Introducción

Las fuentes de información disponi-bles acerca de lo que está ocurrien-do en nuestro entorno son hoyincontables. Las empresas dedicaningentes recursos para acceder atodo este material revelador que segenera sin tregua: pero el dinero yel tiempo invertidos no sirven denada si no se conoce la maneracorrecta de interpretar la nuevainformación. Future Think es unlibro sobre las técnicas necesariaspara preparar y entrenar la mentede los ejecutivos de cara a descifrarlas señales indicativas de haciadónde se encaminarán los negociosen el futuro. Dichas técnicas capa-citan para anticipar tendencias ytomar decisiones mediante la vía deliberar a la mente de las asuncio-

nes, prejuicios y deseos que lamantienen prisionera. Algunos experimentos de naturale-za psicológica han sacado a la luz lallamada ceguera de la atención. Enuno de ellos, recogido por ScientificAmerican en su número de marzode 2004, un grupo de personasdebía contar cuántos pases realiza-ban los jugadores de un partido debaloncesto durante un visionado deun minuto de duración. Hacia lamitad de la grabación, un gorilairrumpía en la cancha y la cruzabade lado a lado. Pues bien, la mitadde los participantes en la prueba nose dieron cuenta de este singularhecho. Se puso así de manifiestoque cuanto más nos obsesionamospor algo, manteniendo la mentefija en una única idea, menos capa-ces somos de percibir los sucesosimprevistos e inesperados.

Título del Libro: Future Think

Autor: Edie Weiner y Arnold Brown

Fecha de Publicación: 15 de Septiembre 2005

Editorial: Prentice Hall

Nº Páginas: 304

ISBN: 013185674X

Contenido

Introducción.

Pag 1

Trampas personales: prejuiciosque impiden ver el cambio.

Pag 2

Trampas organizativas: el blo-queo del cambio.

Pag 4

Superar las trampas: adoptaruna visión global.

Pag 6

Conclusión.

Pag 8

EL AUTOR: Edie Weiner es Presidente de Weiner Edrich Brown, Inc., consultoraespecializada en el análisis de tendencias. Imparte clases en las Universidades deHarvard y Wharton. Arnol Brown es Director General de Weiner Edrich Brown,Inc.. Es experto en Gestión del Cambio y sus artículos aparecen en prestigiosasrevistas como Newsweek o Futurist. Ambos son autores de otros dos libros:Supermanaging, Office Biology e Insider's Guide to the Future.

Este libro lo puedes comprar en:

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Adelantarse alAdelantarse alFuturoFuturo

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Future Think por Edie Weiner y Arnold Brown,Prentice Hall © 2005. 11

Future Think

A menudo, el propio miedo que elcambio nos inspira nos induce arechazar o a negar la informaciónque indica la proximidad de unatransformación. Por lo tanto, tene-mos que encontrar caminos que nosayuden a abandonar los estereoti-pos y el pensamiento conformista alos que muchas personas se aferranporque requieren poco esfuerzo.Los autores del libro han indagadoen ello y han ensayado técnicas quepueden contribuir a que la gente semuestre más abierta a la nuevainformación. En palabras de MarcelProust, "el auténtico descubrimien-to no consiste en buscar nuevos pai-sajes, sino en mirar con nuevosojos".

Trampas personales:prejuicios que impiden verel cambio

El ser humano comienza a aprenderdesde el momento de su nacimiento(quizá incluso antes). Aprendemosvocabulario, las costumbres denuestra cultura, las creencias denuestros progenitores, la estéticaque nos agrada o nos repele. En laescuela, aprendemos la historiasegún nos la presentan los maestrosy los libros, nos hacemos idea delmundo que nos rodea según las teo-rías aceptadas por la sociedad y asi-milamos ciertas formas de expre-sión para relacionarnos con nues-tros compañeros. En definitiva, amedida que vamos creciendo, nues-tra mente adquiere cada vez másconocimientos.A pesar de que todo este bagajeintelectual es necesario para desen-volvernos en la vida, persiste unlado negativo. Todos estos conoci-mientos se graban de tal forma ennuestra mente que llegan a limitarnuestra libertad y nuestro entendi-miento y, lo queramos o no, nosrecluyen en un mundo amuralladodonde nos creemos inmunes a lasnuevas realidades emergentes.Cuando los muros se derrumban(como es inevitable que ocurra), acausa de los cambios y de los nue-vos eventos que surgen, nos enfren-tamos a un dilema: combatir contrala nueva realidad o aprender lo

necesario para crecer y conquistar-la.Para sobrevivir en la trepidantecarrera del siglo XXI, debemos des-pojarnos selectivamente de todoaquello aprendido con anterioridady que nos hace resistentes al cam-bio. No es tarea fácil. Incluso losmás brillantes pensadores de todoslos tiempos, en algún momento desus vidas quedaron paralizados en elinterior de sus trincheras. ThomasEdison pensaba que la expansión dela corriente alterna llegaría a que-mar las ciudades; los médicos delsiglo XIX creían que el ser humanonunca podría viajar a más de 15millas por hora porque inevitable-mente sangraría por los oídos o lanariz. Soltar lastre puede llegar aser muy difícil e incluso generarmiedo, pero del mismo modo, lasrecompensas pueden ser estimulan-tes, excitantes y muy gratificantes.Para llegar a modificar las cosas taly como ahora mismo las vemos yadelantarnos a las tendencias futu-ras, los autores del libro planteancuatro alternativas posibles: mirar através de los ojos de un extrate-rrestre; comprender la dualidadtendencia / contratendencia; susti-tuir la visión del péndulo por la dela espiral y, por último, entenderque los extremos tienden a la zonacentral.

