ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1295 COMISIÓN NACIONAL DE ... de Sesiones/ACTAN1295.pdf · ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1295 05 DE DICIEMBRE DE 2018 En la ciudad de Santiago, a miércoles

Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Ch Ile

COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN

ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1295

05 DE DICIEMBRE DE 2018

En la ciudad de Santiago, a miércoles 05 de diciembre de 2018, siendolas 9:00 horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación,situadas en calle Santa Lucía N°360, piso 6, comuna y ciudad de Santiago,se celebra la sesión ordinaria número mil doscientos noventa y cinco,presidida por su Presidente, el Comisionado Alfonso Muga, con la asistenciade los comisionados Jaime Alcalde, Dora Altbir, Hernán Burdiles, VíctorCubillos, Fernando Escobar, Víctor Fajardo, María Fernanda Juppet,Ezequiel Martínez, José Luís Martínez, Blanca Palumbo, Fernando Pinto,Alejandro Weinstein y Paula Beale, esta última quien también se desempeñacomo Secretaria Ejecutiva y Ministro de Fe de la Comisión. Excusan suinasistencia los comisionados María de la Luz Mora y Juan Eduardo Vargas.Asiste como invitada, la Jefa del Departamento de AcreditaciónInstitucional, Claudia Venegas, y como Secretaria de actas, la Fiscal de CNA,Gisela Mella.

1. PROCESO DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DEL INSTITUTOPROFESIONAL ESUCOMEX.

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CNA-ChHe

Los comisionados tuvieron a la vista, en forma previa a la sesión, lasiguiente documentación:

• Ficha Introductoria Institucional.

• Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos.• Informe de Evaluación Externa (lEE).• Observaciones de la Institución al lEE.

• Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y sistematizan losantecedentes anteriores.

El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a losantecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias deGestión Institucional y Docencia de Pregrado.

El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora comoanexo al final de la presente acta.

Los comisionados analizaron los antecedentes y debatieron sobreellos, adoptando finalmente el acuerdo siguiente:

ACUERDO N° 2534: La Comisión, por la unanimidad de sus miembrospresentes, acuerda acreditar por el periodo de cinco años al Instituto

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CNA-Chile

Profesional Esucomex en las áreas obligatorias de Gestión Institucional yDocencia de Pregrado.

Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en larespectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan alPresidente de la Comisión y a la Secretaria Ejecutiva.

2. RECURSO DE REPOSICIÓN PRESENTADO POR EL INSTITUTOPROFESIONAL GALDAMEZ IPG, RELATIVO A SU PROCESO DEACREDITACIÓN INSTITUCIONAL.

El documento que orientó dicha presentación se ha incorporado comoanexo al final de la presente acta.

Los comisionados analizaron los argumentos, se generó un debate y seadoptó el acuerdo siguiente:

ACUERDO N°2535: La Comisión, por la unanimidad de sus miembrospresentes, acuerda no acoger el recurso de reposición presentado por elInstituto Profesional Galdámez IPG, relativo a su proceso de acreditacióninstitucional, en contra de la Resolución Exenta de AcreditaciónInstitucional N°464, de fecha 27 de septiembre de 2018.


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3. RECURSO DE REPOSICIÓN PRESENTADO POR EL CENTRO DEFORMACIÓN TÉCNICA PROANDES, RELATIVO A SU PROCESO DEACREDITACIÓN INSTITUCIONAL.

El documento que orientó dicha presentación se ha incorporado comoanexo al final de la presente acta.

Los comisionados analizaron los argumentos, se generó un debate y seadoptó el acuerdo siguiente:

ACUERDO N°2536: La Comisión, por la mayoría de sus miembrospresentes, acuerda no acoger el recurso de reposición presentado por elCentro de Formación Técnica Proandes, en contra de la Resolución Exentade Acreditación N° 465, de 8 de octubre de 2018.

A favor de la decisión, estuvieron los comisionados Dora Altbir, HernánBurdiles, Víctor Cubillos, Víctor Fajardo, Ezequiel Martínez, José LuísMartínez, Alfonso Muga, Blanca Palumbo y Fernando Pinto. Por acoger elrecurso, estuvieron los comisionados Jaime Alcalde, Fernando Escobar,María Fernanda Juppet y Alejandro Weinstein.


Siendo las 11:00 horas finaliza la sesión.

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C N A-Chile

Hernán Burdiles

Marínanda Juppet

Muga

Ferndo Er

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CNA-Chile

Blanca Palumbo

Paula BealeMinistro de Fe

Comisión Nacional de Acreditación

/

Martínez

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ACREDITACION INSTITUCIONALIP ESUCOMEX

Año de creación: 1992

Año Certificación de la Autonomía: 2002

Áreas de Acreditación: Obligatorias: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado

Carreras Ofrecidas: 12 técnicas y 8 profesionales.

Sedes: 1, Santiago.

Áreas del Conocimiento: Administración y Comercio; Arte y Arquitectura; Tecnología.

Estado actual de Acreditación Institucional: Por 3 años, vence en diciembre 2018.

Estado actual de Acreditación de pregrado: Contabilidad, 4 años (2017); Comercio Exterior, 5 años (2017);

Ingeniería en Comercio Internacional, 4 años (2017); Auditoría, 4 años (2017).

Contexto Institucional

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• El IP se crea en 1992: Derivado de Academia Centro de Estudios Superiores

ESUCOMEX Ltda. constituida en 1978.

• Acreditado: 3 periodos consecutivos desde 2011; último 1 año más.

• Sistematiza funcionamiento con PEI 2013-2018 con desafíos:

a) Consolidar sistema de Gobierno y Gestión Institucional eficiente;

b) Mejorar la Calidad oferta Educativa (adopción modelo con enfoque en competencias)

c) Reforzar la sustentabilidad institucional y su crecimiento. (Propiedades arrendadas;

contratos de arriendo al día).

• UNA SEDE: RM Santiago, con locaciones (2018): Casa Central: Ejército Libertador

N°133 y Establecimientos: Ejército Libertador N°s 27, 91, 119. (Propiedades

arrendadas; contratos de arriendo al día).


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2014 reformuló oferta de carreras:

a) Incorporó nuevas carreras técnicas y profesionales con enfoque en

competencias.

b) Ordenó la oferta en 3 escuelas: Administración, Construcción, Tecnologías.

• 9 otros IPs acreditados en tramo 1 (entre 2 y 3 años). 6 IPs en tramo 2 (4 a 5 años)

y 2 IPs en tramo 3 (6 a 7 años).

• IP ESUCOMEX 4 (20 %) carreras acreditas, promedio de similares 6 (16%)


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NOTA: En 2018 IP ESUCOMEX incorpora nueva edificación, deja algunas y realiza

acondicionamiento de antigua, aumentando en 48,5 % los m2 disponibles con lo que cambia

favorablemente la relación con sus similares, aumentando a 3,7 los m2 construidos por

estudiantes.

Resumen ejecutivo

Misión Institucional

La Misión del Instituto Profesional ESUCOMEX es formar personas, como técnicos y profesionales

competentes, con los conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan desarrollarse

exitosamente en el mercado laboral.

Visión Institucional

La Institución aspira a posicionarse como una Institución de Educación Superior, reconocida como

proveedor especializado del capital humano requerido por la industria y por ofrecer a jóvenes y

adultos trabajadores una propuesta formativa accesible, pertinente y eficaz.

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Resumen ejecutivo

Propósito

El propósito del IP ESUCOMEX es la formación de personas, técnicos y profesionales con

conocimientos, habilidades y actitudes (competencias), es decir una formación habilitante para

el trabajo, que les posibilite enfrentar la realización de una tarea productiva, de acuerdo a los

desempeños requeridos en el campo ocupacional, teniendo en cuenta las tendencias del

desarrollo productivo, aspectos que son considerados al momento de elaborar el Perfil de

Egreso de cada carrera.

El propósito comprende un proceso formativo de carácter inclusivo, orientado a la formación de

jóvenes y adultos trabajadores que, desde un punto de vista general, poseen niveles de

formación previa heterogéneos, para lo cual considera la creación y operación de mecanismos

remediales o de nivelación de competencias básicas, adecua modalidades y jornada de estudio

a las características de sus estudiantes, con mallas curriculares estructuradas en base a

módulos susceptibles de certificación independiente (Sistema de Certificación Progresiva), con

salidas intermedias en mallas profesionales y la prosecución de estudios para carreras técnicas.

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Perfil del estudiante

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CIFRAS GENERALES

(Pregrado)

Matricula pregrado

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Matricula Nueva por área del conocimiento

Matricula Total por área del conocimiento

CIFRAS GENERALES

(Pregrado)

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Retención Pregrado

Carreras 2 años de duración

Carreras 4 años de duración

CIFRAS GENERALES

(Pregrado)

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Titulación

Carrera 2 años de duración

CIFRAS GENERALES

(Pregrado)

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Titulación

Carrera 4 años de duración

CIFRAS GENERALES

(Docentes)

Docentes Pregrado (#número)

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CIFRAS GENERALES

(Docentes)

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Resultados Económicos

2013 2014 2015 2016 2017

Ingresos menos egresos del Ejercicio M$ 51.723 123.738 987 15.026 189.446

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera:

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CIFRAS GENERALES

(Información Financiera)

Informe EXMO Asesores

Base EEFF IP ESUCOMEX 2013-2017 y proyección 2018 a 2022: Calificación “Suficiente” con puntuación

6,52; significa: La IES no posee por ella misma una estructura financiera, indicadores financieros positivos y

posición competitiva de mercado que le permitan sustentar por si misma el proyecto educativo en un ciclo

normal de operación. Depende de su capacidad de endeudamiento, del apoyo financiero de propietarios y/o

relacionados y otros, formal y recurrente, para poder sustentar la viabilidad de su proyecto educativo en un

ciclo normal de operación.

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CIFRAS GENERALES

(Información Financiera)

Estima difícil lograr el crecimiento en los flujos para el periodo 2018 al 2022:

a) El aumento de matrícula diurna dependerá especialmente de lo que ocurra con las instituciones que ya

están en la gratuidad;

b) El impacto del aumento de 6% anual de los aranceles en un contexto de competencia en gratuidad, en la

matrícula y la incobrabilidad es difícil de predecir.

c) De incorporarse a gratuidad el arancel a considerar será el referencial con el reajuste anual que el Estado

defina.

d) Los ingresos por capacitación son difíciles de incrementar en un mercado altamente competitivo en el

ámbito en que el IP la ofrece y los ingresos por servicios dependen de la capacidad de adjudicar

licitaciones y cuantas de éstas, que la institución pueda considerar, se produzcan en cada año de la

proyección.

Comité de Pares Evaluadores

Avances con respecto al proceso anterior

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Debilidad (identificada en el proceso de acreditación

anterior)Estado (superada, no superada)

“Los mecanismos derivados de las políticas de

aseguramiento de la calidad no se aplican en la totalidad de

la Institución, pero se cautela la eficacia y eficiencia de los

procesos críticos desarrollados por ella. Así existen

políticas y mecanismos para identificar y planificar la

disponibilidad de recursos físicos y materiales, aunque sólo

en el ámbito de los recursos tecnológicos, específicamente

de renovación equipamiento para software y hardware,

pero las instalaciones de Laboratorios son insuficientes,

tanto en extensión como en la calidad del equipamiento.

Carreras como Ingeniería en Construcción y Prevención de

Riesgos, por ejemplo, no disponen de Laboratorios y

talleres que garanticen el óptimo aprendizaje de sus

estudiantes”.

En gran medida superado. En

Prevención de Riesgos el

equipamiento es insuficiente al igual

que en Construcción y en este último

caso además debe completarse

conforme al estándar de la industrial

actualmente.


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Debilidad (identificada en el proceso de acreditación

anterior)Estado (superada, no superada)

“Pese a los esfuerzos, se mantiene la observación

realizada en la acreditación pasada respecto a la estrechez

del espacio físico del Instituto. También surge como

preocupación la inseguridad de algunos lugares, como

salas subterráneas, escaleras de difícil acceso o

evacuación en caso de emergencias. El Instituto ha

reconocido esta debilidad en su informe de autoevaluación

y proyecta instalarse parcialmente en un nuevo edificio a

construir en el mismo sector de los actuales.”

Situación superada plenamente.

Restauró y acondicionó la edificación

antigua, racionalizó contratos, y en

2018 incorporó un nuevo edificio que

aportó 5.657 m2, sumando un total de

10.684 m2 de construcciones.


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Debilidad (identificada en el

proceso de acreditación anterior)Estado (superada, no superada)

“Aún no es posible observar una

mejora clara en las tasas de retención

y de titulación oportuna, lo que se

mantiene desde la acreditación

anterior del Instituto”.

Las tasas de retención, aunque fluctuante, presentan

tendencia a la mejora tanto en carreras técnicas como en

carreras profesionales, salvo en la modalidad diurna para

carreras de 4 años en donde la tendencia es a la baja.

Cabe señalar que las carreras del área Tecnología,

comparadas con las de las otras áreas, presentan los

valores más bajos de este indicador.

Según información del IAI las tasas de titulación oportuna,

tanto para carreras técnicas como profesionales muestran

una tendencia fluctuante a la mejora.

