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RECURSOS HUMANOS

ACTITUDES, VALORES Y PERCEPCIONES

RELACIONADAS AL TRABAJO

La percepcin social, o la manera en que un individuo ve al otro, afectan el com-

portamiento de una organizacin. La percepcin social de un individuo puede ser

descrito en trminos de un "objetivo", o lo que se est percibiendo, y un "umbral de

estmulo", un cierto nivel de informacin que tendr que recibirse con el fin de hacer

una suposicin perceptiva en un individuo, el proceso de trabajo o cualquier otro

objetivo. Las injustas percepciones sociales, tales como el error fundamental de atri-

bucin que surge cuando una persona erra en las caractersticas de otra persona

como la causa de un evento negativo, puede llevar a problemas en el comporta-

miento organizacional.

Asimismo, las experiencias del recurso humano en o con las organizaciones pueden

ser malas o buenas. A veces puede parecer que se manejan eficazmente y respon-

den a las necesidades humanas, y en ocasiones sus experiencias con ellas pueden

ser en extremo frustrantes e irritantes. Aun cuando las actitudes respecto a las orga-

nizaciones pueden ser positivas o negativas, el sentido comn de estar organizado

les proporciona una buena base para examinar las organizaciones de manera siste-

mtica.

De tal manera el tema de las percepciones, actitudes y principalmente valores, ad-

quiere relevancia a partir de la influencia de su gestin en la elevacin de la efectivi-

dad de las organizaciones. En este sentido resulta provechoso promover el apoyo

social en las acciones de formacin del personal, para fortalecer valores de la orga-

nizacin concernientes a la solidaridad y la cohesin. En el presente trabajo se abor-

da la importancia que tiene la Direccin por Valores como una herramienta con-

ceptual idnea para integrar la planeacin estratgica con la gestin de capital hu-

mano. Se comenta adems el rol de la formacin en el fortalecimiento de los valores

de la organizacin.

INTRODUCCIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

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Percepcin, Actitudes y Valores relacionadas al trabajo

1.- Las actitudes y el comportamiento organizacional

1.1 Conceptos

En su acepcin latina "Attitudine" tiene dos races, "Apto y "acto". La primera, relacio-

nada con propiedad "se es apto", "se posee algo"; la segunda con "acto", "postura",

"accin

En su acepcin corriente, el trmino de actitud designa un comportamiento o la ma-

nifestacin externa de un sentimiento. Histricamente la nocin de actitud ha tenido

innumerables formulaciones, casi tantas como especialistas se ocuparon del tema,

haciendo verdad la frase de Allport, (1935): "Actualmente se pueden medir las actitu-

des mejor de lo que se las puede definir.

Thomas y Znaniecki, (1918) dice de actitud que "es una tendencia a la accin".

Allport, (1935) en su artculo Artitudines afirma la existencia de hasta cien definicio-

nes, algunas de las cuales se recogen a continuacin:

"La actitud denota un estado neuropsquico de disponibilidad para la actividad men-

tal o fsica". "La actitud es un grado de afecto a favor o en contra de un objeto o un

valor"; y, "Las actitudes son procesos mentales individuales que determinan tanto las

respuestas activas como las potenciales de cada persona en el mundo social. Como

la actitud se dirige siempre hacia algn objeto se puede definir como un estado de la

mente de un individuo respecto a un valor Krech y Krutchfield, (1948): es un sistema

estable de evaluaciones positivas o negativas, sentimientos, emociones y tendencias

de accin favorable o desfavorable respecto a objetos sociales.

Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un individuo hacia

determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientacin de las disposiciones

ms profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes perso-

nales relacionadas nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden so-

bre un grupo de personas.

A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman una red u organi-

zacin de creencias caractersticas, entendiendo por creencia la predisposicin a la

accin. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre

s y organizadas en torno a un objeto o situacin. Las formas que cada persona tiene

de reaccionar ante cualquier situacin son muy numerosas, pero son las formas co-

munes y uniformes las que revelan una actitud determinada.

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Las actitudes son slo un indicador de la conducta, pero no la conducta en s. S se

pretende medir actitudes, stas deben de interpretarse como sntomas y no como he-

chos (Papua, 2002). Por lo tanto, las actitudes son aspectos mentales relacionados

con los objetos con los que interacta un individuo, pero no necesariamente tienen

que convertirse en conducta. Las actitudes son resultado de una amplia gama de re-

laciones que sostenemos como seres humanos; la escuela y la educacin que recibi-

mos forman parte de estas relaciones (Blum y Taylor), 1977). Estas podran predecir las

conductas si otras influencias se minimizan, es decir, si la actitud es lo suficientemente

potente como para incitar a la accin, o si alguna circunstancia hizo recordarlas. En-

tonces, puede haber o no una relacin entre actitudes y conductas.

1.2 Tipos de actitudes

a) Actitudes Sociales

La actitud, es la variable ms estudiada en psicologa social debido a que constituye

un valioso elemento para la prediccin de conductas. Los valores por su parte repre-

sentan en esencia los motivos que conducen al individuo a elegir ciertas metas antes

que otras. En la experiencia humana los valores poseen una cierta fuerza orientadora:

los hombres sacrifican la vida por "el deber", "la libertad" y "el honor".

El concepto de actitud es bsico en dos campos: en psicologa social y en la teora

de la personalidad. A finales de la dcada de 1920, el psiclogo estadounidense Gor-

don W. Allport se interes por la investigacin de las actitudes sociales, pero no fue

hasta la dcada de 1940, con la publicacin de El miedo a la libertad (1941) de Erich

Fromm, cuando este concepto empez a cobrar importancia en la teora de la per-

sonalidad.

La actitud social es compartida y favorece los intereses sociales por encima de los in-

dividuales.

b) Actitudes laborales

Robbins (1992) seala: "Cuando hablamos de las actitudes laborales y de su influencia

en el comportamiento, nos estamos refiriendo a las evaluaciones positivas o negativas

que la gente hace sobre su trabajo o su empresa. La satisfaccin en el trabajo es la

actitud que ms se ha medido en las organizaciones y ms recientemente a la parti-

cipacin en el trabajo y al compromiso organizacional".

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De acuerdo con el estudio realizado por De la Garza(2002), las actitudes laborales

ms apreciadas en el personal tcnico son la responsabilidad, el trabajo en equipo y

la adaptacin al cambio organizacional.

Las relaciones entre empleados y organizaciones se caracterizan porque dan lugar a

obligaciones mutuas. De acuerdo a Davis y Newstrom(2000), "la relacin del empleo

es bidireccional. Es incuestionable que la organizacin tiene responsabilidades para

con los individuos, pero que tambin los individuos tienen responsabilidades hacia la

organizacin". En una situacin de empleo, las dos partes se benefician porque la re-

lacin social que existe entre ambas produce nuevos valores que sobrepasan la inver-

sin que cada una realiza. Si alguna de estas dos partes incumple, podra ocasionar

que la relacin se deteriore y, por consiguiente, que cada una de las partes establez-

ca lineamientos ms estrictos sobre lo que espera de la otra. En el caso patronal, se

podra establecer un control ms estricto sobre el desempeo de sus empleados para

mantener la buena marcha de la operacin empresarial y, dependiendo del caso,

podra llegarse al conflicto entre trabajadores.

La segunda actitud que se considera indispensable para los tcnicos es el trabajo en

equipo , el cual puede definirse como un grupo de personas con habilidades comple-

mentarias que estn comprometidas con un objetivo comn, un conjunto de metas

productivas especficas y un enfoque competitivo, para los cuales se identifica como

mutuamente responsables (Barsse, 2000). Cuando se considera la formacin de equi-

pos en las organizaciones, es muy importante que los integrantes conozcan e identifi-

quen claramente lo que es un equipo, sus caractersticas y todas las ventajas que la

formacin y desarrollo de equipos conlleva.