Mirar a través de los ojos de unextraterrestre

Una película canadiense de los años70 mostraba a dos extraterrestresque llegaban a la Tierra para obser-varla y a la vuelta a su planeta,redactar un informe. Tras dos sema-nas de investigación sobre el terre-no, llegaron a la conclusión de quela Tierra estaba habitada por unosvehículos de cuatro ruedas llamadosautomóviles, cada uno de los cualestenía unos esclavos de dos piernasllamados humanos. Cada mañana unformidable estruendo despertaba aestos últimos, que rápidamente lle-vaban a los automóviles a un clubsocial llamado parking mientras loshumanos entraban en unos edificiospara trabajar y mantener el estatusde sus dueños. Un largometraje así,dejando a un lado su mordaz ironía,es capaz de demostrarnos que

empleando una perspectiva inde-pendiente, otra realidad puedeaparecer ante nuestros ojos.Para cualquier empresa, contem-plar la realidad desde una ópticadistinta a la habitual es una de lasestrategias más poderosas que exis-ten. Imaginemos que nuestros ami-gos extraterrestres vuelven a laTierra esta vez con la misión deinvestigar la forma en que se vistenlos humanos. Rápidamente compro-barían que, en la mayoría de lospaíses desarrollados, la gente(tanto hombres como mujeres)lleva pantalones. Los extraterres-tres caerían en la cuenta de que lospantalones son algo que puede com-prarse a través de multitud de cana-les de distribución: en tiendas, porcatálogo, por internet o por televi-sión. Puede que eligieran una mues-tra de unas 10 personas para pre-guntarles dónde preferían comprarellas. La mayoría contestaría que enuna tienda. En caso de insistir ensus averiguaciones para llegar asaber el porqué, los humanos daríancomo razón que las tiendas permi-ten probarse la prenda antes deadquirirla.Los extraterrestres, sin ideas pre-concebidas acerca de los canales dedistribución, se compondrían unaimagen mental de "tienda" similar aun enorme probador o a un espaciocompuesto por varios probadoresperfectamente acondicionados paracomodidad de los clientes. Pero sillegara el caso de entrar a explorarcualquier tienda de moda de cual-quier gran ciudad, estos aplicadosalienígenas se llevarían una gransorpresa. Se encontrarían con quelos probadores son pequeños cubí-culos situados en los rincones másescondidos de las tiendas y carentesde cualquier atractivo especial.Esto se debe, ni más ni menos, aque a pesar de que cualquier extra-terrestre percibe rápidamente laventaja competitiva del concepto"tienda", los diseñadores y los arqui-tectos siguen pensando y actuandode la misma forma en que lo hacíancincuenta años atrás.Aunque no todos, pues hay excep-ciones. Levi's ha comprendido quelos jeans son un producto muy esti-mado para infinidad de personas,para las cuales es una cuestión irre-

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nunciable encontrar la prenda quese ajuste perfectamente a su cuer-po. La cuestión es que dar con esepar de jeans que se ajusten comoun guante suele ser una tarea bas-tante trabajosa: solo unos pocoscuerpos esculturales (¿extraterres-tres?) pueden conseguirlo fácilmen-te. De ahí que Levi's haya comenza-do a personalizar las prendas queoferta en sus establecimientos. Elconcepto de tienda como un inmen-so probador está ahora más cerca.En esencia, el cliente entra en unlocal de Levi's y se le toman medi-das hasta el más mínimo detalle.Una vez concluido este paso, elcliente selecciona el estilo, el cortey tipo de tela que prefiere y ...voilà!, el pantalón se fabrica in situcon las especificaciones exactas desu comprador. Al adoptar esta visióndel proceso de compra, Levi's nosolo eleva la satisfacción de susclientes, sino que logra reducir almáximo los sobrantes de stock.Todos los negocios cuentan con suparticular versión del probador, esdecir, la ventaja competitiva queestá siendo infrautilizada simple-mente porque el desempeño deltrabajo se hace por inercia. No exis-te una única realidad. Son varias, ydescubrirlas o redescubrirlas ayudaa saltar innumerables barreras, nosolo en los negocios, sino en cual-quier faceta de la vida. Lo que sehace indispensable es adoptar lamirada de un ser extraplanetario eidentificar las ventajas propias quese mantienen ocultas, en lugar deestar en lucha permanente porsuperar las supuestas ventajas denuestros competidores.

