobertura en la medida en que la región sefue ampliando. Contamos en este centro con capacidades paraofrecer soluciones en e-commerce, shopper, efectividad de lafuerza de ventas y Business Inteligence, que se ejecutan acá o sondiseñadas en Argentina y ejecutadas en el país que nos lorequiera. Es muy interesante y efectivo el trabajo del sector.”



También sorprende el desa-rrollo de los supermercadosen Paraguay y Bolivia. La om-nicanalidad es una realidadcada vez más grande en todala región.

AeS: Una preocupación siem-pre presente entre los responsa-bles de los canales es la políti-ca de apertura de cuentas quellevan adelante algunas com-pañías. ¿Cómo lo manejan?MF: La coyuntura complica-da que vivimos exige la opti-mización del costo de servir.Esto a veces lleva a una res-tricción en la apertura decuentas, pero eso no quieredecir que estemos cerrados ahacerlo si el requirente cum-ple algunas pautas como elpiso mínimo de volumen quejustifica darle un servicio di-recto. También es importanteque mi compañía tenga la or-ganización, la estructura o laforma de llegar de una mane-ra eficiente, porque si prome-te algo y no lo cumplo sere-mos dos los perjudicados.Nosotros no entregamospor boca a ninguna cadenadel canal supermercados,porque no tenemos capaci-dad para ese tipo de logís-tico y los costos para ha-cerlo son hoy por hoy unimpedimento.

AeS: Desde Argentina, us-tedes toman decisionespara mercados de otrospaíses. ¿Qué factores inci-den en las decisiones dedónde invertir?MF: Es una mezcla de va-riables. Por un lado, cadapaís juega un rol dentro dela estrategia de la región yparticularmente miramoscuáles son las oportunida-des que la compañía en-

cuentra en cada uno de lospaíses y las prioridades paranuestras marcas. Hay merca-dos que requieren lanzamien-tos, otros donde debemos bus-car una mejor presencia en al-gunos canales de distribución,que son estratégicos o que sontácticos pero necesarios paraoperar en esos países. Vamostomando decisiones país porpaís, siempre en relación con laestrategia general para Améri-ca latina y particularmentepara Latinoamérica Sur.

AeS: ¿Cómo están enfrentan-do las oportunidades que abreel e-commerce?MF: Estamos tratando seaprovecharlo en toda su mag-nitud. Hay un área específicadentro de la de nuestra Divi-sión Consumo Masivo, queatiende nuestra tienda oficialen Mercado Libre y está dedi-cada a trabajar con las plata-formas de e-commerce denuestros clientes habituales,jugamos con todos ellos en la

Argentina y en la región. Yestamos invirtiendo en esacapacidad porque es una rea-lidad, a futuro el consumidorse inclinará más por ese canalpara consumir nuestros pro-ductos. El desafío de mayormagnitud que hoy nos pre-senta el e-commerce es la en-trega en todo el país, estamosen la búsqueda y en la imple-mentación de las solucionespara que el shopper se juntecon el producto que nos com-pró en forma rápida, cómoday segura.

AeS: ¿Qué esperan para loque resta del año y el futuromediato?MF: Vivimos en un contextode incertidumbre que afectaclaramente el negocio. Nues-tra facturación será muchomás alta en pesos que la delaño pasado por el factor in-flacionario y que no llega acompensar el impacto de ladevaluación. Nos afecta lavolatilidad del tipo de cam-

bio porque en nuestroportfolio hay una altaparticipación de produc-tos importados. No esta-mos llegando a cubrir laevolución del costo deimportar con lo que fac-turamos, lo cual ponemayor presión en el esta-do de resultados de lacompañía. Esta coyuntu-ra es de la industria engeneral y no sólo nues-tra. Aspiramos a que enel futuro cambie estecontexto y aparezca laprevisibilidad necesariapara todo el mundo em-presarial. Para la estabi-lidad del negocio, y máspara hacerlo crecer, senecesita poder planificary proyectar.

ENTREVISTA



L a Cámara Argentina deSupermercados (CAS) yla Federación Argenti-

na de Supermercados y Auto-servicios (FASA) llevaron acabo las 37ª Jornadas del Su-permercadismo Argentino, en

el Hotel Sheraton de la ciudadde Córdoba.Durante la inauguración delevento, Ricardo Zorzón, pre-sidente de la CAS destacó laparticipación de los provee-dores y supermercadistas en

las Jornadas: “Me pone con-tento ver a muchas empresasnuevas en este evento. Losnecesitamos a todos para ha-cer crecer el sector. Sobretodo en un momento difícilcomo el actual. Sé que dejar asus empresas para participaren estas Jornadas es un es-fuerzo muy valorable”.En su discurso, Zorzón hizoun reclamo a las autoridadespor la venta informal: “Esta-mos pasando un momentodifícil como consecuencia delcrecimiento de la venta infor-mal, que nos está golpeandomuy duro. Estoy hablandodel comercio asiático funda-mentalmente. Es un reclamoque ya formulamos en reite-radas ocasiones. Como tene-mos buena relación con lasactuales autoridades, segura-mente en el futuro cercanovamos a tener una nuevaoportunidad de encontrarnospara buscar soluciones a untema que afecta a toda la so-ciedad”.

Se realizaron las37ª Jornadas deSupermercadismoArgentino.

Organizadas por CAS y FASA.EVENTOS

En el discurso inaugural, Ricardo Zorzón,presidente de CAS, agradeció la participaciónde los proveedores y supermercadistas. “Losnecesitamos a todos para hacer crecer el sector.Sobre todo en un momento difícil como el actual”,dijo el ejecutivo.



Homenaje a Benjamín BlanchHomenaje a Benjamín BlanchHomenaje a Benjamín BlanchHomenaje a Benjamín BlanchHomenaje a Benjamín BlanchDurante las Jornadas de Supermercadismo Argentino se realizóun merecido homenaje a Benjamín Blanch, fundador de lacadena Supermercados Buenos Días. Víctor Palpacelli y RicardoBrasca hicieron entrega de una placa a su hijo, José Blanch, enreconocimiento a la trayectoria de Benjamín Blanch como diri-gente que tanto hizo por el crecimiento y desarrollo del super-mercadismo.

Luego, Victor Palpacelli, pre-sidente de la Cámara Argenti-na de Supermercados y de laCámara de Supermercados y

medianas empresas provee-doras y supermercadistaspara establecer nuevos con-tactos y afianzar, fortalecer yrevitalizar los ya existentes,garantizando el enriqueci-miento mutuo y profundizan-do lo conocimientos”.Palpacelli agradeció especial-mente la presencia de todos,“debido a la coyuntura queatravesamos, en una Argenti-na tan cíclica, en un contextoen el que las estadísticas ha-blan por sí solas. Llevamosmás de 12 meses consecutivosde caída de las ventas, conuna rentabilidad que se en-cuentra al límite, sumado a lapersistente elevación del costode los servicios públicos y a lainformalidad, un tema quenos perjudica notablemente”.Con respecto a este últimotema, Palpacelli añadió que“no solo nos afecta a noso-tros, ya que no podemoscompetir en igualdad de con-diciones, sino que también esun problema serio para el de-sarrollo de la económico ysocial”.El presidente de FASA desta-có la tarea del sector, a pesardel mal momento económico:Pese a todo seguimos dandobatalla en cada eslabón de lacadena valor. Hacemos cam-bios en nuestras empresaspara resolver problemas queno hemos creado. Incluso enmedio de una gran incerti-dumbre económica continua-mos realizando nuestro apor-te. A todos les pido que siga-mos manteniendo nuestra ca-pacidad de gestionar, manco-munadamente, junto con lasautoridades y la industria, eincluso junto a nuestros com-petidores, para poder soste-ner el delicado equilibrio enépocas de turbulencia”.

Autoservicios de Córdoba,dijo que “este es un lugar deencuentro, un ámbito de rei-vindicación de pequeñas y

EVENTOS



La búsqueda de nuevosnegocios y oportunida-des es una característica

de los empresarios argentinos.Este es el caso de la empresacordobesa Elcor, que naciócomo una compañía que elabo-raba manteca para las marcaspropias de las principales cade-nas a nivel nacional y también

Visita a laplanta de Elcor

Recorrida con Gustavo Piazza y Santiago Piazza,gerente general y gerente comercial, respectivamente.

EMPRESAS

Con una capacidad de producción de 1.200.000kilos de manteca al mes, que en poco tiempo seráduplicada, la empresa, a través de su marcaTonadita busca seguir creciendo y diferenciándosea través de la calidad y la innovación.

proveían a la industria, y setransformó para diversificar suoferta de productos.En la actualidad comerciali-za, además de manteca, que-so Cheddar, y cremas. Y tieneplanes de ampliar su oferta.“Siempre fuimos fabricantesde manteca, pero no posicioná-bamos nuestra marca. Hace al-

gunos años lanzamos un pro-yecto para relanzar la marcaTonadita. Y a partir de ahí am-pliamos nuestro portafolio deproductos. Lanzamos mantecalight y baja en lactosa. Eso nospermitió diferenciarnos de lacompetencia en la góndola. Ynos posicionamos como unproducto de calidad”, Santia-go Piazza, gerente general deElcor. La recorrida por laPlanta, realizada con un gru-po de supermercadistas invi-tados por Elcor en el marcode las jornadas CAS, se reali-zó con Santiago Piazza y Gus-tavo Piazza, Gerente Generalde Elcor.Tonadita es una marca quetiene una larga historia. “Na-ció en 1969, en Córdoba. Yera una manteca conocida enla provincia, pero no a nivelnacional. Los vaivenes de laeconomía hicieron que la em-presa que la fabricaba no si-guiera adelante y nosotrosnos hicimos carga de la mar-ca en 1997”, explica Piazza.La fábrica de Elcor está ubicadaen Villa María. “Esta planta laarmamos desde cero en 2005.Comenzamos produciendomanteca y luego nos fuimos am-pliando: se agregó la planta desecado y la de quesos hace 1 añoy medio”, agrega, Gustavo Piaz-za, Gerente General de Elcor.El relanzamiento de la marcaprodujo un cambio en la pro-ducción. “En el pasado la ela-boración para terceros era lamás importante, pero hoy elporcentaje más alto es paranuestra propia marca. En El-cor se están fabricando entre800.000 y 900.000 por mes. Yla planta tiene capacidad para1.200.000 kilos. Estamos enesos niveles de producciónporque dependemos de nues-tros proveedores de crema.

“Tratamos de llegar al menor costo posible paranuestros clientes. Por eso siempre queremos tener unaatención directa. Poseemos un grupo de 14 vendedoresen las distintas regiones del país”.



Si tuviéramos la materia pri-ma suficiente podríamos estaral 100% de producción”, diceSantiago Piazza.Y añade que en poco tiempomás la planta duplicará sucapacidad de producción gra-cias a la incorporación de unanueva batidora. Con respectoa los planes para el futuro,Santiago Piazza indica que “laintención de la compañía esmantener el negocio de lamanteca y seguir creciendocon nuestra marca Tonadita.

En quesos procesados y fetea-dos, como lo hicimos con elCheddar. Vamos a lanzar nues-tro queso Patagonia, que esuntable”.

Crecimiento enCrecimiento enCrecimiento enCrecimiento enCrecimiento endistribucióndistribucióndistribucióndistribucióndistribución

Además de diversificar suportafolio de productos, la in-tención de la firma es ampliarsu presencia a nivel nacional.“Tratamos de llegar al menorcosto posible para nuestrosclientes. Por eso siempre que-remos tener una atención di-recta. Poseemos un grupo de14 vendedores en las distintasregiones del país. Constante-mente están visitando clientespara establecer nuevos víncu-los comerciales”, indican Gus-tavo y Santiago Piazza.

EMPRESAS



Dulce tradiciónOblita.

EMPRESAS

Con la oblea como denominador común, lacompañía cordobesa fabrica obleas, cubanitos,bombones y bocaditos con tecnología de últimageneración.

Fundada en Córdoba, en1970, la empresa Oblitaes reconocida por la

elaboración de obleas, cubani-tos, bombones y bocaditos.En la planta de 20.000 metroscuadrados, construida en unterreno de 3,5 hectáreas, seelaboran todos los productosde la firma. Allí, Actualidaden Supermercados, junto a ungrupo de supermercadistas,entrevistó a directivos de lafirma.Durante los últimos años lacompañía desarrolló una va-riada gama de golosinas conun denominador en común: laoblea. Estas delicadas y finasláminas se convirtieron en elalma de la producción de laempresa.


Con este producto, la compa-ñía fabrica todo mediante tec-nología de última generacióny bajo estrictas normas de hi-giene y seguridad, elaboran-do también productos bajocertificación Kosher.“La mayoría de los consumi-dores nos reconoce por nues-tras obleas, que es el productomás conocido. Y también porlos cubanitos que en muchosbares acompañan al café. Peronuestro primer producto fue-ron los cucuruchos para hela-dos”, señala Pablo Ashllian,presidente e hijo del fundadorde la empresa, quien recibió aActualidad en Supermercadosjunto con Ana Laura Ashllian,responsable Comercial y deMarketing de la firma.

“Mi padre fue el primero enSudamérica en comprar laprimera línea para la produc-ción de cucuruchos”, explicaPablo Ashllian.La empresa cuenta con unadotación de líneas totalmenteautomatizadas que permitenun seguimiento riguroso en laoptimización de los produc-tos, lo que asegura una inme-jorable relación precio–cali-dad. Esto le facilita competirde igual a igual con las marcasmás importantes del mercadointernacional, exportando susproductos a más de 20 paísesen América, África y Asia.Entre los planes que tiene laempresa para lanzar nuevosproductos figura el turrón.“Ese será nuestro próximo

lanzamiento. El turrón es unaoblea plana. Todos los pro-ductos que hacemos nosotrostienen como base la oblea ensus diversas formas”, explicaAshllian.

“La empresacuenta con unadotación de líneastotalmenteautomatizadas quepermiten unseguimientoriguroso en laoptimización de losproductos, lo queasegura unainmejorablerelación precio –calidad”.


El rol de las tiendascomerciales en eldesarrollo deleCommerce

Los avances de la Omni-Canalidad.