Realizar trabajo en equipo no es una actividad fcil de lograr debido a las caracters-

ticas propias de este esfuerzo. En algunas ocasiones, a las personas se les dificulta tra-

bajar en equipos cuando consideran que las recompensas a lograr no sern concedi-

das en forma igualitaria porque existe una mayor carga de trabajo para algunos

miembros y menor para otros, o simplemente por los rasgos de la personalidad de los

individuos implicados.

La tercera actitud hacia el trabajo, en el orden de importancia citado, fue la de

adaptacin al cambio. La adaptacin al cambio organizacional puede definirse co-

mo "la modificacin de un estado, condicin o situacin... una transformacin de ca-

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ractersticas, una alternacin de dimensiones o aspectos ms o menos significati-

vos" (De Faria, 2000). En la actualidad, las empresas y los individuos estn sujetos a

cambios continuamente. Estos ltimos deben enfrentar cambios debido a las condi-

ciones de un mundo complejo en que los divorcios, separaciones, desempleo, situa-

ciones econmicas y dems estn siempre presentes, y de la misma manera las orga-

nizaciones deben enfrentar cambios tecnolgicos, econmicos, administrativos y

otros. Tales cambios se pueden deber al incremento de la competencia en un mundo

globalizado, o bien a la bsqueda de nuevas y mejores formas de trabajar que ase-

guren la productividad de la organizacin(cambios tecnolgicos o innovaciones),Las

formas en que dichos cambios organizaciones afectan a los empleados van desde

alterar simplemente la forma de trabajar, hasta crear en ellos una considerable resis-

tencia al cambio organizacional, lo que puede manifestarse como estrs o inclusive la

renuncia a trabajar, afectando as la productividad organizacional.

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atencin ha-

cia un nmero muy limitado de actitudes relacionadas con el puesto. stas dan a co-

nocer las evaluaciones positivas o negativas que sostienen los empleados acerca de

diversos aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de la investigacin en el

CO se ha ocupado de tres actitudes: satisfaccin en el puesto, involucramiento con

el puesto y compromiso organizacional. (Misumi, J. 1993)

El trmino satisfaccin en el puesto se refiere a la actitud general de un individuo ha-

cia su puesto. Una persona con un alto nivel de satisfaccin en el puesto tiene actitu-

des positivas hacia el mismo; una persona que est insatisfecha con su puesto tiene

actitudes negativas hacia l. Cuando la gente habla de actitudes de los empleados,

lo ms frecuente es que se refiere a la satisfaccin en el puesto. De hecho, los dos tr-

minos se utilizan de manera intercambiable. A causa de la gran importancia que los

investigadores del CO le han dado a la satisfaccin en el puesto,

El trmino involucramiento con el puesto es una adicin ms reciente a la bibliografa

del CO. (Rabinowitz, S. 1977). Aunque no hay un completo acuerdo sobre lo que signi-

fica el trmino, una definicin aceptable es que el involucramiento con el puesto mi-

de el grado en el que una persona se identifica psicolgicamente con su puesto y

considera su nivel percibido de desempeo como importante para su autoestima.

(Blaus, G.J. 1985). Los empleados con un alto nivel de involucramiento con el puesto

se identifican profundamente con la clase de trabajo que realizan y realmente se

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preocupan por l.

La tercera actitud que examinaremos en relacin con el puesto es el compromiso or-

ganizacional. Se define como el grado en el que un empleado se identifica con una

organizacin determinada y sus metas, y desea mantener su membresa en la misma.

(Blaus, G.J. 1985). As como un alto involucramiento con el puesto significa identificar-

se con el puesto especfico de uno mismo, un alto compromiso organizacional signifi-

ca identificarse con la organizacin que lo emplea a uno.

1.3 Caractersticas y componentes de las actitudes

Por encima de pequeas diferencias entre los diversos autores, presentamos un es-

quema simplificado de las caractersticas de las actitudes:

En primer lugar debemos hacer nfasis, en que se trata de procesos derivados del

aprendizaje, de la experiencia, y que por tanto se forman e integran a lo largo de la

vida individual.

En segundo lugar, aunque derivadas de la experiencia y modificadas por la misma,

ellas condicionan y modifican las experiencias siguientes y se reflejan en la conducta

del sujeto.

1.4 Componentes de las Actitudes

Es posible encontrar en las actitudes tres componentes bsicos Afectivo, cognoscitivo

y conductual.

Componente Afectivo: Es el aspecto central de la actitud, ya que est estrechamente

ligado a la evaluacin del objeto, es precisamente este componente el que diferen-

cia la evaluacin que representa la actitud de una simple captacin intelectual.

B) Componente Cognoscitivo: Presenta tres caractersticas bsicas:

a) El grado de diferenciacin; Se refiere al nmero de elementos cognoscitivos

(como la cantidad de creencias que se tienen respecto al objeto).

b) El grado de integracin: Se refiere a la organizacin de estos elementos en

una estructura jerrquica.

c) El grado de generalidad o especificidad: De las creencias o factores cog

noscitivos.

C) Componente Conductual: Se refiere a las tendencias de conductas que conducen

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a acciones para proteger o ayudar al objeto de la actitud o por el contrario para agredirlo,

castigarlo o destruirlo.

En ocasiones tratamos de buscar semejanza entre actitudes y valores pero las primeras es-

tn relacionadas generalmente con un tipo de objeto, sea este concreto o abstracto, en

tanto que los segundos son orientaciones del sujeto hacia clases generales de objetos; o

sea, las actitudes individuales se organizan en sistema de valores.

El carcter estructural de las actitudes es lo que permite estudiar ciertos factores que condi-

cionan su formacin y su orientacin o sentido. Cuando afirmamos que existen diferencias

en actitudes y valores entre la clase media y los trabajadores, por ejemplo, nos estamos refi-

riendo a estas constelaciones de actitudes, que son una consecuencia del medio social

donde se han desenvuelto los individuos.

1.5 Cambio de actitudes

Las actitudes suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una in-

fluencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o grupos.

Las actitudes son normalmente consideradas como productos de la socializacin y, por

tanto, como algo modificable. Debido a que la conducta de una persona hacia los dems

suele estar asociada a las actitudes que mantiene con ellos, la investigacin sobre cmo se

forman, se organizan en la mente y se modifican las actitudes ha sido un tema de enorme

importancia.

El descubrimiento de que las actitudes siguen a las conductas, y viceversa, emerge de la

suposicin, ampliamente demostrada, de que los individuos desean preservar la consisten-

cia lgica en sus puntos de vista sobre ellos mismos y sobre su entorno. Algunas teoras sobre

la "consistencia cognitiva" han llegado a ser importantes en el pensamiento psicosociolgi-

co, al subrayar la idea de que los individuos prefieren pensar que sus acciones son coheren-

tes con sus creencias, y que si perciben inconsistencia entre ambas, "disonancia cognitiva",

tratan de reducirla lgicamente, modificando las creencias antes que las acciones.

A travs de la investigacin emprica, los psiclogos sociales intentan comprender las con-

diciones bajo las que las personas descubren la disonancia y en las que intentarn reducirla

mediante el cambio de actitudes bsicas. Los estudios que apoyan la teora de la disonan-

cia predicen que las actitudes de un individuo hacia un grupo social pueden modificarse si

se induce a aqul a modificar su conducta hacia el grupo; el cambio de actitudes repre-

senta los esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese grupo coincidan

con el modo en que se ha comportado con sus miembros.