Comprender la dualidad tendencia/ contratendencia

Isaac Newton revolucionó la cienciacon sus leyes de la física, una de lascuales establece que por cadaacción, se produce una reacción deigual valor y de sentido contrario.Cuando empujamos a alguien, tam-bién nosotros nos desplazamos ensentido contrario. Esto se debe a lareacción que la otra persona provo-ca sobre nosotros, aunque no hagael intento de empujarnos. AunqueNewton no haya pasado a la historiacomo científico social ni analista de

marketing, no cabe duda de quehoy ostentaría un contrato millona-rio como consultor por sus brillantesobservaciones. Lo que es cierto en el plano físico,lo es también en cualquier activi-dad humana. Son muchos los ejem-plos en los que una tendencia creaindefectiblemente una reaccióncontraria. Durante miles de años, latendencia hacia la modernidad haido unida al nacimiento de movi-mientos conservadores: el sobreco-gedor aumento de la informacióndisponible, gracias a tecnologíascomo internet, ha venido de lamano del crecimiento de la desin-formación o una saturación de datosque entorpecen la toma de decisio-nes inteligentes; el desarrollo detécnicas para gestionar el riesgo(por ejemplo, en la gestión de car-teras) curiosamente ha motivadoque la gente se arriesgue más de loque en otro momento haría.La tercera ley de Newton es una delas técnicas más precisas para reali-zar predicciones sobre el futuro.Las acciones-reacciones establecenmuchos de los caminos por los cua-les discurriremos en el futuro: elimperativo es recordar que ambosfenómenos presentan oportunida-des de las cuales extraer benefi-cios. Las empresas no deberían pre-guntarse únicamente cuál de los doscaminos emprender. Deberían pen-sar en cómo utilizar sus activos y suscompetencias para sacar ventaja enuno de los dos caminos o en ambos.Ignorar esta ley significa perder unaoportunidad competitiva; no serconsciente de dicha ley deja a lasempresas confundidas por los even-tos y transformaciones que tienenlugar. Conocer y entender la exis-tencia de las reacciones desbloqueala mente y permite gestionar elcambio de forma mucho más preci-sa.

Sustituir la visión del péndulo porla de la espiral

La historia parece avanzar enciclos. Se suceden ciclos de paz yguerra, ciclos de expansión y rece-sión económica, ciclos de enfria-miento y calentamiento del clima:la lista es casi interminable. Ya losMayas creían que existían ciclos de

50 años de catástrofe y de renova-ción. Estos movimientos cíclicosnormalmente se conciben como elvaivén de un péndulo. La imagenmental de un ciclo es la de una acti-vidad que avanza en una direccióndurante un cierto tiempo hasta quevuelve atrás a su posición original,atravesando un punto central yrepitiéndose el fenómeno continua-mente.Sin embargo, si por un momentohacemos caso omiso a esta ideapreconcebida de los ciclos, observa-remos que las cosas nunca puedenvolver a su posición original. Y es asíporque el contexto cambia. Loslugares no son los mismos, la gentees distinta, nada es exactamenteigual que antes. El Principio de laIncertidumbre de Heisenberg (cien-tífico alemán nacido en Alemania en1901) establece que incluso en unlaboratorio es imposible predecirlos resultados. Lo único con que secuenta son probabilidades. La físicaha demostrado que el propio actode observar un fenómeno altera losresultados. Fuera del laboratorio,en un entorno social, económico opolítico, podemos estar seguros deque nunca volveremos a la situaciónen la que un día estuvimos. Lagente se siente cómoda con la ana-logía del péndulo, pero sería muchomás acertado el modelo de unaespiral. Es cierto que los ciclos exis-ten, pero nada regresa nunca a suestado original. Veamos un ejem-plo.En los últimos años, los especialis-tas en marketing vienen señalandoque se está produciendo un retornoa lo que podríamos denominar"romanticismo". Durante los últimosaños del siglo XX, se observa un pro-gresivo aumento en la tasa dematrimonios y una estabilización enel porcentaje de divorcios.¿Significa todo esto una vuelta a losideales románticos que podemoscontemplar en la filmografía de losaños 30? En absoluto. Esa oscilaciónpendular no sería posible hoy endía. Los cambios experimentados entemas como el sexo, el papel de lamujer en la sociedad, el cambio enlas relaciones entre hombres ymujeres, el aumento del cinismo yel escepticismo, todo ello juntohace que una recreación del ideal

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romántico de hace 70 años sea unimposible. Las empresas que ignora-ran los enormes cambios registradosy pensaran tan solo en una meravuelta atrás del péndulo no podríanbeneficiarse de las nuevas oportuni-dades. Así, por ejemplo, los nuevosmatrimonios seguramente no aspi-rarán a los tradicionales regalos, yaque con un alto grado de probabili-dad, ambos contrayentes procede-rán de un matrimonio anterior y undivorcio, con lo que es muy posibleque ya sean dueños de todos losartículos necesarios en un hogar.Pero es casi seguro que se muestrendeseosos de recibir algo imaginati-vo, como, por ejemplo, un viajeexótico. Todo lo cual abre nuevaspuertas a los publicistas y a lasempresas especializadas.Cuando dé la impresión de que seproduce un "retorno" a ciertas situa-ciones del pasado, es vital esforzar-se por descubrir aquello que havariado en los últimos meses y añosen los aspectos sociales, políticos,tecnológicos, medioambientales odemográficos. Después de esto,dejaremos a nuestra mente caminarpor el nuevo escenario y solo enton-ces podremos empezar a compren-der correctamente el ciclo. Dejarseatrapar por la teoría del pénduloresulta seductor, pero reflexionaren términos de espiral puede sermucho más esclarecedor y benefi-cioso.

