Adm Koontz 13 Edic - 06 Capítulo

7/22/2019 Adm Koontz 13 Edic - 06 Captulo

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Cap t u l o

om de decisiones

O bjet iv o s d e ap r en d iza jeDespus de estudiar el captulo deber ser capaz de:1. Analizar la toma de decisiones como un proceso racional.2. Desarrollar cursos de accin altemativos considerando el factor limitan te.3. Evaluar diferentes altemativas y seleccionar de entre ellas un proyecto de accin.4. Distinguir entre decisiones programadas y no programadas.5. Comprender las diferencias entre decisiones tomadas bajo condiciones de

certidumbre, incertidumbre y riesgo.6. Identificar la importancia de la creatividad y la innovacin en la administracin.


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Toma de decisiones Captulo 6 157

La toma de decisiones se define corno la seleccin de un proyecto de accin de entrevarias alternativas; se encuentra en el centro de la planeacin. o puede decirse queun plan existe a menos que una decisin -un compromiso de recursos, direccin oreputacin- haya sido tornada. Hasta esemomento, slo hay estudios de planeacin yanlisis. En ocasiones los gerentes consideran la torna de decisiones corno su tarea prin-cipal, pues constantemente deciden qu hacer, quin debe hacerlo y cundo, dnde y enocasiones, hasta cmo hacerse. Sinembargo, la torna de decisiones es slo un paso en elsistema de la planeacin. Hasta cuando se hace rpido y sin pensado mucho, o cuandouna accin tiene influencia slo por unos minutos, es parte de la planeacin. Tambin este de la vida diaria de todos. Pocas veces se puede juzgar un proyecto de accin por solo porque virtualmente cada decisin debe estar dirigida a otros planes .

L a im p o r tan c ia y l im i t a c i onesde la t o m a de dec is io n es rac io n a l

n el anlisis que se hizo de los pasos de la planeacin en el captulo 4, la torna de deci-iones se consider corno parte importante de la planeacin. De hecho, dada la percep-n de una oportunidad y una meta, el proceso de torna de decisiones es en realidad elntro de la planeacin. As, en este contexto el proceso que lleva a tornar una decisinodra ser considerado corno 1)hacer premisas, 2) identificar alternativas, 3) evaluarlternativas en trminos de la meta que se busca y 4) elegir una alternativa, es decir,nar una decisin.Aun cuando el captulo hace hincapi en la lgica y tcnicas de eleccin de un cur-de accin, el estudio mostrar que la torna de decisiones es en realidad uno de losde la planeacin.

Rac io n a l id ad en la t o m a d e dec is io n eson frecuencia se dice que la torna de decisiones efectiva debe ser racional. Pero, qula racionalidad? Cundo est una persona pensando o decidiendo racionalmente?Las personas que actan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una metae no se puede lograr sin accin. Deben tener una clara comprensin de los cursos deinmediante los cuales se pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limita-nes existentes, as corno reunir la informacin y la habilidad para analizar y evaluarlternativas a la luz de la meta buscada y,por ltimo, tener el deseo de llegar a la mejorolucin al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta.Las personas pocas veces logran racionalidad completa, especialmente en la ad-stracin. En primer lugar, ya que nadie puede tornar decisiones que afecten elado, stas deben operar hacia el futuro y ste casi siempre incluye incertidumbre. Enundo lugar, es difcil identificar todas las alternativas que podran seguirse para lle-a una meta; esto esmuy cierto cuando la torna de decisiones incluye hacer algo quea se ha hecho antes. Ms an, en la mayora de los casos, no todas las alternativase pueden analizar, incluso con las tcnicas analticas y las computadoras disponibles.

Vase March, ]ames G. y HerbertA. Simon, Organizations Nueva York:Wiley, 1958.

T om a d e d ec is io n esLa s e le c c in de un curso deac c in en tre va riasa Ite m at iva s


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158 Parte 2 P laneac in

erspectiv intern cion lDecisiones, decisiones, decisiones?

qu diferencia puede hacer el mal tiempo? Cuando una ventisca azot la costa Este de Estados Unidos, se tomaron mu-chas decisiones. Veamos el caso de una sola aerolnea para ilustrar la situacin. En el centro de comando de AmericanAirlinesse rastrean cientos de vuelos domsticos e internacionales. Es necesario reunir informacin de meteorlogos,revisar la visibilidad,obtener informacin local como si los empleados podrn asistir al trabajo, cuntos clientes tienenreservaciones en los diversos vuelos, qu vuelos necesitan cancelarse o desviarse. Imagine la complejidad de repro-gramar a cientos o miles de pasajeros, a su vez el clima tambin puede ocasionar fallas en el equipo. A la aerolnea lepreocupan en gran medida los vuelos demorados porque laAdministracin Federal de Aviacinlleva un registro de losque lleguen con 15 minutos de demora o ms. Asimismo, los vuelos deben coordinarse con otras aerolneas. Ciertamen-te, los tomadores de decisiones son asistidos por computadoras, pero muchas decisiones deben ser tomadas por unapersona. Tambin es cierto que los clientes se vern afectados, tanto quienes realizan un importante viaje de negocioscomo aquellos que planearon sus vacaciones quiz con muchos aos de anticipacin. Conscientes de la complejidad delas decisiones, tal vez los pasajeros podran ser ms comprensivos cuando un vuelo se demora o cancela.

ht tp :/ /vwwv amencana i r l ines com Rac io na l idad l im i tada o l /l ig ada

SatisfacerE scog er u n curso de a cc in qu es ea s at is fad or io o buen o se gnla s c i rc u n s ta n c ia s

Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o ligada . En otraspalabras, limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad,aun si el gerente se esfuerza por ser completamente racional. Ya que en la prctica losgerentes no pueden ser del todo racionales, en ocasiones permiten que su desagrado porlos riesgos -su deseo de jugar a la segura - interfiera con el deseo de llegar a la mejorsolucin segn las circunstancias, Herbert Smon- llam a esto satisfacer, es decir, escogerun curso de accin que sea satisfactorio o bueno segn las circunstancias. Aunque muchasdecisiones gerenciales se toman con el deseo de salir adelante con la mayor seguridadposible, muchos gerentes intentan tomar las mejores decisiones que puedan dentro de loslimites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos involucrados .

D es ar ro l l o d e a l t ern at iv asy el fac to r l im i t an te

Dando por hecho que sabemos cules son nuestras metas y estamos de acuerdo conpremisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es desarrollaralternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de accin; en realidad,si slo parece haber una forma de hacer algo, esa forma probablemente est equivoca-da. Si slo podemos pensar en un curso de accin nico, es evidente que no lo hemospensado bien.

La capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante como ser ap-tos para seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, la ingenuidad, la investi-gacin y el sentido comn con frecuencia descubrirn tantas elecciones que ninguna deellas ser evaluada de manera adecuada. El gerente necesita ayudar en esta situacin

2 Trottman, Melanie, Bad Weather, Tough Choices, Th e Wal l St ree t [ournal 14 de febrero de 2006.3 En 1978, el profesor Simon recibi el Premio Nobel de economa. Falleci en 2001 a la edad de 84 aos. Vase

Herbert Sirnon, The Ec on om ist 24 de febrero de 2001, p. 91. Su autobiografa puede verse en www.lIo bel.se/ec onom ics/lau reates/197 8/simollm ttobio .htm l consultado el1 de octubre de 2006.


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Tom a d e d e c is io n es Captulo

y esta ayuda, as como la asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentran en elconcepto del factor limitante o estratgico.Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo deseado. Identificarlos factores limitantes de una situacin determinada hace posible precisar la bsquedade alternativas a aquellas que superarn los factores limitantes. El principio del factorlimitan te establece que al identificar y superar esos factores que se oponen de maneraimportante a una meta, hace posible seleccionar el mejor curso de accin.

Ev alu ac i n d e a l tern at iv asUna vez que sehan determinado las alternativas apropiadas, el siguientepaso de la planea-cin esevaluarlas y seleccionarla que mejorcontribuya a la meta. steesel punto final dela toma de decisiones,aunque stas tambin deben tomarse en los otros pasos de la planea-cin:al seleccionarmetas, al escogerpremisas crticasy hasta al seleccionaralternativas.

F ac t o res c u a n t i t at iv o s y cua l i t a t i v osAl comparar planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es probable que las per-sonas piensen exclusivamente en factores cuantitativos. Se trata de factores que pue-den medirse en trminos numricos, como el tiempo o varios costos fijos y operativos.Nadie cuestionara la importancia de este tipo de anlisis, pero el xito del proyectoestara en riesgo si los factores intangible s o cualitativos fuesen ignorados. Los facto-res cualitativos o intangibles son aquellos difciles de medir numricamente, como lacalidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnolgicos o el clima polticointernacional. Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan cuantitativofue destruido por una guerra imprevista, un buen plan de marketing vuelto inoperanteor una prolongada huelga de transportistas o un plan de prstamos racional entorpe-cido por una recesin econmica. Estas ilustraciones sealan la importancia de prestaratencin a los factores cuantitativos y cualitativos al comparar alternativas.

Per spec t iv a em p resa ri al

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Principio del factorlimitanteId ent i f icar y super ar esosfa cto res que se oponen dem anera im port ante a un a m e tahace pos ibl e s ele cc io nar e lm e jo r cu rso de acc in

Factor es cuantitativosFactores que se m iden entrm in os num ricos Factores cualitativos ointangiblesFa ctores d ifc iles de m edi rnum ricamente

Entrevista con David Epstein, director gerente de Crosslink CapitalDavid Epstein es socio de capital de inversin en Crosslink Capital en San Francisco, California. Se enfoca en proyectos

inversin en tecnologas centrales y semiconductores. Al preguntarle sobre el proceso de decisiones de su empresal evaluar compaas para posibles inversiones, Dave dio una respuesta detallada. Creamos una estrategia alrededore un mercado e identificamos compaas y caractersticas de una empresa que llame nuestra atencin. Nos reunimoson muchas de ellas en la misma arena y nos volvemos 'listos' acerca de la dinmica del mercado y la posicin de cadana. Posteriormente, tomamos una determinacin rpida sobre si hay fallas en la igualacin entre nuestra direccin ya de la compaa. Ambos conceptos cualitativos y cuantitativos importan y cualquiera puede hacer fracasar un trato.rosslink evala el mercado de manera muy cuantitativa, pero la evaluacin del equipo administrativo es un procesouy cualitativo. El resultado de financiar un nuevo proyecto empresarial es un matrimonio entre empresas , asque esencial tomar la decisin de financiamiento de una manera muy amplia.

http://wvwvc ros s linkcapi ta lc om /

Entrevista realizada con David Epstein el 11 de enero de 2007 por Mark Cannice.