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Puede usted cambiar las actitudes desfavorables de los empleados? A veces! De-

pende de quin sea usted, de la fuerza de la actitud del empleado, de la magnitud

del cambio y de la tcnica que elija para intentarlo. (Fleming y Levie, W.H, 1993)

Es ms probable que los empleados respondan a los esfuerzos para lograr un cambio

si stos los hace una persona que les agrade, y que sea creble y convincente. Si us-

ted le agrada a la gente, es ms factible que se identifiquen con usted y adopten su

mensaje. La credibilidad implica confianza, habilidad y objetividad. De manera que

es ms probable que usted logre cambiar la actitud de un empleado si ese emplea-

do considera que usted es creble, que sabe de lo que habla y que es imparcial en su

presentacin. Por ltimo, se puede lograr con xito un cambio de actitud si se presen-

tan los argumentos en forma clara y persuasiva.

Es ms fcil cambiar la actitud de un empleado si ste no est comprometido fuerte-

mente con dicha actitud. A la inversa, cuanto ms fuerte sea la creencia respecto de

la actitud, ms difcil ser cambiarla. Adems, las actitudes que se han expresado p-

blicamente son ms difciles de cambiar, porque exigen reconocer que uno se ha

equivocado.

Es ms fcil cambiar las actitudes cuando el cambio no es muy significativo. Pero

conseguir que un empleado acepte una nueva actitud que vara mucho de su posi-

cin actual, exige ms esfuerzo. Tambin puede amenazar otras actitudes profundas

y crear una mayor disonancia.

No todas las tcnicas para el cambio de actitud son igualmente eficaces en todas las

situaciones. Las tcnicas de persuasin oral son ms eficaces cuando uno usa un tono

positivo y lleno de tacto, presenta una fuerte evidencia que apoye su posicin, mode-

la su argumento para ajustarse al oyente, utiliza la lgica, y apoya su evidencia ape-

lando a los temores, frustraciones y otras emociones del empleado. Pero es ms pro-

bable que la gente haga suyo el cambio cuando lo puede experimentar. Las sesiones

de capacitacin, donde los empleados comparten y personalizan sus experiencias y

practican un nuevo comportamiento, pueden ser poderosos estimulantes para el

cambio. De acuerdo con la teora de la autopercepcin, los cambios en el compor-

tamiento pueden llevar a cambios en las actitudes.

2. Valores y el comportamiento organizacional

La pena de muerte es correcta o incorrecta? Es bueno o malo que a alguien le

guste el poder? La respuesta a tales preguntas tiene su raz en los valores. Algunas

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personas argumentaran que la pena capital es correcta porque es una retribucin

adecuada para delitos graves como el homicidio y la alta traicin. Sin embargo, otros

quizs opinen, con la misma firmeza, que ningn gobierno tiene derecho a quitarle la

vida a alguien ms.

Los valores representan convicciones fundamentales de que a nivel personal y so-

cial, cierto modo de conducta o estado final de existencia es preferible a otro opues-

to o inverso. Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre lo

que es correcto, bueno o deseable.

2.1 Definicin

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en fun-

cin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a

preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar

de otro.

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cua-

les nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin.

Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son

los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justi-

cia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

2.2 Importancia de los valores en una empresa

Los valores son esenciales para entender las actitudes y la motivacin de las personas,

y tambin influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan a una organiza-

cin con nociones preconcebidas acerca de lo que debe ser y lo que no debe

ser. Estas ideas no estn libres de valores sino que, por el contrario, contienen inter-

pretaciones de lo que es correcto e incorrecto, as como la preferencia por ciertos

comportamientos o resultados sobre otros. Debido a esto, los valores nublan la objeti-

vidad y la racionalidad; influyen en las actitudes y en la conducta.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas im-

pulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial.

Marcan patrones para la toma de decisiones.

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Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.

Promueven un cambio de pensamiento.

Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.

Se lograr una baja rotacin de empleados.

Se evitan conflictos entre el personal.

Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.

Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

2.3 Identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comporta-

miento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la

trayectoria de sta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las si-

guientes preguntas:

Quines son nuestros clientes?

Dnde estn nuestros clientes?

Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?

Qu deseos satisfacen nuestros clientes?

Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?

Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los

competidores?

Qu es lo genuino de nuestra instalacin?

Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?

Cules son nuestros valores compartidos?

Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?

2.4 Cmo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa

entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se

recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la em-

presa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada

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caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada va-

lor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los

mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgi-

ca y en base a la lista de valores.

Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajado-

res y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mu-

cho ms claro y fcil matizar su visin y misin.

2.5 Valores compartidos

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar

la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan

beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equi-

po y especificar:

Los valores que tiene la organizacin.

Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.

Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

2.6 Importancia de los valores compartidos

- Con ellos es ms fcil organizarse.

- Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional.

- Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio

organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empre-

sa.

- Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes.

- Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

* Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo.

* Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin.

* La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

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3. LA PERCEPCIN RELACIONADA AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

3.1 Definicin

La percepcin es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan

los factores que influyen las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar signifi-

cado a su entorno.

Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva.

Por ejemplo, es probable que todos los trabajadores de una empresa la consideren

como un magnifico lugar de trabajo condiciones laborales favorables, actividades

interesantes, buen salario, prestaciones excelentes y una gerencia comprensiva y res-

ponsable pero, como casi todos sabemos, es muy raro encontrar realmente tal gra-

do de acuerdo.

Por ultimo, la percepciones importante en el estudio del comportamiento organiza-

cional porque el comportamiento de la gente se basa en su percepcin de la reali-

dad, no en la realidad en s. El mundo que es importante en trminos del comporta-

miento es el mundo segn lo percibimos.

3.2 Factores que influyen en la percepcin

Diversos factores operan para conformar y, en ocasiones, distorsionar la percepcin.

Tales factores pueden radicar en el receptor; en el objeto percibido o en el contexto

de la situacin donde ocurre la percepcin.

Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su interpretacin

estar muy influida por las caractersticas personales del receptor (sus actitudes, per-

sonalidad, motivos, intereses, experiencias y

expectativas). Por ejemplo, si espera que los

oficiales de polica sean autoritarios y que

los jvenes sean perezosos, los percibir de

ese modo, sin que importen sus rasgos ver-

daderos.

Las caractersticas del objeto tambin afec-

tan lo que se percibe. Es ms probable que

en un grupo notemos a la gente estridente

que a la callada, o tambin a los individuos

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demasiado atractivos o muy poco atractivos. Como los objetos no se observan en for-

ma aislada, la relacin de un objeto con su entorno tambin influye en la percepcin,

as como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares.

Por ejemplo, las mujeres, los hombres, los caucsicos, las personas de color, los asiti-

cos, o los miembros de otros grupos que tienen caractersticas claramente distingui-

bles, se perciben con frecuencia como semejantes entre s, y lo mismo sucede con las

caractersticas diferentes.

El contexto tambin es importante. El momento en que se observan los objetos o

eventos influye en la atencin, as como la ubicacin, la iluminacin, el calor o cual-

quier tipo de factor situacional. Por ejemplo, en un club nocturno el sbado por la no-

che quizs usted no notaria a una joven de 22 anos vestida para la fiesta. No obs-

tante, la misma chica ataviada de esa forma para la clase de administracin del lu-

nes por la maana seguramente si captara su atencin (y la del resto de la clase). Ni

el receptor ni el objeto cambiaron entre la noche del sbado y la maana del lunes,

pero la situacin es diferente.

3.3 Percepcin de los seres humanos: hacer juicios acerca de los dems

Ahora estudiaremos la aplicacin ms relevante de los conceptos de la percepcin

en el CO: la percepcin de los seres humanos, o la manera en que la gente se perci-

be entre s.

