Adm. de RRHH 8 Ed. Chiavenato_PART 1

Subsistema de integracin derecursos humanos

Parte III

Los procesos de integracin se relacionan con el sumi-nistro de personas a la organizacin. Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin de personal, as como con su integracin a las tareas organizacionales. Los procesos de integracin representan la puerta de en-trada de las personas al sistema organizacional. Se trata

de abastecer a la organizacin de los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

Para entender cmo funcionan los procesos de inte-gracin, se debe comprender cmo funciona el ambiente en el que se inserta la organizacin y cmo estos proce-sos localizan y buscan a las personas para introducirlas a su sistema.

Figura III.1 Subsistema de integracin de recursos humanos.

Subsistemade

integracinde

recursoshumanos

Subsistemade

organizacin/empleo derecursoshumanos

Planeacin de RH Reclutamiento Seleccin de personal

Subsistemade

retencinde

recursoshumanos

Subsistemade

desarrollo derecursoshumanos

Subsistemade

auditorade

recursoshumanos

ADMINISTRACIN DERECURSOSHUMANOS

CHIA V RH 5.indd 129CHIA V RH 5.indd 129 8/25/06 12:53:33 PM8/25/06 12:53:33 PM

EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Toda organizacin opera dentro de un ambiente en el que existen otras organizaciones. Del ambiente organi-zacional obtiene datos e informacin para la toma de decisiones (investigacin de mercado, investigacin de proveedores, coyuntura econmica, pedidos de clien-tes, etc.), insumos para su operacin (entrada de recur-sos materiales, mquinas, equipos, materias primas, entre otros), recursos fi nancieros (prstamos, fi nan-ciamientos, utilidades provenientes de la facturacin, etc.), recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente (legislacin relacionada con sus operaciones, imposicin de contribuciones e impuestos, limitacio-nes legales relativas a los procesos, entre otros). En el ambiente la organizacin deposita los resultados de sus operaciones (productos o servicios), los residuos de sus operaciones (desperdicios de materia prima, maquinaria y equipo obsoleto que tienen que vender, contaminantes resultado de sus operaciones: humos, desechos, exhalaciones de gases, basura, etc.), los re-sultados de la aplicacin especfi ca de recursos fi nan-cieros (utilidades, distribucin de rendimientos, boni-fi caciones, pagos de intereses y tasas bancarias, etc.), los resultados especfi cos de la utilizacin de recursos mercadolgicos (ventas, promocin, campaas publi-citarias, imagen de la organizacin, distribucin de los productos o servicios a los clientes, etc.), adems, na-turalmente, de cierta cantidad de personas que se des-vinculan de la organizacin.

De todos estos mltiples aspectos del ambiente, nos interesa especfi camente el hecho de que los recursos humanos entran y salen del sistema, lo cual genera una dinmica particular que veremos ms adelante.

Mercado de recursos humanos y mercado de trabajoEl trmino mercado tiene varios signifi cados, a saber:

El lugar en el que antiguamente se efectuaba el true-que de mercancas; por lo tanto, el local fsico en el que los vendedores se encontraban con los compra-dores.

El espacio econmico en el que se realizan inter-cambios de bienes, que son producidos y ofrecidos por los productores y solicitados por los comprado-res.

El rea geogrfi ca o territorial en el que las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio comn.

Bsicamente, el concepto de mercado presenta tres aspectos importantes:

a) Una dimensin de espacio: todo mercado se caracteri-za por un rea fsica, geogrfi ca o territorial. Lugares diferentes tienen mercados diferentes. El mercado de trabajo del noreste de Brasil es distinto al merca-do de trabajo en la capital de Brasil. El espacio es un elemento importante del mercado.

b) Una dimensin de tiempo: todo mercado depende de una poca. En pocas diferentes, un mismo mercado puede presentar caractersticas diferentes: el mer-cado de trabajo del ltimo trimestre de cada ao es ms dinmico y presenta caractersticas distintas al del primer trimestre. El tiempo es un elemento im-portante del mercado.

c) Una dimensin de oferta y demanda: todo mercado se caracteriza por la oferta o disponibilidad de algo y, simultneamente, por la demanda de algo. Si la ofer-ta es mayor que la demanda, se trata de algo fcil de obtener y habr competidores entre los vendedores o entre los que ofrecen ese algo. Si la demanda es ma-yor que la oferta, entonces la situacin se invierte y se trata de algo difcil de obtener y habr competidores entre los compradores o entre los que necesitan ese algo.

En trminos de la integracin de recursos humanos, existen dos tipos de mercados muy distintos, pero es-trictamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Mercado de trabajo

El mercado de trabajo o mercado de empleo est constituido por las ofertas de trabajo o de empleo que ofrecen las organizaciones en determinado lugar o en determina-da poca. Est defi nido bsicamente por las organiza-ciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor es el nmero de organizaciones en determinada regin, tanto mayor el mercado de trabajo y su potencial de dis-ponibilidad de plazas vacantes y de oportunidades de empleo. El mercado de trabajo se puede dividir de acuer-do con los sectores de actividades o de acuerdo con las categoras (como empresas metalrgicas, de plsticos, bancos y fi nancieras, etc.), por tamaos (organizaciones grandes, medianas, pequeas, microempresas, etc.) o tambin por regiones (So Paulo, Ro de Janeiro, Belo Horizonte, etc.). Cada una de estas regiones tiene carac-tersticas propias.

130 Parte III Subsistema de integracin de recursos humanos


Nota interesante: Empleo

Empleo signifi ca la utilizacin del trabajo humano. Es la situacin de la persona que trabaja para una organizacin o para otra persona a cambio de una remuneracin. En economa, el trmino empleo de-signa la utilizacin de los factores de produccin, que incluyen la tierra y el capital, adems del tra-bajo. El conjunto de empleos representa el mercado de trabajo. El desempleo es la porcin de la fuerza de trabajo que est disponible y que se encuentra sin empleo. El desempleo o el subempleo (empleo con remuneracin muy baja o sin garantas labo-rales) atae principalmente a los pases en desa-rrollo.

El mercado de trabajo funciona en trminos de la ofer-ta y la demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente. La fi gura III.2 muestra un continuum entre dos situaciones extremas: una de oferta de empleo (plazas vacantes ofrecidas) y otra de demanda de empleo (plazas vacantes buscadas). La po-sicin central denota una situacin de equilibrio entre las dos fuerzas del mercado.

Presentamos a continuacin las tres situaciones po-sibles del mercado de trabajo:

1. Oferta mayor a la demanda

Es una situacin en la que se presenta una acentuada disponibilidad de empleo: por parte de las organizacio-nes existe un exceso de oferta de empleo y una escasez de candidatos que lo desempeen. Esta situacin de oferta de empleo tiene las consecuencias siguientes para las organizaciones:

a) Fuertes erogaciones en reclutamiento, que resultan en volumen insufi ciente de candidatos o en un bajo estndar de calidad deseado.

b) Criterios de seleccin ms fl exibles y menos rgidos para compensar la escasez de candidatos.

c) Fuertes inversiones en capacitacin de personal pa-ra compensar lo inadecuado de los candidatos.

d) Ofertas salariales ms estimulantes para atraer ms candidatos, lo que ocasiona una distorsin en la po-ltica salarial de las organizaciones.

e) Altas inversiones en prestaciones sociales, tanto pa-ra atraer candidatos, como para retener al personal existente, pues cualquier sustitucin resulta tardada y arriesgada.

f ) Importancia puesta en el reclutamiento interno, como un medio para conservar al personal, y en dinamizar los planes de carrera.

g) Fuerte competencia entre las organizaciones que se disputan el mismo mercado de recursos humanos.

h) Los recursos humanos se transforman en recursos escasos, que merecen un cuidado especial.

La situacin de oferta de empleos tiene las consecuen-cias siguientes para los candidatos:

a) Exceso de plazas vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

b) Los candidatos escogen y seleccionan las organiza-ciones que les ofrecen las mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones.

c) Las personas se encuentran predispuestas a abando-nar sus organizaciones para buscar mejores oportu-nidades en el mercado de trabajo, con lo que aumen-ta la rotacin de personal.

d) Simultneamente, las personas se sienten dueas de la situacin y hacen reivindicaciones salariales o de mejores prestaciones sociales, se vuelven ms indis-ciplinadas, faltan y llegan tarde, con lo que aumenta el absentismo.

Subsistema de integracin de recursos humanos 131

Figura III.2 Situaciones del mercado de trabajo.

Situacinde la ofertade empleo

Situacinde la demanda

de empleo

Mercado de trabajo

Oferta y demanda de empleoO > D O < D


132 Parte III Subsistema de integracin de recursos humanos

2. Oferta equivalente a la demanda

Es una situacin de equilibrio relativo entre el volumen de oferta de empleo y el volumen de candidatos para des-empearlos, es decir la demanda de empleo.