Los extremos tienden a la zonacentral

La aparición de posiciones extremasen cualquier campo social, ya sea lareligión, la política o la economía,hace que se tienda hacia el centroo, dicho de otra forma, hacia posi-ciones moderadas. En 1800, el filó-sofo alemán Georg W.F. Hegel des-arrolló la idea de la dialéctica,según la cual en cualquier fenóme-no social siempre se da una tesis yuna proposición opuesta, es decir,una antítesis. Eventualmente,dichos fenómenos convergen haciauna síntesis. A la hora de concien-ciarse de las tendencias que marcanlas estrategias empresariales (opersonales), entender esta dinámi-ca es de trascendental relevancia. Las ideas que hasta hace poco tiem-

po eran consideradas como extre-mas son hoy adoptadas en una ver-sión más moderada. No hace aúndemasiados años que el ecologismoera visto como un movimiento radi-cal. La Teoría Gaia de JamesLovelock establecía que la Tierraera un superorganismo y propugna-ba la reducción del consumo, lareutilización de los productos y elreciclaje de los residuos. La antíte-sis la encontramos en las teoríaseconómicas que mantenían que losprocesos industriales tenían que sereficientes y su única razón de serestribaba en generar beneficioseconómicos. La síntesis la tenemoshoy en día en las legislaciones decualquier país civilizado, que exi-gen, por ejemplo, evaluaciones deimpacto medioambiental para cual-quier inversión industrial que quierarealizarse. También se detecta estefenómeno unificador en la apariciónde fondos de inversión que en suscarteras solamente tienen accionesde empresas respetuosas con elmedio ambiente o que invierten enproyectos sociales. En definitiva, como vemos, losautores de este libro persiguen pre-parar nuestras mentes a las nuevasrealidades a las que antes o despuésnuestras empresas se verán aboca-das; en otras palabras, intentanliberarnos de ideas preconcebidasmediante la inteligente combina-ción de las cuatro técnicas descritashasta aquí.

Trampas organizativas: elbloqueo del cambio

Si nos detenemos a examinar nues-tra empresa, ¿cuántas prácticas,procesos o costumbres han llegadoa estar profundamente arraigadosen nuestra organización y continúanahí porque nadie parece cuestionar-los? En esta parte del libro se anali-zan cuatro técnicas que permitenestudiar las organizaciones despre-juiciadamente y romper así lascadenas del bloqueo organizativo.

La eficiencia es sinónimo de vul-nerabilidad

Cuentan los autores del libro que en

una excursión por la selva tropicalen Gamboa, Panamá, se quedaronmaravillados por las interminableshileras (más bien parecían autopis-tas de varios carriles) de afanosashormigas transportando pequeñashojas. Los turistas intentaban des-esperadamente no pisarlas y losguías parecían divertirse con tantaprecaución. Para ellos, no pasabanada por pisarlas: si desaparecíanunos cuantos cientos de hormigas,aún quedarían varios millones quepodrían terminar la tarea. La cade-na de trabajo no se detendría, puesla característica esencial de la orga-nización social de estos insectos sebasa en la redundancia. Es decir,hay muchísimas más hormigas de lasque teóricamente son necesariaspara completar el trabajo.Si nos paramos a observar una fábri-ca cualquiera, nos daremos cuentade que cada vez hay menos perso-nas trabajando en ella y más maqui-naria que reemplaza el trabajomanual. Con una decena de traba-jadores y una fuerte inversión entecnología, cualquier factoríapuede funcionar. Si en ella "trabaja-ran" hormigas, habría miles de ellashaciendo todos y cada uno de lostrabajos manuales que se requie-ren. Pero en nuestra sociedadindustrial el coste laboral es muyalto, mientras que las máquinas y latecnología resultan mucho másbaratas y eficientes. Por lo tanto,he aquí cómo la redundancia ha sidosustituida por la eficiencia. La efi-ciencia incuestionablemente generabeneficios, ya que se fabrican más ymejores productos a un costemenor y ello redunda en favor delos consumidores. Sin embargo,todo esto tiene un precio: el graninconveniente de la eficiencia es elaumento de la vulnerabilidad. Los autores del libro exponen elcaso de un barco de la Armada delos Estados Unidos, el Vincennes,que se vio envuelto en un desafor-tunado incidente en el GolfoPérsico en 1988. Este buque de gue-rra estaba dotado de un avanzadosistema de control diseñado paratomar decisiones extremadamenterápidas. Cuando su radar detectó enel horizonte un avión que se acerca-ba, determinó que se trataba de unataque hostil. En el momento en