El auge del eCommerce de los últimos años hagenerado cambios constantes en los distintoseslabones de las cadenas de abastecimiento,situación que parece no detenerse y que continúaobligando a las empresas a re-inventarse y buscarsoluciones eficientes para atender a sus clientes.*Por Juan B. Madero, Gerente de Proyectos en Miebach*Por Juan B. Madero, Gerente de Proyectos en Miebach*Por Juan B. Madero, Gerente de Proyectos en Miebach*Por Juan B. Madero, Gerente de Proyectos en Miebach*Por Juan B. Madero, Gerente de Proyectos en MiebachConsulting Buenos AiresConsulting Buenos AiresConsulting Buenos AiresConsulting Buenos AiresConsulting Buenos Aires

La omni-canalidad es elprimer paso disruptivohacia el futuro del co-

mercio electrónico: conviven-cia ordenada y eficiente entrelos distintos canales comer-ciales de una compañía. Noes un adjetivo que califica alCentro de Distribución, sinoque califica a la infraestruc-tura y los procesos integralesde una compañía. Dar un

paso hacia la omni-canalidadimplica realizar cambios pro-fundos en los procesos, enlos sistemas, en la planifica-ción e inter-comunicación delas distintas áreas de la em-presa. No es una responsabi-lidad exclusiva del área deLogística, sino que de toda laempresa y con un especialcompromiso de las áreas Co-merciales.

Este desafío de transforma-ción impacta en los tres pila-res principales de cualquieroperación logística:

1) Planificación: los canalesno deben “competir”, sino quedeben desarrollar “empatía co-mercial”. Cómo puede un canalapoyar al otro, según sus distin-tas estacionalidades y ofertas,por ejemplo. Deben tener objeti-vos comunes e integrados. Elrol de la comunicación y planifi-cación entre las áreas (S&OP),los sistemas de planificación ygestión (ERP, SRA, otros), sonclaves para llevar a cabo la im-plementación de la omni-canali-dad de forma eficaz.

2) Procesos: todos los proce-sos operativos de un CD debenasegurar la misma calidad, tra-zabilidad y eficiencia, para eldesarrollo integral de los distin-tos canales. Los perfiles de losdistintos canales son muy dife-rentes: volumetría, cantidad delíneas, unidades por SKU, etc.No obstante, el punto en comúnes que la mercadería de los dis-tintos tipos de pedidos está físi-camente en la misma ubicación,e incluso hasta en ocasiones setraslada en el mismo reparto.

3) Infraestructura: como resul-tado de los puntos anteriores, ypara poder alcanzar la eficienciaoperativa y calidad comercial(cumplimiento de pedidos y ni-veles de servicio comprometi-dos), es necesario diseñar y di-mensionar correctamente todala infraestructura asociada. Anteniveles de exigencia del merca-do cada vez mayores, y pedidoscada vez más complejos, co-mienza a aparecer la necesidadde tecnologías y automatismosque nos permitan alcanzar di-chos objetivos.

INFORME ESPECIAL



El futuro de las tiendasEl futuro de las tiendasEl futuro de las tiendasEl futuro de las tiendasEl futuro de las tiendascomerciales: almacenes decomerciales: almacenes decomerciales: almacenes decomerciales: almacenes decomerciales: almacenes decercanía, centros decercanía, centros decercanía, centros decercanía, centros decercanía, centros defulfilment y pick-upfulfilment y pick-upfulfilment y pick-upfulfilment y pick-upfulfilment y pick-up

Históricamente el eCommercenació con la entrega a domici-lio de los pedidos que se gene-raban por Internet. Si bienpara algunos rubros o indus-trias esto continúa siendo así(por el tamaño de los pedi-dos), la tendencia de los últi-mos años muestra que el con-sumidor prefiere los puntos dePick-UP para no depender delas franjas horarias de entrega(¡y de su cumplimiento!) y te-ner más flexibilidad para con-tinuar con su vida personal.Las empresas buscan aprove-char su red de sucursales pro-pias para potenciar las entregasdel eCommerce, ofreciendo unmenor costo asociado y pu-diendo ofrecer una mejor expe-riencia de compra al cliente.No solo eso, sino que una ventapor Pick-Up implica que el clien-te se acerque a la tienda física,permitiendo así una nueva opor-tunidad de generar una venta.“Retira en Sucursal” es la mo-dalidad de Pick-UP que segu-ramente todos conozcamos eincluso hayamos usado por lacercanía al trabajo o a nuestrascasas. Pero detrás de esta “for-ma de envío” hay una comple-ja transformación de las sucur-sales, que introduce lo que lla-mamos “la omni-canalidad delas tiendas”, una tendencia enconstante expansión.Una tienda es un lugar físicoque se compone de dos gran-des áreas: el salón de ventas(donde se expone la mercade-ría) y el depósito. Las tiendasgeneran costos (alquileres,gastos, personal, abasteci-miento, etc.) para “intentar”vender productos, es decir,

cada producto expuesto en latienda, es un producto queaún no se vendió y ya estácargado de los costos de lacadena. Y el riesgo de no ven-derlo, puede generar aún máscostos de devolución al CD ointer-sucursales.El desarrollo de los puntos dePick-UP permitió a las empre-sas potenciar sus canales deeCommerce sobre las estruc-turas existentes de los canalestradicionales. El costo adicio-nal de distribución de pedi-dos ya preparados en la logís-tica de abastecimiento a tien-das es marginal. Este es elprimer paso de transforma-ción de las sucursales hacia laomni-canalidad, pero comotodo proceso, requiere decambios y ajustes muy impor-tantes.Las tendencias y el desarrollodel eCommerce en países másdesarrollados nos muestranque el siguiente paso detransformación es la prepara-ción de los pedidos en la tien-da; evitar el uso de recursos(preparación y despacho enCD, distribución, recepciónen tienda) para un pedidoPick-UP que se puede prepa-rar directamente en la sucur-sal. Dicho de otra manera,esto permite a las empresasasegurarse que ese producto“cargado” de costo que aúnno se vendió en la tienda, se

transforme en una venta real.Además, las tiendas ubicadasen los centros urbanos tienenun rol de “tiendas de proxi-midad” y permiten, bajo esteesquema de preparación, en-tregar pedidos en menos dedos horas (“rush”).Esto que suena sencillo, la-mentablemente, no lo es. Re-quiere de una serie de cam-bios y herramientas para po-der implementarlo de unaforma eficiente y sin errores.El comercio electrónico tieneuna característica principal:cumplir con lo comprometi-do. Y embarcarnos en este de-safío de omni-canalidad enlas tiendas tiene que asegurarla calidad de los pedidos ydel nivel de servicio.Los ejes principales para laomni-canalidad de las tien-das son los mismos quemencionamos al comienzo,pero con algunos matices di-ferentes:

1) Planificación. La calidadde la información acerca delstock disponible en tienda escrítica, por el riesgo de quealguien se lleve una unidad yavendida por Internet; no soloes necesaria la precisión encuanto al stock real por SKUen la tienda, sino que tambiénla ubicación, para poder bus-car y reservar lo que ya secomprometió.

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En la industria de Indumenta-ria, por ejemplo, ha ganadopopularidad el uso de tecno-logías de RFID para poder al-canzar esta calidad en la in-formación. Hay alternativastecnológicas de distintos tipos(por peso, por cámaras). Perofinalmente, el objetivo essiempre tener el inventarioactualizado por ubicación.

2) Procesos. Con el aumen-to del Pick-Up en las tiendashan surgido distintos conflic-tos en los procesos que sonnecesarios atender. El caso delas comisiones de venta, porejemplo; es necesario revisarel esquema de comisionespara evitar conflictos de inte-reses. Otros procesos que re-quieren revisión y ajustes re-lacionados con el eCommerce

son los de facturación, recep-ción, entrega (y el tiempo depermanencia en la sucursal) ydevoluciones.

3) Infraestructura. El uso deeLockers para agilizar el proce-so de retiro de pedidos es otratecnología en expansión, yaque permite reducir el tiempode espera del cliente. La convi-vencia de clientes que van acomprar con clientes que van aretirar pedidos, puede generardemoras y conflictos, que esimportante evitar. Es necesariodotar a la sucursal de infraes-tructura y espacios para asegu-rar que el eCommerce no afec-te la venta normal.En Argentina y la región seestá avanzando en esta mo-dalidad de sucursales en de-terminadas industrias (Ej.: In-

dumentaria y Supermerca-dos), que buscan lograr unmejor nivel de servicio a par-tir del uso de sus sucursalescomo depósitos de cercanía.Las empresas que encararoneste proceso han desarrolladoavances considerables en lacalidad de la planificación,procesos e infraestructurapara lograr la omni-canalidady así una ventaja competitivacon el resto de las empresasdel sector. Se comienzan aofrecer niveles de servicioagresivos (horas) para pedi-dos Pick-Up en determinadassucursales de determinadaszonas.Ejemplos exitosos de esta ten-dencia se encuentran tanto enArgentina, la región, como enel resto del mundo; incluso enEE.UU. hay casos extremosdonde las tiendas se hantransformado en su totalidaden puntos de entrega para elcanal electrónico.

Hacia la uni-canalidad:Hacia la uni-canalidad:Hacia la uni-canalidad:Hacia la uni-canalidad:Hacia la uni-canalidad:proceso colaborativo deproceso colaborativo deproceso colaborativo deproceso colaborativo deproceso colaborativo deintegración total de todosintegración total de todosintegración total de todosintegración total de todosintegración total de todoslos canaleslos canaleslos canaleslos canaleslos canales

La integración de las tiendashacia la omni-canalidad hadado lugar a un nuevo con-cepto de integración en Su-pply Chain: la uni-canalidad.Actualmente, en países demayor desarrollo del comer-cio electrónico, la maduraciónde las cadenas de abasteci-miento de las empresas per-mite el desarrollo de procesosunificados y colaborativos,para todos los canales queatiende la empresa. La uni-canalidad es el paso siguientea la omni-canalidad en cuantoa la integración total de todoslos eslabones de las cadenasde abastecimiento.



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El cliente puede comprar des-de donde quiera, y la empresale puede preparar/entregardesde donde desee; no existenlos “clientes de eCommerce”,ni los “clientes de la tienda”,sino que son los mismos clien-tes que pueden comprar encualquier canal en cualquiermomento, e incluso hacerlo ensimultáneo. Y las empresas de-ben responder a esta tenden-cia, asegurando la misma cali-dad y experiencia de compra,por todos sus canales.La uni-canalidad es la inte-gración de los procesos deuna empresa, para que la ex-periencia de compra del clien-te sea omni-canal. Así comohablamos de cómo las empre-sas están transformando sustiendas tradicionales hacia el

eCommerce, grandes market-places internacionales estánabriendo sus primeras tien-das. ¿Por qué? Justamenteporque el comercio electróni-co nunca remplazará en sutotalidad a los canales de ven-ta tradicional, se generan mo-delos híbridos en donde losdistintos canales se comple-mentan para satisfacer las de-mandas del mercado, caracte-rizado por las nuevas genera-ciones que están revolucio-nando los hábitos de compratradicional.En conclusión, potenciar eluso de la red de sucursalespropias para la expansión deleCommerce es un recursomás para responder a las de-mandas y exigencias del mer-cado. Más aún cuando la Dis-

tribución Urbana se presentacomo otro desafío en el cor-to/mediano plazo que agregacomplejidad adicional paracumplir con estas exigenciasde mercado.Dentro de la estrategia inte-gral de la compañía de trans-formación hacia la omni-ca-nalidad, las “sucursalesomni-canales” son una alter-nativa en desarrollo y expan-sión para afrontar el desafíodurante la transición, alinea-do con las tendencias interna-cionales de integración cola-borativa total. Las sucursalestienen limitaciones distintas alas de un Centro de Distribu-ción, por lo que es necesariotambién cuantificar la escalaque cada tienda puede sopor-tar sin afectar al resto de loscanales comerciales (conceptode uni-canalidad). El costo dehacerlo mal es mayor al de nohacerlo, ya que la fidelidaddel mercado es relativa; cadapaso que una compañía buscadar en materia del eCommer-ce y omni-canalidad (y a futu-ro, la uni-canalidad) debenser correctamente estudiadosbajo una perspectiva integralde toda la empresa, para evi-tar generar errores que im-pacten negativamente sobrela confianza del mercado yasegurar el éxito.



E l 70% de las empresasB2C y el 60% de lasempresas B2B todavía

están trabajando para lograr laimplementación completa desu estrategia de logística enfo-cada en el e-commerce, a pesarde que el 70% de los encuesta-dos califican a este canal como“muy importante” o “extre-madamente importante” parasus negocios en términos devolumen e ingresos.Estos datos se desprenden deun estudio llevado a cabo porDHL Supply Chain, en el queinvestiga la evolución de lascadenas de suministro ligadasa los entornos de comercioelectrónico. Bajo el título “Thee-commerce supply chain: Over-coming growing pains”, el estu-dio muestra que, a pesar decomprender la importanciavital del comercio electrónicoen la retención y satisfacción de

Innovación constanteLogística en e-commerce

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La presión para cumplir con las expectativas de los clientes continúadesafiando a las empresas a desarrollar sus ofertas de logística para lascompras realizadas a través del comercio electrónico.

los clientes, la mayoría de lasempresas no han implementa-do aún una estrategia integralde comercio electrónico”El informe se elaboró tras reali-zar una encuesta global en laque han participado cerca de900 responsables de gestión lo-gística y cadena de suministroligada a comercio electrónico dediferentes países. Los encuesta-dos procedían de los principalessectores de actividad, entre elloscomercio minorista, gran consu-mo, salud y producto sanitario,tecnología, automoción, ingenie-ría y fabricación.En el estudio también se ponede manifiesto que la no im-plementación de una estrate-gia completa desemboca enuna menor eficacia en áreascríticas, menor capacidadpara cubrir las expectativas

del cliente y optimizar el rit-mo de entrega, así como másdificultades para disminuirlas limitaciones en la infraes-tructura existente.

“Para seguircubriendo lasnecesidades delcliente en el tiempoy forma que esterequiere, debenasegurarse de quetienen la velocidad yagilidad necesariasen sus modeloslogísticos paraadaptarserápidamente”.