3. Oferta menor que la demanda

Es una situacin en la que hay muy poca disponibili-dad de oferta de empleos por parte de las organizaciones; hay escasez de oferta de empleo y exceso de candidatos para desempearlos. La situacin de alta demanda de empleo tiene las siguientes consecuencias para las orga-nizaciones:

a) Baja inversin en reclutamiento, ya que existe un gran volumen de candidatos que se ofrecen espon-tneamente a las organizaciones.

b) Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia existente de candi-datos.

c) Baja inversin en capacitacin, pues las organizacio-nes pueden aprovechar los candidatos ya capacita-dos y con sufi ciente experiencia.

d) Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales ms bajas, con respecto a su propia poltica sala-rial, ya que los candidatos se muestran dispuestos a aceptarlas.

e) Inversiones muy bajas en prestaciones sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos para la reten-cin del personal.

f ) Importancia puesta en el reclutamiento externo como un medio para mejorar el potencial humano, al susti-tuir empleados por candidatos mejor califi cados.

g) Entre las organizaciones no existe competencia en cuanto al mercado de recursos humanos.

h) Los recursos humanos se convierten en un recurso abundante, que no merece cuidados especiales.

La situacin de demanda de empleo tiene las siguientes consecuencias para los candidatos:

a) Escasez de plazas vacantes y de oportunidades en el mercado de trabajo.

b) Los candidatos tienen que competir entre s para ob-tener las pocas vacantes que surgen, ya sea con pro-puestas de salarios ms bajos o con la aceptacin de puestos inferiores a su califi cacin profesional.

c) Las personas procuran permanecer en sus organiza-ciones por miedo de engrosar las fi las de candidatos a desempleados.

d) Simultneamente, las personas tratan de no tener fricciones con sus organizaciones, ni dar causas de posibles despidos; se vuelven ms disciplinadas, procuran no faltar ni llegar tarde al trabajo.

Figura III.3 Comportamiento de las organizaciones en funcin del mercado de trabajo.

Situacin de demanda

Excesiva cantidad de oferta de empleo

Competencia entre las empresas para tener candidatos

Intensificacin de los gastos en reclutamiento

Reduccin de los requisitos a los candidatos y del proceso de seleccin

Intensificacin de la inversin en capacitacin

Centrado en el reclutamiento interno

Desarrollo de polticas para la conservacin de personal

(retencin del capital humano)

Orientacin hacia las personas y hacia su bienestar

Intensificacin de la inversin en prestaciones sociales

Insuficiente cantidad de oferta de puestos de trabajo

Menor competencia entre las empresas

Reduccin de los gastos en reclutamiento

Aumento de los requisitos a los candidatos y mayor rigor en el proceso de seleccin

Reduccin de las inversiones en capacitacin

Centrado en el reclutamiento externo

Desarrollo de polticas de sustitucin de personal

(mejoramiento del capital humano)

Orientacin hacia el trabajo y hacia la eficiencia

Reduccin o congelacin de las inversiones en prestaciones sociales

Situacin de oferta


133

Al visualizar el ambiente organizacional desde el mercado de trabajo nos estamos enfocando en las or-ganizaciones, as como en sus puestos vacantes y opor-tunidades ofrecidas. En realidad, en plena era de la informacin, atravesamos por un fuerte e incesante cambio en el escenario del mercado de trabajo en el mundo entero.

Nota interesante: La disminucin

del empleo

En los ltimos aos, el mercado de trabajo ha su-frido una notable reduccin en el empleo. Los sec-tores ms afectados fueron la industria, los bancos y la construccin civil, en los que ms de un milln de empleos fueron simplemente pulverizados en una reduccin que represent 30% de la mano de obra empleada. En cambio, la produccin en esos

sectores aument sustancialmente gracias a nue-vas tecnologas y procesos de trabajo. Se produjo ms con menos personas. La oferta de empleo en el sector de servicios aument en el mismo perio-do lo que ocasion una verdadera migracin del empleo industrial (sector industrial) hacia el em-pleo terciario (sector de servicios).

Mientras el empleo industrial se marchita pau-latinamente, el empleo terciario aumenta, pero sin absorber a la totalidad de los desempleados. sta es la primera tendencia que se debe a la tecnologa en la era de la informacin. La segunda tendencia es la gradual sofi sticacin del empleo: el trabajo industrial se vuelve cada vez ms cerebral e inte-lectual, por ello menos fsico y muscular, gracias al advenimiento de la tecnologa de la informacin. Las personas utilizan cada vez ms la automatiza-cin en sus procesos de trabajo.

Subsistema de integracin de recursos humanos

Figura III.4 Tendencias: un fuerte cambio en el mercado de trabajo en todo el mundo.

1. Reduccin sobresaliente del empleo industrial: a ) Produccin industrial mayor y con menos personas mediante nuevas tecnologas y procesos. b ) Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios. c ) Migracin del empleo industrial (sector industrial) hacia el empleo terciario (sector de servicios).

2. Sofisticacin gradual del empleo: a ) Trabajo industrial cada vez ms intelectual y cada vez menos fsico. b ) Llegada de la tecnologa de la informacin a la industria. c ) Mayor automatizacin de los procesos industriales.

3. Conocimiento como el recurso ms importante: a ) El capital financiero es importante, pero es an ms importante el conocimiento para saber cmo emplearlo y hacerlo rentable. b ) El conocimiento es novedad, es innovacin, es creatividad, es el agente esencial del cambio.

4. Tendencia creciente a la globalizacin: a ) Globalizacin de la economa y creacin de una aldea global. b ) Globalizacin del mercado de trabajo, cada vez ms mundial y menos local o regional.

La tercera tendencia en la era de la informacin es el conocimiento: el capital fi nanciero deja de ser el recurso ms importante para dejarle su lugar al conocimiento. El capital fi nanciero es importante, pero es mucho ms importante el conocimiento de cmo emplearlo y hacer-lo ms seguro y rentable. La cuarta tendencia en la era de la informacin es la globalizacin, ya sea del conoci-miento o de la economa. El mundo se est convirtiendo en una verdadera aldea global y el empleo, es decir, el mercado de trabajo est perdiendo su carcter local o re-

gional para hacerse cada vez ms mundial. Otra manera de ver el ambiente organizacional es abordar el otro la-do de la moneda: el mercado de recursos humanos.

Mercado de recursos humanosEl mercado de recursos humanos se constituye por el con-junto de personas aptas para el trabajo en determinado lugar y en determinada poca. Se defi ne bsicamente por la porcin de la poblacin que tiene condiciones


134

para trabajar y/o est trabajando, es decir por el conjun-to de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponible) y aptas para el trabajo. As, el mercado de recursos humanos est cons-tituido por candidatos reales y potenciales en relacin con determinadas oportunidades de empleo: son can-didatos reales si estn buscando alguna oportunidad, independientemente de que estn o no empleados y son candidatos potenciales si estn en condiciones de des-empeo satisfactorio, an cuando no estn buscando oportunidades de empleo.

Como el mercado de recursos humanos es vasto y com-plejo, puede dividirse de acuerdo con el tipo de espe-

cializacin (mercado de ingenieros, de administradores, de mdicos, de abogados, de tcnicos, de directores, de gerentes, de supervisores, de secretarias, de mecangra-fas, de trabajadores especializados, de obreros califi ca-dos, de obreros no califi cados y otros) o por regiones (como So Paulo, Ro de Janeiro, Belo Horizonte, etc.). Al segmento de los obreros no califi cados se le acostum-bra dar el nombre de mercado de mano de obra. En reali-dad, el mercado de mano de obra es el segmento del mercado de recursos humanos constituido por personas no califi -cadas, es decir, sin experiencia previa y sin educacin bsica.

Figura III.5 La situacin del mercado de recursos humanos.

Situacinde oferta

de candidatos

Situacinde demanda

de candidatos

Mercado de recursos humanos

Oferta y demanda de empleoO > D O < D

Parte III Subsistema de integracin de recursos humanos

Figura III.6 Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas del mercado de recursos humanos.

Situacin de demandaSituacin de oferta

Excesiva cantidad de candidatos Competencia entre candidatos para obtener empleos Disminucin de las pretensiones salariales Extrema dificultad para conseguir empleo Temor de perder el empleo actual y mayor permanencia en la empresa Problema de absentismo, a la baja El candidato acepta cualquier oportunidad que haya Orientacin hacia la supervivencia

Cantidad insuficiente de candidatos Falta de competencia entre candidatos Aumento del plan de prestaciones Enorme facilidad para conseguir empleo Deseo de cambiar de empleo y menor permanencia en la empresa Problemas de ausentismo, a la alta El candidato elige entre las mltiples oportunidades Orientacin hacia el mejoramiento del desarrollo

Nota interesante: Interaccin entre

el merccado de recursos humanos y el mercado de trabajo

En principio, el mercado de recursos humanos fun-ciona como espejo del mercado de trabajo, mientras en uno hay oferta, en el otro hay demanda y vi-ceversa. La oferta de un mercado corresponde a

la demanda en el otro y viceversa. En otras pa-labras, ambos son sistemas en constante interac-cin: la salida (output) de uno es la entrada (input) del otro. Existe un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y se infl uyen continua y mutuamente como se indica en la fi -gura III.7.


135

Hasta cierto punto, el mercado de recursos humanos est parcial o totalmente contenido en el mercado de tra-bajo.

La rotacin de personal se expresa mediante una re-lacin porcentual entre los ingresos y las separaciones en relacin con el nmero promedio de integrantes de la organizacin, en el transcurso de cierto tiempo. Ca-si siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones, utilizadas para desarrollar diagnsticos, para prevenir o tambin pro-porcionar alguna prediccin.