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160 Parte 2 P laneaci nPara evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeacin y

tomar decisiones, los gerentes deben identificar estos factores primero y luego deter-minar si se les puede dar una medicin cuantitativa razonable. De no ser as, debenaveriguar lo ms que puedan acerca de los factores, quiz calificarlos en trminos desu importancia, comparar su influencia probable en el resultado con la de los factorescuantitativos y luego llegar a una decisin, la cual puede dar un peso predominante auna intangible nica.

erspectiv intern cion lB a ta l la en t re t i t an es : B o ein g V Airbus

Muchos factores cuantitativos y cualitativos fueron evaluadospor Boeing y Airbus en su batalla por el liderazgo de la indus-tria aeronutica. Empezando en 2000, Airbus, una unidad dela European Aeronautic Defense Space (EAD), era el fabri-cante lder de aeronaves, por encima de la compaa Boeingestadounidense. Esto pudo resultar en un exceso de confian-za. El Airbus A380 de enorme tamao fue desarrollado conla meta de superar al Boeing 747, la aeronave de 450 plazasque haba dominado los cielos durante muchos aos. Sin em-bargo, en 2006, la fortuna pareca cambiar.

La produccin del A380 se meti en problemas, con re-sultados en demoras a un muy alto costo para la compaa.

Airbus subestim la complejidad de la enorme aeronave con su sofisticado equipo. La instalacin de sistemas de co-municacin y entretenimiento en vuelo caus problemas importantes. La escasez de ingenieros calificados hizo difcil laintroduccin de modelos mltiples diseados para competir con Boeing. Las luchas intemas entre los gerentes de Airbustampoco ayudaron a la compaa.

Varias aerolneas reconsideraron sus decisiones y algunas de ellas colocaron sus pedidos con Boeing. Thai Airways,por ejemplo, consideraba cancelar sus pedidos de seis aviones. En diciembre de 2006, Lufthansa, la aerolnea alemanaanunci la adquisicin del jumbo jet Boeing 747 actualizado, el cual haba dominado el mercado de 10 5 jets en el pasa-do. Singapore Airlines, una importante compradora de aeronaves nuevas, tambin orden 20 aparatos 787 Dreamlinersde Boeing que fue bien recibido por los clientes por su confort y eficiencia. La nave es menos costosa de operar y man-tener que el Airbus A330 de la competencia. En respuesta, Airbus desarroll el A350 como competencia del 787 deBoeing. No obstante, se espera que el Dreamliner entre en servicio cuatro aos antes que el A350 (2008 V 2012).

Paraayudar a Airbus a salir de sus problemas, la Unin Europea piensa continuar el apoyo otorgado al fabricante.En consecuencia, Boeing present una querella ante la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) fundamentando quelos subsidios pagados para el desarrollo de los aviones Airbus eran ilegales. Boeing, por otra parte, fue acusado de recibirsubsidios estatales para desarrollar nuevas aeronaves.

Mientras 10 5 argumentos se dirimen en los tribunales, Airbus y Boeing continan su batalla en el mercado. La tem-prana posicin dominante de Boeing fue seguida por 10 5 xitos de Airbus a principios del siglo XX I Pero en 2006/2007,el panorama para Boeing parece ms favorable, as que la batalla de los titanes contina.

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5 Lunsford, Lynn y Daniel Michaels, Bet on Huge Plane Trips Up Airbus, The Wall Street [ournal 15 dejunio de 2006; Lunsford, J Lynn y Daniel Michaels, Boeing May Get Lift From Lufthansa, The Wall Street[ournal 6 de diciembre de 2006, EU Vows Continuing Airbus Support , C News6 de diciembre de 2006;Michaels, Daniel y J. Lynn Lunsford, Airbus Pitch: New A350 Was Worth Wait,The Wall Street [ournal4 de diciembre de 2006; Airbus-ALong Haul to Recovery , The Economist 9 de diciembre de 2006, p. 70;Michaels, Daniel, Airbus A380 Is Set to Gain Clearance, The Wall Street [ournal 12 de diciembre de 2006;Lunsford, Lynn, Boeing Flight Plan for Growth, The WallStreet [ournal 5 de enero de 2007.


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To m a d e d ec is io ne s Captu lo 6

A n l is is m a rg in a lLa evaluacin de alternativas puede requerir la utilizacin de la tcnica de anlisismarginal para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de la produccincreciente. Donde el objetivo es maxirnizar las utilidades, esta meta se alcanzar, comola economa elemental ensea, cuando el ingreso y el costo adicionales sean iguales.En otras palabras, si el ingreso adicional de una mayor cantidad es superior a su cos-to adicional, se obtendrn ms utilidades al producir ms. Sin embargo, si el ingresoadicional de la mayor cantidad es menor a su costo adicional puede obtenerse mayorutilidad al producir menos.El anlisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos eingresos. Por ejemplo, para encontrar la produccin ptima de una mquina, los insu-mas podran ser variados contra la produccin hasta que los insurnos adicionales seaniguales a la produccin adicional. ste sera entonces el punto de eficienciamxima dela mquina. O el nmero de subordinados que se reportan a un gerente podra incre-mentarse al punto en el que ahorros en costos adicionales, mejor comunicacin y moral,y otros factores sean iguales a las prdidas adicionales en la efectividad de control,liderazgo y factores similares.

A nl is is d e efec t iv id ad de c o sto sUnamejora o variacin del anlisis marginal tradicional es el anlisis de efectividad decostos, o anlisis costo-beneficio. El anlisis costo-efectividad busca la mejor relacinde beneficio y costo; lo cual significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa dellegar a un objetivo u obtener el mayor valor para un gasto determinado.

Selec c io n ar u n a a l tern at iv a:t res en fo q u es

Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden utilizar tres enfoques bsicos: 1)experiencia, 2) experimentacin y 3) investigacin y anlisis figura 6.1).

Experimentacin

Apoyo en elpasado

Decisintomada t

Investigaciny anlisis

FIGURA 61 Ba se s para la se lecc i n en tre cu rsos d e a cc i n a lte rna tivo s

nl is is marginalCompara r e l ingreso y e lc os to ad ic ional que surge n dein cremen tar la p roduccin

nlisiscostoefectividadB us ca la m ejo r re la c in debene fic io y co sto


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162 Parte2 Planeacin

Expe r i enc i aDepender de la experiencia anterior tal vez tiene ms importancia de la que mereceen l a toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo comn creen, a menudosin percatarse de ello, que las cosas que han logrado con xito y los errores que hancometido ofrecen guas casi infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud seams pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del gerente y ste haya escalado msposiciones en la organizacin.Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra. El hecho mismo de que losgerentes hayan alcanzado su posicin parece justificar sus decisiones pasadas. Ms an,el proceso de analizar los problemas a fondo, tomar decisiones y ver programas, tenerxito o fracasar, da lugar a un grado de buen juicio a veces rayando en la intuicin).No obstante, muchas personas no aprenden de sus errores y hay gerentes que nuncaparecen adquirir el sano juicio requerido por la empresa moderna.Depender de la experiencia pasada como gua para una accin futura puede serpeligroso. Primero, la mayora de las personas no reconocen las razones subyacentesde sus errores o fracasos. Segundo, las lecciones de la experiencia pueden ser comple-tamente inaplicables a nuevos problemas. Las buenas decisiones deben ser evaluadascontra sucesos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado.Por otra parte, si una persona analiza la experiencia con cuidado, ms que seguirlaa ciegas, y si l o ella destilan de la experiencia los motivos fundamentales de xitos ofracasos, la experiencia puede ser til como una base para el anlisis de decisiones. Unprograma exitoso,una compaa bien administrada, una promocin de productos exitosa,o cualquier otra decisin que resulte bien puede proporcionar datos tiles para esa des-tilacin. Talcomo los cientficosno titubean en construir sobre la investigacin de otros ysera tonto concretarse a duplicara, los gerentes pueden aprender mucho de los dems .

. E xpe r imen t a c i nUna forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellasyver qu ocu-rre. La experimentacin se utiliza amenudo en l a investigacin cientfica.Sedice que de-bera ser utilizada con mayor frecuencia en la administracin y que lanica forma en queun gerente puede estar seguro de que algunos planes son correctos -n especial en vistade los factores intangibles- es probar las diversas alternativas y ver cul es la mejor.Es probable que la tcnica experimental sea la ms cara de todas, especialmente siun programa exige fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no puede darseel lujo de probar varias alternativas con firmeza. Adems, despus de que un experi-mento ha sido probado, todava puede haber dudas con respecto a lo que se prob, yaque el futuro no puede duplicar el presente. Por tanto, esta tcnica slo se puede utilizardespus de considerar otras alternativas.Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que el mejorproyecto de accin haya sido certificado por el experimento. Hasta las reflexiones sobrela experiencia o la investigacin ms cuidadosa no aseguran a los gerentes decisionescorrectas. Esto se ilustra mejor en la planeacin de un nuevo aeroplano.Un fabricante de aviones puede recurrir a la experiencia personal y la de otros fabri-cantes y usuarios de aviones nuevos. Ingenieros y economistas pueden hacer extensosestudios de estrs, vibracin, consumo de combustible, velocidad, asignacin de espa-cios y otros factores. Pero estos estudios no dan respuesta a todas las preguntas relativasa las caractersticas de vuelo y la economa de un avin exitoso; por tanto, casi siempre


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To m a de de c is ion es Captulo 6 163 se requiere cierta experimentacin en el proceso de seleccionar el proyecto correcto aseguir. Ordinariamente, un avin de primera produccin, o prototipo, se construye yse aprueba; y sobre la base de estas pruebas, se hacen aviones de produccin segn eldiseo un tanto revisado.

La experimentacin se utiliza de otras formas. Una empresa puede probar un pro-ducto nuevo en cierto mercado antes de extender su venta a nivel nacional. Las tcnicasorganizacionales a menudo son probadas en una sucursal o planta antes de aplicarse entoda la compaa. Un candidato para una posicin gerencial se puede poner a pruebaen el puesto durante las vacaciones del titular.

I nves t i gac in y an l is isUna de las tcnicas ms efectivas para seleccionar entre alternativas cuando estn involu-cradas decisiones importantes es la investigacin y anlisis. Este enfoque significa resol-ver un problema al comprenderlo primero. As incluye una bsqueda de relaciones entrelas variables, restricciones y premisas ms crticas que afectan la meta buscada. Es el en-foque de lpiz y papel (o mejor, la computadora y la impresora) a la toma de decisiones.

Resolver un problema de planeacin requiere desglosarlo en sus partes componen-tes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos. Es probable que el es-tudio y anlisis sea mucho ms barato que la experimentacin. Las horas de tiempo ylas resma s de papel usadas para los anlisis por lo comn cuestan mucho menos queprobar las diversas alternativas. En la manufactura de aviones, por ejemplo, si una in-vestigacin cuidadosa no precede la construccin y prueba del avin prototipo y suspartes, los costos resultantes seran enormes.