3.4 Teora de la atribucin

Los objetos inanimados, como los escritorios, las mquinas y los edificios estn sujetos

a las leyes de la naturaleza; pero no tienen creencias, motivos ni intenciones, a dife-

rencia de las personas. Por ello cuando observamos a los individuos, tratamos de ex-

plicar el porqu de su comportamiento. Entonces, la percepcin y los juicios que nos

formemos acerca de las acciones de alguien estarn demasiado influidos por las su-

posiciones que hagamos sobre el estado interno de esa persona.

La teora de la atribucin busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos

a las personas, en funcin del significado que atribuyamos a una conducta dada. En

esencia, la teora sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos

de determinar si lo ocasiona algo interno o algo externo. Sin embargo, dicha determi-

nacin depende mucho de tres factores:

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1. lo distintivo,

2. el consenso y

3. la consistencia.

Primero se aclararan las diferencias entre las causas internas y externas, para despus

analizar con mayor detalle los tres factores determinantes.

Los comportamientos causados internamente son aquellos que se cree que estn ba-

jo el control del individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo que

imaginamos sobre la situacin y que obligo a la persona a comportarse de cierto mo-

do. Por ejemplo, si alguien llega tarde a trabajar, se podra pensar que se debi a que

estuvo en una fiesta a altas horas de la madrugada, por lo que se qued dormido

ms de la cuenta. Esta sera una atribucin interna. En cambio, si se atribuyera su re-

traso a un embotellamiento causado por un accidente automovilstico, entonces se

estara haciendo una atribucin externa.

A continuacin se analizan cada uno de los tres factores determinantes. Lo distintivo

se refiere a si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones distintas. .El

empleado que llego tarde hoy es tambin alguien que de manera regular sale vo-

lando y no atiende sus compromisos? Se busca saber si tal comportamiento es

inusual. Si lo fuera, es probable que el observador le diera una atribucin externa. Si la

accin no es inusual, se juzgara como interna.

Si todo aquel que enfrenta una situacin similar responde de la misma manera, se di-

ce que el comportamiento muestra consenso. La conducta del empleado retrasado

cumplira con este criterio si todos los trabajadores que siguen la misma ruta hacia el

trabajo tambin llegaran tarde. Desde la perspectiva de la atribucin, si el consenso

es alto, es muy probable que se asigne una atribucin externa a la impuntualidad del

individuo; mientras que si otras personas que toman el mismo camino llegaran a tiem-

po a trabajar, se concluira que la causa es interna.

Por ltimo, un observador busca consistencia en las acciones de una persona.

El individuo responde del mismo modo a lo largo del tiempo? Llegar 10 minutos

Tarde al trabajo no se percibe de la misma manera para un empleado que no ha lle-

gado tarde durante muchos meses, que para aquel que llega tarde dos o tres veces

por semana. Cuanto ms consistente sea el comportamiento, ms inclinado estar el

observador a atribuirlo a causas internas.

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La figura, resume los elementos fundamentales de la teora de la atribucin.

Uno de los descubrimientos ms interesantes de las investigaciones sobre la teora de

la atribucin es que existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones.

Cuando hacemos juicios sobre la conducta de otros individuos tendemos a subesti-

mar la influencia de los factores externos y sobrestimar la de los factores internos o

personales. Este error de atribucin fundamental explica por qu un gerente de ven-

tas es proclive a atribuir el desempeo deficiente de sus agentes de ventas a su pere-

za y no a la lnea de productos innovadores que introdujo un competidor.

Tambin existe la tendencia en los individuos y las organizaciones para atribuir sus xi-

tos a factores internos tales como la habilidad o el esfuerzo, y a culpar de las fallas a

factores externos como la mala suerte o a los colegas de trabajo improductivos. La

gente tambin suele considerar la informacin ambigua como algo relativamente

halageo, a aceptar la retroalimentacin positiva y a rechazar la retroalimentacin

negativa. A esto se le conoce con el nombre de sesgo al servicio del yo. Un estudio

del U.S. News World Report demostr su poder. Los investigadores preguntaron lo si-

guiente a un grupo de individuos: Si alguien lo demanda y usted gana el caso, el

Demandante debera pagar sus costos legales? El 85 por ciento respondi afirmati-

vamente. A otro grupo se le pregunto: Si usted demanda a alguien y pierde, debe

pagar los costos? Tan solo 44 por ciento respondi que s.

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Los resultados sobre las diferencias culturales de la percepcin son contradictorios,

pero la mayora sugiere que existen diferencias entre las culturas en cuanto a las atri-

buciones que hacen las personas. Un estudio encontr que los gerentes coreanos son

menos proclives a utilizar el sesgo al servicio del yo: ellos tendan a aceptar la respon-

sabilidad por el fracaso grupal ( porque no supe ser un lder capaz), en vez de atri-

buir el fracaso a los miembros del grupo. Por otro lado, los gerentes asiticos tienden

a culpar a las instituciones o a la organizacin en su conjunto, mientras que en los ob-

servadores occidentales creen que se debera culpar o elogiar a los gerentes. Tal vez

esto explique por qu los peridicos estadounidenses suelen informar los nombres de

los ejecutivos cuando las empresas fallan, en tanto que los medios asiticos informan

los fracasos de las empresas como un todo.

La tendencia a hacer atribuciones grupales tambin explica porque los individuos de

culturas asiticas se forman estereotipos basados en grupos. La teora de la atribucin

se desarroll principalmente basada en experimentos con trabajadores estadouni-

denses y de Europa Occidental. Sin embargo, tales estudios recomiendan ser precavi-

dos al hacer predicciones sobre la teora de la atribucin en sociedades no occiden-

tales, sobre todo en pases con fuertes tradiciones colectivistas.

No obstante, las diferencias en las tendencias de la atribucin no significan que los

conceptos bsicos de la atribucin y la culpa difieran por completo de una cultura a

otra. El sesgo al servicio del yo es ms comn en culturas asiticas del este, aunque la

evidencia sugiere que aun operan en la mayora de las culturas. Estudios recientes in-

dican que los gerentes chinos evalan la culpabilidad de los errores utilizando los mis-

mos indicadores de distincin, consenso y consistencia que utilizan los gerentes occi-

dentales. Adems, tambin se enfadan y castigan a quienes consideran responsables

por el fracaso, que es una reaccin descrita en muchos estudios acerca de gerentes

occidentales. Esto significa que los procesos bsicos de la atribucin se aplican en las

distintas culturas, pero que los gerentes asiticos buscan mayores evidencias para

concluir que se debera culpar a alguien ms.

17


3.5 Atajos utilizados al juzgar a otros

Los atajos que se utilizan al juzgar a los dems a menudo resultan valiosos, ya que per-

miten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer

pronsticos. Sin embargo, no son a prueba de todo. Nos pueden meter en problemas

cuando ocasionan distorsiones significativas.

Percepcin selectiva, Cualquier caracterstica que haga destacar a una persona, un

objeto o un evento aumentara la probabilidad de que aquella sea percibida. Por

qu?

Porque es imposible que los seres humanos asimilen todo lo que ven; nicamente es

posible percibir ciertos estmulos. Esta tendencia explica por qu es ms probable que

note automviles parecidos al suyo, o que un jefe sancione a algunas personas pero

no a otras por la misma accin. Como no es posible que observemos todo lo que

ocurre alrededor de nosotros, adoptamos la percepcin selectiva. Un ejemplo clsico

muestra la forma en que los intereses creados influyen de manera significativa en los

problemas que vemos.

Dearbom y Simn solicitaron a 23 ejecutivos de negocios (seis en ventas, 5 en produc-

cin, 4 en contabilidad y 8 en funciones diversas) que leyeran un caso exhaustivo que

describa la organizacin y las actividades de una compaa acerera. Tambin se les

pidi que escribieran el problema ms importante que hubiera detectado en el caso.