Esto se debe a que la organizacin, como todo sistema abierto, se caracteriza por el constante fl ujo de recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar resul-tados. La organizacin, por un lado, importa recursos y energa del ambiente externo, en forma de materias pri-mas, equipo, maquinaria, tecnologa, dinero, fi nancia-miento, pedidos de clientes, informacin, personal, agua, energa elctrica, etc. Todos estos recursos y formas de energa se procesan y transforman dentro de la organiza-cin. Por otro lado, la organizacin exporta hacia el am-biente externo los resultados de sus operaciones y de sus procesos de transformacin, en forma de productos termi-nados o servicios, materiales usados, desperdicios, basura, equipos obsoletos para ser sustituidos, resultados operati-vos, ganancias, entregas a clientes, informacin, personal, contaminacin, etc. Entre los insumos que la organizacin importa del ambiente externo y los resultados que ex-porta hacia ese ambiente, debe existir cierto equilibrio di-nmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles satisfactorios y controlados. Si los insumos son mayores que las salidas, los procesos de transformacin de la organizacin estn congestionados y por lo tanto sus existencias de resultados se encuentran al-macenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son mucho menores que las salidas, esto signifi ca que la organizacin no tiene recursos para realizar las transfor-maciones y continuar produciendo resultados. As, tan-to la entrada como la salida de recursos deben mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de autorregu-larse mediante comparaciones para garantizar el equili-brio dinmico del sistema. Estos mecanismos de control reciben el nombre de retroalimentacin (feedback).

Figura III.7 Interaccin continua entre el mercado de RH y el mercado de trabajo.

Comunicacin a travs

del reclutamiento

Flujo de

recursos humanosMercado de

trabajo

Mercado derecursoshumanos


Figura III.8 Relaciones entre merccado de RH y mercado de trabajo.

Puestosdisponibles

Puestosocupados

Candidatosdisponibles

Mercado de

recursoshumanos

Mercado de

trabajo

Rotacin de personalAl descender de un macroenfoque (en el nivel de am-biente de mercado) a un microenfoque (en el nivel orga-nizacional) resulta importante resaltar otros aspectos de la interaccin organizacin-ambiente. Uno de los aspec-tos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin de personal o turnover.

La expresin rotacin de personal se utiliza para de-fi nir la fl uctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de per-sonas entre la organizacin y el ambiente est defi nido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organizacin.


Parte III Subsistema de integracin de recursos humanos136

Nota interesante: Movilidad del personal

Uno de los problemas que han investigado los eje-cutivos del rea de RH es la identifi cacin de las sa-lidas o prdidas de recursos humanos, con la con-siguiente necesidad de compensarlas por medio de la intensifi cacin de entradas. En otras palabras, las separaciones de personal deben ser compensadas mediante nuevos ingresos para que el nivel de re-cursos humanos se mantenga en proporciones ade-cuadas para la operacin del sistema.

Al fl ujo de entrada y salida de personal que se mues-tra en la fi gura III.10 se le da el nombre de rotacin de per-sonal o turnover. En toda organizacin saludable existe

de manera normal un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona una rota-cin meramente vegetativa y de simple mantenimiento del sistema.

La rotacin de personal puede estar orientada hacia la infl acin del sistema con nuevos recursos (entradas ma-yores que las salidas) para incentivar las operaciones y ampliar los resultados o hacia el vaciamiento del siste-ma (salidas mayores que las entradas) para disminuir las operaciones y reducir as los resultados.

Algunas veces, la rotacin puede salirse del control de la organizacin, cuando las separaciones por iniciati-va de los empleados aumentan de volumen. En un mer-cado de trabajo competitivo y en rgimen de oferta intensa suele presentarse un aumento de rotacin de personal.

Figura III.9 Interaccin entre el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.

Mercado de RH

Mer

cado

de

trab

ajo

Oferta

Demanda

Demanda Oferta

Elevada oferta de empleosBaja oferta de recursos humanos

Poca interaccin entre MT (mercado de trabajo) y MRH (mercado de recursos humanos)Pleno empleo

Baja oferta de empleosBaja oferta de recursos humanos

Mnima interaccin entre MT y MRHRecesin econmica

Elevada oferta de empleosElevada oferta de recursos humanos

Intensa interaccin entre MT y MRH Desarrollo econmico y absorcin de personal

Baja oferta de empleosElevada oferta de recursos humanos

Poca interaccin entre MT y MRHRecesin y desempleo

Figura III.10 La rotacin de personal.

Medioambiente

Medioambiente

IngresosRecursoshumanos Separaciones

Control

Retroalimentacinde datosComparacin


137

Nota interesante: Rotacin de personal provocada

Si la rotacin en niveles vegetativos es provocada por la organizacin para hacer sustituciones con objeto de mejorar su potencial humano existente, es decir, cambiar parte de sus recursos humanos por otros de ms calidad que se encuentren en el mercado, entonces la rotacin est bajo control de la organizacin. Sin embargo, si la prdida de re-cursos no es provocada por la organizacin, es de-cir, si ocurre independientemente de los objetivos de la organizacin, es esencial identifi car los mo-tivos que ocasionan la salida de los recursos hu-manos a fi n de que la organizacin pueda actuar sobre ellos y disminuir salidas indeseables.

ndice de rotacin de personalEl clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el volumen de ingresos (entrada) y separaciones (salida) de personal en relacin con el personal empleado o dis-ponible en la organizacin, en un lapso de cierto tiempo, y en trminos porcentuales.

1. Cuando se trata de medir el ndice de rotacin de per-sonal para el efecto de la planeacin de RH, se utiliza la ecuacin siguiente:

necesita planear un excedente de 3% de personas pa-ra compensar las salidas y entradas de personal.

2. Cuando se trata de analizar las prdidas de personas y sus causas, en el clculo de ndice de rotacin de per-sonal no se consideran los ingresos (entradas), sino solamente las separaciones, ya sean por iniciativa de la organizacin o de los empleados.1

I S

ndice de rotacin de personal = 2 100

PE

donde:

I = Ingresos de personal en el periodo considera-do (entradas).

S = separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los em-pleados) en el periodo considerado.

PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado. Se obtiene con la suma de valo-res existentes al inicio y al fi nal del periodo, dividida entre dos.

Este ndice de rotacin de personal expresa un va-

lor porcentual de empleados que circulan en la or-ganizacin en relacin con el nmero promedio de empleados. Por ejemplo, si el ndice de rotacin de per-sonal es de 3%, eso signifi ca que en ese periodo la organizacin puede contar con 97% de su fuerza de trabajo. Para poder contar con 100%, la organizacin

S 100ndice de rotacin de personal =

PE

S = separaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de los em-pleados) en el periodo considerado.

PE = Personal empleado promedio en el periodo considerado.

Esta ecuacin al ser parcial, puede ocultar los re-sultados, por no considerar el ingreso de recursos humanos que fl uye hacia la organizacin y que mo-difi can el volumen de recursos humanos disponi-ble.

3. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal para verifi car los motivos que llevan a las personas a abandonar la organizacin, slo se consideran las separaciones por iniciativa de los empleados, des-precindose las separaciones provocadas por la or-ganizacin. En este caso el ndice de rotacin de per-sonal cubre nicamente las separaciones debidas a la iniciativa de los empleados, lo cual permite que se puedan analizar las salidas que son consecuencia nicamente de las actitudes y conducta del perso-nal, se distinguen as de las salidas propuestas por la organizacin.

Nota interesante: Investigacin sobre rotacin de personal

Una investigacin realizada por la Associao Paulista de Administradores de Pessoal (APAP) en 34 grandes empresas de So Paulo encontr una frmula bastante empleada para la rotacin de per-sonal, que es:

1 AUGUSTINE, Joseph C., Personnel turnover, en FA-MULARO, Joseph J. (ed.), Handbook of modern personnel administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 62.

R 100ndice de rotacin

de personal (N1 N2 ... Nn)=

n




donde:

R = renuncias espontneas a ser sustituidas.

N1 + N2 + + Nn = sumatoria del nmero de em-pleados al inicio de cada mes.

n = nmero de meses en el periodo.

El ndice de rotatividad ms especfi co es aquel que mejor contempla el anlisis de las causas y deter-minantes de las renuncias voluntarias. El problema es que parece haber una elevada correlacin positiva entre las empresas excelentes y los bajos ndices de rotacin. Buena parte de las renuncias voluntarias se deben a una precaria poltica de personal.

Figura III.11 Tabla que muestra la rotacin de personal en un departamento.

Nombre de la divisin

Valores Ingresos Renuncias % de ingresos % de separaciones % de rotacin

Nm.mes

Nm.mes

Prome-dio Acum.

Nm.mes Acum.

Nm.mes Acum.

Nm.mes Acum.

Nm.mes Acum.

Divisin A 68 73 25 2 21 34.2 2.9 28.8 1.4 31.5Divisin B 95 89 65 1 49 73.0 1.0 55.6 0.5 64.0Divisin C 25 28 28 1 25 71.4 4.0 89.2 2.0 94.6Divisin D 29 31 18 22 58.1 71.0 64.5Divisin E 5 6 5 8 83.3 133.3 108.3Divisin F 323 298 1 254 5 204 0.3 80.3 1.5 68.4 0.9 76.8Divisin G 116 118 80 3 59 67.8 2.5 50.0 1.2 58.9Divisin H 92 77 66 26 85.7 33.8 59.7

Total deldepartamento 753 720 1 541 12 414 1.3 74.0 1.6 57.5 0.8 65.8

Nota interesante: Cul es la rotacin

de personal?