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que aquel se encontraba a nuevemillas de distancia, la computadoraordenó el lanzamiento de un misilque provocó el derribo del avión. Enun buque equipado con menos inte-ligencia artificial, un simple mari-nero, con unos potentes prismáti-cos, habría observado al aparenteobjetivo enemigo hasta comprobarque, en realidad, se trataba de unavión comercial que inexplicable-mente volaba demasiado bajo. Latragedia podría haberse evitado.El mundo de los negocios estárepleto de ejemplos donde la obse-sión por la eficiencia origina perni-ciosos resultados. Es el caso de unaempresa fabricante de productosalimentarios, donde comenzaba acundir la preocupación por los efec-tos que el uso del código de barrasestaba ejerciendo en sus resulta-dos. Los distribuidores les enviabaninformación mensual sobre la evolu-ción de las ventas. Cada vez queuno de los productos pasaba por unade las cajas, un escáner leía el códi-go de barras y se iba sumando alresumen de ventas mensual queluego se enviaba al fabricante. Conesta información, este analizaba laevolución de lo que vendía y toma-ba las mejores decisiones posiblesacerca de la distribución de sus pro-ductos. Pero con la mejora de lastecnologías de la información, losbalances de ventas comenzaron allegar semanalmente y muy prontolo hicieron a diario. En poco tiem-po, en la fábrica se encontrarondesbordados por una inmensamarea de datos que, paradójica-mente, les hacía reaccionar porimpulsos, pues tal sobreabundanciade información les impedía teneruna imagen global y ponderada decuál era el comportamiento de losconsumidores. Hay una importante conclusión queextraer de este caso real: nuestrasmentes están atrapadas por la falsaidea de que la eficiencia ha de serel objetivo último y absoluto detodo negocio, de manera que sehace vital liberarse de semejantetrampa. Al evaluar inquisitivamentelas ventajas de la redundancia nosestaremos asegurando un futuromucho más seguro y productivo. Porinexplicable que parezca, un pocode ineficiencia puede reportarnos

más beneficios de lo que en apa-riencia cabría esperar.

El efecto multiplicador de los nue-vos canales de distribución

Uno de los cambios fundamentalesque se han producido en las econo-mías desarrolladas ha sido lo que loseconomistas llaman la "desinterme-diación". Este fenómeno comenzóen el mundo financiero en los años50 del siglo pasado. La gente saca-ba su dinero de los bancos (el inter-mediario tradicional en materia deahorros) para comenzar a invertirallí donde podía obtener un mayorrendimiento para su pequeño o grancapital. Desde entonces comenza-ron a proliferar los fondos de inver-sión y toda la aparatosidad de losinstrumentos financieros que hoy endía nos resultan tan habituales. Ladesintermediación es un fenómenoobservable en todo tipo de nego-cios, no solo en las finanzas. Es unacircunstancia que implica introducirmodernos canales para distribuirproductos o servicios. Cuando estosnuevos canales de distribución apa-recen, la gente tiende a caer en latrampa de pensar que los nuevossustituirán a los tradicionales. Peroesto no es necesariamente así. Todavía no hace mucho que eninternet comenzaron a colgarseperiódicos y revistas. En esemomento, muchas personas de laindustria editorial tuvieron la certe-za de que el papel acabaría por des-aparecer como medio de comunica-ción. Sin embargo, se ha demostra-do que el cerebro humano seencuentra más a gusto leyendo untexto impreso sobre una hoja depapel que en la pantalla de un orde-nador. De ahí que muchas personasimpriman los documentos que con-sideran interesantes o sobre los quequieren reflexionar. Por otra parte,la aparición de un nuevo canalcomo internet ha permitido a losperiódicos y revistas tradicionalesinteractuar notablemente con suslectores, manteniendo una actuali-zación continua de noticias, porejemplo. Por lo tanto, la apariciónde un nuevo canal de distribución(en este caso, de información) noha sido en perjuicio de los canaleshabituales, sino que ambos coexis-

ten haciendo, de algún modo, quela tarta sea aún más grande paratodos.La clave de este asunto reside enrecordar que cada canal de distri-bución, para tener éxito en unmundo plagado de alternativas,debe concentrarse en buscar suspropios puntos fuertes y no tratarde competir contra las ventajasintrínsecas de otros canales.

