Resumen de

Dise o de Organizaciones n Ecientesde Henry Mintzberg

Panavox Computer SystemsNicolas H. Kosciuk comp. 17 de marzo de 2006

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Cap tulo 1

FUNDAMENTOS DEL DISENO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS1.1. Coordinacion en cinco

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos son los elementos bsicos de una estructura: a El ajuste mutuo: logro la coordinacin de trabajo (en manos de los que lo o efectuaban), por el simple proceso de comunicacin informal. o Es utilizado en las organizaciones simples como tambin en las complicadas, e como por ejemplo los que resuelven problemas sosticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo. Supervisin directa: logra la coordinacin al tener una persona que toma o o la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizacin de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son eso tandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especicados o programaa dos. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo. Estandarizacin de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas o cuando el resultado del trabajo est especicadas. Ejemplo: a los conductores a de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros. 2

Estandarizacin de destreza de trabajadores: la destreza son estandarizados o cuando estn especicando el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar a o el trabajo. Comnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a u la organizacin. La estandarizacin de destreza logra indirectamente lo que la o o estandarizacin de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina o el trabajo. Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o o o estandarizacin, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o o si no de destreza, volviendo nalmente al ajuste mutuo. La mayor de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. a

1.2.

La organizacin en cinco partes o

Las organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de a ujos y para denir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos ujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organizacin con imgenes. o a Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organizacin y la gente que contiene cada una. o El ncleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan u el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos y a o servicios; realizan 4 funciones principales: Aseguran los insumos para la produccin o Transforman los insumos en produccin o Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo La cumbre estratgica: esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla e o su misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos o e que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizacin, se eno cuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin o (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comit ejecutivo, ocina del director general. e Esto vincula 3 tipos de obligaciones: Supervisin directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, o autorizan decisiones importantes, etc. La administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin (sus relao o ciones con su ambiente) Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizacin, debe ser o vista como una fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente. o El trabajo a este nivel se caracteriza por un m nimo de repeticin y eso tandarizacin. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre o o los gerentes de la misma cumbre estratgica. e

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La l nea media: la cumbre estratgica esta unida al ncleo operativo por la e u cadena de gerentes de l nea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisin directa. o Las organizaciones pequeas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre n estratgica): las mayores requieren ms (en la l e a nea media). El gerente de l nea media recoge informacin retroalimentada en el deo sempeo de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima n de l. e El gerente de la l nea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad. o La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organizacin o afectando el trabajo de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de a trabajo operacional - pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenan gente n para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. o o El sta de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su o corriente de trabajo operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas conforman miniorganizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqu a dependiendo de los receptores

1.3.

El funcionamiento de la organizacin o

La gura representa la organizacin como un sistema de autoridad formal. o Tenemos un organigrama superpuesto a nuestro logotipo. El organigrama no debe ser rechazado sino puesto en el contexto. Es en cierta forma como un mapa, aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la divisin de trabajo, mostrando a simple vista: o Que posiciones existen en la organizacin. o Como estn estas agrupadas en unidades. a Como uye entre ellas la autoridad formal. v Flujo de Autoridad Formal: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarqu Este grco representa al organigrama de la organizacin, el a. a o cual puede representar una imagen exacta de la divisin de trabajo, mostrando o a simple vista: 1) Que posiciones existen en la organizacin. o 2) Cmo estn agrupadas en unidades. o a 3) Cmo uye entre ellas la autoridad formal. o v Red de ujos regulados: de trabajo de produccin a travs del ncleo o e u operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarqu administrativa a para controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en u o 4

los resultados y de informacin y asesoramiento llegando desde los lados a las o tomas de decisiones. v Sistema de comunicacin informal: representa un sociograma, ste indica o e que existen centros de poder no ociales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de o autoridad y regulacin. o v Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con distintas decisiones o apropiadas a su propio nivel en la jerarqu y est unido solo ojamente con a, a los otros. v Sistemas de procesos de decisin ad-hoc: represente la corriente de una o decisin estratgica del principio al n. o e De todas estas visiones ninguna es correcta pero cada una contiene una pizca de verdad.

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Cap tulo 2

DISENOS DE POSICIONES INDIVIDUALES2.1. ESPECIALIZACION DE TAREA

v Especializacin horizontal de tarea: es la forma predominante de divisin o o de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y as permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que e provienen de la especializacin. Permite aumentar la repeticin en el trabajo, o o centra la atencin del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabao jo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado. v Especializacin vertical de tarea: separa el desempeo del trabajo de la ado n ministracin de este. Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra o por palabra (trabajo verticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisin en su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se deo splazan de ser contestadores pasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se requiere una o perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, hacindosele dif relae cil cionar su trabajo con el de otros. v Ampliacin de tarea: la especializacin de tareas crea una cantidad de probo o lemas propios especialmente de comunicacin y coordinacin. Ejemplo: pocos o o mdicos tratan el cuerpo como un sistema integrado. En la ampliacin horizone o tal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente o