Obviamente, un ndice de rotacin de personal equi-valente a cero no se presenta en la prctica ni se-ra deseable, pues denotara un estado de rigidez y anquilosamiento total de la organizacin. Por otro lado, un ndice de rotacin de personal muy elevado tampoco sera deseable, pues refl ejara un estado de fl uidez y entropa en la organizacin, en el que no lograra retener ni aprovechar adecuada-mente a sus recursos humanos. El ndice de rotacin ideal ser aquel que le permita a la organizacin retener a su personal de buena calidad y sustituir a las personas que presenten alteraciones de des-empeo difciles de corregir dentro de un progra-ma accesible y econmico. As, cada organizacin tendr su rotacin ideal que le permitir la poten-ciacin mxima de la calidad de sus recursos sin afectar la cantidad de los disponibles. En estricto sentido, no existe un nmero que defi na el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfi ca para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la situacin externa del mercado. Lo que impor-ta es la situacin estable del sistema, alcanzada por medio de la autorregulacin y correccin constan-

tes de las distorsiones que se presenten. La fi gura III.12 obtenida de una situacin real, muestra las oscilaciones que con frecuencia se presentan en una empresa.

4. Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o divisiones, considerados como subsistemas de un sistema mayor, que es la organi-zacin, para cada subsistema debe haber un clculo propio del ndice de rotacin de personal mediante la ecuacin:

ndice de rotacin de personal =

I S2

PE

R T

donde:

R = recibo de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o divisiones).

T = transferencias de personal hacia otros subsis-temas (departamentos o divisiones).

Este ndice considera el fl ujo interno de perso-nal por medio de los diversos subsistemas de la organizacin.


139

Diagnstico de las causas de rotacin de personalComo todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos que alcanzar. El sistema es efi caz en la me-dida en que logra esos objetivos con un mnimo de recur-sos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administracin de un sistema es precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados y de la adecuada utilizacin de sus recursos. En la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios o sus recursos no sean adecuadamente utilizados, es ne-cesario hacer ciertas intervenciones con objeto de corregir las desviaciones y ajustar su funcionamiento. Lo ideal se-ra crear un subsistema de control automtico ( feedback), capaz de almacenar, procesar y recuperar la informacin sobre el funcionamiento del sistema, que permitiera diag-nosticar las correcciones y los ajustes necesarios, asimis-mo evaluar la efectividad de esas correcciones y ajustes con objeto de mejorar el desempeo del sistema.

Nota interesante: Rotacin de personal como variable dependiente

La rotacin de personal no es una causa, sino un efec-to, la consecuencia de ciertos fenmenos internos o externos a la organizacin condicionan la actitud y el comportamiento del personal. La rotacin es

por lo tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de esos fenmenos internos y/o exter-nos a la organizacin.

Entre los fenmenos externos se pueden citar:

Situacin de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado.

Coyuntura econmica.

Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etctera.

Entre los fenmenos internos que se presentan en la organizacin, se pueden citar:

Poltica salarial de la organizacin.

Poltica de prestaciones de la organizacin.

Tipo de supervisin que se ejerce sobre el personal.

Oportunidades de crecimiento profesional.

Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin.

Condiciones fsicas ambientales de trabajo en la or-ganizacin.

Moral del personal de la organizacin.

Cultura organizacional.

Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos hu-manos.

16.0

15.0

14.0

13.0

12.0

11.0

10.0

9.0

8.0

7.0

6.0

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

%mensual

En el ao:RotacinIngresosRenuncias

Figura III.12 Grfica de rotacin, ingresos y renuncias.




Criterios y programas de capacitacin de recursos humanos.

Poltica disciplinaria de la organizacin.

Criterios de evaluacin del desempeo.

Grado de fl exibilidad de las polticas de la organiza-cin.

Nota interesante: Recoleccin de datos respecto a los fenmenos internos

y externos

La informacin respecto a estos fenmenos internos y externos se obtiene por medio de las entrevistas de separacin, tambin denominadas entrevistas de salida, realizadas a las personas que se retiran para diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el xodo del personal. Entre los fenme-nos internos causantes de las separaciones estn prcticamente todos los elementos que forman parte de una poltica de RH. Cuando una poltica de RH es inadecuada, sta promueve una actitud en el personal que lo predispone a retirarse de la organizacin. Uno de los mejores indicios de una buena poltica de recursos humanos es la permanen-cia del personal en la organizacin, especialmente cuando va acompaada por la participacin y de-dicacin de las personas.

Entrevista de separacin o de salida La entrevista de separacin constituye uno de los medios para controlar y medir los resultados de la poltica de RH practicada por la organizacin. Suele ser el princi-pal medio para diagnosticar y determinar las causas de rotacin de personal. Algunas organizaciones aplican la entrevista de separacin slo a los empleados que solici-tan su separacin, por iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se retiran, tanto a los que presentan su renuncia, como a los que se separan por motivos propios de la organizacin. Nues-tra posicin apoya esta ltima forma de aplicacin, para que se pueda desarrollar una estadstica completa sobre todas las causas de las separaciones.

De manera general, la entrevista de separacin trata de verifi car los aspectos siguientes:

1. Motivo de la separacin (por iniciativa de la empre-sa o del empleado).

2. Opinin del empleado sobre la empresa.

3. Opinin del empleado sobre el puesto que ocupaba en la organizacin.

4. Opinin del empleado sobre su jefe inmediato.

5. Opinin del empleado sobre su horario de trabajo.

6. Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales.

7. Opinin del empleado sobre las prestaciones socia-les que proporciona la organizacin.

8. Opinin del empleado sobre su salario.

9. Opinin del empleado sobre las relaciones huma-nas que existen en su divisin.

10. Opinin del empleado sobre las oportunidades de desarrollo que encontr en la organizacin.

11. Opinin del empleado sobre la moral y actitudes de sus compaeros de trabajo.

12. Opinin del empleado sobre las oportunidades que encontr en el mercado de trabajo.

Estos aspectos se resumen en un formulario de entre-vista de separacin, en el que se registra la informacin y las respuestas. La opinin del empleado refl eja su per-cepcin de la situacin y permite identifi car problemas existentes y posibles disonancias que determinan la ro-tacin de personal. La informacin obtenida en la entrevis-ta de separacin se refi ere a los aspectos que estn bajo el control de los empleados o que son claramente percibi-dos por ellos. Los datos obtenidos se tabulan por rea/departamento/divisin o por puesto para identifi car los problemas existentes. El nivel de detalle en el informe puede variar bastante.

Nota interesante: La entrevista

de separacin

La informacin obtenida por medio de la entrevista de separacin y de otras fuentes permiten un anli-sis situacional de la organizacin y una evaluacin de los efectos de la poltica de RH practicada por la organizacin, con lo cual se determinan las mo-difi caciones necesarias, con vista a las estrategias que permitan sanar sus efectos sobre la rotacin de personal.


141

Determinacin del costo de la rotacin de personalSi el sistema es efi caz en cuanto al logro de los objetivos para los que fue constituido, es importante saber cmo se utilizaron los recursos disponibles para alcanzarlos; o en otras palabras, cul fue la efi ciencia en la aplicacin de esos recursos. El sistema que economiza sus recursos, sin sacrifi car los objetivos o resultados alcanzados tiene

mayores posibilidades de continuidad y permanencia. Obviamente, uno de los tantos objetivos de todo sistema es su autodefensa y supervivencia.

Nota interesante: Pros y contras

Uno de los problemas con los que se encuentra un ejecutivo de RH en una economa competitiva es determinar hasta qu punto vale la pena, por

Figura III.13 Sistema de informacin y ajuste de la poltica de RH.

Entrevista de separacin

Otras fuentesde informacin

Anlisis de lainformacin obtenida

ORGANIZACIN MERCADO

Poltica salarial Poltica de prestaciones Oportunidad de programas Condiciones ambientales de trabajo Poltica de RH

Fenmenos internos

Comportamiento del mercado de trabajo Comportamiento del mercado de recursos humanos Coyuntura econmica

Fenmenos externos

S SNo NoInformacinsuficiente?

Necesidad de una mayor cantidad de

informacin

Informacinsuficiente?

Anlisissituacional

Verificacin depolticas de

recursos humanos

Determinacinde nuevasestrategias




ejemplo, perder recursos humanos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora y austera. Muchas veces al mantener una pol-tica salarial restrictiva, el fl ujo incesante de recur-sos humanos con una rotacin de personal elevada puede resultar mucho ms caro. Se trata entonces de evaluar la opcin ms econmica. Saber has-ta qu punto puede soportar una organizacin la rotacin de personal sin mayores daos es un problema que cada organizacin debe evaluar de acuerdo con sus propios clculos y base de in-tereses.