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importancia crítica de ponerlas expectativas de los consu-midores en el centro de cual-quier estrategia de comercioelectrónico. La dificultad esque, al hacer esto, las empre-sas están tratando de alcanzarun objetivo en movimientocontinuo. Estamos en un pun-to en el que las demandas delos clientes evolucionan cons-tantemente y las empresas es-tán bajo una enorme presiónpara poder cubrir sus expecta-tivas. Han de adaptar conti-nuamente sus modelos de ca-dena de suministro ligados alcomercio electrónico paracumplir con los cambios entiempo real, lo que se traduceen un verdadero desafío”. Eneste contexto, el experto añadeque “las cadenas de suminis-tro deben continuar centrán-

dose en cubrir las necesidadesde los consumidores. Solosiendo lo suficientemente ági-les se pueden captar nuevosclientes y fidelizar a los exis-tentes”.La evolución de la demandadel comercio electrónico sig-nifica que, en los próximosde 3 a 5 años, más del 50% delas empresas realizará algúntipo de cambio en su estrate-gia de distribución. Para li-diar con esta presión, muchascompañías están optando porasociarse con operadores lo-gísticos, con lo que logran au-mentar sus recursos y capaci-dades para escalar de formarápida y efectiva y, así, capi-talizar todas las oportunida-des del comercio electrónico.Malouli agrega que “lo que lasempresas necesitan en la nue-

Como explica Nabil Malouli,Global e-Commerce ProductLead en DHL Supply Chain,“el nuevo estudio muestra la


“La no implementación de unaestrategia completa desembocaen una menor eficacia en áreascríticas, menor capacidad paracubrir las expectativas delcliente y optimizar el ritmo deentrega, así como másdificultades para disminuir laslimitaciones en lainfraestructura existente”.

va senda del comercio electró-nico depende de cuál sea supunto de partida en el camino,ya que cada una se encuentraen un lugar diferente en cuan-to al grado de implementaciónde su estrategia de comercioelectrónico. Sin embargo, to-das son conscientes de que,para seguir cubriendo las ne-cesidades del cliente en eltiempo y forma que este re-quiere, deben asegurarse deque tienen la velocidad y agili-dad necesarias en sus modeloslogísticos para adaptarse rápi-damente. Por supuesto, el cos-te de tener una cadena de su-ministro capaz de afrontaresta adaptación continua es unhándicap que no todas las em-presas pueden solventar. Porello, muchas optan por aso-ciarse con una empresa espe-

cializada en logística, lo queles permite responder a esteentorno cambiante, a la vezque se aseguran de tener laexperiencia, la tecnología y laflexibilidad necesarias parasatisfacer las también cam-biantes expectativas de losconsumidores”.

Última milla, clave en elÚltima milla, clave en elÚltima milla, clave en elÚltima milla, clave en elÚltima milla, clave en ele-commercee-commercee-commercee-commercee-commerce

En el estudio, Shortening theLast Mile: Winning LogisticsStrategies in the Race to theUrban Consumer (Acortandola Última Milla: EstrategiasLogísticas Ganadoras en laCarrera hacia el ConsumidorUrbano), elaborado por DHLy Euromonitor, se identifica-ron las cuatro tendenciasprincipales que están configu-

rando el transporte urbanode la última milla: entregaslocalizadas, redes de entregaflexibles, logística estacionaly evolución de las tecnolo-gías, así como las formas enque las empresas puedenadaptar sus cadenas de sumi-nistro al cambiante entornodel mercado y así lograr unaventaja competitiva.


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“La última milla se está con-virtiendo, cada vez más, en elcampo de batalla clave en lacadena de suministro del co-mercio electrónico y las com-pañías tendrán que desarrollarestrategias específicas en esteárea para competir de maneraefectiva”, explica Katja Busch,Directora Comercial de DHL.“No se trata solo de transpor-te, sino del enfoque general delas empresas para gestionar elinventario: llevar los artículoscorrectos, al lugar correcto, enel momento adecuado. Es ne-cesario desarrollar solucionesenfocadas a ayudar a las em-presas a llegar a sus clientesfinales de manera rápida y efi-ciente, desde el aprendizajeautomatizado (inteligencia ar-tificial), hasta el enrutamientode los envíos dentro de lasciudades, para agregar másautomatización a nuestras re-des de distribución”.El estudio descubrió que lasprincipales tendencias urba-nas crean diversos desafíos entérminos de costo, impactodel servicio y esfuerzo organi-zativo. Por ejemplo, el creci-miento de la logística estacio-nal, como resultado de díasfestivos y días de promocióncada vez más populares,como el Ciber Monday, BlackFriday, etc. ejercen una pre-sión significativa sobre las

empresas logísticas, paracrear una capacidad adicionaly contratar recursos con elobjetivo de afrontar las olea-das de volumen a corto plazo,que a su vez pueden ser difí-ciles de predecir.La demanda de rapidez yconveniencia de los clientesurbanos está obligando a loscomerciantes a revisar sus re-des de almacenamiento, re-emplazando las redes centra-lizadas por infraestructurasde distribución local, lo quepuede requerir un equilibriomás preciso del inventario.Las tecnologías en desarrolloestán creando oportunidadespara que nuevos actores dis-ruptivos ingresen en el mer-cado, al mismo tiempo querequieren que los retailers in-viertan con prudencia e incor-poren nuevas habilidades asu fuerza laboral.Para superar estos desafíos,DHL y Euromonitor identifi-caron el modelo F.A.D. (Flexi-ble transport networks, Auto-mation and Data, en español:Redes de Transporte flexibles,Automatización y Datos),como un marco que ayudará acomerciantes y operadores lo-gísticos a garantizar su com-petitividad en la última milla.Al mejorar su desempeño enel aumento de la automatiza-ción, la gestión de datos y la

creación de flexibilidad en susredes, las empresas de comer-cio electrónico, en todos losmercados, podrán gestionarmejor el inventario y aumen-tar la eficiencia de sus redes deentrega de última milla.“La futura evolución del mer-cado del comercio electrónico,altamente competitivo y en rá-pido movimiento, es todavíamuy difícil de predecir, por loque las empresas deben serágiles y eficientes, al tiempoque garantizan que cumplencon las demandas de los clien-tes”, afirmó Lee Spratt, CEOde DHL eCommerce Americas.“La última milla requiere unaconsiderable atención porque,a pesar de la evolución delmercado, seguirá siendo unode los puntos de contactoprincipales en la experienciadel cliente. Aquellas empre-sas que puedan crear alianzasefectivas para hacer que susredes de distribución urbanasean más flexibles, inviertanen tecnologías más efectivaspara aumentar la productivi-dad, aprovechen los datospara crear mejores experien-cias de los clientes y, lo másimportante, administren suinventario de la manera máseficiente posible, saldrán be-neficiadas en el dinámicomercado del comercio elec-trónico del mañana”.



La influencia de laInteligenciaArtificial sobre lacadena desuministroLas cadenas de suministro están experimentandoun cambio profundo. La mayoría de los directivosdel sector cree que se puede hablar casi derenacimiento de la industria gracias a lainteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Los avances en conectivi-dad permiten que losdatos fluyan desde

cualquier objeto y en cual-quier dirección. Datos de losque bebe directamente la in-

teligencia artificial y que sonutilizados para alcanzar nue-vos niveles de eficiencia yproductividad. El transportey la logística, un sector enclaro crecimiento no son aje-

nos a esta revolución. “Dehecho, la inversión en inter-net de las cosas, analíticaavanzada e IA dentro de estaindustria no dejará de au-mentar en los próximosaños”, señalan desde la fun-dación Orange.

La inteligencia artificialLa inteligencia artificialLa inteligencia artificialLa inteligencia artificialLa inteligencia artificialen la logísticaen la logísticaen la logísticaen la logísticaen la logística

“En el sector logístico, la IApuede contribuir a optimizarlas rutas de reparto, mejorarla eficiencia en el consumo decombustible y reducir lostiempos de entrega”, señala elinforme de McKinsey ‘Thepromise and challenge of the ageof artificial intelligence’.Según la compañía de análi-sis, el sector será el segundoque más beneficio obtengade la revolución de la IA enel corto plazo. Estiman queel potencial de mejora de laeficiencia del negocio gra-cias a la inteligencia artifi-cial es del 89%.

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Innovación



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Entre los desafíos que enfrentanlas compañías de logística paraimplementar la IA destacan lafalta de una estrategia clara, lasdificultades para encontrar el ta-lento experto necesario y la pro-pia estructura organizativa de laempresa, habitualmente organi-zada en silos aislados entre sí.

BeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficios

Una vez superados estos de-safíos, obviamente están losbeneficios que puede traeraparejada la incorporación dela IA en la distribución demercadería.En logística, las simulacionesjuegan un papel esencial. Agrandes rasgos, se trata de laaplicación de modelos paraprever resultados probables en


un determinado sistema y co-rregir las ineficiencias. La inte-ligencia artificial está dando unnuevo impulso a esta forma deanticiparse a los problemas.Pongamos por ejemplo un de-pósito. La tecnología H, una IAque Hitachi lleva desarrollan-do internamente desde 2015,ayuda a los empleados de lacompañía japonesa a trabajarde forma más eficiente en susdepósitos. Analiza sus decisio-nes, los resultados probablesde cada una de ellas en funciónde múltiples variable y presen-ta sus conclusiones. La compa-ñía asegura que su eficienciaaumentó un 8% en los depósi-tos con IA.A la hora de colocar, retirar ymover mercadería en un depó-sito, la IA también tiene mucho

que decir. En algunos casos, através de robots. Pero en otrosen colaboración con los trabaja-dores humanos. Es el caso de laalemana Zalando. En sus de-pósitos, la IA está encargadade optimizar las rutas para quelos empleados realicen el me-nor número de movimientosen el menor tiempo posible.“Más que los humanoidesmetálicos que imaginamoshace años, los robots estánresultando ser casi cualquiertipo de máquina. Eso sí, cadavez más inteligente. En logís-tica, los robots empezaronconquistando los depósitos.Los casos de Amazon oCainiao, la filial logística deAlibaba, son conocidos. Perohay muchos otros.La startup holandesa Fizyr, por

ejemplo, desarrolló robots equi-pados con un algoritmo de deeplearning capaces de identificar,analizar, contar, acopiar y mani-pular todo tipo de mercancías.Además, en el futuro, la robóti-ca tendrá mucho que decir fue-ra del depósito. Desde el trans-porte de mercadería gracias alos vehículos autónomos hastala llamada logística de la últimamilla (como los robots de repar-to Scout de Amazon)”, explicandesde Orange.La Inteligencia Artificial ya estájugando un papel esencial: LaIA no es un fenómeno nuevoen la cadena de suministros.Existen depósitos automati-zados con robots que son ca-paces de identificar y movermercancía de forma comple-tamente automatizada.


La IA es, más bien, la respues-ta a la necesidad de optimizarla cadena de valor según múl-tiples ejes, los cuales van des-de la utilización del espacio,la categorización de los pro-ductos, la estrategia de apro-visionamiento, la logística detransporte, almacenamiento,etc”, afirma Aaron Ranson, di-rector de Soluciones en VectorITC.

Predicción de demanda yPredicción de demanda yPredicción de demanda yPredicción de demanda yPredicción de demanda yoptimización de rutasoptimización de rutasoptimización de rutasoptimización de rutasoptimización de rutas

“Hoy por hoy, la gran capaci-dad de la IA, la que está másdesarrollada, es la de analizarconjuntos de datos inmensosy utilizar la información parapredecir el futuro. O al menosacercarse bastante. La inteli-gencia artificial es cada vezmejor anticipándose a even-tos imprevistos y analizandolos riesgos probables. Algo

LOGISTICA

que, en logística, puede apli-carse tanto a la optimizaciónde las rutas como a la predic-ción de la demanda”, señalandesde Orange.Y añaden que “la alemanaDHL, en colaboración conIBM, es una de las pioneras enambos aspectos. Desde los pri-meros años 2000 trabajaen software de optimización derutas. Hoy, sus algoritmos deIA analizan infinidad de varia-bles, desde el estado del tráficohasta el viento, para planificarlas rutas de reparto más rápi-das y con menor consumo.Otra de sus herramientas coninteligencia artificial, el GlobalTrade Barometer, permite a laempresa tener una predicciónajustada de la demanda globalde transporte de mercancíaspara los dos meses siguientes”.Además, como en muchasotras industrias, la IA se pue-de utilizar para analizar y op-

timizar los procesos internos,contribuir a la toma de deci-siones estratégicas, predecir yminimizar riesgos o reforzarla ciberseguridad.“La revolución de la logísticainteligente no ha hecho másque comenzar. A medida quemás cosas se conecten a inter-net, aumenten los datos dis-ponibles y mejore el entrena-miento de la IA, el número deaplicaciones se disparará”,concluyen desde Orange.

Aprovechar los datosAprovechar los datosAprovechar los datosAprovechar los datosAprovechar los datos

La influencia, cada vez máspalpable, de la InteligenciaArtificial en la distribución yel comercio minorista, asícomo del aprovechamientode la infinidad de datos de losque hoy dispone la cadena desuministro en su forma es-tructural, plantea muchascuestiones sobre el valor y laoptimización de dichos datos.“¿Se está aprovechando toda estainformación? ¿Son mejorableslos modelos que hasta ahora hansido usados para la planificaciónde la supply chain? ”Actual-mente siguen gobernando losmodelos predictivos linealesy la experiencia en tienda, yaque, en ocasiones, los algorit-mos utilizados de InteligenciaArtificial no han alcanzadolos resultados esperados. Laaspiración es que los nuevosmodelos de inteligencia artifi-cial mejoren los procesos denegocio, en especial el deli-very, dentro del sector retail“La idea es saber el grado deconfianza que se tiene en es-tos modelos, si los mismospudieran se complementa-rios, capturando mejoras adi-cionales para el negocio, y co-nocer el ROI de dichos pro-yectos”, añade Ranson.



Solucionescompletas paraIntralogística

Quintino Material Handling Solutions.EMPRESAS

En el marco de la exposición internacional delEnvase, Quintino Material Handling Solutions,líder en desarrollos, fabricación e implementaciónde soluciones para logística interna y flujo demateriales y procesos, presentó su línea completade soluciones para automatización logística y unaestrechadora muy especial.

P resentes con un desta-cado stand, los especia-listas en Automatiza-

ción de Procesos de manipu-lación e Intralogística, exhi-bieron una línea completa desoluciones para el movimien-to de materiales y cargas, y en

especial un equipamiento cla-ve para el estrechado de lostipos más diversos de cargas.“Los asistentes a la exposiciónque visitaron el stand deQuintino Material HandlingSolutions observaron el fun-cionamiento de Girotec, una

novedosa máquina de estre-chado, que se desplaza hacialas cargas. Ideal para opera-ciones en centros de distribu-ción, estaciones de picking yOperaciones donde la cargadeba ser estrechada sin nece-sidad de desplazarla, optimi-zando tiempos operativo”,nos explicó Romina Verstrae-te, Manager Marketing de lacompañía.Además la empresa participóen el ciclo de conferencias,disertando sobre estrechadosustentable y mejores prácti-cas en términos de sustentabi-lidad.

El futuro que se avecinaEl futuro que se avecinaEl futuro que se avecinaEl futuro que se avecinaEl futuro que se avecina

La sustentabilidad promueveun uso racional de los recur-sos económicos que permite,a partir del empleo de losmínimos recursos (medios,materia, energía), la maximi-zación de los beneficios.