El 83 por ciento de los ejecutivos de ventas clasificaron las ventas como lo importante

y tan solo 29 por ciento del resto hizo lo mismo. Los investigadores concluyeron que los

participantes perciban como importantes los elementos de una situacin que se rela-

cionaba de manera especfica con las actividades y metas de la unidad a la que es-

taban asignados. La percepcin que un grupo tiene de las actividades organizacio-

nales se altera de forma selectiva para hacerla coincidir con los intereses creados

que representan.

Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en fragmen-

tos y piezas, pero no los elegimos al azar, sino que se escogen segn nuestros intere-

ses, antecedentes, experiencia y actitudes. La percepcin selectiva permite hacer

una lectura rpida de otros, pero con el riesgo de elaborar un panorama equivoca-

do.

Debido a que vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a conclusiones

equivocadas a partir de una situacin ambigua.

18


Efecto de halo, Cuando se traza una impresin general de un individuo con base en

una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia, entra en ope-

racin el efecto de halo. Si usted es un detractor del presidente Ollanta, intente ha-

cer una lista de 10 cosas que admira de l. Si es admirador, trate de hacer una lista

de 10 cosas que le disgusten de l. No importa cual grupo lo describa! lo ms proba-

ble es que no sea una tarea sencilla para usted! Esto se debe al efecto de halo: nues-

tras perspectivas generales contaminan nuestras perspectivas especficas.

La realidad del efecto de halo se confirm con un estudio ya clsico, en el cual se en-

treg a los individuos una lista de caractersticas como inteligente, hbil, practico, la-

borioso, determinado y clido, y se les solicito que evaluaran a la persona a quien se

Aplicaran dichos rasgos. Los sujetos consideraron que la persona era sabia, divertida,

popular e imaginativa. Cuando se modific la lista (se sustituy clido por frio) los

resultados fueron totalmente diferentes. Quedo claro que los sujetos permitan que

una sola caracterstica influyera en la impresin general del individuo que juzgaban.

Efectos de contraste, Existe un antiguo adagio entre los comediantes: Nunca reali-

ces una actuacin con nios o animales Por qu? La creencia comn es que el p-

blico ama tanto a los nios y a los animales que el actor les parecer malo. Este ejem-

plo demuestra la forma en que los efectos de contraste suelen distorsionar las percep-

ciones. No evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra reaccin hacia una perso-

na se ver influida por aquellas con quienes nos hayamos encontrado recientemente.

Por ejemplo, en una serie de entrevistas laborales, el entrevistador puede distorsionar

la imagen de cualquier candidato como resultado del tumo que ocupe en el progra-

ma de entrevistas. Un candidato tal vez reciba una evaluacin ms favorable si lo

precede un solicitante mediocre, o una menos favorable si antes pasaron candidatos

fuertes.

Estereotipos, Cuando juzgamos a alguien basndonos en nuestra percepcin del gru-

po al que pertenece, estamos usando el atajo de los estereotipos. A diario hacemos

generalizaciones porque nos ayudan a tomar decisiones en forma rpida, y son un

medio de simplificar un mundo sumamente complejo. Es menos difcil tratar con un

nmero inmanejable de estmulos utilizando heurstica o estereotipos. Por ejemplo, tie-

ne sentido suponer que Tre, un nuevo empleado de contabilidad, sabr algo sobre

presupuestos, o que Allie de finanzas podr ayudarlo a resolver un problema de pro-

19


nsticos. Desde luego, el problema surge cuando se generaliza en forma incorrecta o

excesiva. En las organizaciones es frecuente escuchar comentarios que representan

estereotipos basados en gnero, edad, raza, religin, nacionalidad e incluso peso: A

los hombres no les interesa el cuidado de los nios; los trabajadores viejos no pue-

den aprender tcnicas nuevas; los inmigrantes asiticos son trabajadores y meticu-

losos. Un creciente nmero de investigaciones sugieren que los estereotipos operan a

nivel emocional, y a menudo por debajo del nivel de conciencia, hacindolos espe-

cialmente difciles de cuestionar y modificar.

Los estereotipos llegan a estar tan enraizados y a ser tan poderosos que influyen en

decisiones que son de vida o muerte. Un estudio, donde se controlaron una amplia

gama de factores (como circunstancias agravantes o mitigantes), revelo que el gra-

do con que los defensores de individuos de raza negra en juicios por homicidio tenan

estereotipos sobre estos, en esencia, duplicaba la posibilidad de que recibieran una

sentencia de muerte si resultaban culpables. Otro estudio experimental encontr que

los estudiantes que lean situaciones en las cuales se describa a lderes tendan a asig-

nar mayores puntuaciones en el potencial de liderazgo y el liderazgo eficaz a indivi-

duos caucsicos que a miembros de minoras, aun cuando el contenido de las situa-

ciones fuera equivalente, lo que sustenta la idea del estereotipo de los sujetos cauc-

sicos como mejores lderes.

Uno de los problemas de los estereotipos es que estn muy difundidos y con frecuen-

cia constituyen generalizaciones tiles, a pesar del hecho de que tal vez no conten-

gan ni un pice de verdad cuando se aplican a una persona o una situacin especfi-

ca. Por ende, tenemos que analizamos en forma constante para estar seguros de que

no aplicamos un estereotipo injusto o equivocado al hacer nuestras evaluaciones y

tomar decisiones. Los estereotipos son un ejemplo del adagio que reza cuanto ms

til, mayor ser el peligro por un mal uso.

3.6 El Vnculo Entre La Percepcin Y La Toma De Decisiones Individual

La toma de decisiones ocurre como reaccin ante un problema y ante ello eligen en-

tre dos o ms alternativas. Es decir, cuando hay una discrepancia entre el estado ac-

tual de las cosas y algn estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de

accin alternativos. Por ejemplo, si usted depende de su automvil para ir a trabajar y

este se descompone, tiene un problema que requiere que tome una decisin.

20


Por desgracia, la mayora de los problemas no vienen con un gran letrero que diga

problema. Adems, lo que para alguien es un problema para otro sera un estado

satisfactorio. Una gerente quiz vea la disminucin de dos por ciento en las ventas

trimestrales de su divisin como un problema grave que requiere atencin inmediata.

En cambio, su contraparte en otra divisin, que tambin tuvo una baja de dos por

ciento en las ventas, tal vez lo considere algo aceptable. Lo anterior significa que la

existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisin es un asunto de per-

cepcin.

Por consiguiente, la toma de decisiones individual forma parte importante del com-

portamiento organizacional, adems cualquier decisin requiere la interpretacin y

evaluacin de la informacin. No obstante, la manera en que los individuos toman

decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales est influida en mu-

cho por sus percepciones.

3.7 La Toma De Decisiones En Las Organizaciones

Las escuelas de administracin por lo general ensenan a sus alumnos a seguir mode-

los racionales de toma de decisiones. Aun cuando estos modelos tienen un mrito

considerable, no siempre describen la manera real en que la gente toma decisiones.

a. Toma de decisiones racional: Se basa en varias suposiciones, que incluyen el que la

persona que tomara la decisin disponga de informacin completa, logre identificar

todas las opciones relevantes sin sesgos y elija la opcin con la mayor utilidad. Pero

La mayora de decisiones significativas se toman segn el criterio, y no usando un

modelo definido y prescrito.

Adems las personas por lo general se sienten contentas al encontrar una solucin

aceptable o razonable de un problema aunque no sea ptima puesto que las elec-

ciones tienden a estar limitadas por la vecindad entre el sntoma del problema y la

alternativa actual.