La rotacin de personal implica costos primarios, se-cundarios y terciarios de los que nos ocuparemos a con-tinuacin.

a) Costos primarios de la rotacin de personal

Son los costos relacionados directamente con la separa-cin de cada empleado y su sustitucin por otro. Com-prenden:

1. Costos de reclutamiento y seleccin

Gastos de emisin y procesamiento de la requi-sicin del empleado.

Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y seleccin (salarios del personal de reclutamiento y seleccin, prestaciones socia-les, horas extras, material de ofi cina, rentas pa-gadas, etctera).

Gastos para anuncios en peridicos, folletos de reclutamiento, honorarios de las empresas de re-clutamiento, material de reclutamiento, forma-tos, etctera.

Gastos en exmenes de seleccin y evaluacin de candidatos.

Gastos en servicio mdico (salarios del perso-nal de enfermera, prestaciones sociales, horas extras, etc.), divididos entre el nmero de can-didatos sometidos a exmenes mdicos de se-leccin.

2. Costos de registro y documentacin

Gastos de mantenimiento del departamento de registro y documentacin de personal (salarios, prestaciones sociales, horas extras, material de ofi cina, rentas pagadas, entre otros).

Gastos en formatos, documentacin, registros, procesamiento de datos, apertura de cuenta ban-caria y otros.

3. Costos de integracin

Gastos del departamento de capacitacin (si ste es el departamento responsable de la integracin del personal recin ingresado en la organizacin; si la integracin est descentralizada en los varios depar-tamentos de recursos humanos de la organizacin reclutamiento y seleccin, capacitacin, remu-neracin, higiene y seguridad, prestaciones, etc., se debe hacer la distribucin por el tiempo propor-cional aplicado al programa de integracin de nue-vos empleados), divididos entre el nmero de empleados sometidos al programa de integracin.

Costos del tiempo de supervisin del departa-mento solicitante aplicado a la adaptacin del empleado recin ingresado en su divisin.

4. Costos de separacin

Gastos en el departamento de registro y docu-mentacin correspondientes al proceso de se-paracin del empleado (anotaciones, registros, comparecencias para confrontaciones ante en-tidades laborales) divididas entre el nmero de empleados separados.

Costos de las entrevistas de separacin (tiempo que el entrevistador dedica a las entrevistas de separacin, costos de los formatos, de los infor-mes posteriores, etctera).

Costos de pagos por liquidacin como la parte proporcional de las vacaciones, parte proporcio-nal del aguinaldo, prima de antigedad, fondo de ahorro, entre otros.

En el fondo, los costos primarios se constituyen por la suma de los costos de ingreso ms los costos de sepa-racin.

El costo de ingreso per cpita se calcula con la suma de los puntos 1, 2 y 3, de un cierto periodo, y se divide el resultado entre el nmero de empleados que ingresaron en ese periodo.

El costo de separacin per cpita se calcula con la suma de los datos del punto 4, de un cierto periodo, y se divide el resultado entre el nmero de empleados que se separa-ron (por iniciativa propia o de la organizacin).

Debido a que los costos primarios de la rotacin de per-sonal son cuantitativos su clculo es sencillo con el em-pleo de una hoja de clculo.

b) Costos secundarios de la rotacin de personal

Comprenden aspectos intangibles y difciles de evaluar numricamente, aspectos cualitativos de forma predo-


143

minante. Estn directamente relacionados con la sepa-racin y la consecuente sustitucin de un empleado. Se refi eren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin.

Los costos secundarios de la rotacin de personal com-prenden:

1. Repercusiones en la produccin

Prdida en la produccin debido a la vacante de-jada por el empleado separado, en tanto que ste no sea sustituido.

Produccin menor, por lo menos durante el pe-riodo de adaptacin, del nuevo empleado en el puesto.

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su in-terferencia en el trabajo de sus compaeros.

2. Repercusiones en la actitud del personal

Imagen, actitudes y predisposicin que el em-pleado transmite a sus compaeros debido a su separacin.

Imagen, actitudes y predisposicin que el em-pleado de nuevo ingreso transmite a sus compa-eros.

Infl uencia de los dos aspectos citados sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe.

Infl uencia de los dos aspectos citados sobre los clientes y proveedores.

3. Costo laboral extraordinario

Gastos en personal extra o en horas extras nece-sarias para cubrir la vacante existente o para cu-brir la inefi ciencia inicial del nuevo empleado.

Tiempo adicional de produccin debido a la in-efi ciencia inicial del nuevo empleado.

Incremento del costo unitario de produccin de-bido a la disminucin de la efi ciencia promedio causada por el nuevo empleado.

Tiempo adicional invertido por el supervisor pa-ra la integracin y capacitacin del nuevo em-pleado.

4. Costo operativo extra

Costo adicional de energa elctrica, debido a un bajo ndice productivo del nuevo empleado.

Costo adicional de lubricacin y combustible, de-bido a un bajo ndice productivo del nuevo em-pleado.

Costo adicional de los servicios de mantenimien-to, planeacin y control de la produccin, entre

otros, que se vuelven ms elevados ante el redu-cido ndice productivo del nuevo empleado.

Incremento de accidentes, en consecuencia de sus costos directos e indirectos, ya que es mayor su probabilidad en el periodo de adaptacin ini-cial de los nuevos empleados.

Incremento de los errores, rechazos y problemas de control de calidad provocados por la inexpe-riencia del nuevo empleado.

Nota interesante: Costos primarios

y secundarios de la rotacin de personal

Los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de personal pueden estar ms o menos desglosados de acuerdo con el inters que tenga la organizacin. Pero, ms que el simple resultado numrico y cuantitativo de estos datos, lo que real-mente importa, es que los dirigentes de la organi-zacin se hagan conscientes de las profundas reper-cusiones que la elevada rotacin de personal puede tener no slo para la organizacin, sino tambin para la comunidad y para el propio individuo.

c) Costos terciarios de la rotacin de personal

Estn relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotacin que se perciben del mediano al largo pla-zo. Mientras los costos primarios son cuantitativos y los costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son slo estimables. Comprenden:

1. Costos de inversin adicionales

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin del equipo, mantenimiento y re-paraciones en relacin con el volumen de pro-duccin, que es menor mientras haya vacantes o durante el periodo de adaptacin y de entrena-miento de los recin contratados.

Aumento en los salarios pagados a los nuevos empleados, con el consecuente reajuste a todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta con lo que la competencia y la oferta de salarios iniciales ele-vados en el mercado se intensifi ca.

2. Prdidas en los negocios

Repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa, provocadas por la calidad de los pro-ductos o servicios con empleados sin experiencia y en la etapa de adaptacin.




La rotacin de personal, por sus innumerables y com-plejos aspectos negativos, cuando es elevada se vuelve un factor de perturbacin, especialmente cuando se le fuerza con el fi n de obtener falsas ventajas a corto pla-zo. Lo cierto es que a largo y mediano plazo, la rotacin causa enormes daos a la organizacin, al mercado y a la economa, en particular al empleado visto individual o socialmente en relacin con su familia.

Nota interesante: Cunto cuesta

la sustitucin de personas?

Cada vez que un directivo o ejecutivo sale de la empresa, la empresa pierde una parte de lo que re-presenta el mayor diferencial competitivo de cual-quier empresa que quiera permanecer en el mer-cado: pierde talento, pierde conocimiento, pierde cerebro. Pierde adems mucho de lo que invirti en el empleado desde el proceso de integracin, re-tencin y desarrollo. Esa prdida es doble cuando es necesario capacitar a otras personas para sus-tituir a las que salen. De acuerdo con una estima-cin de la Consultora Hay,2 esa prdida est entre

$300 000 reales ($1 581 000.00 pesos mexicanos con base en el tipo de cambio del 26 de abril de 2006) y $600 000 reales ($3 162 000.00 pesos mexicanos con base en el tipo de cambio de ese mismo da), en el caso de un empleado promedio. Si se trata de un ejecutivo de primera, la cantidad se eleva a un milln de reales ($5 270 000.00 pesos mexicanos) o ms. Los clculos son sencillos. Para contratar a un sustituto, los cazadores de talentos (head hunters) cobran de 30% a 35% de la remuneracin anual del ejecutivo. Adase a esa cantidad el tiempo que se requiere para formar a un nuevo profesional que va de uno a tres aos. Adems, existen los activos intangibles que el ejecutivo se lleva al irse: clientes, proveedores, contactos con socios, proyectos, etc. El ltimo y el peor de los daos es el hecho de que, al dejar la empresa, el ejecutivo, por lo general, ir a fortalecer a los competidores. Y es esto lo que casi siempre lo motiva. Por estas razones, las empresas inteligentes no estn dispuestas a perder el capital humano en una era en la que ste se vuelve crucial para sus negocios.

2 BERNARDI, Maria Amalia, O capital humano, Exame, So Paulo, abril, 1997, nm. 647, pp. 122-131.

Figura III.14 Costos de la rotacin de personal.

Costos de la rotacin de personal

De reclutamiento y seleccin De registro y documentacin De integracin De separacin

Repercusiones en la produccin Repercusiones en la actitud del personal Costo laboral extraordinario Costo operativo extraordinario

Costo de inversin extraordinario Prdidas en los negocios

Costos terciarios

Costos secundarios

Costos primarios

Absentismo

El absentismo (tambin llamado ausentismo) es una ex-presin empleada para designar las faltas o ausencias de los empleados en el trabajo. En un sentido ms am-

plio, es la suma de los periodos en que los empleados se encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retar-do o algn otro motivo.