Con foco en esta visión, labuena utilización de recursosen los procesos productivos eindustriales fue el foco de laponencia que brindaron, cen-trados en el proceso de estre-chado y sus consumibles.Los problemas clásicos y suresolución de la mano de latecnología y la simpleza.La operación manual métodoque aún se sigue utilizando enalgunos casos, siendo el princi-pal inconveniente de este méto-do el estiramiento del film, unoperario de manera manual ja-más alcanzara el estiramientoapropiado de la película, gene-rando un mal uso de la misma ypor consiguiente un gasto exce-sivo de la misma.“El primer factor es el usoindiscriminado de plástico, ylo contaminante que sabemoses este insumo.Y el segundo, es la mala opti-mización económica del mis-mo, ya que un exceso del ma-terial le significa a la empresarecursos económicos impor-tantes mal utilizados, que nosolo involucran adquirir másmaterial del realmente nece-sario, sino que también invo-lucran horas hombre, desgas-te de los operarios y hastariesgo de accidentes dentrode la empresa”, señaló Clau-dio Rosales Bohn, partner enChile de Quintino MaterialHandling Solutions.

A preguntas simples, lasA preguntas simples, lasA preguntas simples, lasA preguntas simples, lasA preguntas simples, lasrespuestas son simplesrespuestas son simplesrespuestas son simplesrespuestas son simplesrespuestas son simples

“La solución es optimizar losrecursos anteriormente men-cionados y para ello existenhoy diversas herramientas alalcance de la gran mayoría deempresas.Y no solo a su alcance a niveleconómico, sino también a su

alcance en el ámbito opera-cional, me refiero a que hoyexisten variadas opciones deequipos, tanto semiautomáti-cos como automáticos, quese pueden ajustar a casi todotipo de necesidades”.En la mencionada conferen-cia se abordaron los siguien-tes temas que hacen a la ope-ración intralogística.Varios docks de recepción decarga; Otro tanto de docks deexpedición; donde ambasoperaciones necesitan estre-chado; Falta de espacio de

circulación de carga; ¿Dondeubicar la estrechadora?.@QuintinoMHS presentó unequipo muy innovador, lla-mado Girotec by Haloila.“Girotec es un equipo móvil yautónomo, y por lo demásmuy accesible, que rompe elparadigma de que la cargadebe llevarse a la máquina,ahora la maquina va hacia lacarga.Es un equipo que puede lle-gar a paletizar hasta 25 palletpor hora y que podría posi-cionarse en cualquier lugarde su planta sin mayor in-conveniente o en cualquierade sus puertos de embarque.Es un equipo muy amigablede utilizar y programar, po-see 4 memorias programablesy dentro de los parámetrosprogramables, se encuentran3 formas de paletizar, 3 tiposde traslape y regulación devueltas en base, arriba y al-gún tipo de refuerzo que senecesite”. Para mayor infor-mación pueden comunicarsea [email protected].

“Girotec es unequipo móvil yautónomo, y por lodemás muyaccesible, que rompeel paradigma de quela carga debellevarse a lamáquina, ahora lamaquina va haciala carga”.

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Un recorridovirtuoso

Tetra Pak.EMPRESAS

La compañía está comprometida con el cuidadodel medio ambiente y la responsabilidad socialempresaria. Y lo demuestra con acciones,trabajando junto a otras empresas para reciclar susenvases y transformarlos en mobiliario escolarpara escuelas rurales.

T etra Pak está celebran-do 40 años en Argenti-na y uno de sus orgu-

llos es haber promovido quesus envases sean protagonistasdel proceso conocido comoEconomía Circular: ese cami-no que un material realizapara ser reciclado y converti-do en un nuevo producto.Para mostrar este proceso,

Actualidad en Supermerca-dos invitado por tetra Pak Ar-gentina, visitó la planta que laempresa posee en la provin-cia de La Rioja. Allí, NorbertoSimcic, director de la planta,acompañado por Gerardo Im-barack, Gerente de Comuni-cación de Tetrapak Cono Sur,fueron quienes guiaron la vi-sita por las instalaciones don-

de se producen anualmente3,5 billones de envases y 370millones de sorbetes.“El nivel de servicio de laplanta es muy bueno. Prome-temos la entrega de los pro-ductos en 7 días y lo cumpli-mos en un grado muy alto.Esto es gracias a que la plantaproduce todos los formatosde envases una vez por sema-na. Eso nos permite entregarcualquier tipo de producciónque pida el cliente en el lapsode 7 días”, señaló Simic.Con respecto al cuidado delmedio ambiente, un aspectofundamental en la estrategiade Tetra Pak, Simcic señalóque “el desperdicio de mate-riales, incluido el tecnológico,está por debajo del 3%. Esevalor es, a nivel de la industriagráfica en general, muy bue-no. Y además es importantedestacar que de ese 3% dedesperdicio, se recicla el100%”.



En cuanto a la calidad, el eje-cutivo señaló que “en promediopuede haber algún error en 1cada 230 millones de envasesque producimos”.Sobre las certificaciones de laplanta, Simcic dijo que “estácertificada en los sistemas de

aseguramiento de la calidad,medio ambiente, seguridad ali-mentaria y seguridad e higienelaboral. Tenemos todas las certi-ficaciones disponibles para de-mostrar que nuestros sistemasson robustos y estamos siguien-do las normas internacionales”.

Un círculo virtuosoUn círculo virtuosoUn círculo virtuosoUn círculo virtuosoUn círculo virtuoso

Tetra Pak es una empresacomprometida con el cuidadodel medio ambiente y la res-ponsabilidad social empresa-ria. Y esto lo demuestra a tra-vés de acciones concretas ymediante la asociación con di-versas empresas para produ-cir mobiliario para escuelasrurales a través del reciclajede sus envases. Las miles decajitas que cuidaron el pro-ducto que contenían puedenvolver a la cadena de valorreiniciando un circuito econó-mico virtuoso. Una de las em-presas que trabajan junto aTetra Pak en el reciclaje deenvases es Serrano S.A., unacompañía familiar que se defi-ne “de triple impacto”: social,económico y ambiental.

“El desperdicio demateriales, incluidoel tecnológico, estápor debajo del 3%.Ese valor es, a nivelde la industriagráfica en general,muy bueno. Yademás esimportante destacarque de ese 3% dedesperdicio, serecicla el 100%”.

EMPRESAS



EMPRESAS

Está situada en el Parque In-dustrial de la provincia de LaRioja y produce 1.200 unida-des diarias de muebles con 40empleados. Un caso que re-presenta el proceso de econo-mía circular en su máximoexponente: el proceso finalizacon la producción de muebles

para escuelas, principalmentehechos con materiales recicla-dos y reutilizados.Sergio Daniel Díaz, responsa-ble de Calidad y Medio Am-biente y Representante Co-mercial de Serrano S.A., seña-ló que “nosotros nos propo-nemos desarrollar negocios

de manera responsable, conuna gestión basada en la sus-tentabilidad e influencia posi-tiva en la cadena de valor. Lohacemos respetando elmedioambiente, promovien-do el uso sostenible de losrecursos naturales, minimi-zando los impactos ambienta-les derivados de las activida-des y disponiendo los resi-duos en forma adecuada, bus-cando reducir su generaciónmediante actividades de re-cuperación, reutilización y re-ciclaje”. Muestra de este com-promiso es la Certificación deCalidad del proceso de fabri-cación de equipamiento parajardines de infantes y escuelascon la Norma ISO 9.001:2.008,como también la Certificación


de la Norma ISO 14.001:2.004,en el año 2012.Juan Carlos Serrano y MaríaBelén Serrano, presidente ydirectora de la empresa, res-pectivamente, además de serhermanos, conforman la ter-cera generación de esta em-presa familiar, que empezó

con un sueño y hoy es unejemplo de desarrollo sosteni-ble, ya que hace dos años es-tán adheridos y son parte deldirectorio de la Red de PactoGlobal. Gracias a la experien-cia, visión e ingenio de sugente, ya han publicado dosreportes de Sustentabilidad y

han posicionado a esta em-presa familiar como modelode sustentabilidad.Pero no están solos. Ellos nece-sitan de otras empresas comoSGE ServiCom, quienes retirany reutilizan los descartes in-dustriales de Tetra Pak parafabricar placas ecológicas.SGE ServiCom incorpora aese proceso todo el envase decartón de Tetra Pak el cual eschipeado y luego compactadopara convertir esos materia-les en placas que sirven comosustitutos de otros materialesde construcción. Esas placasaseguran la rigidez, regulari-dad en el espesor y estabili-dad de la materia prima queluego Serrano S.A. utilizapara moldear sus muebles.


El desafío deconectar con elconsumidor enépoca electoral

Estrategia.

Las marcas se enfrentan a un contexto doblementecomplejo: mayor pugna por la atención delconsumidor y mayor restricción económica. Soloaquéllas que acompañen al consumidor no solodesde el bolsillo sino desde lo emocional serán lasque lograrán conectar con el shopper.

MARKETING

En los años electoraleslas compañías y mar-cas tienen un fuerte de-

safío: una tanda y vía públicasaturada por la campaña elelectoral, que afecta la aten-ción de los consumidores.Esto, sumado a la crisis delconsumo representa un grandesafío para las empresas:¿cómo captar la atención deun consumidor expuesto a unruido constante y acompañar-lo en este contexto restricti-vo?Los consumidores se enfren-tan a un consistente aumentode precios en las góndolas. Yun 96% de los argentinos de-claran haber tenido que redu-cir o suspender servicios,compras o actividades . “Lasmarcas tendrán que tener encuenta que dirigen sus men-sajes a un consumidor queestá en elección constante:deja categorías que consideraprescindibles, cambia a mar-cas/categorías más accesiblesy está atento a descuentos/promociones que le permitanhacer rendir su presupuesto“,explica una estudio de Kantartitulado “Tandas llenas, bolsi-llos vacíos”.



¿Qué pasó con los precios después de las PASO?¿Qué pasó con los precios después de las PASO?¿Qué pasó con los precios después de las PASO?¿Qué pasó con los precios después de las PASO?¿Qué pasó con los precios después de las PASO?El resultado de las Primarias Abiertas Simultaneas Obligatorias (PASO) y la victoria por un ampliomargen del candidato opositor al Gobierno actual provocó un cimbronazo en la economía, que pegóde lleno en el consumo masivo.La consultora Focus Market, a través de Scanntech (lector de punto de venta) realizó un seguimientode 78 skus con más de 5000 productos para analizar la evolución de precios en 912 puntos de ventade todo el país en la semana previa y las 3 semanas posteriores a las PASO y lo compararon con laevolución del tipo de cambio.“Realizamos un estudio diario de la evolución de precios versus la evolución del tipo de cambiotomando un aumento promedio de cada categoría de producto para el período seleccionado para elestudio. Se puede observar en comparación la semana del 10 de Agosto al 16 de Agosto vs. lasemana del 17 de agosto a 23 de agosto de 2019 incrementos promedios en las siguientes categoría :Yogures (+14,5%), Harina (+12,8), Cereales (+12,5%), Salchichas (+11,0%), Puré de tomates (+8,8%),Tapas de empanadas (+8,8%), Mermelada (+ 8,3%), Rollo de cocina (+7,8%), entre otros”, explicaronlos expertos de la consultora.Y agregaron que “al evaluar la 3er semana post PASO del 24 al 30 de agosto vs. la del 17 de agosto a23 de agosto de 2019 observamos que el top 10 de categorías con mayor incremento de preciospromedio fueron: Arroz (+13%), Enlatados (+12,8 %), Chocolates (+8,8 %), Nuggets (+7,7%), Quesorallado (+7,7%), Jabón en barra (+7,4 %), Aguas Saborizadas sin gas (+7,1%), Mayonesa (+ 7,0%),Conservas (+5,7%) y Pre mezclas (+5,6 %). Cuando se analiza la situación de algunos alimentos de lacanasta básica que se encuentran dentro del programa de quita del IVA en el acumulado de las tressemanas post PASO las subas promedios son en la categoría Aceite de 17 % entre todas sus marcas ypresentaciones, Arroz 13,2 %, Yerbas 5,4 %, Harinas 15,5 %, Yogur 17,9 %, Té 7,2 %, Pastas Secas9,0%, Aguas 5,9%, Leche 5,1 %, Azúcar 8,7 %, entre otros. -En el top 10 de incrementos de precios enel Acumulado de las tres semanas post PASO se encuentran: Enlatados de Pescado 23,5%, Fernet20,6%, Pre mezclas 20,1%, Chocolates 19,6%, Jabón en barra 18,2%, Yogures 17,9%, Aceite 17,0%,Puré de tomates 16,1%, Harina 15,5%, y Desodorantes 13,9%”.

“Los consumidores se enfrentan aun consistente aumento de preciosen las góndolas. Y un 96% de losargentinos declaran haber tenidoque reducir o suspender servicios,compras o actividades”.

Claves para conectarClaves para conectarClaves para conectarClaves para conectarClaves para conectar

“La primera clave del añoserá no dejar de comunicar” -afirma Estefanía Goren, In-vestigadora de la DivisiónInsights de Kantar; y agregaque “desde Kantar sabemosque en una coyuntura deajuste y recorte de la compra,las marcas que consiguen in-terpretar, empatizar y acom-pañar a los consumidores sa-len ganadoras en el medianoy largo plazo.

MARKETING



MARKETING

El consumidor está en bús-queda de soluciones y esperaque las compañías no le suel-ten la mano a pesar del con-texto electoral”.La segunda clave del año seráconstruir estrategias de comu-nicación que se sostengan des-de el aporte de diversos me-dios de una manera integrada.“Actualmente, la mitad de

las campañas que medimosen la División Inisghts deKantar no están bien integra-das: o bien no “bajan” el mis-mo mensaje a sus distintoscanales, o realizan esa bajadapero sin adaptar las piezasde una manera razonable a lalógica de cada medio. Acu-mular distintos medios nosirve si tu campaña consisteen copiar y pegar la mismacreatividad en todos ellos.Hay que potenciarlos cons-truyendo una campaña real-mente integrada, sinérgica,para que 1+1 sea más que 2”,explican desde la consultora.No recaer ni apoyarse única-mente en las promociones esla tercer clave: “Si bien es unhecho que en el último año enhíper y súper solamente cre-cieron las compras con pro-moción, los números mues-tran que las marcas que cre-cen en el mediano y largoplazo son aquéllas que com-

Si bien es un hechoque en el último añoen híper y súpersolamente crecieronlas compras conpromoción, losnúmeros muestranque las marcas quecrecen en el medianoy largo plazo sonaquéllas quecombinan losdescuentos conacciones de BrandBuilding.

binan los descuentos con ac-ciones de Brand Building. Ac-ciones como las que desarro-llaron grandes players delmercado masivo son solo al-gunos ejemplos de marcas lí-deres que realizan promocio-nes sin dejar de lado el involu-cramiento y el disfrute de losespectadores”, manifiestan losexpertos de la consultora.Como conclusión, el análisisde Kantar indica que “lasmarcas se enfrentan entoncesa un contexto doblementecomplejo: mayor pugna porla atención del consumidor ymayor restricción económica.Solo aquéllos que continúencomunicando con un diseñode campaña integrado y si-nérgico, que acompañe alconsumidor no solo desde elbolsillo sino desde lo emocio-nal, son los que lograrán co-nectar con el consumidoraun en un contexto de tandasllenas y bolsillos vacíos”.