Un paso importante en el enfoque de investigacin y anlisis es desarrollar un mo-delo que simule el problema. As, con frecuencia los arquitectos construyen modelos de

Perspectiva internacionalLa decisin de Boeing de volverse digital en el desarrollo del 7776

Elmodelo 777 de Boeing puede ser una de las aeronaves ms avanzadas del mundo. Sin embargo, el aspecto msinnovador es la forma como se construy el aparato: diseo 100 digital de tres dimensiones utilizando tecnologaC A D /CAM . Volverse digital fue una decisin difcil para Boeing. Con el nuevo sistema, los ingenieros podan ver enpantalla el diseo y preensamblar las ms de 3 millones de partes del avin y sus 132500 partes de ingeniera nica.Este nuevo enfoque, un cambio de paradigma, requiri relaciones con proveedores y clientes completamente nuevas.Por ejemplo, la compaa solicit ideas de ocho aerolneas para el modelo 777. En el mbito interno, planeadores,ingenieros y diseadores de herramientas trabajaron juntos como un equipo y tenan informacin actualizada sobre elproceso de desarrollo. Con anterioridad, ingenieros y mecnicos trabajaron en algunas simulaciones a tamao naturalpara ver si las partes se ajustaban o no, y los problemas no resultaran en reprocesos costosos. Recientemente, Boeingha empezado a utilizarun sistema C AD inteligente avanzado (llamado IC AD que hace posibles cambios importantes enel diseo. Ahora, y en el futuro, tecnologas emergentes ayudan a la toma de decisiones. \MNW boeing com

6 Taking Off: Boeing, Fortune 9 de noviembre de 1993, pp. 53-54;Taninecz, George, Blue Sky Meets BlueSky, Industry Week 16 de diciembre de 1995, pp. 48-52; Boeing, wwwboeingcom/commercial/777family/fiashhtml consultado el2 de abril de 2002. Vase tambin http://www.boeing.com/commercial/777family/index.html, consultado el2 de octubre de 2006.


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D ec i si o n es p r o g r a m a d asSe u til izan pa ra trabajoe s tru ctu ra d o o ru tina r io

D ec i si o n es n op r o g r am adasS o n u tiliz a d a sen s ituac io n e sn o e s tru c tu radas n u e va s ym a l d e fi n id a s d e n atu ra le z a n or e cu rren te

164 P a rt e 2 Planeacin

edificios en la forma de extensos planos, o rendiciones tridirnensionales. Los ingenierosprueban modelos de las alas de aviones y rnisiles en un tnel de viento. Pero la simula-cin ms til tal vez sea una representacin de las variables en una situacin problemamediante trminos y relaciones matemticas. Conceptualizar un problema es un pasoimportante hacia su solucin. Las ciencias fsicas han dependido desde hace mucho delos modelos matemticos para hacerlo y es alentador ver que este mtodo se aplica a latorna de decisiones gerenciales .

D ec is io n es p ro g r am ad asy no p ro g ram adas

Sepuede hacer una distincin entre las decisiones programadas y las no programadas.Una decisin programada, corno se ilustra en la figura 6.2, se aplica a problemas es-tructurados o rutinarios. Por ejemplo, los operadores de tornos tienen especificacionesy reglas que les dicen si la parte que fabricaron es aceptable, tiene que ser descartada,o debe ser reprocesada. Otro ejemplo de una decisin programada es el resurtido deartculos estndar del inventario. Este tipo de decisin se utiliza para un trabajo ruti-nario y repetitivo; se relaciona primordialmente con criterios establecidos con anterio-ridad. De hecho es la torna de decisiones por precedente.Las decisiones no programadas son utilizadas en situaciones no estructuradas,nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente. Ejemplos son la introduccin dela computadora Macintosh de Apple Computer o el desarrollo del auto Audi de dobletraccin para pasajeros. De hecho, en general, las decisiones estratgicas son decisionesno programadas, ya que requieren juicios subjetivos.

La mayora de las decisiones no estn completamente programadas, ni no progra-madas; son una combinacin de las dos. Corno la figura 6.2 lo ilustra, los gerentes dealto nivel tornan la mayora de las decisiones no programadas; esto se debe a que tratancon problemas no estructurados. Los problemas a niveles ms bajos de la organizacina menudo son rutinarios y estn bien estructurados, lo cual requiere menos discrecinen las decisiones de gerentes y no gerentes.Nive les

o rgan izac iona lesNa tu ra leza

d e lo s p ro ble ma sN atu ra le za d e la to m a

d e d e cis io n es

N ive lsu pe r ior N oes t r uc tu rados

D ec is io ne s n op r o g r a m a d a s

Dec is ionesp r o g r a m a d a sN i ve l in fe r io r

Es t r uc tu rados

FIGURA 6 2 N a tu ra le za d e lo s p ro b le m a s d e la to m a d e d ec is io n e s e n la o rg an iza c i n


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lona de decisiones Captulo 6 165

erspectiv intern cion lLouis Gerstner de IBM como tomador de decisiones?

Al principio parecera poco probable que un gerente con carrera en RJRNabisco yAmerican Express sera la persona que pudiera dirigir una compaa de orientacintcnica como IBMpara sacarla de su difcilsituacin en 1993. No obstante, eso fueprecisamente loque LouisGerstner hizo con dos decisiones clave: primero, no dividila compaa; segundo, se enfoc en el negocio de servicio. Para 2001, su negociomundial era el rea de ms rpido crecimiento. A pesar de las demandas sobre sutiempo, se dio la oportunidad para dedicarse a las causas sociales, en especial lasrelacionadas con las escuelas.

Una de las decisiones estratgicas de Gerstner fue en el mercado de servidores,donde Sun Microsystems dominaba con sus servidores UNIX.IBMfue capaz de re-ducir sus precios y, por tanto, puso a sus competidores como Sun, Hewlett-Packard yCompaq bajo presin extrema.

As,como gerente de alto nivel,Gerstner tuvo que equilibrarsus recursos de tiempoentre tomar decisiones estratgicas tcticas,decidir entre productos servicios,planea-cin mundial y domstica y formulacin de estrategias y su implementacin, as comoequilibrarsu energa entre acciones organizacionales y socialmente responsables.

h ttp: / / \WJW .ibm .co m

To m a de dec is io nes bajo co nd ic io nesde c ert idu m bre inc ert idu m bre y r iesg o

Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidum-bre. Sin embargo, el grado variar de una certidumbre relativa a una gran incertidumbre.Hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones.

En una situacin que incluye certidumbre, las personas estn razonablemente segu-ras de lo que ocurrir cuando tomen una decisin. La informacin est disponible y seconsidera confiable y las relaciones causa y efecto son conocidas.

Por otra parte, en una situacin de incertidumbre las personas slo tienen una esca-sa base de datos, no saben si los datos son confiables y estn inseguros de si la situacinpuede cambiar o no. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentesvariables. Por ejemplo, una corporacin que decide extender su operacin a un pas queno le es familiar, puede saber poco acerca de la cultura, leyes, ambiente econmico yla poltica del pas. La situacin poltica puede ser tan voltil que hasta los expertos nopueden anticipar un posible cambio de gobierno.

En una situacin con riesgoc, la informacin real puede existir, pero puede estar in-completa. Para mejorar la toma de decisiones podemos estimar la probabilidad objetivade un resultado al usar, por ejemplo, modelos matemticos. Por otra parte, se puedeutilizar la probabilidad subjetiva, basada en juicio y experiencia.

Todos los tomadores de decisiones inteligentes que tratan con la incertidumbrequieren conocer el grado y naturaleza del riesgo que estn corriendo al elegir un curso

7 T h e Top 25 Managers: Louis V . Gerstner ]r., IBM, Bus inessWeek 14 de enero de 2002, p. 54 ; Park, Andrew,Peter Burrows y Spencer E. Ante, How Low Can Big Blue Go, Bus ines sWee k 22 de octubre de 200 1, pp.56-57 ; Vogelstein, Fred, Sun on the Ropes , Business Week 7 de enero de 200 2, pp. 82 -87 ; Kirkpatrick, David,The Future of ffiM,Fortune 18 de febrero de 200 2, p. 70 .


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166 Par te 2 Planeac in

de accin. Una de las deficiencias al usar los enfoques tradicionales de investigacin deoperaciones para la solucin de problemas es que muchos de los datos utilizados en unmodelo son slo estimados y otros estn basados en probabilidades. La prctica ordina-ria es hacer que personal especializado presente los mejores estimados.Virtualmente, cada decisin est basada en la interaccin de diversas variables im-portantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre, pero, quiz, unrelativamente alto grado de probabilidad. As, la determinacin de lanzar un nuevoproducto podra depender de unnmero devariables crticas:elcosto de introducir elpro-ducto, el costo de producirlo, la inversin de capital que se requerir, el precio que pue-de fijarse al producto, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercadototal que representar.

Perspectiva internacionalS e c on st ru y D is ney lan d Par s b ajo s up os ic io nes equivocadasr

Las sup os ic iones son malas pa ra prep ara r es trategias; su utiliza cin se puede ilustrar co n la de cisin de co nstrui r EuroDisney, m s a delante llamada D isneyland Pars . E l proye cto fue planeado en un ambiente incierto y ba sado en sup o-siciones errneas. En los prim eros das de esta aventura, de 1992 a 1994, la compaa pe rdi ms de m il m illonesde dlares. D isney orig inalm ente era duea de 49 del proye cto , pero su participac in lueg o se redujo a 39 . Q usa li mal? Despus de tod o, la decisin anterior de ir a Japn fue muy ex itosa. Usar las exper iencias de otro s proyectospara la Disneylan d francesa fue precisamente el problema. En Estados Unidos y Ja pn, e l precio de las entrada s subigradualmente una ve z que se estableci el in ters in icia l. En co ntraste, Euro Disney empez con un prec io de ent radainsos te nib le de ms de 40 dl ares . Era muy alto en compa racin con el de ot ros pa rqu es temtico s. En co nsecue ncia,e l pr ecio de entrada tuv o qu e se r red ucido drs tica ment e y luego elev ado de man era gradual. En 1996, el precio deent rada de un da para un adulto era de alrede dor de 38 dlares. No obstante, e l precio ini cial eleva do result en laprd ida de clientes en los primeros aos de operacin.

O tra su posicin errnea era que las personas se queda ran cuatro das en pr omed io en los hot eles de D isney . S inembargo , en 1993, la estancia pr omedio era de s lo dos d as. E l parque temtico abri con una te rce ra pa rte de lasatracc iones que se enc uentran en Disney World en Estados Unidos. As, todo el recorrido poda hac erse en un da, portanto era inn ecesario tanto tiempo de hospedaje.

La tra dicin europea pa ra la co m ida prin cipal al medi oda tampo co fue tomada en consideracin . Los sitios para co -mer estaba n satu rados a esa ho ra y subutilizados a otras horas. En lug ar de espera r, los visitantes sal an a co mer fuera delparque. En Estados Unidos y Japn, las person as comen a lo la rgo del da, ev itando as largas filas en los restaurantes .

La compra de m ercancas tam bin es difer ente en Francia que en Estad os Unidos: los europeos adquieren menosartcu los de alto margen.