Diagnstico de las causas del absentismoLas causas del absentismo son diversas y se carece de estudios acerca de su anlisis, valores reales, identifi ca-


145

cin de tipos, calidad, tamao y repercusin del absen-tismo en la productividad.

El absentismo se refi ere a la falta de presencia de los empleados en momentos en los que normalmente debe-ran estar trabajando. No siempre las causas del absentis-mo se deben al propio empleado, muchas veces se deben a la organizacin, a una supervisin defi ciente, al empo-brecimiento de las tareas, a la falta de motivacin y es-tmulo, a las condiciones desagradables de trabajo, a la precaria integracin del empleado en la organizacin y a los impactos psicolgicos de una direccin defi ciente.3

En la prctica, las causas principales de absentismo son:

1. Enfermedad efectivamente comprobada.

2. Enfermedad no comprobada.

3. Razones diversas de carcter familiar.

4. Retardos involuntarios por causas de fuerza ma-yor.

5. Faltas voluntarias por motivos personales.

6. Difi cultades y problemas fi nancieros.

7. Problemas de transporte.

8. Poca motivacin para el trabajo.

9. Supervisin precaria de los jefes.

10. Polticas inadecuadas de la organizacin.

Algunos especialistas consideran causas de absen-tismo a los accidentes de trabajo, lo que puede crear confusin cuando se quieren comparar los ndices de ab-sentismo de diversas organizaciones.

Las causas de absentismo deben ser diagnosticadas y debe haber una accin coordinada en el nivel de la supervisin con el debido apoyo de las polticas de la organizacin y de la direccin para tratar de reducir los niveles de ausencia y retardos del personal.4

Clculo del ndice de absentismoEl ndice de absentismo refl eja el porcentaje de tiempo no trabajado como consecuencia de las faltas en relacin con el volumen de actividad esperada o planeada. En

estos trminos, el ndice se puede calcular mediante la frmula siguiente:

3 FONTES, Lauro Barreto, Absentesmo: um desafi o pro-ductividade, Revista IDORT, mayo/junio 1974, v. 507/508, nm. 12.

4 STERNHAGEN, C.J., Absenteism and tardiness, en FAMULARO, Joseph, J. (ed.), Handbook of modern personnel administra-tion, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, pp. 61-11 a 61-14.

ndice de absentismo

=

Nm. de hombres/daperdidos por ausencia en el trabajo

Valor promedio nm.de das de trabajo

100

Sin embargo, la ecuacin anterior slo toma en cuenta los hombres/da de ausencia en relacin a los hombres/da de trabajo. Y dnde quedan las ausencias de medios das y los retardos del personal? Muchas organizaciones tratan de refi nar y sofi sticar el clculo del absentismo con la inclusin de los retardos y las medias faltas, al susti-tuir das por horas mediante la frmula siguiente:

ndice de absentismo

=

Total de hombres/horasperdidas

Total de hombres/horastrabajadas

100

El ndice debe considerar un periodo determinado: semana, mes o ao. Algunas organizaciones lo calculan diariamente para hacer comparaciones entre los das de la semana.

Para el clculo del ndice de absentismo sugerimos dos enfoques complementarios:

a) ndice de absentismo sin retirados: se refi ere al personal en actividad normal, por lo que se consideran nica-mente las faltas y los retardos transformados a horas en relacin con:

Faltas justifi cadas por razones mdicas.

Faltas por razones mdicas no justifi cadas

Retardos por causas justifi cadas y no justifi ca-das.

b) ndice de absentismo por periodos largos: es un ndice puro relacionado con el personal que se retira por un periodo de tiempo prolongado:

Vacaciones.

Licencias de todo tipo.

Ausencias por enfermedad, por maternidad o por accidentes de trabajo.

Se trata de un ndice de absentismo mixto, ya que in-cluye las faltas legalmente justifi cadas.

Nota interesante: Qu ndice

de absentismo se debe utilizar?

La eleccin del ndice ms adecuado depende de la fi nalidad por la que se pretenda utilizar. Si se quiere emplear el ndice de absentismo slo para




la planeacin de recursos humanos, entonces de-ber aplicar un porcentaje de la fuerza de trabajo que, a pesar de existir en la organizacin, dej de emplearse en determinado periodo. Si en un mes el ndice es de 5%, eso signifi ca que en ese periodo slo se emple 95% de la fuerza de trabajo. Si la

organizacin desea 100% de hombres/hora de tra-bajo, necesita 5% ms de personal para compensar el absentismo en ese periodo. Y el costo adicional de 5% de excedentes podra ser productivamente utilizado en la eliminacin de los costos de absen-tismo.

Tabla III.1 Investigacin trimestral de APAP, englobando 108 empresas y 264 491 empleados

Trabajadorespagados por hora

Trabajadorespagados por mes Total



Trim. Trim.Acum. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum.

Variacin de la mano de obra Rotacin de la mano de obra

1er. Cuartil 0.95 0.94 0.98 0.96 0.97 0.94 3.39 7.56 1.74 4.03 3.19 6.65

Mediana 0.99 1.01 1.01 1.02 1.00 1.00 5.86 12.63 3.12 6.69 5.17 10.79

3er. Cuartil 1.02 1.06 1.02 1.05 1.02 1.04 9.59 18.90 4.81 9.11 8.21 16.05

Media aritmtica 0.98 1.01 1.00 1.01 0.98 1.01 7.17 15.53 3.70 7.54 5.90 12.55





Trim. Trim.Acum. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum. Trim. Acum.

Absentismo por periodos largos* Absentismo sin periodos largos*

1er. Cuartil 3.20 4.72 1.12 1.20 2.49 2.70 1.57 1.73 0.54 0.60 1.21 1.36

Mediana 4.37 3.58 1.54 1.52 3.30 3.87 2.17 2.46 0.78 0.90 1.71 1.96

3er. Cuartil 5.84 6.28 2.58 2.51 4.83 5.31 2.80 3.29 1.31 1.40 2.35 2.80

Media aritmtica 4.96 5.36 2.01 2.23 4.03 4.44 2.39 3.01 1.00 1.14 1.92 2.29

* Periodos largos de ms de un da provocados por docenas de accidentes.

Cmo reducir la rotacin de personal y el absentismoLa rotacin de personal y el absentismo constituyen factores de incertidumbre e imprevisibilidad para las organizaciones en funcin del comportamiento de las personas. Adems, son factores de desperdicio y de prdida tanto para las organizaciones como para las personas involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir la rotacin de personal y el absentismo al atacar sus efectos (y no sus causas): con la sustitucin de los empleados que se separan o descontando los das perdidos o de ausencia o incluso sancionando a los que faltan. Sin embargo, la causa del problema contina in-defi nidamente. La tendencia actual es atacar las causas que provocan la rotacin de personal o el absentismo y

no los efectos. De esta manera se vuelve fundamental diagnosticar las causas y los determinantes.

Nota interesante: Polticas de personal

para reducir la rotacin de personal

Para enfrentar el desafo de la rotacin de personal, las organizaciones han empezado a modifi car sus polticas de personal, redisear los puestos para hacerlos ms atractivos y desafi antes, redefi nir la gerencia para volverla ms democrtica y partici-pativa, a repensar la remuneracin para hacerla de ganancia variable en funcin del desempeo y de las metas alcanzadas, adems de estrategias motivadoras que veremos en el transcurso de los captulos siguientes.


147

Para reducir el absentismo, las organizaciones descartan los viejos relojes checadores y admiten horarios fl exibles para que el trabajo se adapte a las conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras incluso, reducen sus ofi -cinas y adoptan el estilo de empresa virtual, lo cual permite que muchos empleados hagan su trabajo en casa (home offi ce) conectados por la tec-nologa de la informacin a la ofi cina central. Es

un mundo nuevo que se revela y muestra nue-vos horizontes jams imaginados por las genera-ciones pasadas.

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE INTEGRACIN/SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS

Los procesos de integracin de recursos humanos pue-den evaluarse como se muestra en la fi gura III.15:

Figura VII.15 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH.

Integracin derecursoshumanos

EstratgicoMacroorientado

Visin organizacionalAmplia e incluyente

OperativoMicroorientado

VegetativoMolecular

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

En el extremo izquierdo del continuum, los procesos de integracin de recursos humanos asumen un carc-ter meramente operativo, es decir, burocrtico y de rea-lizacin de tareas, con la atencin nica a las rdenes superiores o provenientes de otros departamentos. El proceso de integracin de recursos humanos es micro-orientado, es decir, orientado de manera exclusiva al puesto que se desea ocupar y nada ms. Es vegetativo, porque slo est orientado al mantenimiento del statu quo, hacia la simple ocupacin de los puestos vacantes. Es microorientado porque tiene cada solicitud de perso-nal como nico objetivo. La bsqueda es molecular, pa-

ra ocupar cada vacante, es una tarea particular y aislada de las dems.

En el extremo derecho del continuum, los procesos de integracin de recursos humanos asumen un carcter estratgico, es decir, de planeacin organizacional para el presente y para el futuro, as como orientado al largo plazo, al destino de la organizacin y de las personas que forman parte de ella. Es macroorientado porque ca-da bsqueda forma parte de una visin organizacional amplia e incluyente. El desafo es en el desplazamiento gradual y defi nitivo del extremo izquierdo al extremo derecho del continuum.