“Respecto a la dotación de profesores,

aún prevalece la contratación de

docentes hora por sobre los jornada

completa y media jornada, pese a que

se reconoce un alza en la jornada

completa equivalente”

La dotación docente es consistente y coherente con los

propósitos. Jefes de carrera y directores de escuela están

contratados a jornada completa. Estudiantes y egresados

aprecian la vinculación de los docentes a jornada parcial

(proporción de 95,5 en 2013 a 84,7% en 2017 respecto de

JC) con la industria.


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Debilidad (identificada en el proceso de

acreditación anterior)Estado (superada, no superada)

“En cuanto a la información proveniente de los

estudios de egresados, la Institución ha realizado

esfuerzos. Sin embargo, el seguimiento a

egresados de manera sistemática y eficaz, sigue

siendo una debilidad desde el proceso de

acreditación anterior”

Situación superada plenamente. La gestión de

la relación con los egresados constituye un

mecanismo de calidad efectivo en operación. La

estructura organizacional al respecto se

observa consolidada.

“Permanece pendiente la acreditación de

carreras, considerada como un importante

mecanismo de aseguramiento de la calidad”

Lograron la acreditación de 4 carreras que

convocan a mayor parte de estudiantes.

Buscaron opciones a través de vertebral para

seguir con las otras voluntariamente, hasta que

se retome el proceso vía CNA.

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:

• La Institución organizó toda la información disponible de su funcionamiento, del proceso de acreditación

anterior, del Plan de Mejora y del Plan Estratégico a través del Sistema de Gestión Documental en

plataforma Sharepoint.

• Fue un proceso bien estructurado, con instrumentos facilitadores para la captura de información y el

procesamiento de la misma.

• La participación de informantes claves fue en cuanto a criterios estadísticos buena, superando los

indicadores de 2015.

• La socialización del proceso incluido sus resultados se reaalizó vía actividades presenciales y vía sitio web,

sistema de gestión documental, portal de alumnos, portal de docentes, entre otros.

• El IAI es claro, completo, objetivo, crítico y sus conclusiones están respaldadas. Es de fácil lectura por

cuanto la redacción es funcional a sus propósitos y su estructura es simétrica con los criterios de las

dimensiones de las dos áreas de acreditación, conforme al manual de la CNA.

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El proceso de Autoevaluación fue realizado por la Comisión de Autoevaluación, cuyo régimen de operación se

efectuó mediante Comités de Área con frecuencia semanal (IAE pág. 41).


Debilidades:

• El Comité de Pares Evaluadores constató, en las respectivas entrevistas, disparidad en el conocimiento

de los resultados, siendo los los docentes los que contaban con mayor información al respecto,

situación que no se observaba en estudiantes, egresados y empleadores.

• No se observaron en el IAI supuestos y acciones de sus proyecciones, lo que fue abordado en

entrevista con el Rector, el cual las explicitó. Sobre el particular se solicitó la documentación

referenciada en la respuesta “PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 2013-2018 Evolución y nuevos

lineamientos 2019 – 2023”, que fue puesta a disposición del Comité de Pares.

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Análisis general del área de

gestión institucional (Fortalezas)

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• El Instituto Profesional ESUCOMEX cuenta con propósitos y fines institucionales apropiados y claros, los

cuales orientan adecuadamente su desarrollo institucional. Su consecución la operacionaliza a través del

instrumento Plan de Desarrollo Estratégico (PDE). ESUCOMEX realiza un constante esfuerzo por explicitar

y difundir sus propósitos institucionales. La Comisión de Autoevaluación pudo constatar que dichos

principios de identidad son conocidos por la comunidad educativa. El resultado de la consulta de

informantes claves arrojó que el 88% de los colaboradores declara conocer la misión y propósitos

institucionales, mientras que los docentes y estudiantes lo afirman en 98% y 72%, respectivamente.

• La Institución cuenta con políticas y mecanismos formalmente establecidos para el aseguramiento de la

calidad y el cumplimiento de sus propósitos, entre los que destacan el proceso acreditación institucional, la

acreditación de carreras, la certificación de los procesos claves bajo la norma ISO, todo comandado desde

la Dirección de aseguramiento de la Calidad y la correspondiente Oficina de Análisis Institucional.

• La Institución demuestra que sus políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad son aplicados

sistemáticamente en los diversos niveles institucionales de manera eficiente y eficaz.



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• ESUCOMEX ha logrado posicionar el prestigio de su marca en un segmento población de estudiantes que

prefiere la modalidad vespertina, al estar la mayoría laboralmente activos. La información que les lleva a

tomar la decisión de estudiar en el IP la obtienen principalmente de otros estudiantes y de información de

benchmark que realizan en el sector territorial. En la Institución se evidencia autoregulación dada la cultura de

mejoramiento continuo en forma transversal que se pudo constatar, siendo ésta liderada desde el Directorio y

logrando un compromiso generalizado al respecto. De forma decidida y activa el equipo ESUCOMEX se ha

hecho cargo de todas las observaciones surgidas del proceso anterior de acreditación institucional en este

ámbito de gestión.

• El Instituto, no obstante, una situación financiera ajustada, con resultados positivos fluctuantes en el período

2013-2017, ha realizado ajustes a la estructura organizacional para hacerse cargo de las observaciones del

proceso de acreditación anterior y de los requerimientos del PDE.



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• La Institución ha fortalecido la Dirección de Aseguramiento de la Calidad con claro énfasis en las tareas de

análisis, autoevaluación y planificación, creando la Dirección de Vinculación que tiene por objetivo articular

todas las iniciativas de vínculo bidireccional con el medio, seguimiento a exalumnos y asuntos estudiantiles.

A su vez creó el Centro de Tecnologías Educativas (CTED) que concentra todas las actividades de

operación de plataforma, diseño y desarrollo de materiales y actividades de aprendizajes en contexto de

educación virtual. Se conforma el Comité de Innovación y el Centro de Evaluación de Aprendizajes.

• ESUCOMEX ha mejorado considerablemente la infraestructura edilicia incorporando un nuevo edificio que

aporta un aumento de superficie y con ello de ambientes para el aprendizaje, significativo. Así mismo ha

reformulado su oferta académica, ha efectuado los ajustes curriculares necesarios y ha cerrado o abierto

carreras aplicando los mecanismos correspondientes, a fin de ajustarse a la demanda. Las evidencias,

tanto documentales como testimoniales, ponen de manifiesto la capacidad para efectuar los ajustes y

cambios necesarios para mejorar su calidad y avanzar consistentemente hacia el logro de sus propósitos

declarados.


gestión institucional (Debilidades)

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Los estudiantes reconocen la disponibilidad de los profesores para atender consultas fuera del horario de

clases, no se cuenta con horarios definidos de atención que den mayor seguridad a los estudiantes de

disponer de espacios de tiempo establecidos (día y hora) para consultar a los profesores.

A pesar de los esfuerzos institucional de evitar las presentaciones en SERNAC, este indicador no

presenta una tendencia a la baja.

Taller de la carrera Prevención de Riesgos permanece deficitario.

Taller de Construcciones requiere de más equipamiento y de mayor complejidad conforme a los

estándares vigentes de la construcción.

No se usa la información que proporcionan los estudiantes al consultárseles sobre cómo se informaron de

ESUCOMEX y de las carreras que imparte, en cuanto a focalizar mejor la inversión en marketing.


docencia de pregrado (Fortalezas)

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• IP ESUCOMEX, para orientar adecuadamente su desarrollo, vela por el cumplimiento de los propósitos

y fines declarados en su misión institucional y aplica coherente y sistemáticamente para ello políticas y

mecanismos formales y eficientes.

• ESUCOMEX tiene capacidad para efectuar los ajustes y cambios necesarios para mejorar su calidad y

avanzar consistentemente hacia el logro de sus propósitos, entre otros en la estructura organizacional,

los procesos y mecanismos, los sistemas, la infraestructura edilicia, el equipamiento.

• En general los resultados concuerdan con los propósitos institucionales declarados y cautelados

mediante las políticas y mecanismos de autorregulación


docencia de pregrado (Debilidades)

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La retención en general tanto en las carreras técnicas como en las profesionales, aunque fluctuante

presentan una tendencia a la mejora, salvo en la modalidad diurna para carreras de 4 años en donde la

tendencia es a la baja. Cabe señalar que las carreras del área Tecnología, comparadas con las de las

otras áreas, presentan los valores más bajos de este indicador.

Las tasas de titulación oportuna, tanto para carreras técnicas como profesionales muestran una

tendencia fluctuante a la mejora.

Desarrollo de las áreas

sometidas al proceso de acreditación

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Gestión Institucional

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DIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Misión y Propósitos Institucionales

• ESUCOMEX cumple con su misión y los propósitos.

• Prioridades contenidas en el PDE 2013-2018 organizadas en 3 ejes: Consolidación de un sistema eficiente de

gobierno y gestión institucional, Mejoramiento de la calidad de la oferta educativa y Reforzamiento de la

sustentabilidad institucional y crecimiento.

• Resguarda coherencia y fidelidad en su quehacer respecto a su misión y visión, a través de su PDE 2013-

2018, modelo educativo, sistema de control, encuestas a informantes claves y el seguimiento al perfil de

egreso.

Integridad institucional

• Cuenta con estatuto, normas, reglamentos disposiciones, así como sistemas, procesos, servicios y

disponibilidad de infraestructura edilicia como de equipamiento correspondientes a sus propósitos, misión y

visión, que aseguran la integridad institucional.

Plan de desarrollo estratégico (PDE)

• En enero 2018 una evaluación del PDE 2013-2018 y ya existen lineamientos para el PDE 2019-2023. En

ambos casos se realiza análisis FODA y una caracterización del entorno.

• Compromete los recursos humanos, financieros y capacidades institucionales requeridas para llevarlo a cabo,

lo que se ve reflejado en el presupuesto institucional.

• El PDE 2013-2018 presenta claramente las prioridades y metas institucionales. Se evalúa el cumplimiento de

metas y se definen nuevos lineamientos para el PDE 2019 – 2023.


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Estructura Organizacional

• Es coherente con la misión y el PDE institucional. Formalizada en sus estatutos y Reglamento General. Ha

evolucionado para adaptarse a las nuevas necesidades, lo que implica una revisión continua de la misma

por parte de la Institución.

• ESUCOMEX cuenta con una organización donde la administración académica, el servicio al estudiante y la

gestión económica se efectúan y son funcionales al cumplimiento de la misión.

Gobierno Institucional

• Sus estatutos y Reglamento General definen claramente los roles y funciones de sus autoridades y cuerpos

colegiados. Existen definiciones de perfiles laborales en desarrollo. Su enfoque estratégico procura la mejora

de la calidad de sus servicios

• Cuenta con un Código de Ética, línea de denuncias y modelo de prevención de delitos, lo que conforma un

mecanismo para resolver potenciales conflictos de interés.

• La Institución respeta en la adopción de sus decisiones los derechos y deberes de todos quienes se

relacionan con la entidad.

Capacidad de Autorregulación

• Cuenta con unidades para evidenciar y verificar sus avances en el cumplimiento de sus compromisos y el

medir el impacto en los estudiantes y en el medio.

• Las normas pertinentes para el aseguramiento de la calidad educativa son aplicadas a todas las actividades

docentes, también de reforzamiento y recuperación.


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DIMENSIÓN II: ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS

Gestión de personas

• Políticas y procedimientos para la selección, contratación, capacitación, evaluación y desvinculación del

personal directivo, docente y administrativo.

• Rector y vicerrectores, nombrados por el Directorio; niveles siguientes de jefatura por el Rector; planta

administrativa por el superior jerárquico; docentes son seleccionados y contratados de acuerdo a

requerimientos de las carreras según sus planes y programas de estudios, de actividades relativas a la

gestión y el desarrollo del proceso educativo.

• La capacitación del personal administrativo se realiza de acuerdo a las necesidades detectadas en la

evaluación de desempeño.

• Para docentes existe Centro de Acompañamiento Docente (CAD), cuyo objetivo de apoyo se logra

mediante la ejecución del Programa de Formación Docente y del Plan de Apoyo Docente.

• La evaluación del personal se realiza de acuerdo con la reglamentación vigente al respecto y se efectúa

anualmente. Considera tres grandes aspectos, Eficiencia de la Gestión, Habilidades Personales y

Conductas de Trabajo con sus respectivos subtemas. En 2017 esta evaluación alcanzó el 89,2% del

personal involucrado.

• La evaluación docente considera Encuesta Docente realizada por los estudiantes; Evaluación Jerárquica

por el Jefe de Carrera o por Coordinador del Programa de Formación General y Evaluación de

Desempeño Docente, realizada por la

autoridad jerárquica en conjunto con el docente


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Información Institucional

• Genera información confiable para la toma de decisiones académicas, financieras y administrativas usando

los siguientes sistemas:

Financiero Contable, Suite Softland

Registro Académico y Financiero de Alumnos, utilizando U+

Plataforma LMS(aulas virtuales Moodlerooms y en el Data Center Central.

Plataforma de Gestión de Prospectos (CRM) Hubspot, utilizada para el proceso de admisión.

Gestión Documental (SGD), basado en aplicación Sharepoint de Microsoft Office 365, migrando

desde segundo semestre del año 2017 (sitios colaborativos).