La entropía o el inevitable caminohacia el desorden

La Segunda Ley de laTermodinámica fue enunciada porS. Carnot en 1824. Según esta, con-forme los sistemas se hacen máscomplejos, aumentan su desorden(entropía) hasta llegar a un puntoen que para controlarlos se necesi-ta más energía que la empleada ini-cialmente. Imaginemos una casarecién construida. Después de cier-to tiempo, las ventanas necesitanalguna reparación. Al cabo de unosaños, el tejado tiene que ser revisa-do porque aparecen goteras. Ytranscurridos muchos más años aún,los cimientos comienzan a sufrirproblemas. Al final, mantener lacasa resulta tan caro que es prefe-rible derribarla y construirla denuevo.Internet es uno de esos sistemasque ha alcanzado un estado de con-siderable desorden en un cortoespacio de tiempo. La informacióndisponible es tan abundante quecualquier intento de ordenarlaresulta improductivo. Internet seasemeja a esa persona a la que lepreguntas por la hora y te respondeexplicándote cómo fabricar unreloj. Tampoco el mundo de losnegocios es ajeno a la entropía. ElBenchmarking -identificar las mejo-res prácticas empresariales y lascompañías que las utilizan- es unbuen ejemplo de ello. Cuando unaempresa consigue un logro especta-cular y tiene éxito en los negociosse debe principalmente a su culturacorporativa y a que se encuentra enun determinado estadio de evolu-ción. Otras empresas tratan deemular ese triunfo, pero dado queno es algo que surja desde dentro yde forma natural, se necesitaemplear una enorme cantidad de

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energía para mantener las prácticasadoptadas. Eventualmente, elesfuerzo comienza a tambalearsesobre su propio peso, lo que implicaque para mantenerlo se requieraaún más energía de la que ya se uti-lizó en los inicios.La entropía significa, en último tér-mino, que los sistemas y las organi-zaciones se vuelven cada vez másineficientes y para conseguir ende-rezarlos se necesita un trabajoímprobo. También entraña que lascosas se estropean con más fre-cuencia y con mayor facilidad. Sepuede predecir el futuro de unaorganización observando el gradode entropía (desorden) que reina enella e identificando sus causas. Paraescapar de la trampa de la entro-pía, a las empresas solo les quedaser más innovadoras y no tenermiedo a experimentar con las nue-vas formas de actuar que surjan desu propia evolución: algo absoluta-mente preferible a imitar las ideasde otros, que fácilmente pueden noencajar en la propia organización.

La integridad trae consigo la cali-dad

Durante los años 80 y 90 del siglopasado, la Gestión de la CalidadTotal (TQM) fue la receta mágicaque muchas empresas introdujeronen sus operaciones para batir mar-cas. Hoy en día, programas como elSix Sigma, propugnado por el anti-guo presidente de General Electric,Jack Welch, gozan de una enormepopularidad. Desgraciadamente,como hemos señalado anteriormen-te, la entropía ha hecho que enmuchas ocasiones no se consigan losobjetivos marcados. Muchas de lasempresas que han tratado de impo-ner la calidad, simplemente toman-do prestadas las estrategias y fór-mulas empleadas por otros, han ter-minado por derrochar enormes can-tidades de energía sin conseguirmejoras sustanciales de sus venta-jas competitivas.Todo esto es debido a que el TQMsignifica la caída en una trampamental, como es la de creer que lacalidad se reduce esencialmente aun problema estadístico. El objetivoúltimo del TQM es intentar reduciral mínimo el número de errores en

el proceso de fabricación de un pro-ducto. El TQM permite llegar a pre-decir si el producto será mejor, perono tiene nada que decir acerca delas mejoras en la esencia global dela organización, esto es, de la moralde los empleados, del deleite de losconsumidores, las elecciones éticasy el sentimiento general y gananciade la empresa. La calidad no es sim-plemente una cuestión de estadísti-ca, sino que más bien constituye untema moral. En el ambiente actualde los negocios, el comportamientono se puede imponer en una empre-sa. Solamente se puede liderarofreciendo ejemplo (de arribaabajo en la organización) y adhi-riéndose a ciertos valores. Estosdeben estar fundamentados en laintegridad y en el respeto haciatodos los que componen una empre-sa, desde los empleados a los accio-nistas. Si existe una auténtica inte-gridad, la calidad aparecerá comoun subproducto natural. Los autores del libro proponen (concierta sorna) un curso de TQM en 30segundos. Se trata de un curso muysimple, consistente en tres ejem-plos de auténtica calidad y basadoen tres citas:

- El profesor de la Harvard BusinessSchool, Ted Levitt, escribió: "El pro-pósito de cualquier empresa es con-seguir y mantener a los clientes".- Jerome LiCari, director deInvestigación y Desarrollo enBeechnut Baby Foods, dejó laempresa justo antes de que estalla-ra un escándalo. Cuando se le pre-guntó la razón, contestó: "Yo pensa-ba que el zumo de manzana deberíahacerse con manzanas".- En el Sermón de la Montaña, Jesúsdeclaró: "Trata a los demás comoquisieras que te trataran a ti".

Los ejecutivos que quieran hacer desus organizaciones empresas decalidad en el futuro han de enten-der que nunca lo conseguirán amenos que fundamenten todos suscomportamientos en la integridad.Nunca ha habido ni habrá una teo-ría, sistema o proceso que puedamantener la calidad en una organi-zación si la integridad falta. No esfácil conseguir la integridad cen-trándose en la calidad: es más pro-

bable que siendo íntegro se consigaextender la calidad por toda laorganización.