Estas cua ntas ilus trac ione s parecen indica r que Disney no prob suficient emente sus instalac iones para el proyectoEuro Disney. Usa r suposicione s basadas en xitos ant eriores puede demostra r ser muy costoso. Un cuidadoso anl isisde lo s h bitos cultu ra les y observaciones de ot ros parques temticos pud ieron evitar hac er plan es so br e sup osicionesin co rre ctas .

M ientras Euro D isney su fra, ciertos co mpetidores prosperaban. Euro Park era uno de ellos. Se tra ta de un pa rqu etemtico ms pequeo qu e Euro Disney , ubica do en Alemania, ce rca de las front er as con Francia y Suiza. En tant o qu eEuro Disney puede no haber considerado las dife rencias cultu rales, la gerencia de Euro Park estaba muy familiarizadaco n la s co stumbres eur opea s. En encuesta s, se pe da a los visi tantes qu e calif icaran la limpiez a, pr ecios, hora rios, paseos,espectculos espec ia les, etc. Las encuestas indica ron , por ejem plo, que a los visitantes fran ce ses les gusta lleva r cestos

wwvv.disneylandparis.com 8 The Top 25 Managers: Louis V. Gerstner Ir., IBM , BusinessWee k, 14 de enero de 2002 p. 54 ; Park, Andrew,Peter Burrows y Spencer E. Ante, How Low Can Big B1ue Go, BusinessWeek, 22 de octubre de 20 01 pp.5657 ; Vogelstein, Fred, Sun on fue Ropes , Busines sW ee k, 7 de enero de 200 2 pp. 82 87 ; Kirkpatrick, David, The Future of IBM, Fortune 18 de febrero de 200 2 p. 70 .


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Toma de decisiones Captulo6 67 con pan, queso y vino,as que se permiteque losasistentes llevensus alimentosal parque (lo cual no est permitidoen Disney).Elpreciode entradatambinera considerablementems bajoque en EuroDisney.EuroParkestaba con-siderandoconstruirun hotel,pero lagerenciacomprendique serauna empresa arriesgadaporquese necesitabaotrotipode actividades,locual requerahabilidadesdiferentesa administrarun parquetemtico.En 2003, se estim que DisneylandParshaba perdido64 millonesde dlares,debido a las dificultadesde laindustriaturstica,huelgasen Franciay una depresineconmicade ese ao. Noobstante,para 2005, se estaba recu-perando,como losealansus cifras:12200 trabajadores,12 millonesde visitantes,25 millonesde souvenirsvendidosy 5200 habitacionesen siete hotelestemticos.

C reat iv id ad e i nnovac in?Creatividad e innovacin son el punto central para el proceso empresarial. La actividadempresarial empieza con el acto creativo: crear algo que no existira sin el empresario.El gerente empresarial tambin puede motivar a las personas al permitir les seguir suspropias ideas creativas. Puede hacerse una distincin entre la creatividad y la innova-cin. El trmino creatividad se refiere por lo comn a la habilidad y poder de desarro-llar nuevas ideas. La innovacin, por otra parte, significa el uso de estas ideas. En unaorganizacin, esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nuevaforma de hacer las cosas. Aunque este anlisis se centra en el proceso creativo, va im-plcito que las organizaciones no slo generan nuevas ideas, sino que las traducen enaplicaciones prcticas.

Pro c es o c reat iv oEl proceso creativo pocas veces es simple y lineal. Ms bien consiste de cuatro fasesque se traslapan e interactan: 1) escaneo inconsciente, 2) intuicin, 3) percepcin y 4)formulacin lgica.La primera fase, esc aneo in consciente, es difcil de explicar porque est ms all delestado consciente. Este escaneo por lo comn requiere la absorcin en el problema, quepuede no estar claro en la mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restriccionesde tiempo, a menudo toman decisiones prematuramente, en lugar de tratar a fondoproblemas ambiguos y mal definidos.La segunda fase, in tu ic in , conecta el inconsciente con el consciente. Esta etapa pue-de incluir una combinacin de factores que pueden parecer contradictorios al principio.Por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la ideade una estructura de divisin descentralizada con control centralizado, conceptos queparecen contradecirse entre s. Sin embargo, la idea tiene sentido cuando reconocemoslos principios subyacentes de: 1) hacer responsable de las operaciones al gerente gene-ral de cada divisin y 2)mantener un control centralizado en la casa matriz sobre ciertasfunciones. Se requiri la intuicin de dos grandes lderes corporativos para ver queestos dos principios podan interactuar en el proceso gerencial.La intuicin necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentrennuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas. As, debemos pensar en elproblema a fondo. El razonamiento intuitivo se promueve por varias tcnicas, como lalluvia de ideas b rain storming.9 Vase tambin el anlisis de la intuicin en la toma de decisiones de Dane, Erik y Michael G. Pratt, Ex ploring

Intuition and its Role in Managerial Decision Making , Th e Academy 01Managemen t Review , enero de 2007,pp. 33 32.

reatividadHabilidad y poder de desarrollarnuevas ideas.nnovacinEl uso de n ue va s ideas.

C uatro fa ses del procesoaeativo: escaneoinconsciente, intuic in,percepci n y formulacin lg icao v erificacin.

VVWIV .gm.com


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68 Parte2 PlaneacinPercepcin, la tercera fase del proceso creativo, es en mayor grado el resultadode un trabajo duro. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo de lIDproducto til, un servicio nuevo o un proceso nuevo. Lo interesante es que l a percep-cin puede presentarse cuando el pensamiento no est directamente enfocado en elproblema que nos ocupa. Ms an, las nuevas percepciones pueden durar slo unos

minutos Ylos gerentes efectivos beneficiarse de tener papel y lpiz a la mano paratomar nota de sus ideas creativas.La ltima fase del proceso creativo es laormul cin lgica o ver ificacin. La per-cepcin necesita probarse mediante la lgica o el experimento. Esto se puede lograral continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros. Laidea de Brown y Sloan de la descentralizacin, por ejemplo, tuvo que ser probadacontra la realidad organizacional.

L lu v ia d e id eas brainstormingLa creatividad se puede ensear. El pensamiento creativo a menudo es el fruto demuchos esfuerzos. Algunas tcnicas se enfocan en interacciones de grupo. Otras enacciones individuales.Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue desarrolladapor Alex F.Osborn, a quien se le ha llamado el padre de la lluvia de deas.l'' El pro-psito de este enfoque es mejorar la solucin de problemas al encontrar solucionesnuevas y desacostumbradas. Enlasesin de lluvia de ideas se busca la multiplicacinde las ideas. Las reglas son las siguientes:

Ninguna idea se critica. Cuanto ms radicales sean las ideas, mejor. Se insiste en la cantidad de la produccin de ideas. Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.La lluvia de ideas, que resalta el pensamiento en grupo, tuvo una gran acepta-cin despus de su introduccin. Empero, el entusiasmo fue opacado por la investi-gacin que demostr que los individuos podan desarrollar mejores ideas trabajandosolos que al trabajar en grupo. Sin embargo, investigacin adicional mostr queen algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar bien. ste puede ser elcaso cuando la informacin se distribuye entre varias personas, o cuando la deci-sin ms pobre del grupo es ms aceptable que una mejor decisin individual que,por ejemplo, puede tener la oposicin de quienes deben implementarla. Tambin,

la aceptacin de nuevas ideas es generalmente mayor cuando la decisin la toma elgrupo a cargo de su implementacin.

L im i tac io n es d el an l is isd e g ru po t rad ic io n a lAun cuando la tcnica de la lluvia de ideas puede resultar en ideas creativas, seraincorrecto asumir que la creatividad florece slo en grupos. En verdad, la acostum-

O Osborn, Alex F., pptied Imagination 3a. ed. revisada, Nueva York: Scribner, 1963.


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brada reunin en grupo puede inhibir la creatividad. Por ejemplo, los miembros delgrupo pueden seguir una idea con la exclusin de otras alternativas. Los expertos enun tema pueden no estar dispuestos a expresar sus ideas en un grupo por temor a serridiculizados. Tambin, los gerentes de menor nivel pueden sentirse inhibidos de ex-presar sus puntos de vista ante un grupo con gerentes de ms alto nivel. Laspresiones aconformarse pueden desalentar la expresin de opiniones divergentes. Lanecesidad dellevarse bien con otros puede ser ms fuerte que la necesidad de explorar alternativascreativas, pero impopulares, para la solucin de un problema. Por ltimo, ya que tienenque llegar a una decisin, los grupos pueden no hacer el esfuerzo de buscar datos rele-vantes a una decisin.

P er s p ec t iv a em p r es a ria lC m o 3M p ro m uev e la in no vac i n

Lascompaas tienen estrategias diferentes para promover la innovacin. Por ejemplo, en Johnson & Johnson las uni-dades operativas autnomas son alentadas a innovar, y la cultura de la organizacin permite el fracaso. En Rubbermaid,30 de sus ventas se derivan de productos que tienen menos de cinco aos de antigedad. Hewlett-Packard alientaa los investigadores a dedicar 10 de su tiempo a sus proyectos preferidos y Merck asigna tiempo y recursos a susinvestigadores para trabajar en productos de alto riesgo con potencial de grandes beneficios. Dow Corning y GeneralElectric emprenden proyectos conjuntos con los clientes para desarrollar nuevos productos. Uno de los maestros de lainnovacin es la Minnesota Mining Manufacturing (3M).

Cuando omos hablar de 3M, pensamos en la innovacin. El ambiente organizacional de 3M promueve el pensa-miento creativo y la tolerancia de nuevas ideas. Aun cuando el desempeo financiero en 1995 no fue tan bueno comoantes, la compaa cumpli su meta de obtener al menos 30 de sus ventas de productos que tuvieran menos decuatro aos de antigedad. Se promueve la innovacin continua por la regla de 15, que sugiere que los investigadoresdediquen 15 de su tiempo a actividades que no estn relacionadas con su proyecto principal.

La compaa est muy descentralizada. Sus 8300 investigadores trabajan en muchos laboratorios distintos. Estoresulta en redundancia. En teora, los laboratorios principales y los centros de desarrollo deberan hacer la investigacin,en tanto que los otros hacen el desarrollo. Sin embargo, a menudo esto no funciona as. La compaa opera con pocasreglas y no tiene una estrategia en el sentido tradicional. Envez de ello, se gua por dos principios: 1) ser muy innovadoray 2) satisfacer al cliente en cualquier aspecto. Toda cosa que frene la innovacin, como planeacin excesiva o intoleran-cia por los errores se elimina. Por otra parte, compartir informacin es obligatorio. Aun cuando las medidas financierasactan como control, el verdadero control proviene de los pares, que revisan el trabajo de unos y otros.

El proceso de innovacin tpico en 3M funciona como sigue: cuando una persona de laorganizacin tiene la idea deun nuevo producto, l o ella forma un equipo integrado por individuos de las reas funcionales, como el departamentotcnico, manufactura, marketing, ventas y, en ocasiones, finanzas. Lacompaa tambin alienta a los clientes a contribuircon sus ideas. El equipo trabaja en el diseo del producto, produccin y marketing. Ms an, se exploran varios usos delproducto. Los miembros del equipo son recompensados por el xito del producto.