• El Instituto cuenta protocolos de seguridad y respaldos especiales que incluyen un plan de recuperación

ante desastres (DRP) y un acuerdo para niveles de servicios (SLA) para el Sistema de Registro Académico

y la Plataforma LMS.

• Sitio web contiene toda la información que necesita un estudiante que desea información de las carreras y

otros aspectos necesarios para su postulación. Contiene información de carácter institucional, de oferta

académica, información para alumnos, el portal alumno para acceder a sus notas y otros datos y un canal

para reclamos, sugerencia y requerimientos de soporte tecnológico.

• Publica información sobre sus propósitos, valores, políticas, reglamentos y procedimientos académicos,

administrativos y financieros en su sitio web y por el correo institucional. Además, existen cuadros acerca

de la misión, propósitos y

valores en diversos puntos de los edificios.


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Recursos Materiales e intangibles

• Plan Maestro de Desarrollo de Infraestructura y Equipamiento. Quinquenio 2013-2018, basado en

políticas Directorio y Plan de Desarrollo Estratégico 2013-2018.

• Plan Anual del Uso de Infraestructura: capacidad y disponibilidad de la infraestructura, su estado actual,

los nuevos requerimientos anuales, la proyección de matrícula para el mismo año y la planificación de

mejoras en la infraestructura.

• Las instalaciones y el equipamiento responden efectivamente a los requerimientos de los planes y

programas de estudio de las carreras. Existen laboratorios de computación con acceso para todas las

carreras y los talleres de: Electrónica, Ingeniería Industrial, Control y Automatización, Montajes y

Máquinas, Hardware y Redes Cisco, Construcción, Prevención de Riesgo, Equipamiento Fotográfico.

Todos los laboratorios y talleres están adecuadamente dotados excepto el de Prevención de Riesgo que

se observa deficitario y el de Construcción que debe dotarse de más equipamiento y de mayor

complejidad, acorde a los estándares de los procesos constructivos vigentes.

• Manual de Procedimientos Generales de Emergencia y Evacuación.

• Políticas y Medidas Pro Accesibilidad Universal: Legislación nacional sobre Igualdad de Oportunidades e

Inclusión Social de Personas con Discapacidad.

• Manual de Procedimientos de Adquisiciones: Procedimiento estandarizado que efectúa en sus procesos

de compra y contratación, bienes y servicios necesarios.

• Política de Renovación y Actualización de Recursos Tecnológicos


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Sustentabilidad económico-financiera

• Política Financiera Marco Institucional: contribuir al fortalecimiento de su posición financiera con el objeto

de asegurar la disponibilidad de recursos para el cumplimiento de su misión y propósitos, implica

normativas y procedimientos que permiten asegurar que la planificación financiera se cumpla a cabalidad

y ha establecido los siguientes ámbitos específicos de aplicación: Sistema de Información Financiero-

Contable, Auditorias de Estados Financieros y de Control Interno, Gestión Presupuestaria, Recaudación y

cobranza, Evaluación de cuentas por cobrar y provisiones, adquisiciones, financiamiento, reinversión y

dividendos y contingencias.

• Formulación y control de ejecución presupuestaria.

• Ingresos provienen de aranceles, de oferta de programas sociales, oferta abierta de programas de

capacitación y oferta cerrada para empresas. Los controladores han efectuado aportes desde el año

2012, capitalizando MM$500 que se invirtieron en mejoras en infraestructura y en equipamiento. En el

año 2014 se capitalizaron MM$464 y en el 2017 el patrimonio alcanza a MM$1.600

• Política no reparto de dividendos y reinversión de excedentes en implementación del Plan de Inversiones

durante vigencia del PEI 2013-2018.

• Aadecuada posición de liquidez para cumplir las obligaciones de operación.

• Capital de trabajo del Instituto es de un promedio de M$766.717; info de Benchmarking es capital de

trabajo promedio, de M$441.280.


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DIMENSIÓN III: SERVICIOS ORIENTADOS A LOS ESTUDIANTES

Servicios estudiantiles

• Apoyo integral, Tutorías Académicas, Infraestructura física e Infraestructura Virtual.

• Lugares de esparcimiento, de alimentación, biblioteca, laboratorios de computación, tutorías académicas

recibiendo apoyo por parte del tutor y en un espacio destinado y adecuado para el efecto, orientación para

el financiamiento estudiantil de fuente interna o externa.

• Centro de Tecnologías Educativas: Asegura el funcionamiento de la plataforma LMS y provee los recursos

necesarios para la modalidad semipresencial.

• Salas de computación y biblioteca con libros virtuales para atender a sus estudiantes.

• Accdeso a sus certificados y revisar sus notas en el portal del sistema U+.

• Acceso a la biblioteca para revisar los libros virtuales.

• Pagos de sus mensualidades en forma on-line.

• Todos los estudiantes acceden a todos los servicios cualquiera sea su jornada o modalidad. El acceso a los

jefes de carrera es fácil y oportuno y son bien atendidos. La modalidad de delegados de curso que ha

implementado la Institución es apreciada como un buen canal de información por los estudiantes.


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Difusión y publicidad

• La información que la Institución difunde proviene de diversas fuentes internas como, por ejemplo, la

información relativa a las carreras proviene de la Vicerrectoría Académica, la información relacionada

con aranceles y becas proviene de la Vicerrectoría Económica.

• La responsabilidad de la integridad de la información es de la Secretaría General y la difusión es de

responsabilidad de la Dirección General de Admisión y Marketing.

• En marketing la institución en 2017 invirtió el 10% del total de los egresos. Sin embargo, en las

entrevistas con estudiantes declaran conocer la institución por contactos personales o por el proceso de

cotización que ellos realizaron personalmente en el barrio universitario, no por acciones de publicidad

intencionada de inversión en el monto indicado precedentemente.

Docencia de Pregrado

DIMENSIÓN I: CARRERAS

Diseño y Provisión de Carreras

• Existe políticas, normativas y procedimientos que regulan los procesos de diseño y provisión de

carreras contenidos en: Reglamento Académico; Proyecto y Modelo Educativo; Guía de Procedimiento

de Desarrollo Curricular; Instructivo para la Modificación de Carreras Profesionales y Técnicas;

Instructivo de Cierre de Carreras; Reglamento Docente; Instructivo de Programación Académica;

Protocolo de Tutorías Académicas; Protocolo del Centro de Tecnologías Educativas (CTED); Sistema

de Evaluación de Aprendizajes.

• Haciendo uso del Consejo Empresarial por escuelas, la Institución planifica y ajusta la oferta de

carreras y programas, en sus diferentes modalidades y jornadas.

• En la apertura de carreras considera la propuesta preliminar presentada por la Dirección de Escuela,

fundamentando la pertinencia y campo laboral al que se orienta, considera los procesos estructurados y

normalizados de Análisis de oferta educativa del mercado, análisis del Campo ocupacional,

Requerimientos de diseño e implementación, Identificación del Perfil Profesional el que sirve como

insumo para la elaboración del Perfil de Egreso.

• De la documentación estudiada y las preguntas en las entrevistas correspondientes, se constata que la

IES toma con dinamismo decisiones adaptativas en cuanto al cierre de carreras usando el mecanismo

correspondiente.

44



Diseño y Provisión de Carreras

• Dentro de los mecanismos de aseguramiento de la calidad, el modelo estructurado de desarrollo

curricular, con definiciones de estándares y seguimiento en términos de resultados del aprendizaje, se

considera de relevancia.

• La VRA ha impulsa una estrategia de seguimiento de los aprendizajes alcanzados por los alumnos, que

busca instaurar mecanismos de monitoreo del desarrollo efectivo de las competencias por alumno que

conforman el Perfil de Egreso de cada carrera (Método de Seguimiento del Desempeño Estudiantil

(MSD-Estudiantil),

• Definió y gestiona mecanismos de aseguramiento de la calidad conducentes a que en cada jornada y

modalidad se mantenga la calidad en forma equiparable. Entre ellos, independiente de la modalidad o

jornada, el curriculum de la carrera es el mismo, los instrumentos de evaluación son los mismos, se

aplica evaluación transversal, una parte importante delos docentes son los mismos.

45



Proceso de Enseñanza Aprendizaje

• Modelo educativo establecido y válido para todas las modalidades, basado en competencias, que

considera el desarrollo de 4 productos instruccionales: Programas de Asignaturas, Plan Metodológico de

Aula (PMA), Recursos de Aprendizaje y Examen final de asignatura.

• Identifica claramenbte el perfil de ingreso de sus estudiantes lo que le permite ajustar su proceso de

enseñanza aprendizaje, especialmente gestionando programas de apoyo en primer año y en vacaciones

de invierno y de verano para recuperación de lo no logrado en el semestre.

• instituto realiza un seguimiento (software) de los resultados de progresión académica, lo que le permite

implementar medidas de mejoramiento como actividades de reforzamiento (en días sábado y en

vacaciones de invierno y verano).

• Internamente tiene la articulación técnica a carreras profesionales, la que está normada.

• Para la homologación y reconocimiento de aprendizajes previos que sean consistentes con los planes de

estudios, el Instituto posee los Instructivos de Admisión Especial y de Validación de Estudios o

Aprendizajes Previos los cuales regulan apropiadamente los procesos de articulación de estudios.

• Los mecanismos para evaluar el aprendizaje en las diferentes actividades formativas y niveles son claros

y conocidos tanto por alumnos como docentes; los resultados de su aplicación son usados por la IES

para adoptar medidas de mejoramiento.

46



Proceso de Enseñanza Aprendizaje

• Los mecanismos para evaluar el aprendizaje en las diferentes actividades formativas y niveles son

claros y conocidos tanto por alumnos como docentes; los resultados de su aplicación son usados por la

IES para adoptar medidas de mejoramiento.

• Define y aplica políticas y mecanismos formales para los procesos de práctica de sus estudiantes. En

particular, el Instructivo de Práctica Profesional sirve a este efecto. Destaca la innovación consistente en

que los estudiantes que trabajan pueden reemplazar la práctica profesional por el desarrollo de un

proyecto de innovación en la empresa en que laboran.

• A través del Sistema de evaluación del logro de aprendizaje, en el marco de matriz de tributación al

perfil de egreso, la Institución cautela la consistencia entre el modelo educativo y los perfiles de egreso.

No obstante, se pudo evidenciar entre los empleadores que los egresados presentan algunas falencias

en competencias blandas como redacción de informes y trato con el cliente.

47



Innovación curricular

• Revisión curricular general recientemente realizada. Sin embargo, no se observa una definición de

periodicidad para el futuro. No obstante, de las entrevistas se concluye que se captura información al

respecto de empleadores y de docentes en el mundo laboral, que es considerada en ajustar la

pertinencia de la docencia.

• Tiene Plan de Desarrollo Docente que le permite aplicar los avances pedagógicos y en el conocimiento

profesional, así como el científico/tecnológico. Es de gran valor para los alumnos el hecho de que los

Docentes “part time” participen en el mundo empresarial, lo que los mantiene actualizados en lo

referente a lo propio de su especialidad. En este aspecto son de destacar los roles cumplidos por el

Consejo Asesor Empresarial y el Consejo de Innovación.

• La IES incorpora conocimiento actualizado que proviene del ámbito científico/tecnológico, el que usa

para mejorar la calidad de la docencia que imparte. Esto se nota especialmente por su dedicación

específica al Desarrollo Docente a través de un Plan y aprovechando la formación tecnológica de los

docentes vinculados a la industria.

48


DIMENSIÓN II: DOCENTES

Dotación

• La Institución posee una política de vinculación docente que asegura la provisión, disponibilidad y

calidad de su cuerpo de profesores. Para ello realiza las etapas de contratación, inducción, evaluación,

promoción y desvinculación.

• La relación estudiantes/docente:

• Aplica procedimiento formal de inducción: Modelo educativo y sello institucional.

• Dotación docente es apropiada para satisfacer los requerimientos formativos de las distintas carreras y

programas impartidos, siempre de acuerdo al proyecto educativo. Destaca el CAD (Centro de

Acompañamiento Docente):a) Plan de apoyo docente (PAD), b) Programa de formación docente y c)

Programa de desarrollo disciplinar.

• Valoración positiva de los estudiantes de la cercanía y acceso a los docentes, tanto presencialmente

como por plataforma virtual.

• Adecuada dedicación de los jefes de carrera. La Institución avanzó, tienen ahora contrato de jornada

completa, lo que permite atender bien las modalidades y los tipos de jornada.

49



Calificación

• Dotación docente calificada y con conocimientos actualizados pertinentes para los resultados de

aprendizaje de las asignaturas y modalidades que imparte, lo que permite asegurar la calidad de sus

resultados

• Los docentes de la modalidad semipresencial también lo son de la modalidad presencial, por cuanto las

asignaturas son las mismas y los instrumentos de evaluación equivalentes

• Manual de evaluación docente: Aplicación periódica sistema de evaluación y calificación del desempeño

de los docentes.

• Plan de Capacitaciones, para ambas modalidades según las necesidades expresadas por los propios

docentes, así como por los detectados en las jefaturas de carrera.

• Los perfiles docentes son consistentes con las asignaturas correspondientes.