Comercio electrónico:el único canalque crece

Cada vez más compradores eligen hacer las compras víainternet.

VENTAS

Los argentinos están navegando y comprandotodas las categorías de consumo masivo vía e-commerce, en particular aquellas que son“stockeables”.

table. Porque no es tan senci-llo el e-commerce de consu-mo masivo”.

Categorías

Los argentinos están nave-gando y comprando todas lascategorías de consumo masi-vo vía e-commerce. Particu-larmente bebidas fue uno delos “early winners” digitales.De acuerdo con Altieri “exis-ten categorías como bebidas opañales que se venden muybien a través del comercioelectrónico. Esto se da porqueson categorías en las que sepuede planificar su compra ystockearse a la hora de adqui-rirlas. También podemosmencionar rollos de cocina opapel higiénico. A esto se lesuma una cuestión de como-didad. Todas estas son cate-gorías que llenan el carritocuando se compran en la tien-da, y lo hacen más pesado”.Una diferencia que destacaAltieri entre las ventas entiendas y el e-commerce esque se adquieren distintasmarcas y formatos:

E l único canal que vienecreciendo, incluso superando el índice de

inflación es el e-commerce.Todos los demás, ni siquierallegan a compensar la infla-ción básicamente por un re-tracción masiva del consumoque se está viendo desdehace tiempo”, señala CarlosAltieri, Digital and InsightsLeader para Nielsen LatamSouth.El ejecutivo añade que esto seda porque “cada vez existen

más compradores que estánincorporando la costumbrede comprar online. Y ademáslos shoppers habituales deeste canal están adquiriendomás ítems. Creemos que en laactualidad ya existe una masacrítica para que los retailersque tienen desarrollado el e-commerce sigan apostando aél. Algunas categorías ya pe-san entre 2 y 5%. Ahora, elpróximo desafío es cómo lle-gar a los dos dígitos de factu-ración y que además sea ren-

“



“Por ejemplo, en pañales losclientes eligen marcas Pre-mium y packs grandes. Y enbebidas, sucede lo mismo.Otra categoría que funcionamuy bien en e-commerce esjabón líquido para la ropa de

marca Premium en formatode 3 litros”.

EstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategiaEstrategia

“El e-commerce transformótoda la experiencia de com-

pra. En Estados Unidos esta-mos viendo que las tiendasvuelven a ser relevantes paralos compradores gracias a lasestrategias que las cadenastomaron en el canal digital”,explica Altieri.Por otro lado, al igual que latienda física, el comercio elec-trónico es un canal suscepti-ble de ser activado para ven-der más. Pero para eso hayque entender sus particulari-dades.“En la actualidad, la principalestrategia de las cadenas ensus tiendas de e-commerce estratar de ampliar el surtido, apartir de las categorías quemás se venden. Creo que elpróximo paso para las cade-nas será diferenciar su surti-do en el canal digital del quetienen en las tiendas físicas”,indica Altieir.Para el especialista diferen-ciar el surtido de los cana-les es fundamental. Y loejemplifica: “Supongamosque en pañales, en la tiendala marca que más vende esla A de 36. Y genera 2 pun-tos de share. Y el que másvende en e-commerce esotro: marca B en tamañomás grande. Pero genera 6puntos de share. Esto quie-re decir que en e-commerce,los top sellers tienden a ven-der más que los de la tiendafísica. Esto sucede porqueel cliente frente a la góndolaen la tienda hace un paneode todos los productos.Pero cuando están en laweb, pocas personas pasande la primera página deproductos exhibidos. En-tonces es necesario admi-nistrar esos productos y suspromociones y ofertas, yver cómo y donde aparececada producto”.

VENTAS



Con respecto a las caracterís-ticas del comprador argentinoen comercio electrónico Altie-ri sostiene que “obviamenteexisten diferentes perfiles.Pero hay características quetienen en común. Por ejemplo,todos están buscando el mejorprecio o una promoción quele convenga a su economíapara hacer una compra destockeo”.

Hot Sale y CyberHot Sale y CyberHot Sale y CyberHot Sale y CyberHot Sale y CyberMonday, oportunidadesMonday, oportunidadesMonday, oportunidadesMonday, oportunidadesMonday, oportunidadespara el consumo masivopara el consumo masivopara el consumo masivopara el consumo masivopara el consumo masivo

Históricamente, tanto HotSale como el Cyber Monday,son eventos claves en el añopara todo tipo de retailers.Sobre todo en categoríascomo Electro. Pero en estasfechas especiales, las catego-rías de consumo masivo tam-bién crecen por sobre la tasade ventas promedio.“Durante estos eventos, lacategoría Electro explota enventas. Pero también se daun efecto arrastre en catego-rías de consumo masivo. Elcrecimiento en ventas duran-te el Hot Sale o el CyberMonday se da en Bebidas,Almacén, Frescos, Limpiezay Perfumería, entre otras”,señala Altieri.

VENTAS



A pesar de que el comer-cio electrónico es elúnico canal que logra

un crecimiento genuino, porencima de la inflación, lacompra física en supermerca-dos es y seguirá siendo el ca-nal principal para los compra-dores. Esto deja en claro queel futuro inmediato de lastiendas físicas pasa porque lo-gren una transformaión en es-pacios interactivos que com-

Sobrevivir enun mundohiperconectado

Tecnología.TENDENCIAS

Satisfacer el hábito de la compra ya no basta paraun consumidor que ha modificado su estilo devida e identidad. La demanda de experiencias entorno a la comida configura una nueva relaciónasentada sobre diferentes sentidos y propósitos.

plementen la experiencia deuso del comercio electrónico.Frente a esta situación de evo-lución en el sector, los exper-tos de Sensormatic Solutionsde Johnson Controls BuildingTechnologies & Solutions hananalizado las cinco tenden-cias que transformarán el re-tail en 2020:

●●●●● Comercio Unificado: Laconvergencia real entre mun-

do online y físico será el granpunto de inflexión en el sec-tor. Estudios de Think withGoogle dicen que, de cada 5compras online, 1 conllevaprocesos de búsqueda offliney, a la inversa, 1 de cada 3compras en tienda física estáprecedida por consultas en elmundo online. Para conseguirese equilibrio, contar con sis-temas que muestren la dispo-nibilidad del inventario entiempo real, así como datosde movimiento y visibilidadentre el retailer y el usuario alo largo del viaje de comprapuede ser diferencial. Unbuen análisis del tráfico deuna tienda puede ayudar aevitar colas en la zona de caja,incrementado los ingresos deun 5% a un 10% y simplifican-do los procesos de pago y lasdevoluciones.

●●●●● La implantación de servi-cios cloud: se presenta comoel principal motor de opor-tunidades para las compa-ñías de retail de todo el



mundo. Un ejemplo es elservicio Google Cloud Pla-tform (GCP) que permitecrecer de manera global a lastiendas mediante la integra-ción de soluciones de soft-ware para minoristas en unaplataforma centralizada,aportando información en

tiempo real y análisis pre-dictivos para impulsar la ex-celencia operativa y ayudara crear experiencias únicaspara los compradores. Porotro lado, servicios en lanube de Shrink Management(Gestión de pérdidas) comoservicio (SMaaS) permitirán

hacer un análisis predictivoy prever pérdidas gracias auna conexión y monitoreoremoto 24/7 que ofrece a loscomercios una protecciónóptima.

●●●●● Experiencia de usuario360: Diversos estudios mues-

TENDENCIAS


tran que el 43% de los clientesestán dispuestos a pagar un10% más si una tienda les ofre-ce una experiencia individualy personalizada. Para cumplirestas expectativas, las tiendasfísicas se están respaldando enpropuestas smart retail que lespermitan la creación de tien-das inteligentes gracias, a latecnología RFID o IoT. Unejemplo son los probadores in-teligentes 360 que analizan elcomportamiento del clientede forma discreta y precisaayudando, no sólo a incre-mentar la tasa de conversiónen esta área en particular, sinotambién a prevenir la pérdidaen este espacio a menudo nomonitorizado.

●●●●● Sustentabilidad: El cuida-do del medio ambiente se estáinstalando de a poco en elimaginario del consumidor.Un estudio de PWC, muestra

cómo el 41% de los compra-dores reconoce evitar el usodel plástico en sus compras yel 37% elige aquellos produc-tos con un envoltorio medio-ambientalmente más sosteni-ble.

●●●●● Protección digital: La tec-nología está cambiando laforma de emprender, hacernegocios y relacionarse conlos clientes, y el uso de equi-pos informáticos y dispositi-vos conectados a internet escada vez mayor en pequeñasy medianas empresas. A suvez, esta evolución está au-mentando la exposición delas tiendas físicas a ciberata-ques y robos de informacióncrítica.

“El mundo digital está cam-biando de forma radical elpanorama del retail y los su-permercados sienten la nece-

sidad urgente de adaptar susoperaciones para no quedar-se atrás. En el 2020 será elcliente quién defina su ex-periencia: cómo, dónde ycuándo comprar”, según pa-labras de Carlos Gómez, di-rector de ventas retail deJohnson Controls.

Facilitador de comprasFacilitador de comprasFacilitador de comprasFacilitador de comprasFacilitador de compras

“El reto principal del consu-mo masivo se centra así enposicionarse como un facilita-dor de compras relevantedentro de un nuevo modelode relación. Somos capaces decambiar nuestros hábitos decompra siempre que el valoraportado por el cambio seasuperior al esfuerzo que con-lleva, ahorro de tiempo, cali-dad, ahorro de costos y mayorsatisfacción en el proceso decompra”, explica un informede la consultora Minsait.


“Los nuevos comportamientosde compra llevan asociados lacreación de nuevos espaciosexperienciales físicos y virtua-les. El disfrute del momentodedicado a la compra y la efi-ciencia en el proceso es clavepara el consumidor. Tiendasque se adaptan a momentosespeciales y emocionales don-de la compra es una experien-cia y no una obligación”, expli-can los expertos de Minsait.

ColaboraciónColaboraciónColaboraciónColaboraciónColaboración

El otro gran reto a resolverpor el sector del consumo ma-sivo es la relación entre fabri-cante y supermercado, tradi-cionalmente basada en la ne-gociación de espacios visiblesy la recopilación de datos quepermiten entender el compor-tamiento del público.“Es el momento de que losdatos den un paso al frente,asumiendo un papel más pro-fundo y determinante para las

TENDENCIAS

marcas. Recogida y tratamien-to de datos que permitan pro-fundizar en el conocimientodel público y su identidadcompleja. Que cambien laspropuestas de fabricantes yvendedores. Que mejoren laafluencia física y digital. In-vestigar y descubrir la actitudrespecto a la comida del nue-vo estilo de consumidor con-vierte al distribuidor en unactor influyente, capaz de me-jorar su posición en las nego-ciaciones con los fabricantes.Del planteamiento product-centric transita allifestyle-cen-tric, una estrategia que creaexperiencias de entreteni-miento alrededor de la necesi-dad básicade alimentarnos, altiempo que recopila pulsacio-nes que perfilan el comporta-miento del consumidor”, ma-nifiestan de Minsait.Y añaden que “el tránsito des-de la relación de conveniencia(almacenar y vender) a la deconfianza surgida de nuevas

experiencias alrededor de lacomida puede comenzar en laventa de productos frescos.Los frescos incorporan uncomponente sensorial quepermite establecer relacionesemocionales, por ejemplo apor-tando información sobre el ori-gen de calidad. También soncompatibles con la variabledel entretenimiento (cocinaen directo, recogida de pro-ductos directamente de mi-cro-invernaderos, etc.), loque los convierte en puntosde interés y destinopara elocio. Difuminadas las sospe-chas de calidad gracias a lacompra digital, el sentido ypropósito que se conceda a laexperiencia de los frescospermitirá diseñar un marcoestratégico de cambio paula-tino que ayude a transitar alfuturo desde ahora”.Para los expertos, “la comprade frescos online, simulandola compra real,es una funcio-nalidad deseadapor los consu-midores. Ver, elegir y hablar-con el especialista como silohicieras en la tienda física”.Como conclusión, señalanque “satisfacer el hábito de lacompra ya no basta para unconsumidor que ha modifica-do su estilo de vida e identi-dad. La demanda de expe-riencias en torno a la comidaconfigura una nueva relaciónasentada sobre diferentes sen-tidos y propósitos. Ambos re-tos se resuelven cuando eldistribuidor adopta una vi-sión lifestyle-centric del nego-cio. Sus esfuerzos se vuelcanen aprovechar, enriquecer yampliar las opciones que co-nectan con el nuevo estilo devida del consumidor, susci-tando una nueva confianza apartir de experiencias creati-vas con la comida”.



Evolución paraadaptarse

Carrefour prueba un nuevo formato de hipermercado.INNOVACIÓN

“Next” es la nueva apuesta de Carrefour. Con unlayout innovador, que facilita hacer un recorridocorto para las compras de todos los días, la cadenafrancesa quiere “simplificarle la vida” a susclientes.

E l supermercadismo seestá transformando entodo el mundo, bus-

cando adaptarse a los nuevosrequerimientos de los consu-midores. Uno de los gruposque están indagando forma-tos novedosos es Carrefour.La cadena francesa presentóen su país de origen un nuevoconcepto de hipermercado:Next.Este nuevo concepto formaparte del plan de transforma-

ción del papel de los hiper-mercados en la estrategia dela compañía para convertirseen el líder de la transiciónalimentaria.La intención del CEO de Ca-rrefour, Alexandre Bompardes reenfocarse en la comida,desarrollar espacios especiali-zados, seguir reduciendo lacantidad de productos, bajarlos costos e incrementarautomatización en diversasáreas. Todas estas ideas que-

daron materializados en elnuevo hipermercado Carre-four Next, de la ciudad deDijon (Francia).Una de las características quedestacan a esta nueva tiendaes la “Avenida Fresca” queofrece alimentos y comidaspreparadas que van desde lasmás frescas y saludables,como las ensaladas, a otras rá-pidas como las pizzas.En la “Avenida Fresca” sepueden encontrar 7 stands di-ferentes, gestionados por so-cios externos: pizza (prepara-da en el lugar), asador, platosindios, bar de ensaladas, fru-tas y verduras frescas corta-das y sushi. El nuevo hipermercado, de11.000 metros cuadrados, per-mite a los compradores hacer2 recorridos: uno más corto através de la “Avenida Fresca”para comprar productos ali-menticios; o uno más largopara adquirir productos delas demás categorías.