Lasreglas o guas son bastante simples: desarrollar tolerancia al fracaso; recompensar a aquellos que tienen la ideade un buen producto y que pueden formar un buen equipo de accin para promover el producto; establecer relacionesestrechas con los clientes; compartir tecnologa con otros en la compaa; mantener el proyecto vivo al asignarle tiempoo asignaciones financieras, y mantener pequeas las divisiones.

El futuro dir si la innovacin continuar siendo un factor clave del xito para 3M.

11 Stewart, ThomasA, 3M Fights Back , For tune, 5 de febrero de 1996, pp. 94-99; 3M a nd Then There WereTwo , Th e Econo mist , 18 de noviembre de 1995, pp. 74-75;Arndt, Michael, 3 M:A Lab for Growth? , Bus ine ssWeek 21 de enero de 2002, pp. 50-51;3M Worlclwide, uiuno.Sm.com consultado el 26 de marzo de 2002.

www.jnj .comwww.rubberm aid.comwww.hp.comwww.dowcom ing.co mwww.ge .co mwww.3m.co m


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170 Par te 2 Planeacin

l g er en te c rea t i v o Con frecuencia se asume que la mayora de las personas no son creativas y que tienenpoca habilidad para desarrollar nuevas ideas. Esta suposicin, desafortunadamente,puede ser perjudicial para la organizacin, ya que en el ambiente apropiado, virtual-mente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividadvara de manera considerable entre los individuos.En trminos generales, las personas creativas son inquisitivas y presentan muchasideas nuevas y desacostumbradas; pocas veces estn satisfechas con el statu s quo. Auncuando son inteligentes, no slo dependen del proceso racional, sino que incluyen loaspectos emocionales de su personalidad en la solucin de problemas. Parecen estasumamente interesados por resolver un problema, al grado de la tenacidad. Los individuos creativos estn conscientes de s mismos y son capaces de elaborar juicios independientes. Se oponen a la conformidad y se ven a s mismos como diferentes.No hay duda que las personas creativas pueden hacer grandes contribucionesuna empresa. Sin embargo, al mismo tiempo, ocasionan dificultades en las organiza-ciones. El cambio, como lo sabe cualquier gerente, no siempre es popular. Ms an, cofrecuencia este cambio tiene efectos secundarios indeseables e inesperados. De iguamodo, ideas desacostumbradas seguidas con terquedad pueden frustrar a otros e inhibir el buen funcionamiento de una organizacin. Por ltimo, los individuos creativospueden causar problemas al ignorar polticas, reglas y reglamentos establecidos. [ohnKao, que ensea en la Escuela de Negocios de Harvard, sugiere que las personas creativas deben tener libertad suficiente para seguir sus ideas, pero no tanta que pierdan etiempo, o no tengan el necesario para colaborar con otros en la bsqueda de metas comunes. Sugiere que los gerentes deben contemplarse como msicos de jazz que siguenuna serie de partituras, pero tienen suficiente libertad para hacer variaciones.PComo resultado, la creatividad de la mayora de los individuos tal vez es subuti-lizada en muchos casos, a pesar del hecho de que las irmovaciones desacostumbradaspueden ser de gran beneficio para la empresa. o obstante, pueden utilizarse tcnicasindividuales y de grupo efectivas para nutrir la creatividad, en especial en el rea dplaneacin. Empero, la creatividad no es un sustituto del juicio gerencial, es el gerentequien debe determinar y sopesar los riesgos involucrados al seguir ideas desacostum-bradas y traducirlas en prcticas innovadoras.

ResumenLatomade decisioneses laseleccinde un cursode accinde entre v ris alternativas;es el centrode laplanea-cin.Losgerentes deben hacereleccionessobre la base de la racionalidadlimitadao ligada,es decir,a la luzdetodo loque pueden aprenderacercade una situacin,lacualpuede noser todo loque deberansaber. t is fce res un trminoutilizadoocasionalmentepara describirla seleccinde un curso de accinque sea satisfactoriosegn lascircunstancias.Dadoque casisiemprehayalternativaspor locomnmuchas- paraun cursode accin,losgerentestienenque reducirlasa aquellasque se refierena losfactoreslimitantes.stosson losfactoresque se oponenenelcaminode lograrun objetivodeseado.Luego,lasalternativasson evaluadasen trminosde factorescualitativosy cuantita-tivos.Otrastcnicasparaevaluaraltemativasincluyenel anlisismarginaly el anlisisde laefectividaddel costo.Laexperiencia,a experimentaciny la investigacinyanlisisentranenjuegoal seleccionaruna alternativa.

12 Vase tambin Anderson, Ioseph v., Weirder than Fiction: The Reality and Myths o Creativity , Academy 0Management Exe cutiue , noviembre de 1992, pp. 4047.


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La s decisiones pro gra ma da s y no p ro gramad as so n distintas. Las pr im er as s on adecuadas para problemasestructurados o rutina rios. Este tipo de decis iones las to man e n e specia l g erentes de meno r n iv el y n o gerente s.Por otra parte, las decisiones no programadas son util izadas para problemas no estructurados y no ru tinarios y lastoman es pec ialmente gerentes de alto nivel.

V irtualmente, tod as las dec isione s s e toman en un ambiente de al menos cierta incert idumbre , que incluye la in-teracc in d e v arias variables importantes donde hay ciertos riesgos invo lucrados a l tomar dec isiones. Los gerentes quetratan co n la in certidum bre de be n c onoc er el gra do y naturaleza de l r ie sgoque toman al elegi r un cur so de accin.

La creatividad, la hab ilidad y el po de r d e desarrollar nuevas ideas e s importante pa ra la administ rac in e fec ti vaLa innovacin es el u so d e e sta s ideas. E l p ro ce so crea tiv o c on siste de cua tro fa se s q ue se tra slapan: e sc aneo in-co nsc ien te , intu i cin , percepci n y fo rm ulac in lg ica. Una tcni ca popu lar para fo rta lec er la crea tividad es la lluviade ideas. Los ind iv iduos crea tivo s pu eden hacer una gran contribucin a la em presa, y al m ismo tiempo, crea rproblemas al no segui r reglas de comporta mien to g eneralmen te a ceptadas.

Para analizar 1. Por qu es la expe riencia a m enudo ci tad a no s lo com o una base co stosa para la toma de dec i-siones, sin o pelig ro sa?Cmo puede un geren te h ac er me jo r u so de la e xperie nc ia ?

2. En un proble ma d e d ec is io nes qu e conozca, zcrno y dnde aplicara usted el pr incip io del factorlim ita nte? LAplic este principio al seleccionar la clase o la seccin de la clase a la que asiste?Enqu fo rmas?

3. I den ti fi que cinco problemas de dec isione s y recom iende dec isi on es program adas o no program ada s.Si lo s ejemplos son de un es tablecim iento orga niza ciona l, ocurrie ron en los n iv ele s altos o b ajos?

4. La toma de decisio ne s es la tarea prim aria del gerente . Comente.5. P iense en un pr ob lem a resuelto co n cre atividad . Prov ino la solucin de un e studio en grupo, o fue

el resultad o de un es fuer zo individu al? Reconstruya las fases del proce so creat ivo .

deasy conceptos bsicosToma de decision esRacionalidad lim itada o ligadaSatisfac erPrinc ip io del fa ctor lim itanteFac tores cuantita tivo sFactores c ualitat ivos o intang ib lesAnl is is marginalAnlisi s costo-efectivida dSelec cio na r u na alternativa: tres enfoque s

jerciciosy actividades

Toma de decisiones C ap tu lo 6 7

Dec is iones programad asDec isiones no programadasToma de decision es bajo con diciones decert idu mbre, incertidumbre y r iesgoC reatividadIn novacinPr-oc esocreativoLluvia de ideasEl ge ren te creat ivo

Su jefe le of rec e una promocin a un pues to en un a ubica cin qu e no leagrada a s u f am il ia . H ag a las suposicione s necesari asy luego manifie ste c moy qu es lo que dec idira.


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7 Parte 2 PlaneacinI n v e s t i g a c i nen in tern et

l. Busque en internet creat iv idad e ilu stre c mo la creativ idad puede aplic arse a latoma de decisiones.2. Encuent re tre s aplica ciones de lluvia de id ea s e n internet.

C as o in tern ac io na l 6Car refo u r : A d n d e ir? 4

El prin cip al com pe tido r mundial de W al-M art es el gran detallista fran c s C arrefour, una empr esa que tiene hi pe rmerca -d os, g randes tiendas que of rece n u na v ariedad de artculos. H a he ch o fu ertes inve rsiones en todo el mund o, en AmricaLatina y en C hina. Pero no todo est b ie n como el que los competidores le quiten participac in en su mercado doms-tico, por ejemplo. H asta se ha especu lado acerca de una toma de posesin por parte de Wal-Mart o Tesco, una cadenaing lesa. E l seor Barna rd fue destitu ido despus de dirigi r la compaa durante 12 aos; fue reem plaza do por Jos LuisDurant, quien es de asce ndencia alemana-espaola . Aunque la expansin mundial es citada por algunos como un x ito ,pue de se r un gran error. Se retir de Japn y ve ndi 29 hipermercad os en Mxico. Car refou r tambin tuvo problem as alco mpetir con Tesco en Eslovaquia la Repblica C heca. En Alemania, la compaa enfren t fu erte compet encia de Aldiy Lid ie, dos operado res de descu ento exitosos. Por ot ra parte , co mpr tiendas en Polon ia, Ita lia , Turqu a y abri nueva stienda s en C hina, C orea del Sur Colombia. C arrefour se ha vuelto ms cuidadosa al sele ccionar mercados. Pero laco mpaa est vida de entrar al mercado indio, mas se ente r a fines de 2006 que Wal-M art tambin lo har.

E n F rancia, donde C arre four est bien establecida, la com paa com eti un grave erro r en su poltica de asignacinde precios. Tal ve z empez con la fu sin de 1999 con Promodes, la c ad ena de descuento francesa. C arrefour co nfund ia la client e la france sa al perder su imag en de bajo co sto ; todav a es t por ve rse si la imagen pue de se r ca mbiada. E l S r.Durant, e l nuevo dire ctor ejecutivo a partir de 2005, se embarc en la nueva estrategia al ofrec er 15 de nuevos pro-ductos en sus hipermercados 10 en sus su permercados. Ms an, quier e co ntratar ms pe rsonal, extende r las horasde operacin de cierto s hipermercados, rec ortar precios, probar tien das pequeas y empujar hacia abaj o la toma dedecis iones. Durant se propone permanece r s lo en pa se s e n los que C arrefou r est entre los principales detall istas .

P r e g u n t a s1.. C mo debera evaluar el seor Dur ant las oportunidades en d ive rsos pases en todo el mundo ?2. (Debera ad op tar C arrefour la es tra teg ia de Wal-Mart de precios ba jos tod os los das? C u l se ra la ventaja o de sven-

ta ja de esa estrategia?3. C mo podra distinguirs e C arrefour de Wal-Mart74. Ide nti fique culturas en pa ses sel ecto s que deben se r considerados par a tener xito.