50


DIMENSIÓN III: RESULTADOS

Progresión

• Políticas para la medición y manejo de las tasas de retención, egreso, tiempos de permanencia, de

titulación, titulación oportuna y estudios de empleabilidad, que generan información consistente para la

gestión de autorregulación y aseguramiento de la calidad.

• Mecanismos que ayudan al progreso académico del estudiante a) acciones previas al ingreso al

estudiante, b) coincidentes con la entrada del estudiante y c) durante su permanencia en la Institución:

Evaluación diagnóstica al comienzo del año académico, programa de nivelación matemáticas,

reforzamientos vía tutorías y ayudantía, apoyo psicopedagógico, sistema de alerta temprana de falta de

progresión por razones académicas, sociales o económicas, recuperación académica vacaciones de

invierno y de verano, iniciativa “práctica de innovación” para facilitar el proceso de titulación de los

egresados que son estudiantes trabajadores, a fin de que en su lugar de trabajo puedan realizar la

práctica.

51



Progresión

• Retención carreras 2 años:

Primer año aumenta en el año 2012 de 57,7% a 71% el 2016,

total para dicho periodo no se observan cambios sustanciales, variando de 48,2% a 54%.

La tendencia de mejora es más marcada en la modalidad diurna que en la vespertina.

En Arte-Arquitectura y Tecnología las tasas son más bajas y con fluctuaciones marcadas de tendencia a la mejora.

La modalidad semipresencial presenta tasas de retención mejores y también con tendencia al alza.

• Retención carreras 4 años:

Aumenta en el año 1 de 50,0% a 74,5 % en la serie 2011 a 2016, en el año 2 de 46,3% a 53,4 % en el mismo periodo.

En cada año el aumento no es lineal y en particular para cada año se produce bajas en la tendencia y luego

recuperaciones.

Diurno la tendencia es a la baja y en vespertino en términos fluctuantes al alza.

En el área de Tecnología las tasas son más bajas que en Administración y Comercio, en ambas áreas y con

fluctuaciones la tendencia es marcada a la mejora.

En todo caso la modalidad semipresencial presenta tasas de retención mejores y también con tendencia al alza.

52



Progresión

• Tasas de titulación y de titulación oportuna carreras técnicas en la serie 2012 a 2015: Tendencia

fluctuante al aumento y los valores más bajos, pero con tendencia al alza de 2014 y 2015 la institución

lo explica por la articulación a estudios profesionales que usan los estudiantes egresados de carreras

técnicas y por lo tanto no cierran el proceso de formación de técnicos con la debida titulación.

• Tasas de titulación y de titulación oportuna carreras profesionales en la serie 2012 a 2014 presentan

tendencia marcada al alza. No obstante el valor 2014 es igual al de 2012, situación que la institución

explica se debe a que el proceso de titulación para la cohorte 2014 no estaba finalizado al momento de

levantar la información.

53



Inserción laboral

• Encuestas y entrevistas destacan un adecuado nivel de inserción laboral, considerando un tiempo de 3

meses promedio que demora su colocación, la pertinencia del área en la cual se inserta que

corresponde a lo estudiado y la remuneración alcanzada de $700.000.- como promedio. Cabe destacar

que una parte importante de los estudiantes realizó sus estudios en el ámbito de su desempeño laboral.

• La Institución gestiona una bolsa de trabajo.

• La Institución potencia el desarrollo profesional del estudiante y su inserción en el medio laboral

mediante: a) Programa de Formación para la Empleabilidad, b) práctica profesional (muchos de los

egresados continúan trabajando en la empresa o institución que realizan la práctica), c)práctica de

innovación que consiste en realizar un proyecto de innovación en el lugar de trabajo como práctica

profesional, d) docencia orientada a la práctica de sus profesores porque la mayoría es part time y está

en pleno ejercicio profesional en la industria, e) módulo de Formación General para la Empleabilidad.

• Bolsa de Trabajo ESUCOMEX y ESUCOWORK (instancia para incentivar el emprendimiento).

54



Seguimiento de titulados

• Departamento de Vinculación con el Medio: Entre otras, responsabilidad de mantener una base de

datos actualizada para el seguimiento de egresados. Parte esencial del Modelo de Vinculación con el

Medio, es el seguimiento de los titulados en el estudio con grupos de interés a los cuales van dirigidas

las acciones y alcance de la vinculación.

• Procedimientos formales de seguimiento y vinculación con los titulados: consulta que realiza el

Departamento de Exalumnos en distintas oportunidades posteriores al egreso, la integración de

Exalumnos en Consejos Empresariales, el Consejo de Innovación y la participación en Paneles de

Expertos.

• Por primera vez una junta anual con egresados donde se ve la pertinencia de las carreras académicas,

procesando la información y tomando medidas de re diseño curricular si se decide necesario.

55

***Consultas de los comisionados

ACREDITACION INSTITUCIONAL

INSTITUTO PROFESIONAL IPG

Año Creación: 1984, como Instituto Profesional Luis Galdames

Certificación de autonomía: 2006 (a través de Mineduc)

Áreas en las que se presenta: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado

Carreras Ofrecidas: 8 carreras Profesionales y 20 carreras Técnicas de Nivel Superior.

(SIES 2017)

Casa Central: Santiago

Sedes: Rancagua, Concepción, Arauco, y Panguipulli.

Áreas del conocimiento: Administración y Comercio, Arte y Arquitectura, Ciencias

Sociales, Educación, Salud y Tecnología

Situación Acreditación: se presenta a su tercer proceso de Acreditación Institucional.

Acreditación de Pregrado: Presenta 2 Carreras Acreditadas.


Información de contexto, útil para realizar el análisis de la Institución

2

El Instituto Profesional IPG está constituido como una sociedad anónima, siendo los sostenedores:

Sociedad Educacional IPG S.A., cuyos socios son Comercial Hummel Limitada con un 98.2% de

participación, e Inversiones Educacionales INESA S.A. con el 1,8% de participación.

Esta última es filial de la Corporación de Beneficencia People Help People que tiene un 99% de su

propiedad. A su vez la familia Von Appen son los principales sostenedores.

En el año 2006, IPG obtiene su plena Autonomía como Instituto Profesional. Durante el año 2013

se presenta a su primer proceso de acreditación, obteniendo 2 años por el CNED

En el año 2015 se presenta nuevamente al proceso de Acreditación obteniendo 2 años nuevamente(Acuerdo N ° 394/2016).

Este es su tercer proceso de acreditación institucional.

Resumen ejecutivo

Misión Institucional:

“Formar Técnicos y Profesionales con las competencias laborales necesarias para su

inserción en el mundo del trabajo, desarrollando la capacidad de liderazgo y

emprendimiento, aportando así al crecimiento social y económico del país”.

Visión Institucional:

“Constituirse en un referente de la Educación Técnica de Nivel Superior y de Nivel

Profesional del país por: su compromiso social, la pertinencia de sus planes y programas

de estudios y la formación integral de sus estudiantes”.

3


4

De un total de 2.335 alumnos de primer año matriculados al 30 de abril del 2017, hubo un

86.38% de cobertura. En el año 2016, la cobertura total de la encuesta alcanzó un 86.75%.

51% de los estudiantes se encuentran entre 18 años y 25 años

80% solteros

50% con hijos

53,3 % proviene de Colegio Municipal

58,8 % trabaja y estudia

50% posee algún tipo de Beca

El 68,3% obtuvo un NEM promedio entre 5.0 y 5.6.

2014 2015 2016 2017 2018

Matrícula Total 4.211 4.227 4.226 4.790 5.423

Matrícula Nueva 1.489 2.068 2.120 2.335 2.698

Tasa de Retención 1er año 62,1% 65,3% 66,2% 67,2%

% de carreras acreditadas 0 0 0 2 2

Número de docentes/académicos J Completa 14 16 5 17 25

Numero de docentes/académicos M Jornada 6 10 11 7 8

Número de docentes/académicos por Horas 338 306 336 350 402

Numero de docentes/académicos Totales 358 332 352 374 435

JCE 69,3 69,3 60,1 70,7 103,5

CIFRAS GENERALES 1/3

2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de Retención Total por cohorte 58,2% 43,2% 41,2% 44,2%

Tasa de Titulación Total por cohorte 31,1% 48,2% 41,0% 39,6% 37,8%

Tasa de Titulación Oportuna por cohorte 26,7% 45,8% 38,8% 38,1%

Tiempo Real de Titulación, expresado en Sem. 6,7 6,4 6,6 6,5

Información por años

Información por cohorte

Resultados Económicos

2013 2014 2015 2016 2017

Ganancia del Ejercicio M$ 75.830 (1.936.424) (426.961) (312.610) 159.099

CIFRAS GENERALES (información financiera) 2/3

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera: Insuficiente

6

El Instituto presenta déficits a contar del año 2014 revirtiéndolo levemente en el 2017. Todo ello lleva a

que la Institución dependa de los préstamos de relacionados para cubrir sus déficits y los EBITDA

negativos. Por otra parte se reconoce una disminución patrimonial en el año 2017 del orden de los

MM$650 por pérdida de valor de un activo que no es identificado en los Estados Financieros

Auditados del 31 de diciembre del 2017.

Los Estados financieros proyectados para el quinquenio 2018 al 2022 que incluyen los ingresos,

costos, gastos e inversiones consideran una provisión de incobrables que en promedio ascienden a

MM$61, cuyo promedio en el quinquenio 2013-2017 alcanzó a MM$591, y no se fundamentan los

supuestos que cambian el riesgo de incobrabilidad que es significativo y que afectan a los resultados

operacionales. Todo lo anterior, implica que la institución seguirá dependiendo del financiamiento que

entrega el controlador a través de la Sociedad de Inversiones y Comercial Hummel Ltda.


7

Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)

Estado(superada, no superada)

Cabe señalar que durante la visita de

evaluación externa, se visualizaron dos tipos de

dificultades en esta materia:

i) algunos directivos superiores, tales como

jefes de carrera y jefes administrativos, entre

otros, no están en cabal y detallado

conocimiento de los indicadores asociados a las

metas del Plan Estratégico y,

ii) la estructura de aseguramiento de la calidad

institucional, que cuenta solo con la directora

nacional, resulta claramente insuficiente para el

logro de sus ambiciosos objetivos.

Se creó la Vicerrectoría de Planificación

Estratégica y Desarrollo (avance de los

proyectos e indicadores propios del PE el que

bordea un 60% promedio de cumplimiento para

el periodo 2016-2020).

Reportes de indicadores ,información y difusión .

Fortalecimiento de la estructura a cargo de un

Director General de calidad, un director de

procesos de calidad.

Creación de un comité de calidad en cada sede

y generación de procesos de control y calidad

académica una unidad de análisis institucional la

Vicerrectoría de Planificación estratégica .


8

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)


La estructura es definida como “matricial” y, a

juicio del Comité de Pares, en general, es

funcional a la ejecución de su labor y

cumplimiento de sus metas, aun cuando

algunas posiciones directivas tienen doble

dependencia jerárquica (como, por ejemplo:

jefes de carrera que dependen del director de

escuela y de los directores nacionales).

La Institución cuenta con una estructura

matricial, donde existe claridad de la

dependencia funcional y jerárquica para cada

cargo.

(El Comité no considera esta observación como

una debilidad)

Respecto de las autoridades unipersonales

cabe señalar que, en general, se encuentran

calificadas y son pertinentes al cargo

desempeñado, pero algunos jefes de carrera no

tienen formación específica en la carrera que

dirigen

Existen aún cargos de Jefes de Carrera que no

tienen formación específica, existiendo una

minoría de estos cargos en esta situación, pero

esto se ha equilibrado con la contratación de

docentes especialistas que refuerzan el área.

Por ejemplo, en Salud se incorporan

Cosmetólogas para carreras de estética.


9



Por otra parte, los Consejos Sociales

Empresariales por Sede, de relativa reciente

creación y frecuente mención durante la visita de

evaluación externa, no aparecen en la estructura

organizacional presentada.

Respecto a los Consejos Empresariales, se

encuentran activos en la estructura

organizacional. Se sostuvo reunión con ellos en

donde se evidenció su participación y vínculo

con la Institución, aunque se hace necesario

sistematizarlo.

Finalmente, por lo constatado durante la visita

de evaluación externa, los acuerdos de los

organismos colegiados no parecen

suficientemente difundidos en el cuerpo docente

y la comunidad institucional.

Existen organismos colegiados que funcionan en

forma periódica, de los cuales dan cuentas actas

y documentación. La comunidad está informada

al respecto.

Si bien existen políticas y mecanismos para

determinar la oferta de carreras, no se encuentra

normado el cierre de sedes o subsedes.

Existe un decreto de Rectoría 95/2012 que

describe procedimiento y parámetros de

apertura y de cierre de carreras.


10



Llamó la atención a la Comisión, el hecho

destacado por el Comité de Pares, de que se

declare como objetivo institucional prioritario el

aseguramiento de la calidad de la educación

impartida y no tenga ninguna de sus carreras

acreditadas.

Se reconoce un avance en el aseguramiento de

la calidad a partir de la acreditación por 3 y 4

años de las carreras de Técnico de Nivel

Superior en Educación Parvularia y Técnico

Nivel Superior en Enfermería, respectivamente.