“Queremos darle a Carrefouragilidad para innovar en susformatos para adaptar la evo-lución de las superficies gran-des y medianas a las deman-das de los consumidores”, ex-plicó Pascal Clouzard, CEOde Carrefour Francia.Marie Cheval, directora delos hipermercados de Carre-

“La intención delCEO de Carrefour,Alexandre Bompardes reenfocarse en lacomida, desarrollarespaciosespecializados,seguir reduciendo lacantidad deproductos, bajar loscostos e incrementarautomatización endiversas áreas”.

four en Francia, sostiene queel desafío es que “los clientesregresen al supermercado”.Para esto, de acuerdo con laejecutiva, la empresa se basaen tres elementos principales:simplificar la vida del cliente,contribuir a la transición ali-mentaria y anclar la tienda ensu territorio.Desde Carrefour también pen-saron en nuevas solucionespara que los clientes pasen

menos tiempo en la línea decajas: ofrece self-checkouts enuna salida cercana a los pro-ductos no alimenticios, asícomo una caja dedicada espe-cialmente para las compras deplatos preparados. Y tambiénposee una caja dedicada ex-clusivamente para pagar enefectivo, para aquellos clientesque desean pagar sin sentirsepresionados por los siguientescompradores.

INNOVACIÓN



INNOVACIÓN

Cyril Goursaud, director dela tienda, considera que todoesto va a simplificar el viajede compra de los clientes.

Los chicos también seLos chicos también seLos chicos también seLos chicos también seLos chicos también setransformantransformantransformantransformantransforman

Las pequeñas superficies tam-bién evolucionan para satisfa-cer las necesidades de los con-sumidores actuales. En esesentido Albert Heijn está lle-vando adelante una prueba de

una tienda AH To Go total-mente digital y que se trasla-da. Con solo 14 m² el local estárepleto de innovaciones tecno-lógicas. La tienda funciona así:la puerta se abre automática-mente con una tarjeta de débi-to o crédito. En la tienda, losclientes obtienen los productosque desean. Las cámaras deter-minan la posición de los clien-tes (sin reconocimiento facial) yasocian artículos de productosa sus carros virtuales.

“El nuevo hipermercado, de11.000 metros cuadrados,permite a los compradoreshacer 2 recorridos: uno máscorto a través de la“Avenida Fresca” paracomprar productosalimenticios; o uno máslargo para adquirirproductos de las demáscategorías”.



INNOVACIÓN


Además, los sensores en latienda realizan un seguimien-to de los productos que seretiran o se vuelven a colocaren los estantes. Cuando finali-za la compra, los clientes ca-minan hacia la salida donde elpago se realiza automática-mente y se abre la puerta. Losclientes no tienen que regis-trarse con anticipación o des-cargar una aplicación, lo que

hace que el sistema de pagosea innovador y muy accesi-ble.Marit van Egmond, BrandPresidente de Albert Heijn,dijo: “Este último conceptono solo hace que las com-pras sean muy fáciles. Debi-do a su naturaleza autóno-ma, esta tienda “plug andplay” se puede ubicar en lu-gares donde hay una necesi-

dad (temporal) de una tien-da pequeña, desde oficinaso campus universitarioshasta áreas residenciales enconstrucción que aún notienen instalaciones comer-ciales. Una segunda ventajaes que la tienda siemprepuede estar abierta, lo quees útil para las personasque viajan muy temprano omuy tarde”.


Por qué el consumoconscientecambiará el futurode las marcas

Sustentabilidad.MARKETING

Los consumidores tienen cada vez más concienciamedioambiental y disponen de más medios paradescubrir el impacto que producen los productosque compran.

Los consumidores tienencada vez más concien-cia medioambiental y

disponen de más medios paradescubrir el impacto de los

productos que compran, yasea a través de su huella decarbono, los ingredientes delos que están hechos o el en-vase en el que se venden. Los

gobiernos están presionandoa los retailers para que tomenmedidas drásticas para sermás sustentables y contribuira la conservación del medioambiente. Francia es uno delos ejemplos más recientes,con el gobierno legislandopara prohibir la destrucciónde bienes no vendidos porvalor de 900 millones de dóla-res al año”, explica Kelly Pe-tropoulou, Analista, Consul-ting Division, Kantar.Estas presiones de ambos la-dos, de abajo hacia arriba yde arriba hacia abajo, colocana los retailers y a las marcasen una posición en la que de-ben ofrecer rápidamente solu-ciones para responder a lasdemandas de sustentabilidad,manteniendo al mismo tiem-po su rentabilidad máxima. Iniciativas de la cadena deIniciativas de la cadena deIniciativas de la cadena deIniciativas de la cadena deIniciativas de la cadena devalorvalorvalorvalorvalor

“Las presiones sobre los mi-noristas y fabricantes para au-mentar la transparencia ope-rativa han revelado que lamayoría de las emisiones decarbono de la industria pro-vienen de la cadena de valor.La creación, el almacenamien-to, la distribución y la puestaa disposición de los produc-tos a los compradores son res-ponsables de las altas emisio-nes de los niveles 1, 2 y 3 quehacen que el sector minoristasea uno de los más perjudicia-les para el medio ambiente”,señala la especialistaY añade que “un paso clavehacia el logro de los objetivosde sustentabilidad es la re-ducción de las emisiones indi-rectas, que pueden lograrse através de centros de distribu-ción y transporte de bajasemisiones.

“



En los países en desarrollo, lamayoría de los actores hanaprovechado el poder de lailuminación LED para reducireficientemente el consumo deelectricidad”.Sin embargo, hay algo más: larefrigeración es el segundoconsumidor independientede energía más importantedespués de la iluminación.Muchos minoristas y fabri-

cantes se han asociado conproveedores especializadospara equipar a los países endesarrollo con tecnologías in-teligentes que permitan uncontrol adecuado de la tem-peratura y, al mismo tiempo,garanticen la máxima reduc-ción de energía. Un ejemplo de como el super-mercadismo puede ayudar alcuidado del medio ambientelo dio la cadena Libertad, quefirmó un contrato con PampaEnergía para obtener, hasta2024, 122.000 MW provenien-tes del parque eólico de BahíaBlanca.De acuerdo con Diego MartínSabat, director de Legales yRelaciones Públicas de Liber-tad, señaló que el acuerdo conPampa Energía está relacio-nado con “la estrategia inte-gral de responsabilidad socialde la empresa”.De esta forma, la cadena seconvirtió en el primer retail

del país en firmar un contratode compra (power purchaseagreement o PPA) con PampaEnergía para la provisión deenergía renovable. El esque-ma adoptado por Libertadimplica que durante el pri-mer año del contrato, el 51por ciento de la energía queconsume su red será renova-ble, y en los cuatro sucesivos,esa proporción será del 26por ciento, lo que promediaun tercio del total.Rubén Turienzo, director Co-mercial de Pampa Energía,destacó la decisión de Liber-tad de cerrar un PPA y señalóque son aún pocas las compa-ñías que dieron el paso.“Esta es una decisión estraté-gica de Libertad mirando alfuturo, más allá de la coyun-tura. No dudamos de que lasenergías renovables van a po-sicionarse como el estándardesde todo punto de vista”,agregó Sabat.

“La creación, elalmacenamiento, ladistribución y lapuesta a disposiciónde los productos a loscompradores sonresponsables de lasaltas emisiones de losniveles 1, 2 y 3 quehacen que el sectorminorista sea uno delos más perjudicialespara el medioambiente”

MARKETING



Iniciativas en elIniciativas en elIniciativas en elIniciativas en elIniciativas en elestablecimientoestablecimientoestablecimientoestablecimientoestablecimiento

La forma en que los productosse exhiben en la tienda tam-bién indica la forma en que lasmarcas y los retailers estánadoptando la sustentabilidad.Es importante destacar queaquí es donde los consumido-res pueden ver sus esfuerzos,considerar si se alinean consus valores personales y, enúltima instancia, decidir sicompran o no sus productos.Las recientes iniciativas en lastiendas se centran en dos obje-tivos globales: reducir el con-sumo de plástico y eliminar eldesperdicio de alimentos. En Reino Unido ya se estándando pasos en este sentido.Sainsbury’s, pionero en sus-tentabilidad, se ha compro-metido una vez más a reducirlos residuos plásticos en lastiendas a través de tres medi-das clave: eliminar el plásticode las frutas, verduras y pro-ductos de panadería sueltos;poner fin al uso de plástico decolor oscuro antes de finalesde 2019; e instalar estacionesde “preciclado” en los puntosde venta.Tras un exitoso ensayo quedemostró que, después de re-tirar los envases de plástico,

MARKETING

los clientes compraron unamedia de un 40% más de pro-ductos frescos, Morrisons im-plantará áreas de frutas y ver-duras sin plástico en 60 tien-das en 2019. Aldi tambiénanunció planes para convertirtodo su material de embalajea compostable, reciclable oreutilizable para el año 2025.Waitrose acaba de lanzar unconcepto de compra sin enva-se, una primicia para un im-portante supermercado delReino Unido. Los comprado-res pueden llevar sus envasesrellenables para comprar pro-ductos de todas las categorías(desde pasta y granos hastalimpieza del hogar y alcohol)que cuestan alrededor de un15% menos que sus alternati-vas empaquetadas (tambiéndisponibles). El precio másbajo de los productos a graneles en sí mismo otra novedad,ya que, hasta ahora, los pro-ductos sin envase estabandisponibles en su mayoría entiendas especializadas.El gobierno del Reino Unidopresentó recientemente unaserie de iniciativas para redu-cir el desperdicio de alimen-tos, presionando a los retai-lers y fabricantes para queactúen. Aunque algunos to-davía están rezagados, em-

presas como Tesco ya han ac-tuado: en su último informe,Tesco anunció una reduccióndel 17% de los residuos dealimentos de sus operacionesen 2018, mientras que redis-tribuye un 63% más de ali-mentos a sus colegas, organi-zaciones benéficas y gruposcomunitarios. ¿Están listos los¿Están listos los¿Están listos los¿Están listos los¿Están listos losconsumidores?consumidores?consumidores?consumidores?consumidores?

Aunque muchos de los princi-pales operadores están toman-do medidas para hacer que laindustria sea más sustentable,una gran parte de la responsa-bilidad está en manos de losconsumidores. En última ins-tancia, es su responsabilidadelegir marcas y productos queutilicen productos de origensustentable y envases recicla-bles o compostables. Corres-ponde a los consumidores to-mar el tiempo y el esfuerzo dereciclar dichos envases, y en-contrar formas creativas dereutilizar los productos paraque los residuos de alimentossean limitados.Las principales barreras paraque los consumidores adop-ten y mantengan un estilo devida sustentable en lo querespecta al consumo masivoson el precio y la comodidad.El 23% de los millennials es-tán dispuestos a pagar unpoco más por productos deorigen sustentable; el 27%por productos hechos de ma-teriales orgánicos y el 31%por productos con un menorimpacto ambiental. Si bienestas cifras son prometedo-ras, sugieren que los consu-midores aún no están prepa-rados para aceptar el elevadoprecio que una cadena de va-lor sustentable confiere a losproductos finales.


La comodidad es la otra ba-rrera, no tanto en el sentidode que los consumidores en-cuentran particularmente in-conveniente reducir, reutili-zar y reciclar, sino más bienque pocos están dispuestos asacrificar compras rápidas yfáciles por el bien de la sus-tentabilidad. Muchos consi-deran ahora que los serviciosbajo demanda son la norma yesperan que todo lo que nece-sitan se les entregue lo másrápido posible. Esto resultaen múltiples compras de unsolo producto, entregadas enviajes separados y un embala-je excesivo, que a menudo sedevuelven.Esto representa la naturalezaparadójica del comercio elec-

rar que éste llegue a ellos enel momento oportuno. Sin embargo, algunos estánasumiendo la responsabilidad.La realidad de los hogares máspequeños ha llevado a un au-mento de las cantidades de re-siduos de alimentos despuésde la compra, pero los consu-midores están encontrandoformas de combatirlo.

“Aunque muchos de los principales operadoresestán tomando medidas para hacer que laindustria sea más sustentable, una gran parte dela responsabilidad está en manos de losconsumidores. En última instancia, es suresponsabilidad elegir marcas y productos queutilicen productos de origen sustentable yenvases reciclables o compostables”.

trónico. Incluso los compra-dores preocupados por el me-dio ambiente parecen ambi-valentes en cuanto a las emi-siones totales de carbono (in-cluyendo la entrega y el em-paquetado) que se acumulanen los pedidos en línea, yaque consideran que estos sonmales necesarios para evitardaños en el producto y asegu-


Mitos y verdadessobre laprivacidad y eluso de datos

Boom del e-commerce en Argentina.COMERCIO ELECTRONICO

Las ventas online crecen a pasos agigantados enArgentina, mientras asoma una preocupación entorno a la “soberanía de datos” ¿Quién es elpropietario de las huellas del consumidor online?Especialistas detallan los mitos en relación al usode datos y la publicidad.

E l e-commerce en Ar-gentina dejó de estaren pañales. Según da-

tos arrojados por la CámaraArgentina de Comercio Elec-trónico (CACE), se espera que

este año la facturación se du-plique respecto al año pasa-do, impulsada por eventosque ya son parte del calenda-rio de las marcas y que estánen la agenda de los consumi-

dores, como el Black Fridayen el mes de noviembre.Sin embargo, el “lado b” deeste crecimiento asoma al ca-lor de los escándalos por eluso indebido de datos, comola cuantiosa multa que tuvoque pagar British Airways enrespuesta a una falla en susistema de seguridad infor-mática. ¿Es verdad que losdatos de los usuarios correnpeligro? “Los que trabajamostodos los días con inteligenciade datos debemos cumpli-mentar una serie de normas,sobre todo en lo que tiene quever con las certificaciones.Realmente sería una ficciónsi esto se puede hacer porfuera de marcos estrictoscomo los de Google, y es unatranquilidad que queremostransmitir a consumidores yclientes”, explica AlejandroCañarte, Sales Manager deÁbaco, consultora de inteli-gencia digital e innovaciónbasada en datos.