14 Ca rrefour at the Crossroads , The Economist 22 de octubre de 2005, p. 7, Rohwedder, Cecilie, A New Chief Seeks to MakeFrench Retailing Giant Nimbler, Wall Sireet journal 30 de noviembre de 2006; Setting Up Shop in India , The Economis t, 410de noviembre de 2006, pp. 73-74;http://www.carrefour.com. consultado el 14 de febrero de 2007.


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Toma de decisiones Captu lo 6 17 3

Elaborad o por el profesor C orne lio Francisco , di redor de la Escuela de M ercadeo y Ventas,U niv er sid ad C a tlic a S an to D orn in go .

C as o in tern ac io na l 6 2Lavamax

De 195 0 a 19 90, la ropa se lav aba a man o en lascasas dom inicanas , pue s las lavadoras apenas se estaban intro du cien-do en el merca do y, por end e, eran muy car as c omo para que un a fam ilia de clas e media o baja la pud iera pagar.

Lo m s comn para la va r e ra el ja b n d e cu ab a s lido. Al principio slo se com ercia li zaba en pas ta y p os te riormentese extendi a la form a d e b ola . E n e se e sce na rio , se e sta bleci, en la dcada de 1950 una em presa dedicada a la pr o-duccin y co mercializ ac i n d e ja b n para la va r, fa br ic ad o prim ero de la grasa del g an ado porc in o y q ue lu eg o s e e xtraj od e g ra sasvegetales . Esta em presa, propiedad del C onso rcio Des arrollo Ind ustrial, se llamaba Indu stria Jabonera Nacion al ,La Ja bone ra , que desarro ll una marca de jab n que en poco tiempo a lc an z el lide razgo abso luto en el mercad o. Lama rc a L av amax s e mantuvo como aliada in sepa rable de quie ne s s e e ncarg ab an de la var la ropa . Era u no de los p roduc -to s de m ejor distribucin y conoc im ie nto , c om erc ia liz ad o a un e xc ele nte precio , c alificado com o de una extrao rdinariacalidad. La Jabonera se orien t a la produc cin en sus prime ro s a o s, d e 1950 a 1960.

En 1965 surgi otra indu stria de jabn de cuaba, qu e int rodujo la m arca Lav aplus, la cua l penetr con un a es trategiade precios bajo s y s e orient a la s ve ntas ,s iendo el ve nded or el que define la estruc tura de l prod ucto, se aplic a aquello quepr imero se vende , lu eg o se p ro du ce p ara q ue el c lien te compre produc tos dest inados a sa tisface rsus neces idades .

Esto oblig a La Ja bo ne ra a ca mb ia r s u e stra te gia y a co nsid era r la o rie nta cin a la venta, por lo que cre un De-pa rtamento de V enta s, dirigido por un inge niero in du str ia l y c on form ad o por vario s vendedo res, cuyo perfi l se cent rabaen las habi lidades para co nvencer, pe ro co n poca o ningun a formac in en el re a d e ventas . Esta de cisin se tomsin di sponer de un es tudio de m ercado que le indicara lo que pasaba en el m ercado y cul deba ser la es trateg ia decont raa taque del lder. Se olvidaron de que la tom a de decisiones se debe basar en las informa cio ne s ms r ele vantesde l ambiente tanto externo como interno .

La Jabonera y s u marca Lav am axsigu ieron cosechando xito s, aunque a partir de que tuvo competencia, la adm in is-trac in de la com paa in icia el pro ce so d e co nducir la conforme los pr incipios de la adm inis tracin cient fica . Para 1970ya se ten a un departamento de venta s y s e h ab a c on tra ta do a un a agencia d e c om unicacin y pro mo ci n p ara m anejarla p ublicidad de la m arca. A dem s, se tena una presencia im portante en los m edios de com unic ac i n masiv a, s obretodo en la radio . Se hac a pu blicida d de e xte rio re s media nte e l p atr oc ini o de los le tre ro s e n lo s c olmado s y a lma cene sque vend an el jab n de lavar. La s e stad sticas ref lejab an que pa ra 197 5 existan cuatro marcas de jabn de ro pa deuso doms tico : Lav amax, lder del m ercado; Lavaplus , que ocupaba el 20. lugar; Limpiador, en una tercera pos icin, yEsp um a, que fue el ltimo qu e se introd ujo en e l m ercado y que est en una cuarta p osicin. E lg r fico siguiente ilus trala composicin del merca do d om in ic an o d e ja b n p ara la var en 197 5.

Espuma

M ercado de jabn de lavar en RepblicaDom inicana, 1975

8070605040302010

r

Lavamax Lavaplus Limpiador

marcasFuente: Asociacin de Industria de Repblica Dominicana, 1975.


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74 Parte Planeacin

A partir de 1980 surg e u na n ue va g es ti n d e n eg oc io s. A ho ra s e a sum e e l c on cepto d e m arke ting com o orientacinde las empre sa s. E sta n ue va filosof a de negoc ios es tab lece que el c lien te es lo prim ero , y que es el punto de partidap ara e l xito de una empresa . Entonce s se reorientan los actores del proceso d e comercializacin. En primer p lan o, e sel co nsum idor quien decide lo que quiere comprar, im poniendo sus gustos , hbito s, c ostumbres, etc . E l cliente es ahoraquien manda. En se gundo lugar se sit a el producto, el cua l debe se r diseado de conformidad con los requisitos d elmerca do. Por ltim o, las ven ta s c omo acto que perm ite el contacto del c liente con el producto, es deci r, activ idad quetie nde a fac ilit ar e l in te rcambio .

Pero 19 80 , s e a ve cin an n ue va s fo rm a s d e la va do. E l desa rro llo de la te cno lo ga y la a pe rtura de la s relac iones co -me rc ia le s c on pases de un signif ica ti vo desarrollo industria l perm ite que penetren al m erca do local lavado ras a p rec iosasequ ib les para la cla se m ed ia . E ste a rtefacto e l ctric o re qu era u n p ro ducto en polvo, por lo que el jabn s lid o, e npasta o en bola, no se p oda usar.

N o o bstante, los fabricante s d e ja b n d e cu ab a no se preocuparon mucho; pues , c reyeron qu e con u na buena estra-teg ia de merca de o p oda n se guir h ac ie nd o bue no s n eg oc io s, a p es ar d e sus m to do s d e merca dos de ayer. Nunca pen-sa ron que la forma de lavar estaba cambiando ni que los poseedo re s d e lavadoras ya no eran tan p oco s como antes.

C om o respuesta, decid ieron asociarse con el fin de implementar programas de mercadeo, ve ntas, publicidad ypromocin, que des ta caran la s v enta ja s c ompeti tiva s d e la va r la ropa con un jabn especial, adems de que no era lom ismo lavar con una m quina, q ue h acerlo con la inteligencia y delicadeza de la persona. Su estra tegia era enfrenta r ala la vadora humana con la lavadora elct rica . La Asoc iaci n de Fabr ic an te s de Jabones para Lavar (ASOFAJALA)opt porimplementa r el s iguiente plan:

1. D esignar a R uperto P riv on c omo asesor co mercial, pu es e ra u n e xp erimenta do h om bre del marke ting que ejerc ifunciones gerenc ia les en una co mpaa alemana durante 28 aos y que fu e d esta ca do pro fesor universitario de laUnivers ida d C e ntral de Londres. En la actualidad se dedica a la c o n sulto ra en materia de m arketing y venta s , s obretodo para p roductos de


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To ma de dec is iones Cap tu lo 6 17 5

, preferencias, so bre cualquie r of erta. Que deba n to ma r u na d ecis in que co rre spon diera con la tendencia de l mercado, paraue ga rantizara la ex istenc ia de los fabr ica nte s d e jab n, pero ade cuando s us e strateg ias a la realidad. No slo no fueron visionarios ,mpo co fu ero n ca pa ce s de a de cu ar su m isin como em pr esa a los deseos del mercado. Quisie ro n mantener la misin histrica deem presa de vender jabn de cuaba y no orie nta r s u m is in hac ia las carac ters tic asdel nuevo usua rio de productos para lava r. No

nten dieron que le tocaba el turno a las lav ado ras elc tric as y c on ellas al detergente en polvo o lqu ido . T om aron su decisin obviandor ec omendac i n de Privo n, qu ien insista en que se hicie ra la tr ansformac in de las mar ca s d e ja bn de cuaba a jabn en polvo oido, para as aprovechar la fo rta leza de las marca s, so bre tod o de Lavamax y s eguir s ie ndo ma rc as preferidas dentro del gusto deusua rio s. Se le s re comend que h ic ie ran inversiones para rep resenta r alg unas ma rc as de lava do ras y que las d istribuyeran en todo

l pa sa pre cio s y c ondicione s de fci l acceso pa ra el pblico , com o una form a de asociar el jabn co n la lavadora . C on esto pu dieronaber co nve rt ido una debilidad en una oportunidad.

Todas las obse rvaciones que les hizo Rup erto Privo n en traron en co nflicto con los ejecutivos de las marcas asociadas. La s di feren-ias se acentuaron y el C onsejo D irec tiv o de ASOFAJA LAdecidi cance lar el co nt rato co n su asesor, qu ien se march del pas a finales

2000. Dec idieron cambiar de age ncia pu blicitar ia, en el e nte ndido de que no hab a n p ro du cid o buenos res ultado s las campa asue la SHACOL implement . Se le asign la cuenta a una multinacional qu e tiene u na a ge ncia repr esentada en el pa s , es la mun-almente famos a C RFAgencie, la cu al ocup a el tercer lu ga r e ntre las a gencias de comunicac in del mundo. Asim ismo, en ve z de unupe rv iso r genera l de ventas se contrataron seis ms, es de cir, tres para la ciudad de Santo Dom ingo, dos para la zo na del C iba o, un oara la regin Este y otr o p ara la zona del Sur.

M ientras , la categora se haba re du cido en ms de 65 . Slo en la s zonas ru ra les , en do nde no existe la energa e l ctr ica q uela la vadora, se s igue lav ando a mano. En vista de esto, la C RFAge ncie recom iend a qu e se apliquen dos estrategias espec -

:

Ja bn s lido

Concen tra r to do s lo s recursos en la zona rural, ya qu e all es donde se visualiza un nicho e xplotab le. Recomienda abandonar losesfuerzos dirig id os a qu e las usuarias dem anden el jab n, en su estado natura l, pues es un problem a de la ca tegor a, no de lamarca , por lo que la com unicacin no va a hacer ca mbiar la fo rma de lavar, ya que esto implica m ayor comodida d para las per-sonas que tienen que lava r.