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ampliada el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana ms a e a control sobre ellas. Los resultados de la ampliacin de tarea dependen claramente de la tarea o en cuestin. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado o estrechas. As que el xito de cualquier rediseo de tarea depende claramente e n de la tarea en cuestin y de cuan especializada sea esta en primer lugar. o La ampliacin de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de o trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las perdidas de la especializacin tcnica menos que ptima. o e o Con respecto al trabajador algunos preeren tareas estrechamente especializadas y reiterativas. En el diseo de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de n Maslow, la mayor preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas, a preeren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior, especialmente en el nivel de autorealizacin responden mas favorablemente a o tareas ampliadas. v Especializacin de tareas por parte de una organizacin: la productividad o o es ms importante en el ncleo operativo, y all es donde el trabajo es ms rea u a petitivo. Es por eso que se espera encontrar las tareas ms especializadas all a , especialmente en la dimensin horizontal. En la dimensin vertical, esperar o o amos encontrar ms variacin. Muchos operadores ejecutan las tareas ms estrechas a o a tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calicados. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son ms a complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadas profesionales. Las tareas del sta de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensin horizontal. Cun especializadas son en la dimensin vertical depende o a o de cun complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de tecnoestruca tura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocrticos tender a a an ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de n a papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna a tarea realmente administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Las o tareas de gerentes son t picamente las menos especializadas en la organizacin. o Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel o en la jerarqu a. Tareas no especicadas Ciertas tareas gerenciales Alta (ncleo operativo y uni- de nivel inferior u Especializ. dades de sta) Vertical Tareas profesionales Todas las dems tareas a Baja (ncleo operativo y uni- gerenciales u 7

dades de sta) Alta Baja Especializacin Horizontal o FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO La formalizacin de comportamiento representa la manera de la organizacin o o de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: a Por la posicin: siendo atribuidas las especicaciones a la tarea misma. o Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especicaciones al trabajo. Por reglas: siendo emitidas las especicaciones en general. v Por qu formalizar el comportamiento?: para reducir su variabilidad, ese encialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Esto es usado cuando las tareas requieren coordinacin precisa y cuidadosao mente predeterminada. Tambin es usada para asegurar la constancia mecnica que conduce a la e a produccin eciente y para asegurar imparcialidad a los clientes. o v Formas de estructura burocrtica y orgnicas: las organizaciones que conf a a an principalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordio nacin son generalmente llamadas burocrticas. Puede haber algunas burocrao a cias donde el poder de toma de decisin es centralizado y otras donde no lo es. o Con este descubrimiento en mente, podemos denir una estructura como burocrtica hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, a en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado). Deniremos la estructura orgnica por la ausencia de estandarizacin en la a o organizacin. o Colocamos la estructura orgnica y burocrtica en los dos extremos del cona a tinuo de estandarizacin. o v Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: gente como Argyris, Bennis, Lihrert y Mc Gregor analizo las disfunciones psicolgicas de las estruco turas altamente formalizadas. Sealaron la propensin inherente al hombre a n o resistir formalizacin e impersonalizacin, y mostraron las patolog organio o as zacionales que resultan de excesos en esta direccin. Las consecuencias disfuno cionales toman varias formas: la osicacin del comportamiento, con el rechazo o automtico de todas las ideas innovadoras, el maltrato de clientes, aumentos en a ausentismo, mucha rotacin de personal, huelgas y a veces el trastorno de las o operaciones de la organizacin. o v Formalizacin del comportamiento por parte de la organizacin: una relacin o o o clave debe ser evidente ya. Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, mas proa gramado es y ms burocrtica es la parte de la organizacin que lo contiene. a a o Puede haber diferencias considerables en la formalizacin del comportamieno to y burocratizacin en las diversas partes de una misma organizacin. La foro o malizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo operativo de la orgao a u u nizacin. A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqu o u a 8

de autoridad, esperar amos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y as menos formalizado. En la cumbre estratgica, que t e picamente se enfrenta a la frontera ms a uida (el ambiente en general), el trabajo es el menos programado y as debemos esperar encontrar condiciones altamente orgnicas. a Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la cafeter de planta, tender a ser altamente formala an izadas. En la tecnoestructura, esperar amos que aquellas unidades ms cercanas al a ncleo operativo, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes u formalizados. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalizacin del trabajo de todos en la organizacin. o o CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO Capacitacin: se reere al proceso por el cual se ensean los conocimientos o n y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional. a n Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente esta capacitacin tiene lugar o fuera de la organizacin. o La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algn u tipo de asociacin profesional, que puede usar la universidad como su terreno o de capacitacin. o Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociacin proo fesional, y son posteriormente contratados por la asociacin profesional y son o posteriormente contratado por la organizacin para desempearlo. o n La capacitacin profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje o en el cargo. Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin a n o formalmente socializa sus miembros para su propio benecio. Las organizaciones permiten que tenga lugar algn adoctrinamiento de la u capitalizacin profesional. o Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. Capacitacin y Adoctrinamiento por partes de la organizacin: la capaco o itacin es ms importante donde las tareas son complejas pues involucran dif o a ciles, aunque especicadas, destrezas y sosticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. Y el adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms cr a a ticos o remotos, y donde la cultura e ideolog de la organizacin demanda una fuerte lealtad a a o ella. RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISENO DE POSICION

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La especializacin, la formalizacin y la capacitacin y el adoctrinamiento o o o no son parmetros de diseo completamente independientes. Existen dos tipos a n diferentes de posiciones fundamentales: No calicadas: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especializacin extensiva tanto en la dimensin horizontal como en la vertical, y es o o a menudo coordinada y controlada por la directa formalizacin del comporo tamiento. Profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializada fcilmente en a la dimensin vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organizacin. o o Es, sin embargo, horizontalmente especializada y la coordinacin es a menudo o lograda por la estandarizacin de destrezas en extensivos programas de capaco itacin. o La formalizacin y la capacitacin son bsicamente sustitutos. Dependiendo o o a del trabajo en cuestin, la organizacin puede tanto controlarlo directamente o o a travs de sus propios procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto e contratando profesionales debidamente capacitados. Lo que no quiere decir que uno no puede suplementar al otro.