En la Dirección Nacional de Aseguramiento de

la Calidad, existe solo una profesional en

funciones (su directora) sin responsables,

interlocutores o correspondientes de esta área

en las sedes.

Existe un Director General de calidad, un

Director de Procesos de Calidad. Además,

Comité de calidad por sede y la instalación de

procesos de control de calidad y una unidad de

análisis institucional.

Existencia de la Vicerrectoría de Planificación

estratégica y la generación de seguimiento de

los planes de mejora y su porcentaje de

cumplimiento. Comité central y locales para el

desarrollo de este proceso.


11

Debilidad(identificada en el proceso de acreditación anterior)


En cuanto al desarrollo o perfeccionamiento de

sus recursos humanos, tanto administrativos

como docentes, el Comité de Pares, no observó

un programa sistematizado de capacitación o

perfeccionamiento continuo.

Política y un Plan de capacitación y

perfeccionamiento sistemática. Existe una

Unidad de Gestión de Personas, que permite

coordinar, aplicar y evaluar el desarrollo de las

personas,

12 cursos de Capacitación en áreas

administrativas y docentes durante el año 2017.

El promedio de docentes que ha cursado el

Diplomado Docente alcanza el 39%.

El Comité de Pares tuvo a la vista los

documentos “Instructivo de Evaluación del

Desempeño”, “Política de Evaluación del

Desempeño” y el “Informe de Resultados

Evaluación del Desempeño 2014”. El impacto o

resultados concretos de las actividades

descritas no pueden ser establecidas dada su

reciente puesta en marcha.

Evaluación de desempeño.

En promedio un 85% de las calificaciones de

desempeño se situaron en la categoría

“desempeño esperado”, un 13% “sobre lo

esperado” y un 2% “próximo a lo esperado”.

Existe incentivos asociados a esta calificación.


12



Por su parte, la verificación de cumplimiento de

los propósitos y metas institucionales está

confiada al acompañamiento y control de

ejecución del Plan Estratégico de Desarrollo y

sus planes operativos por sede en base a

planillas de seguimiento de los planes

operativos emanados del PED 2016-2020. La

Institución reconoce que la adquisición de un

software especializado en esta materia

ayudaría a obtener reportes de mayor utilidad

para la toma de decisiones.

Se reconoce un avance en el control,

seguimiento y cumplimiento del PED a través del

software Umas y el Cuadro de Mando

Institucional.

Panel de control de mando ya está operativo

para todos los estamentos involucrados.

Llama la atención que la infraestructura de la

sede Arauco permanezca aún inadecuada y sea

insuficiente para la prestación de servicios de

educación superior, y no cumpla los estándares

que el propio Instituto se ha fijado.

Se evidencian mejoras en infraestructura de la

sede Arauco, asociadas a un plan de

implementación de la sede, que se materializa en

una mejora en los estándares y nuevas salas y

laboratorios. Ahora la sede cumple los

estándares.


13



El desarrollo de la infraestructura para la

prestación de servicios educacionales muestra

avances respecto del proceso de acreditación

anterior. Excepción en este punto, es la

situación de la sede Arauco la cual aún está

por debajo de las metas en esta materia que la

misma Institución se ha planteado y presenta

graves deficiencias. Por mencionar algunas, en

una de sus locaciones no dispone de baños

adecuados para alumnos y colaboradores.

Avance en las sedes Arauco con la

implementación de salas nuevas y laboratorios.

Además se implementaron baños en sede

Arauco acorde a cantidad de estudiantes.

La Institución ha presentado márgenes

negativos en los dos últimos años, generando

pérdidas en la última línea y EBITDA

negativos. Ello hizo necesaria la inyección de

capital (M$ 526.737 pagados efectivamente y

M$ 1.100.015 por capitalización de deudas con

empresas relacionadas, al cierre del ejercicio

2015) de sus accionistas para cubrir el déficit.

La situación financiera del Instituto se mantiene

sujeta al permanente aporte de los

sostenedores. Siendo concordante con el

informe, en éste caso no estamos ante una

debilidad, ya que es un proyecto de alto impacto

social que los sostenedores continuarán

apoyando. No hay un objetivo de índole

financiero por parte de los sostenedores.


14



El Comité estimó que los aportes comprometidos por

los accionistas constituyen tanto una fortaleza como,

simultáneamente, una debilidad. Resultan ser una

fortaleza porque es positivo que los dueños se hagan

cargo de sus responsabilidades con la situación

financiera del Instituto y comprometan los aportes que

le permitan alcanzar su estabilidad y sustentabilidad

financiera. Al mismo tiempo, es una debilidad ya que

una organización educacional de estas características

debe generar los recursos necesarios para su

operación en su propia actividad.

Por primera vez logra EBIDTA positivo.

Logra cantidad de estudiante para equilibrio

financiero.

A pesar de presentar una cierta de estabilidad en la

matrícula, la Institución no ha logrado alcanzar los

4.600 alumnos que el Directorio informó como punto

de equilibrio financiero.

El Instituto alcanza una evolución positiva

respecto a la matrícula nueva y total en los

últimos años alcanzando para el 2018,

5.423 matrículas totales, lo que muestra una

tendencia sostenida en el aumento de la

matrícula.


15



Llamó la atención de la Comisión, el hecho que,

tratándose de un Instituto Profesional, su mayor

oferta sea de carreras técnicas.

El porcentaje de carrera profesional y técnica no

es considerado por este Comité como una

debilidad, dada la orientación del Instituto.

Mantiene una relación de 20 carreras técnicas y 8

carreras profesionales.

El número de docentes ha disminuido de 422 el

año 2013 a 332 e 2015. De acuerdo a lo

indicado por el Instituto, ello es consecuencia

de la política de carga académica, que buscó

una mejor concentración horaria de los

docentes para efectos de una permanencia más

prolongada en la Institución. Sin embargo, las

Jornadas Completas Equivalentes (JCE)

también han disminuido desde 74,7 el 2013 a

63,8 el 2015.

Se constata que la dotación docente, en relación

a JCE, aumenta en los últimos años.

El número de Jornadas Completas ha

aumentado de 69,3 (2014) a 103,5 (2018).


16



No se puede afirmar que los resultados de la aplicación

de las políticas y mecanismos de autorregulación son

concordantes con los propósitos declarados por la

Institución. Muestra algunos resultados, tales como

indicadores de retención total y de titulación con una

evolución positiva entre las cohortes 2010 y 2012,

pasando de 35% a 52,9% para el primer indicador y

26,4% a 35,9% en el segundo. 24,2% a 35,9%, lo

mismo pasa con la titulación oportuna que pasó de

24,2% a 35,9% desde la cohorte 2010 a 2012. De igual

manera, la retención de primer año mejora de 63,8% el

año 2013 a 65,3% el 2015. Sin embargo, no ocurre de

la misma manera con las matrículas que conforme

señalado previamente, aún se encuentra del orden del

10% bajo lo programado como línea de equilibrio

financiero (4.230 matriculados totales el 2016 respecto

de 4.600-4.800 informados como objetivo y línea de

equilibrio financiero por el Directorio).

Se logra el punto de equilibrio en la matrícula según lo

programado (4.600 declarado como punto de equilibrio)

llegando a 5.423 en 2018. Esto se asocia a aspectos

financieros, logrando primer año con EBIDTA positivo.

En relación a indicadores de progresión la retención al

primer año se mantiene en 67,2% para el año 2017. La

titulación total por cohorte, alcanza un 37,8% (cohorte

2015), y la titulación oportuna, un 38,1% para la cohorte

2014.


17



Respecto de indicadores de empleabilidad, el

Instituto indica que el 75% de sus egresados

encontró trabajo en menos de 6 meses, de estos,

el 27% tiene una renta entre $200.001 y $450.000

y el 9% tiene una renta superior a $600.000. Sin

embargo, en la página www.mifuturo.cl solo se

informan 4 carreras técnicas con el 61% de los

egresados trabajando al primer año.

Los indicadores de empleabilidad declarados por la

Institución, son superiores a los que se muestran en

la página mifuturo.cl como promedio para las 8

carreras presentadas en la plataforma de

mifuturo.cl, que corresponde a un 52%.

Existen mecanismos, políticas y protocolos para

reclutamiento, selección y contratación de los

docentes. Sin embargo, se observó que el

reclutamiento es más bien informal y relacionado

casi exclusivamente con las redes personales de

contacto de directivos.

Si bien existe una política de contratación, el Comité

considera que la formalización del reclutamiento de

los docentes requiere mayor Desarrollo. Se

identifica la generación de diferentes mecanismos

de reclutamiento que permite evaluar que la política

de contratación ha evolucionado favorablemente,

pero los mismos, no son homogéneos en toda la

institución.

18


La Institución carece de definiciones que se

asumen importantes, tales como políticas de

capacitación, promoción y de remuneración para

su cuerpo docente.

Se evidencia un avance en la definición de un

programa de capacitación pedagógica, promoción

jerarquización y remuneración. Sin embargo, la

capacitación en el ámbito disciplinar no es

sistemático, estando a cargo de cada docente,

siendo aún incipiente la instalación del programa.





19

El Instituto IPG cuenta con propósitos y fines institucionales apropiados y claros, que

orientan adecuadamente su desarrollo y que la institución ha sabido concretizar en

resultados docentes, y de gestión que permiten evidenciar un avance significativo

respecto a su anterior proceso.

La institución cuenta con procedimientos y mecanismos diversos, que abordan y dan

cuenta de sus diferentes procesos institucionales.

Presenta evidencias de que sus políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad

se aplican sistemáticamente en los diversos niveles institucionales


El proceso de Autoevaluación estuvo a cargo de la Dirección General de Acreditación, bajo

la supervisión de la Rectoría y en conjunto con la tres Vicerrectorías (Académica,

Económica y de Planificación Estratégica y Desarrollo).

Existió un nivel de participación importante de los diferentes estamentos

El informe de autoevaluación interna es claro, completo, objetivo y sus conclusiones están

respaldadas con información relevante y apropiada.

El plan de mejora es concreto y realista, logra responder a las debilidades detectadas en la

evaluación interna y contiene plazos e indicadores de logro.

20

FORTALEZAS:

21

1. Existen importantes avances respecto al Plan de Mejoramiento comprometido en el proceso anterior. Se pueden

ver resultados en los objetivos propuestos.

2. IPG cuenta con un Plan de Desarrollo Estratégico coherente y pertinente a la identidad dl Instituto, el que es bien

trabajado como hoja de ruta para guiar toda la institución.

3. El gobierno institucional es matricial y se ha mantenido en el tiempo. Los equipos directivos, instancias

colegiadas y autoridades unipersonales se han consolidado efectivamente en sus acciones.

4. El funcionamiento de un gobierno bien establecido, con un Directorio y cargos directivos superiores y medios

alineados con la misión y propósitos institucionales. Existe trabajo de equipo, que se testimonia a través de sus

productos y de los diálogos sostenidos durante las reuniones.

5. La creación de la Vicerrectoría de Planificación Estratégica y Desarrollo permite realizar el seguimiento y avance

del PED, generando un mecanismo de seguimiento de los planes comprometidos a través del Cuadro de mando

integral.

6. Establecimiento de un Comité de aseguramiento de calidad que permite la instalación de una cultura de calidad.

Análisis general del área de Gestión Institucional

FORTALEZAS: (Continuación )

22

7. Capacitación y perfeccionamiento de los administrativos.

8. Existe una política que permite a la Unidad de Gestión de personas coordinar, aplicar y evaluar el desarrollo de

estas.

9. La Institución cuenta con sistemas que entregan información veraz, oportuna, precisa y completa, tanto para

realizar análisis institucional como para apoyar las actividades académicas, administrativas y de admisión.

10. La existencia del taller Propedéutico que permite nivelar al estudiante y entregarle herramientas para mejorar su

proceso de aprendizaje como mecanismos de apoyo a la formación del mismo.

11. La existencia de Tutorías y Ayudantías contribuye a que los estudiantes mejoren su rendimiento y progresión

académica.


23

DEBILIDADES:

1. El instituto requiere un mayor control y seguimiento de sus estados financieros, tanto internos como externos,

que permita dar cuenta de su estabilidad y proyección.

2. Falta de una política o procedimiento de cobranza que genera una muy alta la morosidad en los últimos años.

3. Existe una baja fidelización de los titulados en relación a la Educación continua que brinda el Instituto.

4. La medición del impacto de las acciones de apoyo a los estudiantes, es insuficiente.


Análisis general del área de Docencia de Pregrado

24

FORTALEZAS:

1. El diseño curricular de las carreras responde al modelo educativo.

2. Existe conocimiento e internalización del modelo educativo definido y su aplicación.

3. Existe coherencia entre el perfil de egreso y las propuestas curriculares de las carreras, contemplando competencias

técnicas, cognitivos, actitudinales.

4. Los programas de las asignaturas contribuyen al logro del perfil de egreso.

5. El desarrollo de las capacidades pedagógicas de los docentes producto de la realización del diplomado de Docencia.

6. Los docentes tienen la preparación y experiencia necesarias, están vinculados al campo laboral y demuestran un fuerte

compromiso con la Institución.