2. Recom ienda que al tiempo que se concentran en la zona rura l, se d eb era inv er tir en maqu inaria y tecnologa con el fin detrans fo rma r la estr uc tura y forma del p roducto, es dec ir , pro duci r jabn en polvo y jabn lquido pa ra uso de lavadoras, lo cualcontradeca la filoso fa de los pioneros de la marca Lav amax.La posicin de la a gencia no encontr respaldo en los direc tivos de la Asoc iac in, quienes reac ciona ron indignados y le suspendie-

n el co nt ra to a C RFAge nc ie . As, se cont rat una nuev a age ncia , ahora de or ige n local, la C omibrand & C ommunication, qu e gozabaun gra n p res tigio como agen cia de comun icacin.

Para 200 5, la partic ipacin de los de terge ntes en polvo , lquidos y jabn para lavar era como se muestra a con tinu acin:

Pa rticipacin po r tipos de produ cto pa ra la var

Ja bn liquido

Ja bn l iqu idoJabn en po lvo Jab n en po lvo

Ja bn s lido

0 10 20 30 40 50 600/0 700/0 80

Fuen te : Ofic ina Nacional de Es tad st icas (ONE) .


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17 6 Parte 2 Pl aneacin

Finalmente , en en ero de 2005, los productores de jabn s lido en pasta y en bola, deciden romper la aso ciac iny cada uno defin ir su propia estrategia para seguir negociando. La marca Lavamax, que fue la m s perjudicada, decidilanzar al mercado el jab n Rayado, que se poda usa r en la va dora s. No obstan te , esta es tra teg ia parece que lleg tarde,pues ya lo s detergentes en polvo estaban bien posic ionados con los c lien te s. En 2006, en el mercado se comerc ia liza -ban la s marcas siguien te s , c on el n ive l de preferencia que se indica en el siguie n te grfico.

Del igual modo se ilus tra el comportam ien to en el mercado del detergente lquido. De ste se comerc ia lizan 4marcas, con la s ig uien te part ic ipacin :

Partic ip aci n por marca de dete rgente en polvoen Repblic a Dom in icana, 200 5

Ser ie 1 Ser ie 2

7 8Fu ent e: O fic ina Nac iona l de E stad stica s ONE ).

Partic ipac in por marc a de deterge nte lquidoen el m ercado dom in icano, 2005

C rista l V istoso A romtico

mba r21 24

Fue nt e: O fic ina Na cion al de Estad stic a s ONE).


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Tom a de decisiones C ap t u lo Preguntas1. Qu opina de la de ci sin de 105 ejec ut ivos de Lavamax de darle po ca importanc ia a la tendencia del mercad o de de jar

de lav ar a mano co n jab n s lido para usar lavadora, que no utilizab a el producto Lavamax, sino detergent e en polvoo lquido ?2. Cmo pudo la Asoc iac in de Fabr ican tes de Jab one s S lidos para Lavar ayuda r a mantener en el merca do el jabn

slido? E l p rob lem a que se avecinaba era de marca o de la ca teg ora al produci rse cambios en la decisi n de losconsum idores ?

3. Eva le la dec isin que tom la direc tiva de la ASOFAJALA de con tratar a Rupe rto Privan como su ase sor comercial,quien tiene un excelente currculum como experto estrateg a en el manejo de mercados de co nsumo masivo, perotien e ex periencia en un pas e xt ran jer o, co n otro perfil, o tros tipos de clien tes, di feren tes expect ativas y n ive l econm i-co -sociocultural d ist in to.

4. Analice la con tratac in de la ag encia de public idad SHADOL, qu e es una de las ms re conoc idas y exitos as de Estad osUn idos , pero que nun ca hab a trab ajad o en merca dos latinoamericanos y, por ende , en Rep blica Dom in ic an a.

5. Compa re la es trategia de las compa as dis tr ibuidoras de lavadoras de incent ivar su compra a tra vs de un plan es-tratgi co de vent as a crdito, contra la dec is in de los fabr ican tes de jabn de cu aba de seguir invirt ie ndo m illo nar iosrec urso s en public ida d, baja r e l pr ecio del producto, perse guir la pres enci a extensiva del jabn en todo el mer cad ona cion al.

6. Analice la dec is in de los propieta rios de Lavamax de lanzarla al merca do el jabn Rayado, que pu ed e usarse en lasla vadoras. Qu posibilida des de x ito le au gur a a esta nueva forma de presen tar el jabn s lid o de cua ba Lav amax?S e pu ede repos icionar la marca en la mente del co nsumidor, a p esar de que han pas ad o ms de 15 a os de qu e seusa ra el pr od ucto, lo qu e impl ic a qu e hay una nue va ge ner aci n que no conoc e la s b on dades del jab n d e c ua ba ?


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78 Parte 2 Planeacin

C O N C L U SIO N ES D E L A SEG U N D A PA RTEP lan eac i n m u n d ia l y e m pr e sa r i a lElcierrede esta parte se enfoca en las dimensionesempresarialy mundialde la planeacin.Primerose exponen lasprcticasadministrativaspropiasde Japn,EstadosUnidos,China.MxicoyColombia.Despusse identificanasventa-jas y desventajascompetitivasde Alemania.Entercer lugar,se desarrollael enfoque empresarialen redactarun plandenegociospara un proyectonuevo.Porltimo,el caso de laindustriaautomovilsticamundialdiscutela fusinentre lascorporacionesDaimleralemanay laChryslerestadounidenseen 1998, que finalizen mayode 2007.

P rc tic as d e p lan eac i nen J ap n E s tad o s Un id o sC h in a M x ic o y Colombia?

El nivel de productividad resulta de gran inters para todas las naciones. Muchas em-presas han vuelto la mirada a Japn para estudiar prcticas administrativas como lasde Toyota Motors. Por su parte, muchos estudiantes japoneses acuden a universidadesde Estados Unidos para realizar estudios de administracin y obtener su maestra enadministracin de empresas. El xito fenomenal alcanzado por Japn en el incrementode la productividad suele atribuirse al enfoque administrativo imperante en ese pas.'.Sin embargo, no se deben ignorar las fuerzas externas, como cultura y filosofa, quedeterminan esas prcticas. Cabe sealar tambin que las prcticas administrativas estnsiendo objeto de rpidos cambios. Las empresas japonesas, por ejemplo, han adoptadoya estilos occidentales de administracin por la experiencia obtenida por sus adminis-tradores en las alianzas estratgicas con compaas occidentales. Abunda la bibliografasobre la administracin estadounidense y japonesa. Uno de los libros que la componenapareci incluso en las listas de libros ms vendidos.t y existen muchos otros lbrosy aun ms artculos al respecto. En cambio, la bibliografa acerca de la administracinen China es muy escasa. Dado que Japn y Estados Unidos poseen mtodos adminis-trativos contrastantes, quiz los administradores chinos hayan adoptado aspectos deambos enfoques para volver ms eficaces y eficientes sus empresas. El propsito de

1 Consulte tambin Wall, Iames A. Ir., Managers in the Peoples Republic o China, en Acad emy ofManage-ment Executive, mayo de 1990, pp. 19-32.

2 Las fuentes de informacin se listan en la nota 6 que aparece ms delante. Vase adems ASurvey of Iapan:WhatAils Japan? , en BusinessWeek 20 de abril de 2002, inserto, pp. 1-16.

3 Durante las dcadas de los aos cincuenta, sesenta, e incluso setenta, se haca referencia a menudo a losbajos ndices salariales para explicar el xito de las empresas japonesas. Sin embargo, con el ascenso delyen japons y la cada vez menor importancia del componente de costos laborales de los productos, la aptitudadministrativa se ha vuelto an ms decisiva. Peter F. Drucker, Low Wages No Longer Give CompetitiveEdge , en The Wall Street journal 16 de marzo de 1988.

4 W. G. Ouchi, TheoryZ (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Cornpany, 1981).5 Vase, por ejemplo, R. T Pascale y A. G. Athos, The Art 01[apanese Managemeni (Nueva York, Simon

Schuster, 1981); Ezra F.Vogelfapan as Number One ueva York: Harpor Row Publishers, 1979).6 Sin embargo, hay libros que ayudan a entender la cultura y las antiguas estrategias militares chinas. He aqu

algunos ejemplos: Chin- ing Chu, The Chinese in Game (Beaverton, Oregon: AMC Publishing, 1988);Mark R.Me eilly, Sun Tzu and the Art 01War (Nueva York: Oxford Press, 1996).


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Tomade decisiones Captulo 6 179

esta exposicin es comparar y contrastar los modelos administrativos japons y estado-unidense, y evaluarlos en relacin con las prcticas en uso de las grandes empresas depropiedad estatal de la Repblica Popular China, a la que nos referiremos simplementecomo China.

Esta seccin se centra en la planeacin, tal como se muestra sintticamente en la tablaC2.1 (pgina 184).7Las partes tercera, cuarta, quinta y sexta se dedican a la organizacin,integracin de personal, direccin y control. Para comenzar, cabe hacer una advertencia.Es obvio que no todas las empresas estadounidenses son administradas como se explicaen este texto. Lo mismo puede decirse de las prcticas administrativas japonesas y chi-nas. Las prcticas administrativas cambian con el transcurso del tiempo, de modo queen la actualidad, los mtodos japoneses y chinos se asemejan ms al estilo administrativooccidental. Esto es as no slo en lo que se refiere a la planeacin, sino tambin a las fun-ciones administrativas de organizacin, integracin de personal, direccin y control, quese expondrn en secciones posteriores de este libro.

Plan eac i n en J ap nEnJapn.Ia planeacin se beneficia enormemente de la cooperacin entre gobierno y em-presas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japn desarroll polticas para el crecimiento yfortalecimiento econmicos, as como para la competitividad internacional. Estas polti-cas armonizaron las polticas monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta relativapredecibilidad econmica significa menores riesgos en la planeacin de las condiciones.La planeacin consiste en la eleccin del propsito y objetivos de la organizacin en su