Pasos del Modelo Racional de Toma de Decisiones

1. Definir el problema.

2 Identificar los criterios de decisin.

3. Asignar pesos a los criterios.

4. Desarrollar las alternativas.

5. Evaluar las alternativas.

21


6. Seleccionar la mejor alternativa.

b. Racionalidad acotada: La capacidad limitada de procesar informacin de los seres

humanos hace imposible asimilar y entender toda la informacin que se necesitara

para tomar decisiones optimas, por lo que la mayora de la gente responde a un pro-

blema complejo reducindolo a un nivel en el cual logren entenderlo.

Asimismo, muchos problemas no tienen una solucin ptima porque es demasiado

complicado aplicar el modelo racional de la toma de decisiones. As, las personas

buscan soluciones que sean satisfactorias y suficientes. Es as que construyen modelos

sencillos que extraen las caractersticas esenciales de los problemas, sin llegar a incluir

toda su complejidad. De esa manera, se comportan racionalmente dentro de los lmi-

tes de un modelo sencillo.

No siempre resulta inadecuado buscar una solucin satisfactoria; a menudo un pro-

ceso ms sencillo puede ser ms til que el tradicional modelo racional de la toma de

decisiones. Puesto que todos estos procesos pueden requerir de tiempo, energa y di-

nero. En ocasiones un proceso rpido y sencillo de solucin de problemas sera la me-

jor opcin.

c. Intuicin: Se trata de un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada,

que no ocurre en el pensamiento consciente y se basa en asociaciones holsticas o

vnculos entre elementos dispares de informacin. Asimismo, es rpida y tiene una car-

ga afectiva, pero eso no hace que necesariamente este equivocada.

Tampoco opera necesariamente en oposicin al anlisis racional, sino que ms bien

ambos se complementan entre s. Como se seala en la actual literatura la intuicin

es una forma muy compleja y muy desarrollada de razonamiento que se basa en

aos de experiencia y aprendizaje.

La clave no es abandonarla ni tan solo basarse en ella, sino ms bien complementar-

la con evidencias y buen criterio.

3.8 Sesgos Y Errores Comunes En La Toma De Decisiones

Para minimizar el esfuerzo y evitar intercambios difciles, la gente tiende a basarse de-

masiado en sus experiencias, impulsos, sentimientos viscerales y reglas prcticas con-

venientes. Los atajos pueden resultar tiles, aunque tambin suelen distorsionar la ra-

cionalidad. A continuacin se describen las distorsiones ms comunes a la toma de

decisiones:

22


a. Sesgo por Exceso de Confianza: Se ha dicho que en la elaboracin de juicios y to-

ma de decisiones, ningn problema es ms frecuente ni tiene ms potencial de ser

catastrfico que el exceso de confianza. Cuando se nos plantean preguntas sobre

hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean correc-

tas, tendemos a ser demasiado optimistas.

Los individuos con menores habilidades intelectuales e interpersonales son quienes

ms sobrestiman su desempeo y su capacidad. Tambin existe una relacin negati-

va entre el optimismo de los empresarios y el desempeo de sus nuevas empresas:

cuantos ms optimistas, menos exitosos. Con todo ello es probable que la tendencia

a confiar demasiado en sus ideas haga que no planeen la forma de evitar los proble-

mas que pueden surgir.

b. Sesgo por Anclaje: El sesgo por anclaje es la tendencia a apegarse a la informa-

cin inicial y al no ajustarse adecuadamente a la informacin posterior. Ocurre as

porque parece que nuestra mente hace un nfasis exagerado en la primera informa-

cin que recibe. Las anclas son muy utilizadas por ciertos profesionales para quienes

las habilidades de persuasin son importantes: publicidad, administracin, poltica,

bienes races y derecho.

c. Sesgo por Confirmacin: El proceso racional de toma de decisiones supone que

recabamos la informacin en forma objetiva, pero no es as. La reunimos de manera

selectiva. Por lo tanto, es comn que la informacin que obtenemos este sesgada ha-

cia creencias que ya tenemos. Incluso solemos buscar fuentes que nos digan lo que

queremos escuchar, y tendemos a asignar demasiado peso a la informacin que nos

apoya y muy poco a la contradictoria. Por fortuna, aquellos que consideran que exis-

te una fuerte necesidad de ser precisos en la toma de una decisin son menos pro-

pensos al sesgo por confirmacin.

d. Sesgo por Disponibilidad: Es la tendencia de basar nuestros juicios en la informacin

de la que disponemos con facilidad. Los eventos que evocan emociones, sobre todo

si son vividas o han ocurrido hace poco tiempo, tienden a estar ms presentes en

nuestra memoria, y esto hace que sobrestimemos la probabilidad de eventos muy po-

co frecuentes.

23


e. Aumento del Compromiso: Se refiere a sostener una decisin aun cuando haya evi-

dencias claras de que est equivocada. Los individuos aumentan su compromiso con

un procedimiento fallido cuando se consideran responsables del fracaso. Es decir, le

meten dinero bueno al malo para demostrar que su decisin inicial no estaba equi-

vocada, y para evitar tener que admitir que cometieron un error. De hecho, la gente

que rene y considera de forma cuidadosa informacin consistente con el modelo

racional de toma de decisiones es ms proclive a incrementar el compromiso, que

quienes dedican menos tiempo a pensar acerca de sus decisiones.

Tal vez han invertido tanto tiempo y energa en tomar sus decisiones, que se han con-

vencido de haber tomado el curso correcto y no actualizan sus conocimientos al ob-

tener nueva informacin.

f. Error de Aleatoriedad: Es la tendencia a creer que es posible predecir el resultado

de sucesos aleatorios. La toma de decisiones resulta socavada cuando tratamos de

asignar un significado a eventos aleatorios, sobre todo cuando convertimos los patro-

nes imaginarios en supersticiones.

g. Aversin al Riesgo: La tendencia a preferir algo seguro en vez de arriesgarse. El he-

cho de apegarse a una estrategia que ha funcionado en el pasado disminuye el ries-

go, pero a largo plazo conduce al estancamiento. En ocasiones, la preferencia por el

riesgo se invierte: los individuos prefieren arriesgarse cuando tratan de evitar un resul-

tado negativo. En situaciones de estrs, tambin hay mayores probabilidades de que

los individuos se comporten de forma arriesgada por resultados negativos, y que

muestren al riesgo por resultados positivos.

h. Sesgo Retrospectivo: Es la tendencia a creer, en forma equivocada, que hemos

pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce.

Cuando tenemos retroalimentacin exacta sobre el resultado, encontramos muy

agradable concluir que este era relativamente obvio. Disminuye nuestra capacidad

para aprender del pasado. Nos permite pensar que somos mejores para hacer pre-

dicciones de lo que en realidad somos, y puede generar una falsa confianza.

24


3.9 Reduccin de Sesgos y Errores

Concntrese en las metas. Sin metas no es posible ser racional, no se sabe que infor-

macin se requiere ni cual informacin es relevante e irrelevante, es difcil elegir entre

diferentes alternativas y hay mayores probabilidades de arrepentirse de las decisiones

tomadas. Las metas claras facilitan la toma de decisiones y ayudan eliminar opciones

que son inconsistentes con los propios intereses.

Busque informacin que desafi sus creencias. Uno de los medios ms eficaces para

contrarrestar el exceso de confianza, as como los sesgos de confirmacin y retros-

pectivo, consiste en buscar activamente informacin que contradiga las propias

creencias y suposiciones. Cuando consideramos abiertamente diversas formas en las

que podramos equivocarnos, desafiamos nuestras tendencias a pensar que somos

ms inteligentes de lo que en realidad somos.