7. La institución cuenta con políticas y mecanismos que aseguran la progresión académica de los estudiantes hacia su egreso

y titulación.

8. La institución cuenta con bolsas de trabajo e información pertinente en la página Web para promover oportunidades de

trabajo para sus egresados

Análisis general del área de Docencia de pregrado

25

DEBILIDADES:

1. La estructura para la gestión académica no es homogénea a nivel de todas las sedes.

2. Conocimiento parcial de la comunidad académica del perfil de egreso, a pesar de los mecanismos de difusión informados.

3. Diferente grado de conocimiento del estudiante en carreras y sedes respecto a instancias prácticas.

4. Diferencias en los recursos y cualificación docente en las diferentes sedes

5. Seguimiento de la calidad de las carreras, programas impartidos y gestión docente es parcial y heterogéneo en las sedes.

6. Faltan de programas de formación disciplinar en la Institución, que aporten a la actualización del conocimiento de cada área

específica.

7. Falta de capacitación docente en áreas disciplinares.

8. Los mecanismos de evaluación, tales como las pruebas nacionales de los estudiantes, no están lo suficientemente

sistematizados.

9. No existe evidencia que la institución realice análisis sistemáticos de los factores de calidad críticos que inciden en el proceso

formativo del estudiante y utilice, a la vez, los resultados obtenidos para definir e implementar herramientas y mecanismos de

superación de las falencias detectadas.

10. Los procedimientos de seguimiento y vinculación con sus titulados no están debidamente formalizados y por tanto no facilitan

la recopilación, sistematización y análisis de la información.



26



Misión y propósitos institucionales

El Instituto cuenta con una misión y propósitos claramente formulados y de conocimiento público. La Educación

Superior técnico-profesional incluye un concepto integral, esto forma parte del carácter y orientación de la institución;

así como de sus valores dentro de los cuales se encuentran la responsabilidad, el trabajo bien hecho, y el

compromiso social inclusivo entre otros. La responsabilidad social tiene un rol primordial en el diseño del proyecto

institucional por la motivación y apoyo de sus sostenedores.

Integridad institucional

Para ejercer sus responsabilidades el Rector, y Vicerrectores Académico, de Asuntos Administrativos y Económicos,

Planificación Estratégica y Desarrollo, los Directores de Escuela y los Directores de Sedes, cuentan con

mecanismos de apoyo que facilitan su gestión y fortalecen la coordinación institucional, Comité de Rectoría, el

Consejo Académico Superior, los Consejos de Escuela, los Consejos de Sede, el Consejo de Aseguramiento de la

Calidad de Sede y el Consejo Empresarial Social.

Este sistema de Gobierno se sustenta en Estatutos, Reglamentos, Decretos, Manuales, Resoluciones e Instructivos,

los cuales fijan los derechos y deberes de sus miembros

Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)

El Plan Estratégico de Desarrollo (PED 2016-2020) fue elaborado con una modalidad de taller y análisis de contexto.

Cuenta con 3 ejes estratégicos, objetivos operativos, indicadores, metas, acciones generales, responsables, plazos y

montos de recursos asociados en algunas acciones, y es usado como una herramienta de gestión.27

Estructura organizacional

La estructura organizacional es coherente con la misión y su funcionamiento se encuentra formalizado en sus

estatutos, reglamentos y manual con la descripción de cargos, que establece dependencias y responsabilidades

pertenecientes a un gobierno matricial.


La estructura jerárquica y el gobierno institucional en sus atribuciones y responsabilidades se corresponden a lo

descrito en los estatutos. Existen instancias y mecanismos que aseguran un cumplimiento de las normativas

legales que rigen el funcionamiento de la institución.

28





La estructura jerárquica y el gobierno institucional en sus atribuciones y responsabilidades se corresponden a lo

descrito en los estatutos. Existen instancias y mecanismos que aseguran un cumplimiento de las normativas legales

que rigen el funcionamiento de la institución.

El funcionamiento del gobierno está bien establecido, con una Junta Directiva y cargos directivos superiores y

medios alineados con la misión y propósitos institucionales quienes realizan una gestión participativa a través de sus

cuerpos colegiados.

El Instituto profesional IPG no cuenta con un código de conducta ética, pero cautela está a través de un Reglamento

de Convivencia que establece los principios que guían el actuar de sus miembros y presenta mecanismos

adecuados para difundirlos.

Capacidad de autorregulación

La institución formula e implementa el Plan de Desarrollo Estratégico 2015-2020 que considera el diagnóstico de las

condiciones del medio laboral y académico y los recursos y capacidades institucionales existentes y requeridas.

Dicho plan identifica las prioridades y metas institucionales sobre la base de indicadores cuantitativos y cualitativos;

que si bien es cierto están claramente definidos, algunos aún se encuentran en etapa de implementación.

29




La opinión del comité de pares evaluadores es que el Instituto cuenta con políticas y procedimientos para la

selección, contratación, capacitación y evaluación del personal directivo y administrativo, coherentes con la misión,

visión y propósitos institucionales. Lo anterior se evidencia a través de la verificación de la existencia de los

documentos que dan cuenta de cada uno de los elementos señalados anteriormente y de la información que se

pudo recabar en las diferentes reuniones sostenidas durante nuestra visita a IPG.

Información institucional

El comité de pares observó que efectivamente la Institución cuenta con sistemas que entregan información veraz,

oportuna, precisa y completa, tanto para realizar análisis institucional como para apoyar las actividades

académicas, administrativas y de admisión, siendo ésta una de las áreas en que se visualizan avances importantes,

como, por ejemplo: web de gestión (para temas académicos y docentes), software U+, cuadro de mando

institucional.

30


Recursos materiales e intangibles

En general el Instituto cuenta con la infraestructura adecuada, ésta no es uniforme en las diferentes sedes (proceso

aun en desarrollo).

En el caso de la sede Panguipulli, al estar la sede distante del lugar en que se imparten las clases, se ha

implementado un servicio denominado “biblioteca móvil”2 veces a la semana. En Sede Providencia (casa central)

los alumnos mencionaron la falta de baños y de lugares de estudio, como también la deficiente señal de wifi.

En relación a equipamiento de laboratorios y talleres estos cumplen con los descrito y requerido para la realización

de actividades prácticas; por ejemplo, laboratorios de salud, estética y párvulos.

IPG cumple con lo comprometido, sin perjuicio de que existen posibilidades de mejora en su infraestructura.

31



En opinión del comité de pares si se evalúa la situación financiera de IPG en forma separada (individual) debería

calificarse como insuficiente. Sin perjuicio de lo anterior, y dados los antecedentes expuestos en los párrafos

anteriores, al realizar la evaluación considerando el compromiso financiero asumido en forma continua por los

sostenedores, el comité de pares reevalúa la apreciación anterior y considera como suficiente la situación

financiera, ya que a nuestro juicio no puede dejar de considerarse el compromiso asumido por los sostenedores y

su determinante y claro interés en el desarrollo y calidad de éste proyecto educativo con características sociales.

EBITDA positivo.

Punto de equilibrio en matrícula.

32



Servicios estudiantiles

La institución posee la infraestructura y recursos requeridos por los estudiantes para sus necesidades básicas y de

esparcimiento, los espacios de descanso son algo limitados, alimentación, servicios higiénicos, salas de estar,

posee un área de fotocopiado. Pero no en todas sedes.


El comité de pares observó que la Institución cuenta con sistemas que entregan información veraz, oportuna,

precisa y completa, tanto para realizar análisis institucional como para apoyar las actividades académicas,

administrativas y de admisión., como, por ejemplo: web de gestión , software U+, cuadro de mando institucional.

33



Diseño y provisión de carreras

El Comité de Pares a partir del análisis documental y la visita in situ constató que el IPG presenta una oferta de

carreras, distribuidas en nivel técnico y nivel profesional, áreas que son concordantes con la misión, los propósitos,

recursos y capacidades bajo un concepto de ecualización que intenta contextualizar las posibles diferencias que

existen entre sedes.

Proceso de enseñanza aprendizaje

El comité identifica de la fase de revisión documental, así como durante la visita, la existencia de un modelo

educativo que orienta el diseño curricular y su seguimiento a través de la Vicerrectoría Académica. El mismo es

aplicado para las diferentes carreras y conocido por todos los estamentos institucionales. Se observa que si bien el

mismo se define por un currículo por objetivos esperados la orientación es por competencias.

34


Innovación curricular

En relación a los ajustes periódicos de la estructura curricular de sus carreras en función de las necesidades del

perfil de egreso se identifica que se realiza, pero falta sistematización en el proceso. Se evidencia que los procesos

formativos en las carreras y sedes considera el avance de los conocimientos profesionales y técnicos.

En relación al campo pedagógico existe el Diplomado en docencia en Educación superior técnica y profesional, que

si bien no es realizado por el 100% de los docentes si es valorado como una posibilidad de desarrollo y

actualización ajeno al campo profesional de los docentes, pero necesario para el desarrollo docente que brinda la

institución.

35



Dotación

El Instituto IPG cuenta con un número suficiente de docentes. El estamento posee varias categorías; jefes de

carrera, docentes especialistas y docentes para cubrir las necesidades de la docencia de carreras, quienes

ingresan a través de un proceso de reclutamiento y renovación que permiten asegurar la calidad de su cuerpo

docente.

Calificación

El Instituto IPG cuenta con una dotación docente calificada y con conocimientos actualizados, con evidencia de

trayectorias activas y pertinentes en el mundo del trabajo acorde a las necesidades de los planes de estudios de

las carreras impartidas. El mayor porcentaje de estos docentes posee licenciatura, título profesional o grado

académico.

Incluir información y evaluación del Comité respecto a docentes y tutores online (cuántos son y si son pertinentes)

36



Progresión

La institución cuenta, en términos globales, con mecanismos de evaluación y seguimiento de la progresión

académica de los estudiantes, tales como tutorías; ayudantías y alerta temprana para detectar los casos que

requieran un acompañamiento y atención especial por parte de la institución.

Retención se mantiene en 67,2% para el año 2017.

Empleabilidad declarados por la Institución, son superiores a los que se muestran en la página mifuturo.cl como

promedio 52%.

Titulación oportuna promedio bordea el 37,6%.

Inserción laboral

Los titulados logran un adecuado nivel de inserción laboral, considerando el tiempo que demora su colocación, la

pertinencia del área en la cual se inserta y la remuneración alcanzada, pero existe un diferencial entre lo declarado

por IPG versus la información de mifuturo.cl, existiendo una diferencia de más de 15 puntos como promedio en las

ocho carreas informadas.

37



Si bien el instituto cuenta con procedimientos de seguimiento y vinculación con sus titulados, estos no están

debidamente formalizados y por tanto no facilitan la recopilación, sistematización y análisis de la información

proveniente de estos, respecto a formación para el trabajo y de desarrollo profesional. La vinculación

principalmente se realiza por el contacto y la comunicación que tienen los jefes de carreras con sus egresados.

38


ACREDITACION INSTITUCIONALCFT PROANDES

Año de creación: 2001

Año Certificación de la Autonomía: 2008

Áreas de Acreditación: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado

Carreras Ofrecidas: 15 Técnicas de Nivel Superior

Casa central: Santiago

Sedes: Santiago - Talcahuano

Áreas del Conocimiento: 5 Administración y comercio, Educación, Salud, Tecnología y Cs. Sociales

Estado actual de Acreditación Institucional: Expirada 28 enero 2018 (3 años)

Estado actual de Acreditación de pregrado: No tiene carreras acreditadas


El CFT ProAndes tiene su origen como CFT SOEDUC (abril 2001). En noviembre del 2008, se otorga la

plena autonomía al CFT SOEDUC, nombre que conserva hasta el año 2011, pasando a denominarse

Centro de Formación Técnica ProAndes, dado el ingreso en la propiedad de diversas organizaciones

de la Red Social de la Cámara Chilena de la Construcción.

En noviembre de 2017 la Junta Extraordinaria de Accionistas del CFT ProAndes SpA acuerda crear una

Corporación de derecho privado sin fines de lucro, tomando la denominación de “Corporación Centro de

Formación Técnica ProAndes”, siendo dirigida desde fines del 2017 por un nuevo Directorio designado

por el Grupo Educacional TEC (controladores de ESUCOMEX e IPLACEX).

Durante la dirección del área social de la CChC, la institución presentó un déficit estructural de caja del

orden de $1.200 millones anuales, los cuales eran cubiertos a través de aportes directos de la CChC,

con el fin de otorgarle viabilidad al proyecto.

Hasta el año 2017, y antes del cambio de controlador, el CFT contaba con 5 sedes (Santiago,

Talcahuano, La Ligua, Los Andes y San Felipe), siendo estas 3 últimas cerradas durante el 2017,

concentrado sus operaciones en las instalaciones de Talcahuano y de Santiago. Fuerte reducción de

costos y de personal (40% de la dotación).

2

Resumen ejecutivo

Misión Institucional

“Formar técnicos competentes a través de un Modelo Educativo, Pertinente, Articulado y

Transformador, que responda a las necesidades de los sectores productivos y de servicios del país”.

Visión Institucional

“Ser un actor relevante en la formación técnica de nivel superior, identificado por su cercanía y

vínculo con el sector productivo a través una propuesta académica innovadora y pertinente”.