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Cap tulo 3

DISENO DE LA SUPERESTRUCTURAA travs del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de aue toridad formal y es construida la jerarqu de la organizacin. El organigrama a o es la representacin grca de esta jerarqu o a a. A partir de las necesidades totales de la organizacin, se bosquejan las tareas o que deben realizarse. Este es un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas espec cas. El prximo paso es construir la superestruco tura, primero determinando qu tipos y cuntas posiciones deben ser agrupadas e a en las unidades de primer orden, y luego qu tipos y cuntas unidades deben ser e a agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqu Este a a. ultimo paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas espec cas a la jerarqu total. a Esto sucede solo en teor ya que en la prctica, a medida que cambian las a, a metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de arriba hacia abajo; n a medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo e hacia arriba. v AGRUPAMIENTOS DE UNIDADES El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. o Efectos de las agrupaciones: Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se o u nombra un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As el agrupamiento de unidades es , el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin a n o directa es construido dentro de la estructura. Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto, instalaciones y equipos Crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los n

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miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, animndolos a coordinar sus a actividades. Las medidas de desempeo conjunto los animan ms a coordinar n a sus actividades. Alienta la coordinacin de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximio dad f sica se crean relaciones informales. El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisin directa, y el ajuste mutuo o formar la base de un tercero, la estandarizacin de producciones, al proporo cionar medidas comunes. El agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, pero o crea problemas de coordinacin entre unidades. La comunicacin es centrada o o dentro de la unidad, aislando as unos de otros a los miembros de diferentes unidades. El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas o de la coordinacin entre grupos. o Bases para el agrupamiento Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del mismo. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin. Las unidades pueden eso tar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Usualmente el sistema tcnico es la base para el agrupamiento de procesos. El trabajo tambin e e puede ser agrupado por su funcin bsica en la organizacin. o a o Agrupamiento por Tiempo, de acuerdo a cundo es hecho el trabajo. Difera entes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. Agrupamiento por Produccin, las unidades son formadas sobre la base de o los productos que hacen o los servicios que brindan. Agrupamiento por Cliente, pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Agrupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrcas en que opera su organizacin. a o Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento de Mercado. Criterios bsicos para agrupamiento de posiciones y unidades a 1. Interdependencia de la corriente de trabajo. El agrupamiento de operativas debe reejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se reere tanto a negocios como a organismos no comerciales. Cada organizacin existe para servir o a algn mercado.), los miembros de una sola unidad tienen el sentido de inu tegridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien denido; la mayor de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser a resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben e ser pasados hacia arriba en la jerarqu pueden an ser manejados dentro de la a, u unida, por ese unico gerente a cargo de la corriente de trabajo.

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Existen tres tipos bsicos de interdependencia conjunta, que involucra solo a el uso comn de recursos: u a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la prxima. o b) Rec proca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrs en tareas. a Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinacin y comunicacin. o o 2. Interdependencia de proceso. Las interdependencias relacionadas con la especializacin, favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener o que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso, an a expensas de u la coordinacin de la corriente de trabajo. o 3. Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los sucientemente grandes como para funcionar ecientemente. Esto alienta la especializacin de proceso. o 4. Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompaan. n El diseo de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los n factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Agrupamiento por Funcin o Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos huo manos y materiales. Alentando tambin la especializacin. Estas caracter e o sticas tambin indican la debilidad de dicha estructura. Los individuos se centran en e sus propios medios, no en los nes ms amplios de la organizacin. El desempeo a o n no puede ser medido fcilmente en la estructura funcional porque nadie toma a la responsabilidad del resultado nal. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta o por lo cual, se debe encontrar medios de coordinacin adicionales. o Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calicadas, pueden conar en la formalizacin para lograr coordinacin. Las estructuras o o funcionales especialmente, cuando el trabajo operativo no es calicado, tienden a ser las ms burocrticas. Su trabajo tiende a ser ms formalizado. a a a Las estructuras burocrticas (con operarios no calicados) conf en las a an bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la funcin o desempeada ms que el mercado servido. n a Agrupamiento por Mercados Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas pata tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atencin completa de los empleados. Y con los o ajustes mutuos y supervisin directa la organizacin necesita conar menos en la o o formalizacin para coordinacin, y as tiende a emerger como menos burocrtica. o o a La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas a y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial exibilidad de que sus a a unidades son relativamente independientes unas de otras. 13