Superar las trampas:adoptar una visión global

Una vez empezados a superar losprejuicios personales y los obstácu-los organizativos, es el momento demirar más allá de los temas concre-tos que detienen nuestra atención ycontemplar las cosas desde unaóptica global. A continuación sepresentan dos conceptos relaciona-dos con las matemáticas (La Ley delos Grandes Números y laDemografía) que nos ayudarán aampliar nuestra perspectiva y aadoptar una visión panorámica de loque nos rodea.

La Ley de los Grandes Números

La Ley de los Grandes Númerosestablece que cuanto mayor es elnúmero de intentos, mayor probabi-lidad existirá de obtener un resulta-do estadístico determinado. Porejemplo, si lanzamos una moneda alaire, la probabilidad de que salgacara o cruz es del 50 %. Pero esaprobabilidad se cumplirá solamentesi insistimos numerosas veces entirar la moneda, ya que con solo,digamos, 10 intentos, puede queobtengamos 4 veces cara y 6 vecescruz. En caso de repetir la pruebaen 10.000 ocasiones, es casi seguroque la probabilidad del 50 % efecti-vamente se vea cumplida.Una de las conclusiones que puedeextraerse de esta ley es que cuantomayor sea la muestra, más probablees que una masa crítica gire entorno a una determinada probabili-dad. Este fenómeno se observa, porejemplo, en la implantación de tec-nologías. Las máquinas de fax exis-ten desde hace décadas, pero solocuando un número suficiente depersonas (lo que llamamos unamasa crítica) contó con uno deestos aparatos, empezó a tener sen-tido disponer de uno. Pues ¿de quésirve tener un fax cuando solo unade cada diez personas con las quealguien se comunica lo tiene? Sinembargo, cuando tres cuartas par-

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tes de la población posee un dispo-sitivo de fax, el éxito de esta tec-nología empieza a ser un hecho.El fenómeno de la masa críticapuede ser utilizado para comprobarhasta qué punto ciertos fenómenospueden llegar a descontrolarse.Tomemos el 1 % de la poblacióncomo ejemplo. Si en un grupo de100 personas hay una que se com-porta de manera violenta, las 99restantes podrán controlarla fácil-mente. Manteniendo el mismo por-centaje del 1 %, si en un grupo de1000 personas hay 10 que son delin-cuentes, las 990 personas restantesposiblemente podrán controlar a 9de los violentos, pero quedará unoque campará a sus anchas. Ahorahagamos el cálculo para la pobla-ción mundial, y comprenderemosrápidamente que, aunque el por-centaje de personas violentas per-manezca en el 1 %, la fuerza de lamasa crítica se multiplica exponen-cialmente. Lo que es cierto en esta muestrasobre la violencia puede serlo encualquier aspecto de los negocios.Cuando una empresa tiene 100clientes, el servicio que se lespuede ofrecer se mantiene dentrode los estándares normales. Ahorabien, si los clientes pasan a ser5000, es muy probable que eldepartamento de atención al clien-te se vea desbordado por todo tipode quejas y cuestiones, así como elsistema de facturación puede llegara convertirse en un caos. Pero almismo tiempo, fenómenos como elboca a oreja pueden hacer que elproducto de esa empresa se hagamás conocido y los clientes aumen-ten de forma espectacular.Otra interesante consecuencia quepodemos deducir de la Ley de losGrandes Números es que, ya este-mos hablando de moléculas, dedatos financieros o del canto de lospájaros, cuando las unidades per-manecen solas se comportan de unamanera, pero cuando son influen-ciadas por otras su comportamientose ve modificado. En política, a estehecho se le llama "subirse al carro",gráfica expresión para explicar loque sucede cuando un candidatocomienza a construir una masa crí-tica de personas favorables. Estetipo de fenómeno puede ayudarnos

a entender por qué la gente comprao vende acciones o por qué donadinero a causas sociales basándoseen el mero hecho de que los demástambién lo hacen. El sociólogoDuncan Watts, autor del libro SixDegrees: The Science of aConnected Age, afirma que el éxitode un producto puede explicarsepor una "cascada de información",es decir, cuando un creciente núme-ro de personas compra un productoporque ve que otras también loestán haciendo. La masa críticaaumenta la probabilidad de ocu-rrencia de un determinado compor-tamiento.La Ley de los Grandes Númerosestablece que una vez alcanzadauna masa crítica, ello atrae a másgente, lo cual significa que lo queantes era un extremo, tiende a con-vertirse en algo normal: esto pare-ce confirmar lo ya mencionado másarriba, el hecho de que los extre-mos tienden a desplazarse hacia lazona central. Este es un fenómenoperfectamente aprehendido poraquellos profesionales del marke-ting que intentan conquistar a unpequeño grupo de consumidores(nicho). El comportamiento de losnichos de mercado, aunque en unprincipio suelen estar compuestospor un escaso porcentaje de pobla-ción, puede influir en el de otrossegmentos mayores. Con ello pare-ce darse una explicación al modo enque se imponen las modas, cuandoun reducido grupo de "adelantados"adopta una forma de vestir quefinalmente es capaz de influenciara un gran número de personas.La Ley de los Grandes Números esun principio matemático simplecapaz de ayudarnos a rebajar nues-tra sorpresa ante determinadoseventos que el futuro pueda depa-rar. Utilizado de manera óptima,liberará a la mente para hacerlacapaz de crear y de poner en mar-cha inesperadas oportunidades ennuestra vida personal y profesional.