Propósitos (PGD 2018-2022)

a) Consolidar el Modelo Educativo ProAndes.

b) Fortalecer la cultura de compromiso con la calidad.

c) Establecer una sistemática vinculación con empresas, titulados e instituciones.

d) Fortalecer los mecanismos de apoyo a nuestros estudiantes en su progresión y futura inserción

laboral.

e) Fortalecer el proceso de enseñanza aprendizaje.

f) Lograr la sustentabilidad económico financiera institucional, mediante una gestión controlada e

integral.

3


• El 49% corresponde a mujeres mientras que el 51% hombres. En el año 2014 el 68% de los estudiantes

eran mujeres. Este cambio en la distribución se explica en parte por el tipo de carreras que se desarrollaban

en las sedes de la V Región y el incremento en las carreras del área de la Construcción.

• En cuanto a situación laboral se puede observar que el 73% de ellos trabajan, lo que representa un leve

incremento de estudiantes con respecto a la situación del año 2016 en que el 70% de los estudiantes

declaraba trabajar.

• Con respecto a la edad de los estudiantes al ingreso, al considerar el promedio institucional, este

corresponde a 29 años.

• Según jornada, la edad promedio de los estudiantes de jornada diurna es de 27 años mientras que el de

jornada vespertina es de 30 años. Estos rangos de edad ha sido una constante en el tiempo sin mayores

variaciones.4

CIFRAS GENERALES: Matrícula 1/4

5

Matrícula nueva Matrícula total

2014 2015 2016 2017 2018* 2014 2015 2016 2017 2018*

1022 2062 2137 1706 779 2468 3445 3829 3815 2736

Por sede:

Sede 1 Santiago 238 1053 1505 1148 519 661 1430 2095 2300 1835

Sede 2 Talcahuano 376 496 632 558 260 785 893 1037 1148 901

Sede 3 La Ligua 214 318 - - - 507 620 396 239 -

Sede 4 Los Andes 85 121 - - - 218 255 160 75 -

Sede 5 San Felipe 109 74 - - - 297 247 141 53 -

Por área del conocimiento:

Área 1 Administración y Comercio 229 396 603 315 159 634 730 968 863 690

Área 2 Educación 192 262 155 255 148 454 568 499 565 442

Área 3 Salud - 207 260 158 55 - 207 376 428 312

Área 4 Tecnología 599 1022 963 824 323 1316 1744 1720 1611 1020

Área 5 Ciencias Sociales 2 175 156 154 94 64 196 266 348 272

Por modalidad:

Presencial 1022 2062 2137 1706 779 2468 3445 3829 3815 2736

Semipresencial - - - - - - - - - -

On-line - - - - - - - - - -

Por jornada:

Diurna 456 861 895 679 275 1014 1403 1550 1606 1127

Vespertina 566 1201 1242 1027 504 1454 2042 2279 2209 1609

* Datos a la fecha de la visita (junio 2018)

CIFRAS GENERALES: Retención 2/4

6* Datos a la fecha de la visita (junio 2018)

Carreras TNS

Tasa retención 1er año por cohorte Tasa retención 2do año por cohorte

2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016

64% 59% 55% 56% 55% 54% 48% 47% 42% 46%

Por sede:

Sede 1 Santiago 57% 53% 44% 53% 53% 41% 45% 45% 32% 45%

Sede 2 Talcahuano 68% 51% 54% 61% 58 56% 42% 32% 39% 49%

Sede 3 La Ligua 75% 69% 78% - - 55% 60% 58% 69% -

Sede 4 Los Andes 54% 71% 79% - - 52% 46% 62% 60% -

Sede 5 San Felipe 70% 73% 73% - - 71% 59% 71% 69% -

Por jornada:

Diurna 66% 55% 54% 60% 59% 49% 48% 41% 42% 51%

Vespertina 63% 62% 56% 53% 52% 57% 47% 52% 42% 44%

Por modalidad:

Presencial 64% 59% 55% 56% 55% 54% 48% 47% 42% 46%

Semipresencial - - - - - - - - - -

On-line - - - - - - - - - -


Área 1 Administración y Comercio 61% 65% 57% 58% 56% 53% 48% 54% 45% 48%

Área 2 Educación 67% 70% 76% 79% 70% 78% 61% 67% 68% 74%

Área 3 Salud - - 56% 70% 53% - - - 43% 60%

Área 4 Tecnología 64% 53% 47% 46% 46% 51% 43% 38% 32% 32%

Área 5 Ciencias Sociales 68% - 63% 62% 59% 48% 50% - 56% 55%

CIFRAS GENERALES: Titulación 3/4

7* Datos a la fecha de la visita (junio 2018)

Carreras TNS

Tasa titulación por cohorte Titulación oportuna por cohorte Tiempo real titulación por cohorte

2012 2013 2014 2015 2016 2012 2013 2014 2015 2016 2012 2013 2014 2015 2016

46% 47% 39% 35% - 386 628 395 724 - 5,7 5,7 5,0 5,0 -

Por sede:

Sede 1 Santiago 53% 52% 34% 26% - 82 222 81 274 - 5,1 5,9 5,0 5,0 -

Sede 2 Talcahuano 28% 38% 28% 28% - 86 144 106 137 - 5,3 5,3 5,0 5,0 -

Sede 3

La Ligua47% 58% 46% 59% - 94 120 98 188 - 6,0 6,2 5,0 5,0

-

Sede 4

Los Andes40% 52% 44% 61% - 50 62 37 74 - 5,7 5,9 5,0 5,0

-

Sede 5

San Felipe49% 40% 67% 69% - 74 80 73 51 - 6,4 5,1 5,0 5,0

-

Por jornada:

Diurna 52% 38% 30% 37% - 152 232 136 321 - 5,9 5,9 5,0 5,0 -

Vespertina 37% 55% 46% 34% - 234 396 259 403 - 5,6 5,7 5,0 5,0 -

Por modalidad:

Presencial 46% 47% 39% 35% - 386 628 395 724 5,7 5,7 5,0 5,0 -

Semipresencial - - - - - - - - - - - - - - -

On-line - - - - - - - - - - - - - - -


Área 1 Administración

y Comercio65% 53% 49% 40% - 175 169 112 159 - 5,2 5,4 5,0 5,0 -

Área 2 Educación 55% 60% 54% 69% - 77 142 103 180 - 7,2 6,6 5,0 5,0 -

Área 3

Salud- - - 35% - - - - 73 - 5,0 -

Área 4 Tecnología 33% 18% 30% 22% - 134 317 180 221 - 5,5 5,6 5,0 5,0 -

Área 5

Ciencias Sociales- - - 52% - - - - 91 - 5,1 5,0 5,0 -

CIFRAS GENERALES (información financiera) 4/4

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera EXMO: Insuficiente

8

La institución no cuenta con una estructura financiera equilibrada, márgenes operacionales muy ajustados o

hasta negativos y una posición competitiva de mercado débil que le permita sustentar su proyecto educativo a

futuro. No se detectan factores de apoyo externos tales como capacidad de endeudamiento, aportes de

propietarios o financiamiento de relacionados, que podrían hacer variar la calificación de que el proyecto no es

sustentable en un ciclo normal de operación. Por otra parte, la institución no cuenta con una proyección

financiera o esta es precaria, sin bases sólidas que permitan tener certeza de los flujos proyectados para la

sustentabilidad del proyecto institucional.


9

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) Estado(superada, no superada)

Proceso de Autoevaluación:

El plan de mejora carece de metas o indicadores

específicos.

Parcialmente resuelto: Corregido, pero existen acciones

que se encuentran sin evidencia de su implementación y

seguimiento, sin mostrar avances al 1er trimestre 2018.

Misión y propósitos:

Se observa heterogeneidad entre las sedes, en

especial las de la región de Valparaíso.

Resuelto: Se cerraron estas 3 sedes. En un proceso

ordenado y responsable.

Valores institucionales:

Se cuestiona la marcada asociación del proyecto a

la realidad de la CChC, y no a necesidades país.

Resuelto: Se redefine la misión, propósitos y valores

institucionales en el PGD 2018-2022.

Estructura organizacional:

Necesidad de clarificar la separación de funciones

entre ciertos cargos, de modo de evitar conflictos

de atribuciones.

Parcialmente resuelto: Si bien se ha avanzado, aún faltan

definiciones para la nueva estructura y los roles y

responsabilidades de los cargos. Hay cargos recientes que

no están formalizados en la documentación oficial.


Falta dedicación horaria en algunos cargos

relevantes (Jefes de carrera compartidos entre las

sedes de San Felipe y Los Andes).

Resuelto: Se resolvió con el cierre de las sedes de la

región de Valparaíso

Servicios de apoyo:

Hay algunas sedes y jornadas con dificultades en

los servicios

Parcialmente resuelto: no está completamente resuelta la

capacidad de servicios durante la jornada vespertina en la

sede Santiago.


10



Carece de una unidad dedicada de velar por el

cumplimiento de la normativa y que resguarde la

documentación sobre las principales decisiones

institucionales en materia jurídica y legal.

No resuelto: Se definió al Director de Aseguramiento de la

Calidad como Secretario General, sin embargo, sus

funciones se limitarían al resguardo documental.

Capacidad de autorregulación:

Se cuenta con un Plan General de Desarrollo,

pero faltan planes o programas específicos para

las unidades operativas o sedes.

Resuelto: Elaboró planes operativos específicos para cada

unidad, en línea con los objetivos del Plan General de

Desarrollo 2018-2022.

Gestión de personas:

Cuerpos directivos con débil capacidad de gestión,

escasa dotación y calificaciones en algunas sedes.

Resuelto: Esta observación se resolvió con el cierre de las

sedes de la región de Valparaíso

Información institucional:

Indicadores académicos, poco oportunos, con baja

confiabilidad.

Resuelto: Actualización del sistema U+ como sistema de

información, reportando información oportuna y confiable.

Información Institucional:

Desprolija provisión de antecedentes, con errores

de forma y fondo.

Parcialmente resuelto: No se detectaron problemas en la

entrega de información durante la visita, pero no se

evidenció la existencia de la Unidad de Análisis Institucional

dependiente de la Dir. de Aseguramiento de la Calidad


11


Recursos materiales:

Falta homogeneidad en la infraestructura, con

deficiencias en las sedes de Valparaíso.



Sustentabilidad económico financiera:

Los márgenes operacionales son negativos en los

últimos 3 años, debiendo ser financiada por sus

controladores.

No resuelto: Se han tomado medidas para una fuerte

reducción de costos, pero aún no cuenta con una

estructura financiera equilibrada, posee márgenes

operacionales muy ajustados o negativos y una posición

competitiva de mercado débil.

Recursos bibliográficos:

Existen debilidades en cuanto a dotación de títulos

y volúmenes, tanto físicos como digitales, y se

carece de una política.

Parcialmente resuelto: Se estableció una Política de

Biblioteca, y se ha avanzado en la implementación de

estándares en materia bibliográfica, con una biblioteca

virtual, en etapa de difusión a nivel de estudiantes.

Difusión y publicidad:

Faltan mecanismos para asegurar consistencia en

la información contenida en el IAE, Ficha

Institucional y en la página web.

Parcialmente resuelto: No se constató la existencia formal

de la Unidad de Análisis Institucional, sin perjuicio que la

información provista durante la visita no presentó

inconsistencias.

Difusión y publicidad:

Si bien el Plan General de Desarrollo considera un

impulso a las acciones relativas a comunicación y

difusión, no existen políticas asociadas a ello.

Parcialmente resuelto: En 2015 se establece una Política

de Comunicación (Dirección de Vinculación y

Comunicaciones). Sin embargo, faltan acciones de

difusión, publicidad y marketing que potencien el Centro.


12


Diseño y provisión de carreras:

Sólo en Santiago y Talcahuano se observa un

alineamiento en los nuevos programas con las

líneas directrices de Casa Central

Resuelto: esta observación se resolvió con el cierre de las

sedes de la región de Valparaíso.

Diseño y provisión de carreras:

Sólo las sedes de Santiago y Talcahuano cuentan

con laboratorios, equipamiento y recursos de

aprendizaje adecuados a las carreras y al modelo

de formación por competencias.

Parcialmente resuelto: Si bien la institución ha avanzado

en la homogeneidad de equipamiento en sus dos sedes, se

observan diferencias en la disponibilidad de equipos en

algunas carreras.

Proceso de Enseñanza Aprendizaje:

La implementación del modelo educativo basado

en competencias se encuentra en una fase

preliminar de desarrollo.

Parcialmente resuelto: El proceso de armonización

curricular se ha completado en todas sus carreras, pero no

hay evidencia de la homogeneidad de su implementación

en las actividades prácticas.

Evaluaciones transversales:

Para resguardar la equivalencia de la formación

entre las distintas jornadas y sedes, se ha

dispuesto la realización de exámenes semestrales

finales, los que aún no comienzan.

Resuelto: Se cuenta con evaluaciones transversales en

todas sus asignaturas, lo que permite resguardar la

equivalencia en la formación entre las distintas jornadas y

sedes.


13


Dotación:

Falta de uniformidad en dotaciones y jornadas

entre las sedes.