5Reclutamiento de personal

Investigacin interna de las necesidades. Investigacin externa del mercado. El proceso del reclutamiento. Medios de reclutamiento.

Mostrar el proceso de reclutamiento de personal.

Indicar cmo las organizaciones atraen talentos.

Lo que ver en este captulo

Objetivos deaprendizaje


Captulo 5 Reclutamiento de personal 149

Las personas y las organizaciones conviven en un inter-minable proceso dialctico; se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atraccin. De la misma manera en que los individuos atraen y seleccionan a las organi-zaciones, informndose y formndose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.1 Desde el punto de vista de la organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es sencillo como lo veremos en los dos captulos sobre re-clutamiento y seleccin.

Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedi-mientos que se proponen atraer candidatos potencial-

mente califi cados y capaces para ocupar puestos den-tro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de in-formacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea efi caz, de-be atraer un contingente sufi ciente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es decir, la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos) para el funciona-miento de la organizacin.

El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y futuras de la organi-zacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre

1 PORTER, Lyman W., Edward E. LAWLER III y J. Richard HACKMAN, Choice process: individuals and organizations attracting and selecting each other, Behavior in organization, Tokio, McGraw-Hill, 1975.

CASO INTRODUCTORIO

Atraer talentos. Esto lleg a ser el mayor desafo para Marina Schwarzkopf en la direccin del pro-grama de reestructuracin y expansin de la indus-tria Paramount. La nueva estrategia empresarial se enfocaba en la consolidacin y cobertura de nue-vos mercados en todo el pas. Para hacer posible este crecimiento de la empresa era necesario buscar nuevos talentos en el mercado. La cultura de Pa-ramount es abierta y participativa y sus ejecutivos

son comunicativos. Pero Marina no quiere slo un mayor nmero de empleados. Quiere atraer perso-nas especiales. Paramount necesita talentos y com-petencias. Cmo atraerlos? Para esto es necesario ordenar la casa para hacerla ms agradable, placen-tera y amigable. No nicamente los muebles, insta-laciones y colores, sino tambin el clima interno. Se necesita calor humano y mucha solidaridad. Cmo lograrlo?

El desafo de Paramount

Figura 5.1 Relaciones entre organizacin y mercado.

Ofertas de puestos y oportunidadesSalarios ofrecidos

Prestaciones ofrecidasImagen transmitida

etctera

Respuesta a los puestos y oportunidadesRespuesta a los salarios ofrecidos

Respuesta a las prestaciones ofrecidasImagen percibida

Mercadode

trabajo

Mercadode

recursoshumanos

Organi-zacin



las fuentes capaces de proveer a la organizacin del n-mero sufi ciente de personas que son necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organizacin.

El reclutamiento requiere de una cuidadosa planea-cin que consta de tres fases:

1. Qu necesita la organizacin en trminos de per-sonas.

2. Qu puede ofrecer el mercado de RH.

3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.

A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:

1. Investigacin interna de las necesidades.

2. Investigacin externa del mercado.

3. Defi nicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar.

La planeacin del reclutamiento tiene, pues, la fi nali-dad de estructurar el sistema de trabajo a ser realizado.

INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identifi cacin de las necesidades de la organiza-cin respecto a recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin nece-sita de inmediato y cules son sus futuros planes de cre-cimiento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna no es espordica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la organi-zacin, para que refl eje sus necesidades de personal, as

como el perfi l y caractersticas que los nuevos integrantes debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin interna es sustituida por un trabajo ms amplio denominado planeacin de personal.

Planeacin de personalLa planeacin de personal es el proceso de decisin res-pecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la ac-tividad organizacional futura. La planeacin de perso-nal no siempre es responsabilidad del departamento de personal de la organizacin. El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas necesarias para la orga-nizacin es extremadamente importante. En la mayora de las empresas industriales, la planeacin de la llama-da mano de obra directa (personal pagado por hora directamente relacionado con la produccin industrial y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace el departamento responsable de la planeacin y control de la produccin (PCP). Para programar la produccin, la PCP la divide, lgicamente, en programacin de mqui-nas y equipo, programacin de materiales y programa-cin de MOD (mano de obra directamente involucrada en la produccin) necesarios para satisfacer los progra-mas de produccin.

Nota interesante: Planeacin de personal

En las empresas no industriales, la planeacin de la llamada mano de obra indirecta (personal de supervisin, de ofi cina, de ventas, etc.) se realiza por los diversos departamentos de la organizacin como el de planeacin y control de la produccin

Figura 5.2 Las tres fases en la planeacin de recursos humanos.

1Investigacin interna

Lo que la organizacin necesita es:

Personas esenciales para la tarea organizacional

3 Tcnicas de

reclutamiento a emplear

2Investigacin externa

Lo que el mercado de RH puede ofrecer es:

Fuentes de reclutamiento para localizar e identificar



(PCP) o se le adjudica al departamento de orga-nizacin y mtodos (OyM), especialmente cuando se trata de personal de ofi cina. Sea como fuere, en el departamento de PCP o en el de OyM, o el que sea, la planeacin de personal se elabora median-te criterios de racionalidad estrictamente tcnica y con un enfoque cuantitativo. El departamento de personal no siempre toma parte en este proceso y recibe los resultados como algo listo y terminado en forma de requisiciones de empleados.

Para alcanzar todo su potencial, la organizacin ne-cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo a realizar. En trminos prcticos, esto signifi ca que todos los gerentes deben de estar seguros de que los puestos que estn bajo su responsabilidad son ocupados por personas capaces de desempaarlos adecuadamente. Esto requiere una cuidadosa planeacin de personal. Existen varios modelos de planeacin de personal. Al-gunos son generales e incluyen a toda la organizacin, mientras que otros son especfi cos para determinadas reas.

1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable depen-diente de la demanda estimada del producto (si se trata

de una industria) o del servicio (si se trata de una or-ganizacin no industrial). La relacin entre estas dos variables (nmero de personas y demanda del pro-ducto/servicio) son infl uidas por las variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa de recursos fi nancieros y la disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier incremento de la productividad como resultado de un cambio en la tec-nologa, seguramente, tendr como consecuencia una disminucin en las necesidades de personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de la productividad tendr tambin como resultado una re-duccin del precio del producto/servicio, lo que se re-fl ejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia, tambin habr un aumento de las necesidades de per-sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolacio-nes basadas en datos histricos y est dirigido al nivel operativo de la organizacin. No toma en consideracin posibles imprevistos, como estrategias de los competi-dores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etctera.

2. Modelo basado en segmentos de puestos

Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es una tcnica de planeacin de perso-nal utilizada por las empresas grandes. Las planeacin de personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en:

Figura 5.3 Bases de la planeacin de personal.

Misin de la organizacin

Objetivos organizacionales

Requisitos de los recursos humanos

Programas de recursos humanos

Expansin:

Nuevosingresos

Ajuste:

Adecuacinal mercado

Cambio:

Innovacin ycreatividad

Disminucin:

Reduccin depersonal



a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volu-men de produccin, plan de expansin) para cada rea de la empresa. Se trata de elegir un factor orga-nizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.

b) Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de ca-da factor estratgico.

c) Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional.

d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de ca-da rea funcional y correlacionarlos con la proyec-cin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondientes.

Otras empresas (como IBM) prefi eren calcular sus necesidades totales de personal con base en proyeccio-nes relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias) de puestos de su fuerza de trabajo que presenten ms variabilidad.

3. Modelo de grfi ca de reemplazo

Muchas organizaciones utilizan grfi cas de reempla-zo u organigramas de carrera. Son una representa-cin grfi ca de quin sustituye a quin, si se presen-ta la eventualidad de una vacante futura dentro de la

organizacin. La informacin para el desarrollo del sistema debe provenir del sistema de informacin administrativo, que se ver ms adelante. La fi gu-ra 5.4 ilustra este modelo de planeacin de personal y considera la informacin mnima para la toma de decisiones respecto a futuras sustituciones dentro de la organizacin en funcin del estatus de los diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos va-riables: desempeo actual y posibilidad de promocin. El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de desempeo, opiniones de los dems gerentes, socios y proveedores. La posibilidad de promocin futura est basada en el desempeo actual y en las estima-ciones de xito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas desarrollan sistemas ms sofi sti-cados por medio de la tecnologa de la informacin, empleando inventarios y registros que ofrecen infor-maciones ms amplias, como formacin escolar, expe-riencia profesional anterior, puestos desempeados, resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y objetivos personales, etctera.

4. Modelo basado en el fl ujo de personal

Es un modelo que describe el fl ujo de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera de la organizacin. La veri-

Figura 5.4 Ejemplo de grfica de reemplazo.