La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializacin. o La estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no o puede sacar ventaja de las econom de escala como puede la estructura funas cional. Tambin, puede haber una competencia de derroche en la estructura de e mercado (ej: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la o coordinacin de corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y o o escala. As si las interdependencias de corriente de trabajo son las signicativas , y no pueden fcilmente ser contenidas por la estandarizacin, la organizacin a o o debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo. o El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin o Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del sta de apoyo. Una de las caracter sticas es que estos individuos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades. Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqu formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros a del sta de apoyo se unen bajo una supervisin comn. o u Las posiciones en el ncleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base u funcional o de mercado, dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposicin a aquellas de la corriente de trabajo. o El ncleo operativo y estructuras de sta la base para agrupamiento en una u sociedad de especialistas se maniesta en organizaciones formales. Por denicin hay solo un nivel de agrupamiento en el ncleo operativo: o u los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ah el agrupamiento une a los gerentes de l nea y construye la superestructura administrativa de la l nea media. El orden de prioridad lo determina la organizacin variando las bases para o unidades de agrupamiento. Hay solo un agrupamiento en la cumbre estratgica que abarca toda la ore ganizacin (todas las funciones y mercados). o Desde el punto de vista de: La organizacin: se puede pensar en l como un grupo de mercado; o e La sociedad: toda la organizacin puede ser considerada como desempeando o n alguna funcin particular. o El personal de sta se mueve en conjuntos homogneos, de acuerdo a la e funcin que desempean, tienden a informar a los gerentes; esto alienta la espeo n cializacin en sus conocimientos y destrezas. o v DIMENSIN DE LA UNIDAD El control (supervisin directa) es solo un factor entre muchos para decidir o cuntas posiciones agrupar en una unidad, o cuntas unidades agrupar en una a a mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso se preere el trmino e dimensin de la unidad a extensin del control. o o Dimensin de la unidad en relacin con los mecnicos coordinadores o o a 14

Los administradores tradicionales establecen que la coordinacin puede ser o lograda solo por la supervisin directa. o Existen 2 proposiciones bsicas, que traten una con la estandarizacin y otra a o con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso o de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad o o a o de trabajo. Cuanta mayor coordinacin se logre a travs de los sistemas de o e estandarizacin diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear o n menos tiempo en la supervisin directa y as ser el nmero de empleados que o a u puedan informarle. La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a o e dimensiones mayores de unidad. Segundo, comparado con la estandarizacin y con la supervisin directa, o o cuanto mayor sea la conanza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Una a o relacin entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeas de o n unidad puede ser explicada de 2 maneras: Es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto ms interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor ser la necesidad a a de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Estos tipos de tareas son dif ciles de supervisar. Originan un aumento en el ajuste mutuo. Deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que tal comunicacin funcione efectivamente, la unidad debe o ser pequea, frecuente e informal entre todos sus miembros. n Conclusin: a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de unidad o o debe ser pequea. n Muchas de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una pequea dimensin de la unidad proviene del estudio de n o grupos profesionales. Pero no siempre es interdependiente. Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes: la estandarizacin de destrezas, poca necesidad de ajuste mutuo y los proo fesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades; quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacin o de destrezas, y as debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades pequeas e informales. n Estructuras altas versus chatas las altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de informacin, lo que puede conducir a una mayor distorsin; y las chatas o o pueden requerir mas discusiones y consultas para lograr tomar decisiones; y la estructura alta m0s que alentar la supervisin cercana, puede liberar al a o gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisin, permitindole seguir o e con otras obligaciones, como ser tomar decisiones e interactuar con extraos. n La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por: o 1) La estandarizacin de los tres tipos. o 15

2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada. n 3) Las necesidades de los empleados de autonom y autorrealizacin. a o 4) La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin aso o cendente en la jerarqu a. La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por: o 1) La necesidad de estrecha supervisin directa. o 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. 3) La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no o supervisoras que desempear. n 4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad. La dimensin de la unidad en parte de la organizacin o o En el ncleo operativo es donde esperar u amos encontrar las unidades mayores, especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo. El trabajo o gerencial es generalmente complejo, as que podr amos esperar que la dimensin o de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarqu a. Las organizaciones var las bases para agrupamiento usadas a distintos an niveles de la jerarqu administrativa, esperaremos que muestre una forma ona dulada, chata donde el agrupamiento esta basado en el mercado, alta donde esta basado en funcin. o A medida que ascendemos de jerarqu la toma de decisiones es ms complea, a ja. Manteniendo la interdependencia constante tenemos la necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una disminucin en la dimensin de la o o unidad. La jerarqu gerencial debe verse como un cono. Lo que puede no pera manecer constante es la base de agrupamiento. La base de mercado es usada hacia la cima de la l nea media. Y la gente que informa al director supervisa unidades funcionales, esperar amos que su extensin del control fuese ms amo a plia. Otro factor que confunde la extensin del control para los gerentes de la o l nea media es su relacin con las unidades de sta. La coordinacin de la l o o nea y actividades del sta requiere el ajuste mutuo, es decir, la comunicacin exible o fuera de la cadena de autoridad. Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de o a sta de apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la l a n nea media. Las organizaciones altamente burocrticas dependen mucho del sta teca nocrtico para formalizar el trabajo operativo: control de los supervisores de a contacto deben ser altas por la extensiva estandarizacin en el ncleo operativo, o u los gerentes superiores debe ser pequeo por la necesidad de ajuste mutuo con n los miembros del sta. En las unidades de apoyo que efectan trabajo no calicado la estructura u tender a ser burocrtica y unidades grandes. Pero con las dems unidades en la a a a tecnoestructura y el sta de apoyo los factores indican una dimensin pequea o n para las unidades de sta de tipo profesional. El trabajo dentro de estas unidades es complejo y crea interdependencias entre los profesionales. Los gerentes de las

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unidades tecnocrticas deben vender las propuestas de sus unidades en la l a nea media. En general esperar amos que el ncleo operativo de la organizacin tuviera u o una forma chata, que la l nea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y la tecnoestructura y ms unidades de apoyo profesionales a fuesen de forma alta.