7 La informacin de las tablas de las conclusiones de las partes 2 a 6 se basa en diversas fuentes: las prcticasadnnistrativas japonesas han sido ampliamente expuestas en la bibliografa especializada y los encuentrosprofesionales. Para un excelente recuento de la bibliografa al respecto y propuestas sobre el futuro de laadministracin japonesa, vase J . Bernard Keys, Luther Trey Denton yThomas R.Miller, The J apanese Ma-nagement Theory Iungle - Revisited , en [ournal 01Management vol. 20, nm. 2 (1 994), pp. 37 3-402 . Vasetambin Richard E.Wokutch, Corporate Social Responsability Japanese Style , en Academy ofManagementExecutive, mayo de 199 0, pp. 56 -74 ; William G. Ouchi y Alfred M. Iaeger, Type Z Organization: Stabilityin the Midst of Mobility , Academy 01Management Review abril de 197 8, pp. 30~31 4; Iohn Lie, Is KoreanManagement Iust Like Japanese Managernent? , en Managemeni International Review vol. 30 , nm. 2, se-gundo trimestre 1990, pp. 113-1 18; Christine Nielsen Specter y Ianet Stem Solornon, The Human ResourceFactor in Chinese Management Reforrn , en International Studies 01Management and Organization prima-vera-verano 199 0, pp. 15 Y ss.; A Survey of]apan: Wath Alis Iapan? , en Busi nes sW ee k 20 de abril de 20 02,inserto en pp. 1-16 . Vase tambin China Opens p , en BusinessWeek 20 de noviembre de 199 9, pp. 17-18;C hina s Middle Class - To Get Rich is Glorious , en The Economist 19 de enero de 20 02, pp. 33 -34; C hinasFuture - A Dampened Blaze, en The Econom ist 9 de marzo de 200 2, pp. 46-47; T he Sadness of Japan , enThe Economi st 16 de febrero de 200 2, p. 11; S pacial Report Iapan - The on Performing Country , en TheEconomis t 16 de febrero de 200 2, pp. 24-26 ; Iapanese Careers - Show me the Money , e n The Economist26 de enero de 2002, p. 56 ; Iapanese Management Today , en http://www.apmforum.com/japan/jmt.htm.sitio visitado el 26 de mayo de 200 2; Susumu Ishizaka, Management Development in Torray - Now and inthe Future , The journal 01Managameni Deuelopmeni vol. 15, nm. 8; Masayuki Kitaura, The Current StateOf Hwnan Resource Development Administration in Iapan and the Debate On Its Future , The [ournal 01Management Deuelopment vol. 15, nm. 8; Iapanese Managernent Today , www.apmforurn.com/japan/jmt,visitado el 26 de mayo de 2002. Tambin se recopil informacin en visitas a Japn y en investigacionesrealizadas con adnnistradores japoneses en funciones en Estados Unidos y con ejecutivos y acadmicos ensus clases en la China European Business School en Shanghai. Los autores agradecen las contribuciones yayuda de nwnerosos investigadores y administradores chinos, especialmente de la seorita Iie Yuy el seorZhijian Yang. El profesor Richard Babcock, de la Universidad de San Francisco, nos prest valiosa ayuda enla redaccin de las secciones sobre las prcticas administrativas chinas.


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180 Parte 2 Planeacinconjunto o de una parte de sta y en la seccin de los medios para alcanzar esos fines; im-plica, por tanto, la toma de decisiones. En general,la orientacin de los administradoresjaponeses respecto de la planeacin es de ms largo plazo que la de los administra-dores estadounidenses. Son varias las razones de ello: en Japn, por ejemplo, los ban-cos son la fuente bsica de capital, y su inters estriba en la solidez a largo plazo delas empresas. Adems, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria elabora unplan quinquenal para la promocin y orientacin de la planeacin industrial. Adicio-nalmente, los conglomerados empresariales conocidos como ke ir e ts u suelen vincularsecon grandes bancos, interesados en el desempeo a largo plazo de las compaas. Estoskeiretsu ofrecen oportunidades para grandes economas de escala, redes que inhibenla competencia, la integracin vertical e influencia sobre las decisiones gubernamen-tales.

P lan eac i n en Es t ad o s U n id o sEn contrate, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la presin de losaccionistas para exhibir razones financieras favorables cada vez que es preciso rendirinformes al respecto. Lamentablemente, esto tiende a desalentar inversiones cuyo ren-dimiento deba esperarse en un futuro ms distante. De igual modo, es comn que losestadounidenses ocupen un puesto adminsitrativo durante periodos relativamente cor-tos, de manera que es raro que una decisin miope pueda rastrearse hasta el adminis-trador que la tom, porque por lo general ste ya ha sido ascendido o, incluso, ha cam-biado de compaa. Usualmente, los administradores japoneses poseen una orientacinde ms largo plazo en sus actividades de planeacin estratgica que sus homlogos enEstados Unidos.

P lan eac i n en ChinaLa situacin en China es muy diferente. La mayora de las empresas son propiedaddel Estado, y slo recientemente han surgido algunas empresas privadas. Sin embargo,en esta comparacin nos ocuparemos nicamente de las primeras. En estas empresasse elaboran planes tanto a largo como a corto plazos. El plan quinquenal se elaboraen la cima (el Comit de Planeacin del Estado), mientras que planes ms detalladosse realizan en niveles inferiores. La orientacin es el cumpliento de los objetivos y laconsecucin del plan asignado ms que el logro del xito en el mercado. Aunque esprobable que la formulacin de estrategias no sea una prctica comn en trminos for-males, el pensamiento estatgico de esencia militar forma parte de la cultura china. Ellibro ingFa es uno de los manuales chinos ms completos sobre estrategia militar. As,es probable que los administradores chinos apliquen ciertos principios en su trato concompaas occidentales. Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la de ganarsin necesidad de una guerra. Por lo dems, la integracin de metas organizacionales ypersonales es difcil, porque en el cumplimiento de los objetivos organizacionales prc-ticamente no se toman en cuenta los beneficios personales.

8 Para un excelente recuento de la bibliografa de planeacin y propuestas sobre el futuro de la administra-cin japonesa, vase J. Bernard Keys, Luther Trey D entn y Thomas R. Miller, The Japanese ManagementTheory Jungle - Revisited, en [o urn al 0 1M an agem en t vol. 20, nm. 2 (1994), pp. 373-402.


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P lan eac i n en M x ic oEnMxico, la planeacin est direccionada ms al corto que al largo plazo. Sin embar-go, debido a la mayor participacin en el contexto internacional a travs de la forma detratados y acuerdos como el TLCy los esquemas de globalizacin, la dinmica de creci-miento est modificando radicalmente la conformacin de las organizaciones, as comosu mecnica de operacin, lo que est ejerciendo una fuerte influencia en la apertura delos plazos para instrumentarla.El proceso de planeacin corresponde a la alta direccin, pero se lleva a cabo con laparticipacin de los niveles medios y operativos en quienes recae la responsabilidad delmanejo de la informacin. Apesar del peso que esta funcin representa para solidificarlos procesos de toma de decisiones, la planeacin an no se constituye como una he-rramienta lo suficientemente poderosa para orientar los destinos de las organizaciones,situacin que se debe, por una parte, a las cambiantes presiones del entorno y,por otra,a la dependencia de lasmedidas econmicas dictadas por el sector gubernamental.No obstante lo anterior, la creciente apertura a la descentralizacin y/o desincor-poracin de las reas generadoras de productos y servicios, la compactacin de estruc-turas orgnicas, la incorporacin de nueva tecnologa, una mayor profesionalizacinde las plantas productivas y la reestructuracin de procesos esenciales de las organiza-ciones, est propiciando una flexibilizacin funcional que las hace ms permeables alcambio, lo que aumenta sustancialmente expectativas de mejoramiento de la calidad yefectividad de laplaneacin.

P lan eac i n en C o lo m b iaEn casi todas las grandes empresas y en algunas de tamao mediano, existen oficinasde planeacin formalmente establecidas. Especialmente en los organismos pblicos esgeneralizada la planeacin formal desde hace cercade 30 aos. No obstante, la planea-cin generalmente se convierte en un formalismo o en un ritual que tiene muy pocosefectos sobre el aprendizaje institucional y aporta poco al mejoramiento de la capacidadcompetitiva de las empresas. Tales deficiencias se deben, entre otras razones, a que laplaneacin puede, en algunos casos, estar limitada a la elaboracin de presupuestos,con un carcter meramente operativo y, por consiguiente, desconectada de una orien-tacin estratgica.En otros casos, el principal esfuerzo de la organizacin recae sobre la definicin dela misin, la visin, las estrategias corporativas y las polticas de la empresa, pero secarece de capacidad para operacionalizar esos elementos, orientando sistemticamentelos procesos, los recursos y el tiempo de los ejecutivos hacia su puesta en operacin;tambin se carece de mecanismos para someterlos a un seguimiento riguroso.La planeacin sigue siendo centralizada y autoritaria, a pesar de que muchos eje-cutivos perciben la necesidad de una mayor flexibilidad que propicie la iniciativa, lacreatividad y el compromiso de los trabajadores.Un problema tangible consiste en que los diferentes componentes del sistema deplaneacin se encuentran fragmentados y dispersos por la estructura organizacional,de manera que en una oficina se formulan los objetivos, en otra los presupuestos, enotra se disean los sistemas de operacin, los jefes de diferentes niveles asignan lasresponsabilidades individuales, y en otro lugar se definen los criterios de xito y losmecanismos de seguimiento yevaluacin. Lo anterior impide que los dirigentes poseanuna visin de conjunto sobre lo que seprentende hacer, los instrumentos para realizadoy de los recursos humanos, fsicosy financieros que es necesario comprometer para ma-


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182 Parte2 Planeacin

terializarlos en resultados. Tambin, refleja la incapacidad para convertir la planeacinen un modelo de referencia que sistematice la experiencia y sirva de fundamento parael aprendizaje institucional.

To m a d e d ec is io n es en J ap n Uno de los aspectos ms interesantes de la administracin japonesa es lamanera en quese toman decisiones. En una organizacin comn, varios niveles participan en la tomade decisin. En trminos reales, la parte ms importante del proceso es la comprensiny anlisis del problema, y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las decisionescruciales pueden fluir de la alta direccin a los niveles inferiores y volver desde stosa aqulla. Las decisiones no cruciales pueden originarse en la base y someterse a laconsideracin de los administradores de ms alto nivel. La autoridad ltima en la tomade decisiones descansa de cualquier forma en la alta direccin. Pero antes de que unapropuesta llegue al escritorio de los ejecutivos, el problema y sus posibles solucioneshan sido discutidos en varios niveles de la jerarqua organizacional. La alta direccinmantiene la opcin de aceptar o rechazar una decisin, pero es ms probable que unadecisin sea devuelta a los subordinados para su mayor estudio y no que se le rechacetajantemente.Una propuesta se confirma mediante el proceso de ringi. El ringi-sho es un docu-mento que contiene una propuesta elaborada por un miembro del personal de asesoray apoyo. Este documento circula entre varios administradores antes de ser remitidoa la alta direccin para su aprobacin formal. El documento, que es firmado por losinvolucrados o afectados por una decisin, incita la cooperacin y participacin demuchas personas. Esto garantiza a su vez el examen del problema o decisin desdediferentes perspectivas. Es evidente que este proceso de toma de decisiones consumemucho tiempo; pero una vez obtenido el consenso, la instrumentacin del plan es msbien gil, gracias a la comprensin del plan, la claridad del problema, la evaluacin delas diferentes alternativas y la participacin de quienes instrumentarn la decisin. Seobjetaalascompaas japonesas la lentitud y ambigedad en la toma de decisiones. Elhecho de que autoridad y responsabilidades de decisin se compartan tambin, puederesultar en un problema, dado que nadie se siente individualmente responsable de ladecisin. Por otro lado, asumir una responsabilidad colectiva es congruente con losvalores japoneses.

To m a d e d ec is io n es en Es t ad o s U n id o sEn las organizaciones estadounidenses, quienes fundamentalmente toman decisionesson los individuos y,por lo general, slo intervienen unas cuantas personas. En conse-cuencia, despus de tomada una decisin espreciso convencer de su conveniencia a losdems, quienes a menudo poseen diferentes valores y percepciones acerca de cul esrealmente elproblema y del mod

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