1. Desempeo excepcional2. Desempeo satisfactorio3. Desempeo regular4. Desempeo pobre

A: Listo para promocinB: Requiere + experienciaC: No tiene sustituto

Director generalJos Fagundes (58)

A/1 Luis Bento (42)B/1 Jos Soares (43)

Gerente Depto.Luis Bento (42)

A/1 Joo Brito (36)B/1 Milton S (32)

Jefe de DivisinJos Soares (43)

A/2 Daniel FriasB/3 Gil Guedes (29)

Jefe de DivisinSergio Leme(40)

A/1 Jos Soares (35)A/1 Leo Frana (32)

SupervisorMilton S (32)

C/3 Raul Frol (30)

SupervisorDaniel Frias (30)

B/1 Saulo F (28)B/2 Idao Tako (27)

Supervisor Joo Brito (36)

B/2 Luis Reis (29)C/1 Flix Aun (28)

SupervisorJos Soares (35)

A/2 Silvio Fao (30)A/3 Luiz Lins (29)



fi cacin histrica y el seguimiento de ese fl ujo de entra-das, salidas, promociones y transferencias internas per-miten una prediccin a corto plazo de las necesidades de personal de la organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para organizacio-nes estables y sin planes de expansin.

Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de contingencias, como la poltica de promociones de la organizacin, aumento de la rotacin o difi cultades de reclutamiento, etc. Tambin es muy til en el anlisis del sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica congruente en ese sentido.

5. Modelo de planeacin integrada

Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:

a) Volumen planeado de produccin.

b) Cambios tecnolgicos que modifi quen la producti-vidad del personal.

c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.

d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

Figura 5.5 Planeacin de personal basada en el flujo de personal.

NivelNmeroinicial

Separaciones()

Transferencias()

Ingresos(+)

Promociones(+)

Nmerofinal(=)

Direccin 4 1 1 4

Gerencia 12 2 1 11

Jefaturas 30 4 1 3 1 29

Operaciones 360 12 18 25 1 356

Figura 5.6 Modelo integrado de planeacin de personal.

Entradas Salidas

Ingresos

Transferencias de

Promociones de

Reingreso por incapacidad

Fuerzas detrabajo de unasubunidad de

la organizacin

Separaciones

Dimisiones por la empresa

Jubilaciones

Transferencias para

Promociones para

Ausencias Ausencias



Desde el punto de vista del fl ujo interno, la planea-cin de personal considera la cambiante composicin de la fuerza de trabajo de la organizacin y da seguimiento a

las entradas y salidas de personas, as como su movimien-to en la organizacin. El modelo integrado es un modelo sistemtico e incluyente de planeacin de personal.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

Marina solicit a todos los gerentes de Paramount un anlisis de las necesidades de personal en los prximos 12 meses. Les pidi que las separaran en dos clases: personas para reemplazo y personas para

expansin. Les solicit tambin las caractersticas y competencias deseables. Cmo podra ayudarle us-ted a Marina en esta tarea?

El desafo de Paramount

Investigacin externa del mercadoEs una investigacin del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. As, en la investigacin ex-terna sobresalen dos aspectos importantes: la segmenta-cin del mercado de RH y la identifi cacin de las fuen-tes de reclutamiento.

Por segmentacin del mercado se entiende la divi-sin del mercado en diferentes segmentos o clases de candidatos con caractersticas defi nidas, para despus analizarlos y abordarlos de manera especfi ca. La seg-mentacin se hace de acuerdo con los intereses particu-lares de la organizacin. Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a distintas deman-

Figura 5.7 Ejemplo de segmentacin del mercado de RH.

Ejecutivos: Directores Gerentes Asesores

Supervisores: Jefes Encargados Lderes

Tcnicos: Proyectista Diseadores Procesadores

Mano de obra calificada: Vigilantes Porteros

Mano de obra no calificada: Obreros Mozos

Mercado de RH

Mano de obra especializada Herreros Mecnicos Electricistas

das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, se le puede abordar de manera diferente. Si la tcnica de re-clutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los pe-ridicos, ciertamente el peridico elegido para reclutar ejecutivos sera diferente del peridico elegido para re-clutar obreros.

Recuerde: Cmo abordar el mercado

de RH?

El lector podra preguntar si el reclutamiento debe enfocarse a todo el mercado de RH, como podra sugerir la fi gura 5.7. El reclutamiento no siempre involucra al mercado de RH en su totalidad. Eso no



siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente da en blancos imprevistos, cuando no logra dar en los blancos pretendidos. El problema bsico del reclu-tamiento es diagnosticar e identifi car las fuentes proveedoras de RH que le interesan al mercado, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comu-nicacin y de atraccin. Esas fuentes proveedoras de recursos humanos son las llamadas fuentes de reclutamiento que representan los blancos espec-fi cos sobre los que debern incidir las tcnicas de reclutamiento. Se trata de un problema de loca-lizacin: dnde buscar los candidatos deseados. O, en otras palabras, dnde estn los candidatos que se pretende atraer? Por eso es importante la identifi cacin y localizacin de las fuentes de re-clutamiento que sern los manantiales de aquellos candidatos capaces de atender los requerimientos y exigencias de la organizacin.

La identifi cacin adecuada de las fuentes de recluta-miento permite a la organizacin:

a) Aumentar el rendimiento del proceso de recluta-miento, elevando la proporcin de candidatos/em-pleados elegidos para la seleccin, as como la pro-porcin de candidatos/empleados admitidos.

b) Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms rpido y efi caz.

c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro en la aplicacin de sus tcnicas y en la efi cacia en la bsqueda de talentos.

Una vez realizadas la investigacin interna y la in-vestigacin externa, el paso siguiente es elegir las tcni-

cas de reclutamiento ms indicadas en cada caso. A con-tinuacin nos ocuparemos de este aspecto.

El proceso de reclutamientoEl reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la organizacin. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisin de lnea. En otras palabras, el departamento de reclutamien-to no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuen-tre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisin correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin de staff sus medidas dependen de una decisin de lnea, que se ofi cializa a travs de una especie de orden de ser-vicio, generalmente denominada requisicin de empleo o requisicin de personal como se puede observar en la fi -gura 5.9. Se trata de un documento que debe ser llenado y fi rmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o divisin. Los elementos involucrados en el documento dependen del grado de complejidad que exista en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los detalles que el responsable del departamento emisor de-ber llenar en el documento.

Nota interesante: La requisicin de empleo (RE) es un punto importante de arranque

Quin da la salida? La emisin de una requisicin de empleo o de personal presenta ciertas semejanzas con la de una requisicin de material. En este caso, cuando la persona encargada la recibe, verifi ca si en los anaqueles se tiene el material solicitado para entregrselo al solicitante; en caso contrario, emite

Figura 5.8 Fuentes de reclutamiento del mercado de RH.

Organizacin

La propiaempresa

Otrasempresas

Escuelas yuniversidades

Otras fuentesde

reclutamiento

Mercado de recursos humanos



una orden de compra para que el material sea ad-quirido de algn proveedor. En el caso de la requi-sicin de empleo, cuando el departamento de reclu-tamiento la recibe, ste verifi ca en los archivos si existe algn candidato adecuado disponible; si no es el caso, debe reclutarlo por medio de las tcni-cas de reclutamiento particularmente ms indicadas. El diagrama de fl ujo de la fi gura 5.10 da una idea simplifi cada del proceso.

Medios de reclutamientoVerifi camos que las fuentes de reclutamiento sean las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mer-cado de recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos que tienen que ser diagnosticadas y localizadas por la empresa que despus infl uir sobre ellas por medio de mltiples tcnicas de reclutamiento

que buscan atraer candidatos para atender sus necesi-dades.

Tambin verifi camos que el mercado de RH est cons-tituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles, (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales o potenciales, se encuentran trabajando en alguna empre-sa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento es externo cuando se dirige a candi-datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, rea-les o potenciales, empleados nicamente en la propia em-presa, su consecuencia es el reclutamiento interno de re-cursos humanos.

Figura 5.9 Modelo de requisicin de empleado.

De: DepartamentoPara: Divisin de Relaciones Industriales rea de Reclutamiento y Seleccin

Fecha/Emisin

Fecha/Recibido

Nm.

REQUISICIN DE EMPLEADO

DIVISIN CLAVE DE LA DIVISIN

NOMBRE DEL PUESTO CLAVE CANTIDAD CATEGORA

POR REEMPLAZO

REGISTRO FECHA/SALIDA

POR AUMENTO DEL PERSONAL

NOMBRE PUESTO

CAUSAS DEL AUMENTO DEL PERSONAL



Figura 5.10 Procedimiento de una requisicin de empleado.

Emisin de larequisicin de personal

Archivo del departamento

que hace la requi-sicin

Firma del jefe del departamento

que hace la requisicin

Se tratade aumento de

personal?

No

S

Aprobacin de la direccin

Verificacin de lasclaves y nombres en la requisicin

Verificacin en elarchivo de candidatos

Hay en elarchivo candidatos

disponibles?

No

Empleo de otrastcnicas de

reclutamiento

S

Convocar alos candidatos

Atender alos candidatos

1a.2a. 3a.

Figura 5.11 El reclutamiento y las situaciones de los candidatos.

Reclutamientointerno

Reclutamientoexterno

Reales Potenciales

Reales Potenciales

Reales Potenciales

En la propia empresa

En otras empresas

Disponibles

Empleados

Candidatos



Reclutamiento internoEl reclutamiento es interno cuando, al haber una determi-nada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser pro-movidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento dia-gonal). As, el reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal.

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Adm. de RRHH 8 Ed. Chiavenato_PART 1