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Cap tulo 4

RELLENANDO LA SUPERESTRUCUTRA4.1. Sistemas de planeamiento y control

El propsito de un plan es especicar una produccin deseada en algn o o u momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si este estndar se ha o a apreciado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento. Los planes pueden especicar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y caracter sticas especicas. Los presupuestos son planes que especican los costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin; los planes operativos establecen una variedad de normas: o las cantidades y costos de las producciones. Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulacin del comportamiento en general (control de desempeo), y el otro que o n busca regular acciones espec cas (planeamiento de la accin). o Control de desempeo n El propsito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es o importante que: Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el n agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento establece las noro mas de produccin para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han o sido logradas o no. El control de desempeo se ocupa de los resultados generales, no de decin siones o acciones espec cas. El control de desempeo tiene una inuencia sobre n decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones espec cas en el frente. 18

El control de desempeo es utilizado en: todas partes en la organizacin, n o toda la unidad organizativa, se le da un plan de desempeo para estandarizar n sus gastos. Y donde la produccin de la unidad es medida fcilmente. o a Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempeo sirve para impedir la supervisin directa y as otorgar n o la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y acciones. Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: n o para sealar cuando el desempeo de una unidad se ha deteriorado n n para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeo superior. n Esta motivacin introduce una variedad de problemas: o Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo para establecer normas bajas para asegurarse de ser logradas fcilmente. a Y tambin un incentivo para distorsionar la informacin para aparentar que su e o unidad ha logrado una meta. Problema de elegir el periodo de planeamiento. Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el control del gerente (quiebra de un cliente importante). La organizacin puede regular las producciones de dos maneras: puede usar o el control de desempeo para medir los resultados de toda una serie de acciones, n y usar esta informacin para hacer cambios. o El planeamiento de accin se asemeja en cierta forma al parmetro de diseo o a n de formalizacin de comportamiento. o Planeamiento de Accin o El planeamiento de accin no necesariamente respeta la autonom de la o a unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin o especican decisiones que requieren acciones especicas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarizacin o de procesos de trabajo. El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones espec o cas a ser ejecutadas en momentos espec cos. El planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y o acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseado n como un sistema integrado. La jerarqu de los sistemas de planeamiento de accin y control de dea o sempeo n El control de desempeo y el planeamiento de accin como dos sistemas n o jerrquicos separados. Con cruces entre ellos. El control de desempeo es mostraa n do como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de produccin. o La jerarqu de los sistemas de planeamiento y control a El sistema de planeamiento de accin comienza con el planeamiento eso tratgico, donde la organizacin seala sus fuerzas y debilidades, luego formula e o n un grupo expl cito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son desarrolladas en programas. Sistemas de planeamiento y control por parte de la organizacin o

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Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de accin como o de control de desempeo en todos los niveles de la jerarqu En el caso del n a. primero, esta el planeamiento estratgico y l calculo de presupuestos en la e e cumbre estratgica y niveles superiores de la l e nea media, la programacin y o tcnicas de programacin y la programacin de produccin en el nivel del ncleo e o o o u operativo. En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la l nea media se encuentra los sistemas de informacin nanciera que tratan a las o unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. Cuanto ms globales son las responsabilidades, ser mayor la propensin a a a o controlar su desempeo general ms que sus acciones espec n a cas. Los dispositivos de enlace y los parmetros de diseo a n Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, estn a diseados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola. n Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicacin informal, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimeno sin de unidades. Si fusemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la o e dimensin de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun ms o a pronunciado. Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgnicas. Son mecanismos exibles para alentar relaciones relajadas e infora males. Los ms suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de a tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocrticas para reducir la inexibilidad en algunos sectores. a Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente. Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y as debemos en contrar una relacin entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace. o Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parmetros de diseo claves en este segundo tipo. a n Los dispositivos de enlace por parte de la organizacin o Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando gerentes como especialistas de sta. Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo muy importante en la l a n nea media. En grupos de sta que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los dispositivos de enlace son parmetros de diseo my ima n portante. El ncleo operativo es coordinado por la estandarizacin, con la supervisin u o o directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el ncleo operatiu vo esta compuesto por profesionales. El ajuste mutuo es elemento coordinador clave.

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Las posiciones de enlace son a veces diseadas para relacionar la cumbre n estratgica con otras partes de organizacin. e o

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Cap tulo 5

DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIONCuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin llamaremos a la estructura centralizada. o En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada. Una vez que las unidades han sido diseadas, es apropiado tratar la cuestin n o de que decisiones debe tomar cada una. Los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el que cada uno a n esta encadenado a todos los dems: si se cambia alguno, todos los dems deben a a ser cambiados tambin. e Por qu descentralizar una estructura? e Centralizar o descentralizar? La respuesta se centra en la divisin de trabajo o versus coordinacin. o Por qu centralizar una organizacin? e o La centralizacin es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisin o o en la organizacin. o Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a travs de la supervisin directa. e o Otra razn es la necesidad de coordinacin. o o Por qu descentralizar una organizacin? e o Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la informacin necesaria no puede ser tra a ese centro. o da Recargo de informacin: cuanta ms informacin trate de recibir el cerebro, o a o menor es la cantidad total que pasa realmente. Otra razn para la descentralizacin es que permite a la organizacin reo o o sponder rpidamente a las condiciones locales. La transmisin de informacin a o o hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo que puede ser crucial.