1-1-1-1-1- No todos los datos son No todos los datos son No todos los datos son No todos los datos son No todos los datos sonlo mismo- lo mismo- lo mismo- lo mismo- lo mismo- VERDADEROVERDADEROVERDADEROVERDADEROVERDADEROHay datos derivados delcomportamiento online comogeolocalización, búsquedasonline, videos que se repro-ducen, y sitios web visitados.En estos casos la informaciónes captada por Google paramejorar los resultados de na-vegación y ayudan a que elmarketing digital sea máspreciso. La captura y activa-ción de datos es una herra-mienta vital y positiva paralas empresas, que podrán lle-gar de forma más acertada asu público, y también para losconsumidores: “nadie querráver un anuncio invitando aasociarse a un club de fútboldeterminado, cuando en rea-lidad se hincha por el rivalhistórico”, ejemplifica Cañar-te. En la vereda opuesta, losdatos personales sensiblescomo nombres, teléfonos, ynúmeros de identificaciónpersonal como documentosse encuentran resguardadospor certificaciones bien estric-tas. “Ni siquiera se podría in-tuir la identidad de las perso-nas porque la informaciónestá agregada, figurando en

grupos con volúmenes míni-mos de individuos, y se vuel-ve completamente ilegiblegracias a un algoritmo quedesordena sus componentes.Así, cualquier persona que nodisponga de las claves correc-tas, no podrá acceder a lainformación que contiene,que permanece encriptada.”detalla Paul Fervoy, Vicepre-sidente de Cámara de Tecno-logías de Comunicación deCosta Rica y socio en Ábaco.

2-2-2-2-2- Las empresas de Las empresas de Las empresas de Las empresas de Las empresas demarketing digital tienenmarketing digital tienenmarketing digital tienenmarketing digital tienenmarketing digital tienenacceso a esos datosacceso a esos datosacceso a esos datosacceso a esos datosacceso a esos datospersonales- FALSOpersonales- FALSOpersonales- FALSOpersonales- FALSOpersonales- FALSO“En nuestro caso particular,cuando trabajamos la privaci-dad de datos en el ámbito demarketing digital, las herra-mientas que usamos ya cum-plimentaron las normativasinternacionales, incluyendoel Reglamento General deProtección de Datos de laUnión Europea, RGPD. Go-ogle analytics y las conexio-nes con las plataformas deanuncios como Google ads oDisplay DV 360, ya cuentancon las normas a aplicarpara atenerse a la normativa

más rigurosa que es la de laUE.” declara Hebert Hernán-dez, CEO de Ábaco.

3-3-3-3-3- No hay legislación en No hay legislación en No hay legislación en No hay legislación en No hay legislación enAmérica Latina - FALSOAmérica Latina - FALSOAmérica Latina - FALSOAmérica Latina - FALSOAmérica Latina - FALSOExisten iniciativas tímidas,sobre todo si las comparamoscon marcos regulatorios ro-bustos como el europeo. En laregión hay un largo caminopor recorrer. “Es el rol de lascámaras cuidar y velar porlos intereses de sus socios in-tegrantes, y se está haciendoun trabajo muy interesante enrelación a esfuerzos coopera-tivos.” señala Fervoy.

4-4-4-4-4- En fechas de alto En fechas de alto En fechas de alto En fechas de alto En fechas de altotráfico, como lostráfico, como lostráfico, como lostráfico, como lostráfico, como lose-commerce days, ele-commerce days, ele-commerce days, ele-commerce days, ele-commerce days, elconsumidor toma másconsumidor toma másconsumidor toma másconsumidor toma másconsumidor toma másconciencia - FALSOconciencia - FALSOconciencia - FALSOconciencia - FALSOconciencia - FALSOFechas fuertes en e-commercepueden parecer a simple vistabuenas para concientizar, peroen la práctica el apuro o inte-rés de los consumidores por eldescuento puede hacer quepierdan de vista la letra chica,que puede generar más de undolor de cabeza. Este tipo deeventos son una buena opor-tunidad para que cámaras yagrupaciones tomen medidasde fiscalización y control y, enese marco, puedan concienti-zar y ‘educar’ al consumidor.Google sigue siendo referen-cia para las búsquedas, con3,5 millones de búsquedaspor minuto; en el mismotiempo que se descargan342.000 apps y se envían 156millones de correos electróni-cos. Datos sobran, el desafíoque sigue es el compromisode empresas y anunciantes decapturarlos pero, por sobretodo, entregar análisis rele-vantes que mejoren el día adía de los usuarios.

COMERCIO ELECTRONICO


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TRADE & RETAIL Noticias del Mundo.

Amazon prueba el escaneo deAmazon prueba el escaneo deAmazon prueba el escaneo deAmazon prueba el escaneo deAmazon prueba el escaneo dela mano como método dela mano como método dela mano como método dela mano como método dela mano como método depago en Whole Foodspago en Whole Foodspago en Whole Foodspago en Whole Foodspago en Whole FoodsAmazon está probando un nuevo método depago que permite a sus clientes abonar suscompras a través del escaneo de su mano, yque pretende lanzar en sus supermercadosWhole Foods a principios del año que vieneen Estados Unidos. Para pagar, el clientepasa la mano por un escáner, aunque sinnecesidad de tocar la superficie del mismo,que cuenta con unos sensores que, gracias ala visión computacional y la geometríaprofunda, procesa e identifica la forma ytamaño de su mano y realiza el pagoautomáticamente en su tarjeta de crédito odébito. Este sistema se denomina por elmomento ‘Orville’ y solo estará disponiblepara los usuarios con cuentas en AmazonPrime.

DIA con números en rojoDIA con números en rojoDIA con números en rojoDIA con números en rojoDIA con números en rojoEl Grupo Dia disparó sus pérdidas hasta los418,7 millones de euros durante el primersemestre de su ejercicio 2019, lo que suponecatorce veces más respecto a los 29,6millones perdidos en el mismo periodo del2018. Son números rojos que obedecen alcierre de 663 tiendas deficitarias. La deudafinanciera neta se sitúa en 1.817,9 millones

de euros a finales de junio de 2019, lo quesupone 361,7 millones de euros más que afinales de 2018.

Grupo Casino de comprasGrupo Casino de comprasGrupo Casino de comprasGrupo Casino de comprasGrupo Casino de comprasGrupo Éxito aprobó la venta de las accionesque tiene la compañía en GPA (Grupo Pãode Açúcar de Brasil) al Grupo Casino, con elfin de generar oportunidades para el futurodel negocio en Colombia y que la compañíase fortalezca para seguir siendo la líder delretail en todo el país. La transacciónaprobada incluye una cláusula que estableceque si dentro de los 15 meses siguientes alcierre de la transacción Casino llegase avender o a enajenar directa o indirectamentea un tercero las acciones de GPA adquiridasa Éxito a un valor superior alacordado, Grupo Éxito recibiría el 80% de ladiferencia neta de impuestos.

Nestlé impulsa laNestlé impulsa laNestlé impulsa laNestlé impulsa laNestlé impulsa lapersonalización en nutriciónpersonalización en nutriciónpersonalización en nutriciónpersonalización en nutriciónpersonalización en nutriciónNestlé Health Science (NHSc) se enfoca en elámbito de la nutrición personalizada graciasa la adquisición de Persona, una empresafundada en 2017 especializada en vitaminaspersonalizadas. Según informó lamultinacional suiza en un comunicado,Persona pasará a operar bajo el paraguas deAtrium Professional Brands. Persona cuentacon una tecnología patentada que tiene encuenta factores específicos en el estilo devida, la historia y las necesidadesindividuales del consumidor paradesarrollar una evaluación nutricionalpersonalizada. Su algoritmo se basa en milesde estudios de investigación y la experienciadel Consejo Asesor Médico de la compañía.“La experiencia en nutrición personalizadade Persona ofrece una nueva dimensión a lacartera en crecimiento de Nestlé HealthScience”, reconoció el CEO de NHSc, GregBehar.

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TRADE & RETAIL Noticias del Mundo.

Lidl presentó su línea “bio”Lidl presentó su línea “bio”Lidl presentó su línea “bio”Lidl presentó su línea “bio”Lidl presentó su línea “bio”Lidl es la cadena líder en ventas deproductos bio en España, con una cuota demercado bio de 16,5 puntos según datos de2018 de la consultora Kantar WorldPanel.La cadena de origen alemán presentó sumarca propia de productos ecológicos, BIOOrganic. Esta gama está formada por másde 150 referencias de productos ecológicos,tanto frescos, secos y envasados: Pasta,arroz, conservas vegetales, zumos, cereales,bollería, leche o frutos secos. “Lideramos lasventas de productos bío en España y,además, tenemos la cesta completa bío másbarata del mercado, lo que es fruto de dosfactores, que son nuestra apuesta por lasostenibilidad y la búsqueda de solucionesreales a las nuevas tendencias de consumo”,ha explicado la responsable de RelacionesPúblicas de la compañía, Arantxa Conde.

Mercadona apuestaMercadona apuestaMercadona apuestaMercadona apuestaMercadona apuestaa lo grandea lo grandea lo grandea lo grandea lo grandeMientras sus competidores buscan sacarrendimiento a este tipo de establecimientos,situados en zonas céntricas con platospreparados, en ocasiones cafetería, y con unsurtido más limitado, Mercadona apuestapor tener tiendas más grandes, ofrecer másvariedad y optimizar sus procesos. Lacompañía que preside Juan Roig estácentrada en convertir sus supermercados eneficientes. En marzo, Mercadona contabacon 400 tiendas con el modelo de “Nueva

Tienda Eficiente” y espera reformar otras400 a lo largo de este año y 200 másanualmente hasta llegar a las 1.600 en 2023.Por eso, explican desde la compañía, notiene sentido para la cadena apostar por otroformato de tienda.

Tesco rediseña susTesco rediseña susTesco rediseña susTesco rediseña susTesco rediseña susoperacionesoperacionesoperacionesoperacionesoperacionesTesco inició un proceso de reestructuraciónde su enseña Metro que incluye el recorte de4.500 puestos de trabajo en Reino Unido, conel objetivo de simplificar las operaciones yreducir las tareas administrativas en latienda. Los cambios en los 153establecimientos de Tesco Metro se centraránen adaptarlos a la forma de comprar de susclientes. “El formato Metro se diseñóoriginalmente para tiendas más grandes decompras semanales, pero hoy en día casi el70% de los clientes las utiliza como tiendasde conveniencia y compran alimentos parasu consumo en el día”, explicó la compañíaen un comunicado.

Pernod Ricard amplíaPernod Ricard amplíaPernod Ricard amplíaPernod Ricard amplíaPernod Ricard amplíasu portafoliosu portafoliosu portafoliosu portafoliosu portafolioPernod Ricard, a través de Pernod RicardUSA, anunció la adquisición de Firestone &Robertson Distilling, propietario de la marcaTX, ampliando así su cartera de whisky,según informó la compañía. «Laincorporación de TX, que es un whiskysúper premium excepcional de una empresamuy prometedora, fortalece nuestroportafolio y nuestra presencia en los EstadosUnidos», señaló el presidente y CEO dePernod Ricard, Alexandre Ricard. Elacuerdo, incluye Whiskey Ranch, unadestilería de última generación a minutosdel centro de Fort Worth (Texas), donde losconsumidores pueden disfrutar de laexperiencia completa de la marca TX,incluyendo tours y degustaciones.


En los últimos años, lamayoría de los ejecuti-vos del sector del retail

han afirmado que es el momen-to de situar al cliente en el centrode todas las acciones que reali-cen. Es un objetivo común detodas las organizaciones, y sibien muchas marcas invirtie-

Generar valorpara losconsumidores

Experiencia de compra.ESTRATEGIA

En un momento en el que los compradores estánenfocados en el precio de los productos, las marcasy los supermercados deben enfocarse en entregaralgo más para diferenciarse de la competencia.

ron en lo que creían que iba aofrecer una experiencia in-creíble al consumidor, sus es-fuerzos no siempre fueronacertados.“En una era de crecientes ex-pectativas de los consumido-res, innovación tecnológica, ymega-disrupción de la indus-

tria, todos concuerdan que estiempo de profundizar y averi-guar qué es lo que realmentefunciona, a la vez que se re-flexiona sobre en qué punto sequedan cortas las marcas, yasea en referencia a la informa-ción que revelan o las interac-ciones con los consumidores.Cada semana, nuevos titularesproclaman con gran angustia lacaída de la industria minorista,sin embargo, la realidad es quehan surgido tanto ganadorescomo perdedores. Esta situa-ción se debe principalmente alas interrupciones en el com-portamiento del consumidor,provocadas por las innovacio-nes tecnológicas, la lucha entrecompetidores y la fluctuaciónde la economía”, señala un es-tudio de la empresa Vector.Los expertos de la firma agre-gan que “no obstante, estosmismo escollos han provoca-do que las marcas mejoren ensus relaciones con los consu-midores. La continua evolu-ción de la tecnología, particu-larmente en las áreas de lainteligencia artificial (IA), elmachine learning y la realidadvirtual y aumentada, generanuevas oportunidades paraque las marcas personalicenlas experiencias y transformenlas operaciones internas. Hoyen día, el sector del retail no seencuentra en medio del Apo-calipsis, pero si está viviendoun renacimiento del sector.Este renacimiento significaque las marcas deben replan-tearse la experiencia del con-sumidor y cómo invertir enella para prosperar”.Según el informe existen ra-zones para ser optimistas. Sinembargo, las marcas debenentender las cuatro disrupcio-nes clave detrás del renaci-miento del retail:



● Disrupción del consumi-dor: Gracias a la prolifera-ción de smartphones y delaumento de la conectividad,las expectativas de los con-sumidores entorno a la velo-cidad y la comodidad haalcanzado nuevas alturas.Hace diez años, una esperade cinco minutos en unpago habría sido fácilmentepasada por alto. En la eradel “click”, esa misma espe-ra podría ser inadmisible.

● Disrupción tecnológica:Ninguna faceta del sectordel retail ha quedado sinser tocada por la revolucióntecnológica. Por ejemplo, el34% de los compradoresafirma que han investigadoun producto online utili-zando un dispositivo móvilen una tienda física.

● Disrupción competitiva:Hoy en día, las marcascompiten contra literalmen-te miles de empresas, inclu-yendo grandes mercados,jugadores ágiles y nuevosmodelos de negocio.

● Disrupción económica:Las presiones por los ingre-sos y los gastos han impul-sado una bifurcación en el

comportamiento del consu-midor, donde las compa-ñías con un abanico de pre-cios intermedio se han que-dado atrasadas.