No intente dar significado a eventos azarosos. Las mentes educadas han sido entre-

nadas para buscar relaciones de causa y efecto. Cuando algo sucede, queremos

saber porque, y cuando no podemos encontrar las razones, a menudo las inventa-

mos. Es necesario aceptar que existen eventos en la vida que estn fuera de nuestro

control. Pregntese si ciertos patrones pueden explicarse o si se trata de meras coinci-

dencias. Evite dar significados a las coincidencias.

Incremente sus opciones. No importa cuntas opciones haya detectado, su decisin

final no ser mejor que la mejor opcin que haya elegido. Es mejor incrementar las

alternativas y utilizar la creatividad para desarrollar una amplia gama de opciones.

Cuanto ms alternativas pueda generar, y ms diversas sean estas, mayores sern sus

posibilidades de encontrar una muy buena opcin.

3.10 Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones

organizacionales

Ahora estudiaremos los factores que influyen en la manera en que las personas deci-

den, y el grado en que son susceptibles de cometer errores y tener sesgos. Examinare-

mos las diferencias individuales y las restricciones organizacionales.

3.10.1 Diferencias Individuales

En la practica la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, los

sesgos y los errores comunes, y el uso de la intuicin. Adems, hay diferencias indivi-

duales que crean desviaciones del modelo racional: la personalidad y el genero.

25


Personalidad Las escasas investigaciones que se han realizado hasta ahora sobre la

personalidad y la toma de decisiones sugiere que la personalidad influye en las deci-

siones. Examinaremos la meticulosidad y la autoestima.

Algunas facetas especificas de la meticulosidad mas que el rasgo general pueden

afectar el aumento del compromiso. En segundo lugar, la gente que tiene autoestima

alta esta muy motivada a conservarla asi y, para ello, utilizan el sesgo al servicio del

yo. En decir, atribuyen sus fallas a otros y se acreditan xitos ajenos.

Gnero Las investigaciones recientes sobre la reflexin brindan informacin sobre las

diferencias de genero en la toma de decisiones. La reflexin consiste en reflejarse a la

distancia. En trminos de toma de decisiones, significa meditar mucho en los proble-

mas. Tras 20 aos de estudio se ha encontrado que las mujeres dedican mas tiempo

que los hombre a analizar el pasado, presente y futuro. Es mas frecuente que estu-

dien con detalle los problemas antes de tomas una decisin y vuelvan a reflexionar

sobre ella despus de haberla tomado. Es probable que esto permita consideraron

mas cuidado tanto los problemas como las elecciones. Sin embargo, tambin po-

dran hacer que los problemas sean mas difciles de resolver, que hay mayor arrepen-

timiento por decisiones del pasado y que aumente la depresin. Las mujeres tienen el

doble de probabilidades que los hombres de desarrollar depresin.

No est claro porque las mujeres reflexionan mas que los hombres. Una hiptesis esta-

blece que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y ansiedad mas

en las nias que en los nios. Otra es que las mujeres, mas que los hombres, basan su

autoestima y bienestar en lo que los dems piensen de ellas. Una tercera es que las

mujeres tienen mas empata y se ven mas afectada por los eventos de las vida de

otros, por lo que tienen mas cuestiones obre las cuales reflexionar.

Habilidad mental Sabemos que las personas con mayores niveles de habilidad mental

son capaces de procesar la informacin con mayor rapidez, de resolver los proble-

mas con mayor precisin, y de aprender de forma mas rpida, de modo que se po-

dra esperar que tambin sean menos susceptibles a los errores de decisin comunes.

Sin embargo, parece que la habilidad mental tan solo ayuda a la gente a evitar algu-

nos errores. Los individuos inteligentes tienen probabilidades mas altas de ser victimas

de anclaje, del exceso de confianza y de aumento de compromiso.

Diferencias culturales El modelo racional no toma en cuenta las diferencias culturales.

Las culturas difieren con respecto a su orientacin en el tiempo, al a importancia de

resolver problemas, y a su preferencia por la toma colectiva de decisiones. Algunas

26


culturas hacen hincapi en la solucin de problemas, en tanto que otras se concen-

tran en aceptar las situaciones tal como son.

3.10.2 Restricciones Organizacionales

Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman decisiones,

lo cual hace que se desven del modelo racional.

Evaluacin del desempeo Los gerentes estn muy influidos por los criterios con los

cuales se los evala. Si un gerente divisional cree que las plantas de manufactura ba-

jo su responsabilidad operan mejor cuando l no escucha nada negativo, no debera

sorprender que sus gerentes de planta dediquen una buena parte de su tiempo a

asegurarse de que no reciba informacin negativa alguna.

Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organizacin influye en

quienes toman las decisiones, porque les sugiere cules son las elecciones preferibles

en trminos de beneficios personales. Si la organizacin premia la aversin al riesgo,

es ms probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras.

Regulaciones formales Todas las organizaciones, excepto las ms pequeas, crean

reglas y polticas para programar las decisiones y lograr que los individuos acten en

la forma esperada. Desde luego, para lograrlo limitan las alternativas de decisin. Res-

tricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisiones importantes

tienen fechas lmite explcitas.

Antecedentes histricos Antecedentes histricos Las decisiones no se toman en el va-

co; tienen un contexto. De hecho, las decisiones individuales son puntos en una serie

continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el pasado son fantasmas que

acechan y limitan las decisiones actuales.

3.11 tica y toma de decisiones

Los aspectos ticos deben ser un criterio importante en la toma de decisiones de to-

da organizacin. En esta seccin se presentan tres formas diferentes de dar a las deci-

siones un marco de tica.

27


3.11.1 Tres criterios ticos de decisin

El primer punto de referencia tico es el utilitarismo, segn el cual las decisiones se to-

man tan solo con base en sus resultados, con el objetivo ideal de brindar el mayor be-

neficio al mayor nmero de personas. Esta visin tiende a dominar la toma de decisio-

nes en los negocios. Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y

las utilidades elevadas.

Otro criterio tico consiste en tomar decisiones que sean consistentes con las liberta-

des y los privilegios fundamentales, tal como se establece en documentos como la

Declaracin de Derechos Universales. Hacer nfasis en los derechos significa que se

respetan y protegen aquellos que son bsicos para los individuos, como el derecho a

la privacidad, a la libre expresin y a un juicio justo. Este criterio protege a los infor-

mantes cuando revelan a los medios de comunicacin, o al gobierno, los actos inmo-

rales de una organizacin sobre la base de su derecho a la libertad de expresin.

Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa e im-

parcial, con el objetivo de garantizar la justicia y una distribucin equitativa de los be-

neficios y los costos. Es comn que los miembros de los sindicatos vean con buenos

ojos este enfoque, ya que justifica el pago del mismo salario para un puesto de traba-

jo determinado, sin importar las diferencias de desempeo, as como el uso de la anti-

gedad como el principal determinante en las decisiones de despidos.

Cada criterio tiene ventajas y desventajas. Centrarse en el utilitarismo fomenta la efi-

cacia y productividad, pero quiz provoque que se ignoren los derechos de ciertos

individuos, sobre todo de aquellos con una representacin minoritaria. El uso de los

derechos protege a los individuos de recibir dao y es consistente con la libertad y la

privacidad, pero puede crear un ambiente de trabajo inflexible que obstaculice la

productividad y la eficiencia. Centrarse en la justicia protege los intereses de los me-

nos poderosos y con poca representacin, pero estimula un sentimiento de privilegios

que podra reducir la disposicin a correr riesgos, la innovacin y la productividad.