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Y la ultima razn es que es un estimulo para la motivacin. La gente ino o teligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal motivacin es crucial o en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales. La centralizacin y la descentralizacin no deben ser tratadas como absoluo o tas, sino ms bien dos extremos de un continuo. a Tres usos del termino descentralizacin o 1. La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de o l nea ser llamada descentralizacin vertical. a o 2. El poder de decisin puede permanecer con los gerentes de l o nea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de l nea (analistas, operadores). La descentralizacin horizontal se referir al punto o a en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. o 3. Descentralizacin es usada para referirse a la dispersin f o o sica de servicios. Descentralizacin no ser usada aqu para describir ubicacin f o a o sica. Esto nos deja dos parmetros de diseo esenciales: a n Descentralizacin vertical o Descentralizacin horizontal o El poder puede ser delegado hacia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los gerentes de l nea; el caso nal de esta descentralizacin vertical con centralizacin horizontal dar todo el poder a los supervio o a sores de contacto. La centralizacin de ambos tipos ocurre cuando la cumbre o estratgica mantiene todo el poder; la descentralizacin ve descender al poder e o por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores. El poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen a otros dos tipos de descentralizacin: o Descentralizacin selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisin recae o o en distintos lugares de la organizacin. o Descentralizacin paralela: se reere a la dispersin de poder para muchas o o clases de decisiones al mismo lugar. Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones. El poder sobre el proceso de decisin constituye un poder sobre todo el o proceso. El proceso de decisin puede representarse con una serie de pasos: o Obtener informacin para pasar al que toma la decisin, sin comentarios o o acerca de lo que puede hacerse. Procesar esa informacin para presentar consejo o Hacer la eleccin o Autorizar en otra parte lo que se tiene el propsito de hacer. o Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad). El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos. Su poder es maximizado y el proceso de decisin ms centralizado. o a A medida que otros intervienen en estos pasos, l pierde poder, y el proceso e se vuelve descentralizado. El control sobre la entrada de informacin permite a otra persona seleccionar o que factores sern o no considerados en el mismo proceso de decisin. Cuando es a o 23

extensamente ltrada, tal control puede equivaler a controlar la eleccin misma. o El derecho a autorizar una eleccin es por supuesto, el derecho a bloquearla o o aun cambiarla. El derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla. Y as un proceso de decisin es mas descentralizado cuando el que toma la , o decisin controla solo al efectuar la eleccin. o o El control sobre efectuar las elecciones (en oposicin al control sobre el proo ceso de decisin total) no constituye necesariamente centralizacin cerrada. o o Descentralizacin vertical o Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por o o la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la l e nea media. El poder se clasica en formal e informal, el primero se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar. Esto describe a la organizacin como un sistema de constelaciones de trao bajo. Cada constelacin existe en ese nivel de la jerarqu donde la informacin o a o correspondiente al rea funcional puede ser acumulada con ms efectividad. Hay a a cuatro constelaciones: Una constelacin de nanzas en lo alto o Una constelacin de fabricacin bajo esta o o Una constelacin de marketing o Una constelacin de investigacin y desarrollo. o o La descentralizacin selectiva vertical esta asociada a constelaciones de trao bajo agrupadas en una base funcional (la descentralizacin puede ser tanto horo izontal como vertical). La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vero o tical coordinara su toma de decisin por el ajuste mutuo. o La descentralizacin vertical paralela elimina las interdependencias de deo cisin: el poder de las decisiones funcionales esta centrado en un solo nivel en la o jerarqu dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la a estructura conocida como divisionalizada. Es el unico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera autnoma. o Es importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estratgica. As la cumbre estratgica e , e controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control: La supervisin directa o La estandarizacin de destrezas o La estandarizacin de producciones. o La divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de descentralo izacin vertical. Estos gerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la o cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de sta. Descentralizacin horizontal o Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, sta de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la descentralizacin horizontal: o El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan

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El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la inuencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de o otros. El poder va a los expertos (especialistas del sta anal ticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la o organizacin. o En la organizacin mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo o el poder, pero puede haber variaciones segn como este dispuesta esta persona u a los consejos. Adems, existen distintos grados de descentralizacin horizontal. a o Poder de los analistas Cuando una organizacin conf en los sistemas de estandarizacin para coo a o ordinacin, algn poder debe salir fuera de los gerentes de l o u nea a los diseadores n de estos sistemas, a los analistas de la tecnoestructura. Cunto poder depende a de la extensin y el tipo de la estandarizacin; y cuanto ms estrecho el tipo de o o a estandarizacin, ms poderosos son los analistas. o a Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Las organizaciones que conf en la estandarizacin tecnocrtica para la an o a coordinacin son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la dio mensin vertical pero tambin en la horizontal. o e Poder de los expertos En esta etapa la organizacin depende del conocimiento especializado de los o expertos y comienza a formalizar mas del poder que les da, adems de aconsejar a llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones. Existen tres clases de expertos: Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la medida que la organizacin tiene necesidad de conocimiento especializao do, ciertas decisiones son altamente tcnicas, algunos expertos logran un poder e informal. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez ms importante para la toma de decisin, la a o distincin (entre la autoridad formal para elegir y el ser experto para aconsejar) o se vuelve cada vez ms articial. Eventualmente es eliminada, y los gerentes a de l nea y los expertos de sta se unen para compartir el poder de decisin. o Descentralizacin selectiva, horizontal y vertical. o Poder de experto en los trabajadores. Es el mas descentralizado de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. A su vez descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder recae en el ncleo operativo. Cuando o u mas profesional es la organizacin, mas centralizada es la estructura en ambas o dimensiones. Esto lleva a distinguir los dos tipos de burocracias, uno relativamente centralizado, el otro descentralizado. En el segundo, el ncleo operativo u esta integrado por profesionales. Es burocrtico en virtud de las normas ima puestas desde afuera. Como los profesionales requieren autonom en su trabajo a y la coordinacin es afectada por la estandarizacin de destrezas, se sostiene o o