Capacitación docente:

El programa de capacitación y perfeccionamiento

metodológico para sus docentes se encuentra en

una fase inicial de desarrollo.

Resuelto: Se evidencia la existencia de un programa de

capacitación y perfeccionamiento de los docentes,

conocido y valorado por el cuerpo académico.

Calificación docente:

Falta implementación de la carrera académica con

un proceso de categorización docente.

Parcialmente resuelto: Se aplican mecanismos de

evaluación de desempeño y procedimientos de

categorización docente, pero están en revisión para la

asignación de las categorías.

Progresión:

La retención de primer año ha decrecido en 12

puntos porcentuales durante los últimos 4 periodos

pasando a un 64% en 2013.

No resuelto: Los indicadores de progresión académica

continúan bajo lo esperado, constituyéndose en una

debilidad reconocida por la institución.

Seguimiento de titulados:

Debido a la reciente implementación de una

política, no se cuenta con evidencia de que estos

procedimientos sean sistemáticos y eficaces.

Parcialmente resuelto: Se ha avanzado en la

implementación de la política, pero aún no es posible

evidenciar la efectividad de ésta.

Proceso de AutoevaluaciónFortalezas:

• Alta participación de estudiantes (45%), docentes (52%) y administrativos (73%).

• Equipo de trabajo ad-hoc, creado en junio de 2016, integrado por la Rectoría, Directivos de la Institución,

profesionales de apoyo, docentes y estudiantes.

• El nivel de socialización de los resultados de la autoevaluación resultó adecuado/bueno para los colaboradores

y profesores.

• El Plan de Mejoras es concreto, realista y logra responder a las debilidades detectadas en la autoevaluación

interna. Cuenta con metas, indicadores, recursos y responsables.

Debilidades:

• El proceso de autoevaluación se alargó más de lo considerado inicialmente debido a la evaluación de cierre del

Centro llevado a cabo por la CChC, previo al ingreso del nuevo socio controlador Grupo Educacional TEC.

• Baja tasa de respuestas de egresados (154) y de empleadores (25).

• El informe de autoevaluación institucional es claro y completo, si bien resulta bastante descriptivo y poco crítico

en algunas materias.

• Algunos cambios no fueron reflejados en el informe, debido a su posterior implementación.

• El nivel de socialización de los resultados de la autoevaluación resultó insuficiente para los estudiantes,

egresados y empleadores.

• Existen acciones del plan de mejoras que se encuentran sin evidencia de su implementación y seguimiento,

debiendo haber comenzado durante el primer semestre del 2018. 14


gestión institucionalFortalezas:

• El Centro cuenta con propósitos y fines institucionales claros que orientan adecuadamente su desarrollo, los

cuales fueron revisados y ajustados en un nuevo proyecto educativo, el cual surge con la incorporación del

Grupo Educacional TEC y la transformación de la sociedad a una Corporación sin fines de lucro.

• La institución dispone de políticas, procedimientos y mecanismos de aseguramiento de calidad que permiten

una operación normal y homogénea en distintas áreas entre ambas sedes.

• La organización ha sido capaz de efectuar los ajustes y cambios necesarios para impulsar la viabilidad del

proyecto, incorporando una gestión basada en indicadores, la cual pretende mejorar sus resultados en el largo

plazo.

Debilidades:

• La situación económico-financiera del Centro es una de las principales preocupaciones del nuevo grupo

controlador, quienes realizaron un fuerte programa de reducción de gastos, con el fin de lograr un equilibrio

entre los ingresos y los costos del Centro.

• Algunos procedimientos deben ser actualizados a la nueva realidad institucional.

• Mecanismos de aseguramiento de calidad deberán ser controlados y revisados rigurosamente para verificar los

logros esperados.

15


docencia de pregradoFortalezas:

• El Modelo Educativo de ProAndes busca formar técnicos competentes para satisfacer los requerimientos del

sector productivo y de servicios, por medio de “un proceso formativo pertinente, articulado y transformador”.

Cada carrera se diseña a partir de una validación en el ámbito laboral, un perfil de egreso especificando la

orientación profesional y la descripción del campo ocupacional.

• La institución cuenta con propósitos y fines institucionales que orientan su quehacer académico, incluyendo

políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad que le permiten proporcionar un servicio educacional

pertinente y alineado a los propósitos institucionales.

• El Centro es consciente de los factores que inciden en la progresión académica de los estudiantes,

especialmente referidos a problemas de aprendizaje, causales económicas, sociales y psicológicas y emprende

medidas para abordarlas.

Debilidades:

• Los indicadores de progresión académica continúan bajo lo esperado, constituyéndose en una debilidad

reconocida por la institución. Esta situación está siendo abordada desde el perfil de ingreso de los alumnos

mediante tutorías, consejerías y otras acciones recientemente implementadas, las que se espera tengan un

mayor impacto a futuro.

• El Centro aún no dispone de información suficiente, en cantidad y calidad, respecto de sus titulados que le

permita realizar análisis exhaustivos sobre su oferta de formación. 16



17

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Misión y propósitos institucionales

• El nuevo Plan General de Desarrollo 2018-2022 les proporciona una guía adecuada para liderar la

gestión de la institución, ya que aborda adecuadamente los principales desafíos, considerando una serie

de planes de acción, coherentes y realistas.

• La reciente actualización de los planes de desarrollo institucional, la transformación de la sociedad y los

cambios en la estructura organizacional, sumado la visión de los nuevos controladores, modifica

fuertemente el proyecto institucional, encontrándose aún en fase de instalación.

• Si bien el PGD 2018-2022 y los objetivos que se ha fijado el Centro son pertinentes y necesarios para el

desarrollo de su proyecto institucional, su nivel de implementación y seguimiento es aún incipiente, sin

tener acceso a avances o resultados durante la visita.

Estructura organizacional

• La incorporación del Grupo Educacional TEC y la transformación de la SpA a una Corporación sin fines

de lucro les otorgan una plataforma adecuada para enfrentar de mejor forma el proyecto institucional.

• No hay claridad sobre la nominación y el rol del Secretario General de la institución, ya que el Informe

de Autoevaluación Institucional asigna este rol al Director de Aseguramiento de Calidad, no obstante no

estaría cumpliendo con todas las responsabilidades definidas para el cargo, que asegure la integridad

de la información oficial y vele por el resguardo documental de la misma. 18

Gestión InstitucionalDIMENSIÓN I: PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO INSTITUCIONAL

Capacidad de autorregulación

• La adecuación de la estructura de costos y la búsqueda de una mayor homogeneidad a través del cierre

de las sedes de la región de Valparaíso, le permite al Centro concentrar sus operaciones en dos

ciudades con alto potencial de desarrollo.


• Con fecha 29 de noviembre de 2017, se realiza una Junta Extraordinaria del CFT ProAndes SpA, en la

cual se acuerda la revocación total del Directorio (Cámara Chilena de la Construcción) con su

consiguiente reemplazo por directores del Grupo Educacional TEC y la decisión unánime de transformar

la SpA a una Corporación sin fines de lucro, denominada “Corporación Centro de Formación Técnica

Pro Andes”.

• Existe una preocupación institucional por disponer de políticas y mecanismos que aseguren un proceso

de toma de decisiones claro y oportuno, las cuales siguen una formulación jerárquica, siguiendo los

lineamientos del Directorio y del Rector. También, se observó un adecuado cumplimiento de la

legislación vigente, principalmente en materias laborales.

• No obstante lo anterior, la poca claridad del rol del Secretario General, no permitió al comité conocer las

actas del directorio actual y la documentación de las decisiones tomadas a ese nivel.

19




• Salvo contadas excepciones, los recursos humanos existentes, evaluando su cantidad y calidad,

resultan pertinentes a los objetivos trazados institucionalmente. Entre las excepciones se considera la

ausencia formal de la Unidad de Análisis Institucional, dependiente de la Dirección de Aseguramiento de

la Calidad, y la ausencia de parte de las funciones del Secretario General.

Información institucional

• El Centro cuenta con sistemas de información robustos que le permiten generar información confiable y

oportuna para la toma de decisiones.

• No se observaron durante la visita mecanismos específicos que velen por la prolijidad y precisión de la

información que entrega públicamente el Centro. Al contrario, la ausencia de una Unidad de Análisis

Institucional, dificulta la formalidad y exactitud de alguna información que debiera ser unívocamente

conocida y/o certificada por la institución. Ello, si bien no se manifiesta en la actualidad en una

contingencia relevante, puede implicar riesgos legales que el centro debe prever.

20



Recursos materiales

• La institución cuenta con instalaciones y equipamiento adecuados para el desarrollo de las carreras que

imparte, destacando las instalaciones de la sede Talcahuano y los Centros de Entrenamiento de

Construcción y el de Simulación Clínica, ubicados en la sede Santiago.

• Si bien la institución cuenta con instalaciones y equipamiento para el desarrollo de las actividades

formativas, los estudiantes identifican diferencias en la disponibilidad de equipamiento en algunas

carreras, al comparar ambas sedes.


• La institución ha realizado un fuerte ajuste en su estructura de costos, la que le estaría generando una

economía anual del orden de MM$ 1.151, permitiéndole apalancar la viabilidad financiera del proyecto.

• La sustentabilidad económico-financiera del centro es uno de los aspectos más delicados del proyecto

institucional y constituye uno de los principales desafíos del nuevo grupo controlador.

• El Centro experimentó una fuerte caída en su matrícula en el proceso de admisión 2018, generando

mayores presiones sobre el control de los gastos.

21



Servicios de apoyo

• El centro cumple adecuadamente con los servicios de apoyo para los estudiantes, los cuales preservan

un nivel de calidad y cobertura acorde a lo requerido por éstos.

• La jornada vespertina en la sede Santiago se encuentra operando a su máxima capacidad en relación a

los servicios de apoyo, lo que se refleja en cierta insatisfacción de los estudiantes.


• La institución informa con claridad sus condiciones de infraestructura, características de las carreras

que imparte y los servicios que pone a disposición de sus estudiantes. Los alumnos refieren

conformidad con los servicios educacionales recibidos, en comparación a los ofertados cuando

concurrieron a matricularse.

22



Diseño y provisión de carreras

• Existencia de un modelo educativo que orienta la oferta y el proceso formativo.

• Toda la oferta de carreras es consistente con el modelo educativo declarado.

Proceso de enseñanza aprendizaje

• Presencia de mecanismo que permiten caracterizar el perfil de ingreso.

• Existen instancias de validación de estudios desde los liceos EMTP y desde el mundo laboral.

• No existe un uso homogéneo de los equipos con que cuenta las carreras y los alumnos perciben y

declaran que faltan en su aprendizaje horas prácticas y uso de los equipos destinados para lograr

competencias.

• No se observan mecanismos de validación de estudios, como por ejemplo los RAP.

Innovación de contenidos

• Están declaradas las instancias en que el perfil de egreso se somete a revisión.

• Visibilizar los mecanismos formales con que cuenta la institución para recibir la retroalimentación de los

docentes y exalumnos como mejoras para sus perfiles de egresos.23



Dotación

• Consistencia entre la declaración de estándares y cumplimiento de los mismos.

• Proceso de selección y reclutamiento docente.

Calificación

• Docentes que participan y valoran las capacitaciones que les entrega la institución.

• Ausencia de políticas de incentivos relacionadas con la participación en capacitaciones y su impacto en

la evaluación docente.

• Poca claridad del proceso actual de categorización docente y si tendrá cambios a corto plazo.

• Los docentes no se reconocen entre ellos por los niveles de la categorización.

• La comunicación y retroalimentación que deberá recibir el docente dada su evaluación de desempeño,

no está claramente establecida, ni se observan mecanismo sobre compromisos de mejoras.

24



Progresión

• Están definidos los tipos de apoyos académicos que se les ofrece a los alumnos y en los periodos que

se ofrecen estos remediales. El Centro conoce y desarrolla acciones basadas en el perfil de ingreso de

los estudiantes que admite, especialmente relevante es el programa de consejería y el rol de los

docentes respecto de la identificación de alumnos en riesgo académico.

• No se observa un trabajo articulado e integrado entre los mecanismos de apoyo académico para la

retención y los mecanismos de rendimiento y progresión del currículo, para finalmente mejorar la tasa

de titulación. Los indicadores de progresión académica continúan bajo lo esperado, constituyéndose en

una debilidad reconocida por la institución.

Inserción laboral

• Los titulados alcanzan mejoras laborales, principalmente en el reconocimiento de funciones más

avanzadas en sus lugares de trabajo o la tecnificación de labores que venían desarrollando basados en

la experiencia laboral, según su propia declaración en la visita. En general, valoran la oportunidad de

haber estudiado en la institución y señalan que ello fue fundamental al momento de mejorar sus

condiciones laborales. Sin embargo, falta mayor información que permita identificar con precisión los

niveles de éxito laboral asociado a las carreras que cursaron.25




• Incipiente relación con titulados, que no permite identificar los resultados concretos y el impacto de la

formación otorgada por el Centro en el desarrollo de sus carreras laborales.

26


Documents

ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1295 COMISIÓN NACIONAL DE ... de Sesiones/ACTAN1295.pdf · ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1295 05 DE DICIEMBRE DE 2018 En la ciudad de Santiago, a miércoles