Quienes toman las decisiones, en particular en organizaciones con fines de lucro, tien-

den a sentirse cmodos con el utilitarismo. Muchas acciones cuestionables, como los

despidos masivos, se justifican en nombre de lo ms conveniente para la organiza-

cin y los accionistas. No obstante, muchos crticos afirman que es necesario cambiar

ese punto de vista. El inters pblico por los derechos individuales y la justicia social

sugiere la necesidad de que los gerentes desarrollen estndares de tica basados en

criterios que no sean utilitaristas. Esto plantea un desafo, ya que satisfacer los dere-

28


chos individuales y la justicia social provoca mucho ms ambigedades que los crite-

rios utilitaristas, como la eficiencia y las utilidades. Sin embargo, mientras que en trmi-

nos utilitaristas se justifican decisiones como subir los precios, vender productos con

efectos nocivos sobre la salud del consumidor, cerrar plantas ineficaces, despedir a

grandes nmeros de empleados y trasladar la produccin al extranjero para reducir

los costos, este ya no puede ser el nico criterio con el que se juzgue cules son bue-

nas decisiones.

3.12 Aumento de la creatividad en la toma de decisiones

Aun cuando el modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora la

situacin, el individuo que las toma tambin necesita creatividad, es decir, la habili-

dad para generar ideas novedosas y tiles, las cuales difieren de lo que se ha hecho

antes, pero que resultan adecuadas para el problema que surge. La creatividad per-

mite que quien toma las decisiones evale y entienda por completo el problema, in-

cluyendo el hecho de ver los problemas que otros no son capaces de detectar.

Potencial creativo La mayora de las personas tienen un potencial creativo til. Sin

embargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar las rutinas psicolgi-

cas que muchos de nosotros utilizamos, y aprender a pensar en el problema en for-

mas diferentes.

La creatividad excepcional escasea. Todos conocemos a genios creativos en la cien-

cia (Albert Einstein), el arte (Pablo Picasso) y los negocios (Steve Jobs).

El verse expuesto a diversas culturas tambin mejora la creatividad. De esta manera,

aceptar una asignacin internacional, o incluso unas vacaciones en el extranjero, po-

dra activar el proceso creativo.

Un estudio sobre la creatividad durante la vida de 461 hombres y mujeres revel que

menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos, 10 por ciento muy creati-

vos y cerca de 60 por ciento algo creativos. Esto sugiere que la mayora de nosotros

tiene potencial creativo; nicamente necesitamos aprender a liberarlo.

Modelo de los tres componentes de la creatividad

Propone que la creatividad individual en esencia requiere experiencia, pensamiento

creativo y motivacin intrnseca hacia la tarea. Los estudios confirman que cuanto

mas elevado sea el nivel que alcancen los tres componentes, mayor ser la creativi-

dad.

29


Algunas personas han desarrollado aptitudes creativas porque son capaces de mirar

los problemas de una manera nueva. Hacen que lo extrano resulte familiar y lo que es

familiar parezca extrao.

Las personas creativas suelen amar su trabajo, hasta el punto de llegara parecer una

obsesin. El elemento final del modelo de los tres componentes de la creatividad es la

motivacin intrnseca hacia la tarea. Se refiere al deseo de trabajar en algo porque

en lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafian-

te. Este componente de motivacin es lo que convierte la creatividad potencial en

ideas creativas reales. Algunos elementos del ambiente que estimulan la creatividad

incluyen una cultura que anima el flujo de las ideas y que las critica de manera justa y

constructiva; las recompensas y el reconocimiento del trabajo creativo; suficientes re-

cursos financieros, materiales y de informacin; libertad para decidir cul trabajo va a

hacerse y cmo; un supervisor que se comunica con eficacia, confa en los dems y

apoya al equipo de trabajo; e integrantes de grupos de trabajo que se dan apoyo y

confianza mutuos.

Diferencias internacionales No existen estndares ticos globales como lo demuestran

las diferencias entre Asia y el Occidente. Como el soborno es comn en pases como

China, un canadiense que trabajara en este pas enfrentara el dilema de si debera

pagarlo para asegurar un negocio, ya que es una parte aceptada en la cultura de

esa nacin.

Aunque los estndares ticos parezcan ambiguos en Occidente, los criterios que defi-

nen lo correcto e incorrecto son mucho ms claros que en Asia, donde hay pocos

asuntos que sean blancos o negros; la mayora de estos son tonalidades de gris.

Si desean contar con estndares elevados y prcticas consistentes, las organizaciones

globales deben establecer principios ticos para la toma de decisiones en pases co-

mo India y China, y modificarlos para que reflejen las normas culturales.

30


CONCLUSIONES

Las actitudes son fundamentales en la vida laboral como tambin en lo social,

ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que manten-

gan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como

persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque.

Las actitudes suelen considerarse como algo modificable. El cambio de ellas

representa los esfuerzos que el individuo realiza para que sus ideas sobre ese

grupo coincidan con el modo en que se ha comportado con sus miembros.

Es fundamental conocer los valores de los colaboradores de la organizacin,

para as tener un mejor desempeo laboral. Los valores van orientados hacia el

crecimiento tanto individual como de equipo. Los valores deben estar relacio-

nados con la identidad de la empresa

La percepcin es el proceso cognitivo mediante el cual los individuos organi-

zan e interpretan los factores que influyen las impresiones de sus sentidos, con

la finalidad de dar significado a su entorno. Y los factores que influyen en la

percepcin son las actitudes, motivos, experiencias, expectativas, intereses,

tiempo, ambiente laboral, tamao, entorno y entre otros. Sin embargo, el com-

portamiento de la gente est basado en lo que perciben de la realidad, no en

la realidad misma, de ah la importancia de la percepcin en el comporta-

miento organizacional. Asimismo, existen atajos que pueden ocasionar distor-

siones significativas en la percepcin del hombre sobre el hombre como la per-

cepcin selectiva, efecto del halo, efecto de contraste, defensas perceptua-

les, semejanza asumida, estereotipos, y entre otros.

La percepcin de las personas en las organizaciones puede generar sesgos

que afectan la justicia en la organizacin y la toma de decisiones eficaces. Por

tal motivo, es importante reconocer cmo percibimos y qu sesgos son los ms

comunes en el contexto laboral para as utilizar herramientas adecuadas que

nos ayuden a tomar decisiones ms flexibles y razonadas.

Es fundamental que todo el personal de la empresa mantenga unas excelentes

relaciones humanas, ya que esto se relaciona directa y profundamente con la

productividad de la misma.

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RECOMENDACIONES

Muchos factores influyen en la percepcin del hombre sobre en las empresas

por lo que es preciso no dejarse condicionar por algn factor por sobremanera

de tal modo percibir lo ms objetivo para mejorar y mantener el clima laboral

para luego incrementar las producciones de la empresa.

Establecer valores adecuados a la visin y misin de la organizacin.

Es importante fomentar una cultura de valores dentro de la organizacin para

as, general un adecuado clima laboral.

Preguntar a la persona que se le est comunicando un asunto qu fue lo que

comprendi sobre las instrucciones brindadas?

Saber usar el lenguaje tcnico de acuerdo a la capacitacin de la persona,

por ejemplo: dos informticos se comunicaran muy bien e su lenguaje, pero un

gerente general y un informtico es muy probable que posean discrepancias si

el informtico, utiliza el mismo lenguaje que us para comunicarse con otro in-

formtico.

Mejorar el nivel de comunicacin para evitar las distorsiones de percepcin

que afectan de alguna u otra forma, la forma en que se dirige a un grupo de

trabajadores de una empresa.

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BIBLIOGRAFA:

STEPHEN ROBBINS & TIMOTHY JUDGE. 2013. Comportamiento Organiza-

cional. Decimoquinta Edicin. Mxico

JIMENES, JUAN CARLOS Definicin de los valores [en lnea] [consulta 1 de no-

viembre de 2014]

CLUB PLANETA Valores en una empresa [en lnea] [consulta 1 de noviem-

bre de 2014]

Documents

ACTITUDES, VALORES Y PERCEPCIONES RELAICONADAS AL TRABAJO.pdf