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que esta ultima es descentralizada en ambas dimensiones. Es decir, que el poder recae en los operadores en los niveles ms bajos de la jerarqu a a. Poder para todos Las organizaciones profesionales pueden ser meritocrticas pero no son democrticas. a a La descentralizacin es completa cuando el poder esta basado no en posicin o o o conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en la toma o de decisiones. Solo cuando sea necesario para tareas que son profesionales por naturaleza. Descentralizacin en cinco o Cinco tipos distintos de descentralizacin horizontal y vertical. o Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal o El poder de decisin esta concentrado en un solo individuo, el gerente en la o cima de la l nea de jerarqu (director general). a El poder se abulta en la cumbre estratgica e El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones ms importantes y coordinando su ejecucin por la supervisin directa a o o Tiene poca necesidad de compartir su poder con el sta, gerentes de l nea media u operadores. Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva) o Organizacin burocrtica con tareas no calicadas. Para la coordinacin o a o conf en la estandarizacin de procesos de trabajo. a o Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como o o mecanismo coordinador, reduciendo as el poder de los gerentes de l nea media. La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal eso ta centrado en la parte superior de la jerarqu especialmente en la cumbre a, estratgica. e A causa de su participacin en formalizar el comportamiento, los analistas o son capaces de ganar poder informal, lo que signica descentralizacin horizontal o limitada. A ra que los analistas son pocos en relacin con los otros no-gerentes, y z o sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes. Es selectiva, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones a concernientes a la formacin del trabajo. o El poder se expande en la cumbre estratgica y levemente en la tecnoestruce tura. Tipo C: Descentralizacin vertical paralela (limitada) o La organizacin esta dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta o delegada (en paralelo) gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. A causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo, la descentralizacin vertical es limitada por naturaleza. o Y a ra de que los gerentes de divisin no necesitan compartir su poder con z o el personal de sta o los operarios, la organizacin puede ser centralizada en la o dimensin horizontal. o 26

La cumbre estratgica retiene el poder formal sobre las divisiones. e Algunos planicadores de alto nivel retienen algn poder por la estandarizacin u o de producciones, efectuada por los sistemas de control de desempeo diseados n n en la tecnoestructura. Abultamiento principal bien alto en la l nea media y menores en la cumbre estratgica y en lo alto de la tecnoestructura. e Tipo D: Descentralizacin horizontal y vertical selectiva o En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es deleo gado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqu a. En la dimensin horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los o expertos de sta, segn que tan tcnicas sean las decisiones que deban tomar. u e Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de l nea y a veces incluso controlan las elecciones de ellos mismos La coordinacin dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada o a travs del ajuste mutuo. e El poder se expande en varios lugares. Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal o El poder de decisin esta centrado en el ncleo operativo. Sus miembros son o u profesionales, cuyo trabajo esta coordinado por la estandarizacin de destrezas. o La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque o o su poder descansa en la parte inferior de la jerarqu a. Es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder o descansa en una gran cantidad de no-gerentes. Mintzberg agrega: en la descentralizacin pura el poder es compartido de o manera mas o menos equitativa por todos los miembros de la organizacin. o La descentralizacin y los parmetros de diseo o a n La descentralizacin esta estrechamente relacionada con el diseo de posio n ciones. La formalizacin del comportamiento quita el poder formal de los operarios o y de los gerentes que los supervisan y lo concentra cerca de la jerarqu de l a nea y en la tecnoestructura. El resultado es la descentralizacin Tipo A. o La capacitacin y la enseanza producen el efecto opuesto. Tipo E. o n Uniendo estas dos conclusiones, decimos que la especializacin del tipo no o calicado centraliza la estructura en ambas dimensiones, mientras que la especializacin de tipo calicado profesional la descentraliza en ambas dimensiones o Las relaciones entre la descentralizacin y el diseo de la superestructura. o n El uso de agrupamientos de mercado conduce a la descentralizacin vertical o limitada de naturaleza paralela. Tipo C. No se pueden obtener conclusiones para el agrupamiento funcional. Los Tipos B y D son las t picamente funcionales, la primera burocrtica y bastante cena tralizada en ambas dimensiones, la segunda orgnica y descentralizada selectia vamente en ambas dimensiones. Los Tipos A y E, ubicados en los dos extremos son descriptos como funcionales.