“Gracias a estas cuatro inte-rrupciones, las marcas debenentender que es importanteconocer a los consumidores yexaminar más a fondo loscambios en su preferencias delos compra. Por supuesto,centrarse en la experienciadel consumidor no es nuevo,sin embargo, ahora es másimportante que nunca”, ma-nifiestan desde Vector.Un enfoque excesivo enUn enfoque excesivo enUn enfoque excesivo enUn enfoque excesivo enUn enfoque excesivo enel productoel productoel productoel productoel producto

“Durante esta etapa de renaci-miento, los consumidorespueden disfrutar de opcionesilimitadas. Así que las marcasdeben estar enfocadas en me-jorar la propuesta de valorque más importa a sus clien-tes. Sin embargo, casi el 60%de los líderes afirman que susúnicas propuestas de valor sebasan en la calidad del pro-ducto, en comparación con el11% que se enfoca en el precio.Estos números muestran que

las marcas están atascadas enla diferenciación del producto.Esto puede ser relevante cuan-do se ofrecen bienes de lujo,pero para aquellos que sientenla presión competitiva de losmercados online, es necesarioque a la comercialización denuevo productos o modelosde negocio, se agregen nuevosservicios que mejoren la expe-riencia holística del consumi-dor durante el proceso decompra. Solo el 10% de loslíderes califican los valores yla conexión emocional comosu única proposición de valor.Por este motivo, las marcaspueden estar perdiendo unaoportunidad clave para nosolo atraer consumidores, sinopara mantener alta la satisfac-ción del comprador”, explicanlos expertos de Vector.

La experiencia delLa experiencia delLa experiencia delLa experiencia delLa experiencia delconsumidor estáconsumidor estáconsumidor estáconsumidor estáconsumidor estádesconectadadesconectadadesconectadadesconectadadesconectada

“Como se ha dicho al inicio,los líderes empresariales es-tán intentando volver a losconceptos básicos y a poner alos consumidores en el centrode sus estrategias de nego-cios. Sin embargo, esa ideaestá muy alejada de la reali-dad. Las compañías recono-cieron que, a lo largo del viajedel cliente, surgen diferentespuntos de “dolor” en los cua-les, la experiencia del clientepuede verse afectada.Las marcas calificaron el ma-yor desafío dentro de la etapadel compromiso y el descu-brimiento (32%), seguido dela sensibilización y la adquisi-ción (24%). Estas dos áreasrepresentan colectivamentemás de la mitad de las áreasque más se necesitan mejo-rar”, señalan desde Vector.

ESTRATEGIA


Una vez identificadas lasáreas en las que más proble-mas se encuentran los usua-rios durante su experiencia decompra, es importante identi-ficar qué área de la estructurade la empresa será la que sehaga cargo de mejorar esassituaciones.Según una encuesta de Sa-lesForce, no hay un claro rolo departamento dentro delas organización que poseaun plan estratégico o de eje-cución que incluya estas ac-ciones. Los resultados osci-laron entre el 34% para elCEO, el 12% para atención alcliente y servicio y, el 8%para analítica / inteligenciade datos.Desde Vector indican que “yasea el CEO o una colabora-ción entre múltiples partes in-teresadas, el éxito de la expe-riencia del consumidor sebasa en la rendición de cuen-tas, la alineación, la comuni-cación y, lo más importante,la administración de los da-tos. Mientras existan variosenfoques de propiedad, la go-bernabilidad de los datos esfundamental para romper lossilos y conseguir que estossean más accesibles y procesa-bles en toda la organización”.

Los datos son laLos datos son laLos datos son laLos datos son laLos datos son labase de todobase de todobase de todobase de todobase de todo

Existe una solución para losproblemas que giran alrede-dor de la experiencia del con-sumidor y es el desbloqueode los datos para conocer alos consumidores y propor-cionarles lo que ellos quieren,una y otra vez.Según las últimas encuestas elprincipal problema reside enque las marcas de hoy no soncapaces de traducir datos enperspectivas procesables, loque da a entender que lascompañías no están prepara-das para aplicar capacidadesinnovadoras como la IA.Siguiendo con la importanciade los datos, cabe destacarque independientemente delas áreas clave de la gestiónde datos, las principales defi-ciencias se dan en:

● Área de gobierno empresa-rial: el 68% de las compa-ñías no tiene roles claramen-te definidos y mucho menosla gobernanza para la ges-tión de los datos del consu-midor.

● Agilidad empresarial: el63% de las marcas no res-ponde a las demandas de

los consumidores, de unamanera ágil.

● Seguridad de la compa-ñía: el 54% de las compa-ñías no tiene un cumpli-miento riguroso, para mo-nitorear y proteger los da-tos del consumidor.

“Los líderes de la marca debenpriorizar la accesibilidad a los da-tos del consumidor y establecerroles claramente definidos para laadministración de los datos. Estosroles son críticos para desblo-quear datos que permanecen in-activos en toda la empresa y asíaprovechar el potencial de la IA yotras capacidades basadas en da-tos”, explica el informe de Vector.

La apuesta por laLa apuesta por laLa apuesta por laLa apuesta por laLa apuesta por lainteligencia artificialinteligencia artificialinteligencia artificialinteligencia artificialinteligencia artificial

Para los expertos de la compañía,“el impacto potencial de la IA enel área comercial es inmenso, sinembargo, las tasas de adopciónaún son bajas. En promedio, pocomás de un tercio de los líderes hanadoptado la IA para un caso deuso concreto. Pero aquellos que, sihan dado el paso, han centradolos esfuerzos en aplicaciones des-tinadas a la personalización deprecios, promociones y resultadosde búsqueda relevantes.


Adoptar la IA puede ser un granesfuerzo, especialmente cuandolos datos subyacentes son confu-sos. No obstante, las inversionesde los líderes en IA prometenrendir grandes dividendos en elfuturo. Por otro lado, aquellas or-ganizaciones que han decididodestinar sus esfuerzos a la imple-mentación de la inteligencia artifi-cial, no deberían de olvidar laimportancia de contratar personalcualificado”.

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Los datos empoderan a losequipos, a los individuos y ala cultura de la empresa. Sinembargo, para algunas mar-cas, la falta de acceso a losdatos es una barrera para al-canzar el éxito.“Por ejemplo, el 65% de losfabricantes no puede accedera una cantidad moderada dedatos del consumidor a tra-vés de una vía indirecta (esdecir, mercados o canales ma-yoristas). Las fuentes de da-tos indirectos son cada vezmás importantes para la cons-trucción de perfiles de com-pradores, y para la percep-ción del viaje holístico que

ESTRATEGIA

realiza el cliente. Competir eneste nuevo mundo, donde lacompetencia se fragmenta en-tre miles de opciones es im-posible, por ello, las marcasdeben centrarse en accederprimero a los datos de terce-ros. Pero se requiere la tecno-logía adecuada, así como laspersonas y el enfoque ade-cuado”, señalan desde Vector.No obstante, a pesar de laimportancia de los datos, noserán el único elemento im-portante dentro de la ecua-ción. Las distintas áreas de laempresa deben colaborar paraconstruir una experiencia deconsumo unificada, evitandosistemas dispares y distintaslíneas departamentales. Soloentonces se adoptará un com-promiso unificado.

Las plataformas deLas plataformas deLas plataformas deLas plataformas deLas plataformas decomercio unificadocomercio unificadocomercio unificadocomercio unificadocomercio unificado

“Finalmente, las plataformasde comercio unificado han au-mentado en importancia enlos últimos años dada la natu-raleza dispar del ecosistematecnológico. Con la expansiónde la digitalización empresa-rial se han acumulado un ex-ceso de plataformas tecnológi-cas y sistemas, todos ellos des-

tinados a soportar las distintascapacidades de cada canal.Los líderes empresariales di-cen que mantienen un prome-dio de 39 sistemas front-enddispares para gestionar lasdistintas etapas de viaje delcliente. Esto incluye el puntode venta, el comercio electró-nico, el marketing digital y lasredes sociales. Por eso, la apa-rición de plataformas de co-mercio unificado permite ges-tionar mejor el marketing deconsumo, el comercio, y la in-terpretación de los datos deservicio. El 32% de las organi-zaciones ya están creando unaestrategia de plataforma departicipación unificada”, ma-nifiestan los expertos.Como conclusión, desde Vec-tor señalan que “expandir auna estrategia de compromi-so del consumidor unificadaayuda a abordar las mayoresbarreras dentro de la expe-riencia del consumidor. Porello, las marcas deben dirigirsus objetivos donde se en-cuentran las oportunidadesrealmente: la intersección delos datos del consumidor y launificación de la empresa.Los datos son el elementomás importante para lapróxima generación de ini-ciativas de experiencia delconsumidor. Las compañíasganadoras serán aquellasque consigan realizar la tran-sición desde una experienciadel consumidor mediocre auna excelente utilizando ygestionando todos los datosrecabados. Ningún expertopuede predecir de qué cana-les se hablará en un año, peroes muy probable que los da-tos, la tecnología, y el trabajoen equipo multifuncional se-rán esenciales para persona-lizar y generar valor para losconsumidores”.


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Morixe : Calidad y Sabor desde 1901Morixe : Calidad y Sabor desde 1901Morixe : Calidad y Sabor desde 1901Morixe : Calidad y Sabor desde 1901Morixe : Calidad y Sabor desde 1901En octubre de 2018 Morixe lanzó al mercado una nueva categoría de productos, Pa-pas Prefritas Congeladas en las siguientes variedades: Restaurante, Steakhouse, Tra-dicionales (10 mm) y Corte Fino (7 mm) en formatos de 700 grs, 1,1, 2 y 2,5 kgs. Aligual que en los demás productos con marca Morixe, las nuevas papas cuentan conalta calidad, diseños atractivos y precios competitivos, desde su lanzamiento se en-cuentran en constante crecimiento tanto en Argentina como en Mercosur. En el mer-cado de alimentos desde 1901, Morixe proyecta nuevos lanzamientos en los próxi-mos meses, ampliando su línea de alimentos elaborados con las mejores materiasprimas y los más altos estándares de Calidad. ■

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DIA acerca propuestas aDIA acerca propuestas aDIA acerca propuestas aDIA acerca propuestas aDIA acerca propuestas amedida de sus clientes paramedida de sus clientes paramedida de sus clientes paramedida de sus clientes paramedida de sus clientes paraahorrar másahorrar másahorrar másahorrar másahorrar másPor un lado, el 5 de cada mes lleva a cabo#DIAsinTACC que incluye descuentos espe-ciales sobre productos sin gluten, tanto de laMarca DIA como de otras marcas que parti-cipan de la campaña. Por otro lado, DIA lle-va adelante #El28EsParaVos junto con John-son & Johnson, Kimberly Clark y P&G, conel fin de que los productos de higiene feme-nina sean más accesibles. ■

COTO, la primera empresa de consumoCOTO, la primera empresa de consumoCOTO, la primera empresa de consumoCOTO, la primera empresa de consumoCOTO, la primera empresa de consumomasivo con factura electrónicamasivo con factura electrónicamasivo con factura electrónicamasivo con factura electrónicamasivo con factura electrónicaCOTO anunció la instalación de la factura electrónica enla línea de cajas en sus más de 120 sucursales. De estamanera, se convierte en la primera empresa de consumomasivo que dispone de dicho sistema en la totalidad desus puntos de venta brindando al cliente mayor agilidad,transparencia y claridad al momento de abonar su com-pra. Con un sistema ágil y de impresión rápida, el nue-vo ticket le permite al cliente acceder a un detalle de losdescuentos por producto así como también por el totalde ofertas aplicadas. Siguiendo esta línea de transparen-cia de cara a losclientes, el ticket tam-bién incluye un códi-go QR en donde sepuede consultar lacompra. ■

La Serenísima amplía su familia de Dulce de LecheLa Serenísima amplía su familia de Dulce de LecheLa Serenísima amplía su familia de Dulce de LecheLa Serenísima amplía su familia de Dulce de LecheLa Serenísima amplía su familia de Dulce de LecheMastellone Hnos trae dos nuevas incorporaciones a la línea de Dulce de LecheLa Serenísima. A los tradicionales de la compañía, “Clásico”, “Estilo Colonial”,“Repostero” y “Ser”, se suman los nuevos “Relleno para Chocotorta” y “Dulcede Leche con Chocolate Águila”. Todas las variedades se presentan en potesde 300 g. y son aptas para celíacos. De esta manera, La Serenísima refuerza sucompromiso de calidad desde hace 90 años, desarrollando productos que res-ponden a los gustos de los consumidores argentinos y se adaptan a sus nece-sidades actuales. ■

Tetra Pak supera los 500 mil millonesTetra Pak supera los 500 mil millonesTetra Pak supera los 500 mil millonesTetra Pak supera los 500 mil millonesTetra Pak supera los 500 mil millonesde envases con etiqueta FSCde envases con etiqueta FSCde envases con etiqueta FSCde envases con etiqueta FSCde envases con etiqueta FSC

Tetra Pak ha entregado másde 500 mil millones de en-vases etiquetados con el lo-gotipo del Forest Stewards-hip Council™ (FSC™) a ni-vel mundial, marcando unhito significativo en el ca-mino de la compañía para

promover el abastecimiento responsable y contri-buir a una economía circular baja en carbono. Conel lanzamiento del primer envase de Tetra Pak®con certificación FSC del mundo, con J Sainsburyen el 2007, el número de envases con el logotipoFSC aumentó constantemente, acelerándose en losúltimos tres años. Reconocido como el estándarde certificación global más exigente para el manejoforestal, el logotipo FSC permite a los consumido-res elegir marcas comprometidas con la gestiónsostenible de los bosques. ■

Nutricia Bagó recibe laNutricia Bagó recibe laNutricia Bagó recibe laNutricia Bagó recibe laNutricia Bagó recibe lacertificación como Empresa Bcertificación como Empresa Bcertificación como Empresa Bcertificación como Empresa Bcertificación como Empresa BEl negocio de Nutricia Bagó, del grupo Danone yLaboratorios Bagó en Argentina, logró la certifica-ción como “Empresa B”, sustentando su compro-miso social y ambiental alineado a las oportunida-des de negocio que generan un impacto positivoen el planeta. La certificación distingue a empre-sas transparentes, que miden sus impactos socialesy ambientales y que se destacan como verdaderosagentes de cambio para la comunidad. Dicho reco-nocimiento, refleja el trabajo integral y ecosistémi-co que está desarrollando Danone en Argentina yel mundo. ■

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ACT SUPERMERCADOS 244compras realizadas a través del comercio electrónico. Pág. 42 EL ROL DE LAS TIENDAS COMERCIALES EN EL DESARROLLO DEL ECOMMERCE El auge del eCommerce de los