La demografía es el destino

El estudio de la demografía es unaútil herramienta en la anticipacióndel futuro. En un artículo acerca deeste asunto, publicado por TheEconomist en 2002, se subrayaban

las palabras del filósofo AugusteComte afirmando que "la demogra-fía es el destino". La demografía esciertamente uno de los factoresdeterminantes de las tendenciasque el futuro traerá consigo. Porejemplo, la población mundial estáenvejeciendo hasta un punto nuncaantes conocido. En el año 2002, 600millones de personas en el mundotenían más de 60 años. Pero son unmillón de personas por mes las quellegan a esta edad, con lo que parael año 2050, más de 2000 millonesde personas estarán por encima deesa edad. A causa de la baja natali-dad (a nivel agregado), por primeravez en la historia de la humanidadhabrá más personas mayores quejóvenes. Esto acarreará inevitablemente unaserie de problemas. Los planes depensiones públicos o privados esta-rán en peligro y la propia edad dejubilación tendrá que modificarsenecesariamente. Muchos niños vivi-rán sin primos o hermanos menoresque ellos y algunos verán hasta quesus únicos familiares son sus padres.Las culturas homogéneas se veránforzadas a admitir inmigrantesentre sus gentes. Tan enorme asun-to provocará convulsiones políticasy sociales, pero al mismo tiempodará origen a oportunidades total-mente desconocidas hasta ahora.Pero el envejecimiento de la pobla-ción no es lo único que está encimade la mesa. Hay otros muchos asun-tos que plantean retos y oportuni-dades: por ejemplo, la gran canti-dad de jóvenes que vive en paísesen vías de desarrollo (en Afganistán,por citar un caso, el 62 % de lapoblación tiene menos de 25 años) oel aumento del papel que la mujerdesempeña en todas las sociedadesoccidentales. En cualquier caso, loque se debe hacer es analizar coninteligencia y rigor los cambiosdemográficos, para así poder intuirhacia dónde se dirige el futuro. Esuna tarea para llevar a cabo muycuidadosamente, pues con frecuen-cia ocurre que las proyecciones depoblación son erróneas. Solo hayque recordar cómo, hace unos años,los demógrafos previeron que enÁfrica la población crecería porencima de lo que sus maltrechaseconomías podían soportar.

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Tragedias humanas como el SIDA olas innumerables guerras tribaleshan tirado por tierra estas alarmis-tas previsiones.

Conclusión

Un viejo dicho empresarial reza que"si quieres hacer reír a Dios, ensé-ñale tu plan". En un mundo de cam-bios rápidos y masivos como el quevivimos, la planificación formal es amenudo un ejercicio fútil. La corte-dad de miras de muchos planes denegocio contribuye a ello. Losencargados de ejecutar los planessuelen cometer tres grandes erro-res: no realizar un análisis adecua-do; no centrarse en una visión glo-bal de todos los temas implicados yen su contexto real y, por último, nosaber convertir la información en unplan de acción.El primero de estos errores no esfácil de corregir, ya que requiere uncambio radical en la forma de pen-sar. Las técnicas que se han descri-

to en este resumen pueden aportarla vía para un pensar distinto quepermita actuar de manera másefectiva. Cambiar una forma depensamiento es un escarpado cami-no, pero los tiempos que vivimos asílo requieren. Entre otras cosas, hayque saber apreciar en su justamedida lo decisivo de ciertos facto-res, como puedan ser las tendenciassociales. Dichos factores han decontemplarse como realmente son,no como creemos o como nos gusta-ría que fueran.El segundo fallo, carecer de unapanorámica global, lo provoca el noemplear una visión holística pararealizar el análisis. La clave paracorregirlo es unir las tendencias ylos eventos de manera que antenosotros aparezcan patrones decomportamiento y conexiones enlugar de hechos aislados. El último de los retos, ser capacesde usar la información para laacción, requiere también de unesfuerzo consciente. Deberíamospreguntarnos continuamente lo

siguiente: si mis ideas son clarasacerca de lo que tengo que hacer, yestoy seguro de que se puede obte-ner beneficio actuando de estamanera, ¿cuál es el obstáculo queimpide pasar a la acción? Algunosejecutivos opinan que el estrés notiene nada que ver con el exceso detrabajo, sino más bien con tenertrabajo que no puede llevarse a lapráctica porque una especie deinercia bloquea su implantación. Yes que las ideas sin acción son unejercicio paralizante y nada eficaz.De manera que es hora de ponerseen marcha.

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