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La estructura funcional es posible, casi con cualquier grado de descentralizacin, en cualquier dimensin. Tambin es valida para la dimensin de la o o e o unidad, o extensin del control. o En cuanto a los encadenamientos laterales, los sistemas de control de desempeo son usados para controlar unidades de mercado casi autnomas, y n o as estn relacionados con la descentralizacin vertical limitada (Tipo C). a o El planeamiento de la accin permite a la cumbre estratgica controlar las o e decisiones importantes, aunque debe ceder algo de su poder a los planicadores de sta n descentralizacin Tipo B. o Por lo tanto, los sistemas de planeamiento y control emergen como parmeta ros de diseo para efectuar centralizacin modesta o excesiva. n o Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D. Descentralizacin en partes de la organizacin o o La descentralizacin vertical involucra solo la cadena de autoridad (cumo bre estratgica y l e nea media). En algunas organizaciones, el poder puede permanecer en la cumbre o ser delegado. Los sistemas clsicos, el poder formal reside en primera instancia en el dia rector general en la cima de la jerarqu De all es delegado segn su voluntad. a. u La descentralizacin horizontal, por denicin, introduce a la tecnoestruco o tura, el sta de apoyo y el ncleo operativo. u La estandarizacin de procesos de trabajo es lograda a travs de la formalo e izacin del comportamiento. o La estandarizacin de destrezas a travs del establecimiento de programas o e de capacitacin y enseanza. o n La estandarizacin de producciones a travs del uso de los sistemas de o e planeamiento y control. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. Otros parmetros de diseo son claramente usados al mismo tiempo (los a n sistemas de control de desempeo y el agrupamiento basado en el mercado, o n los dispositivos de enlace y la estructura orgnica). a

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Cap tulo 6

AJUSTANDO EL DISENO A LA SITUACINFactores situacionales o de contingencia, estados que estn asociados al uso a de ciertos parmetros de diseo. Discutiremos estos factores en 4 grupos: la edad a n y dimensin de la organizacin; el sistema tcnico que usa su ncleo operativo; o o e u varios aspectos de su ambiente, en especial su complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder. Dos aspectos de la efectividad organizativa: Dos conclusiones importantes al respecto. A la primera la podemos llamar hiptesis de congruencia: la estruco turacin efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los o parmetros de diseo. La situacin fruct a n o fera disea su estructura para igualar n su situacin. Y a la segunda la podemos llamar hiptesis de conguracin: la o o o estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre los parmetros de o a diseo. Estas dos hiptesis se contradicen? No mientras los factores situacionales n o de una organizacin no requieran parmetros de diseo que sean mutuamente o a n inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacin tendr que negociar el ajuste o a situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la organizacin simplemente seleccionara la conguracin estructural o o que iguale mejor su situacin. Es decir, puede elegir no solo sus parmetros de o a diseo, sino tambin ciertos aspectos de su situacin: disea su propio sistema n e o n tcnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o dinmico, e a etc. As los factores situacionales pueden ser agrupados tambin. Esta conclusin e o nos permite combinar las dos hiptesis en una sola hiptesis ampliada: la eso o tructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y o a n los factores de contingencia. EDAD Y DIMENSIN: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensin sobre la estructura, las cuales pueden ser o contenidas en 5 hiptesis. o Hiptesis 1: Cuanto mas antigua la organizacin, mas formalizado su como o portamiento. A medida que envejece la organizacin, quedando igual todo lo o

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dems, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve mas predecible, y a as mas fcil y formalizado. a Hiptesis 2: La estructura reeja la antigedad de la fundacin de la industria. o o Hiptesis 3: Cuanto mayor la organizacin, mas elaborada su estructura, o o o sea mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente administrativo. Esta relacin parecer originarse en o a la especializacin de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizacin o o de dividir su trabajo a medida que aade empleados y aumento su volumen de n produccin. Una mayor dimensin da mayor homogeneidad al trabajo dentro o o de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darse mayor nfasis en la coordinacin. As e o , la mayor organizacin debe usar mas y mas elaborados dispositivos de coordio nacin. Todo esto signica un componente administrativo mas elaborado, con o una divisin de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar l o neas mas claras trazadas entre los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo disean y planean, y los gerentes que lo coordinan. n Hiptesis 4: cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio o o o de sus unidades. A medida que una organizacin agrega nuevos empleados, o debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe tambin e agregar mas gerentes sobre estos nuevos gerentes. Debe elaborar su jerarqu a administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus gerentes que supervisen mas y mas empleados. A medida que las posiciones en la organizacin o se vuelven mas especializadas y las unidades mas diferenciadas, cada una se vuelve mas fcil de manejar. As en la medida en que mayor dimensin de a , o organizacin signica mayor especializacin, tambin signica mayor dimensin o o e o de unidad Hiptesis 5: Cuanto mayor la organizacin, mas formalizado su comporo o tamiento. As como la organizacin mas antigua formaliza lo que ha visto antes, o la organizacin mayor formaliza lo que ha visto mas frecuentemente. Cuanto o mayor la organizacin, mas se repiten los comportamientos, se vuelven mas o predecibles, y as mayor la propensin a formalizarlos. Con el aumento de la o dimensin llega una mayor confusin interna, y tal vez una moral mas baja deo o bido al impersonalismo. La administracin debe buscar los medios para hacer o el comportamiento mas predecible, y as recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento. Formalizacin en aumento con dimensin en aumento. o o Etapas del desarrollo estructural: Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgnicas no elaboradas. Parecen comenzar en la a etapa empresarial misma, conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisin directa. A medida que las organizaciones en la o etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y efectan la transicin hacia una nueva etapa, la de la estructura burocrtica. u o a Las tareas son especializadas, las jerarqu de autoridad construidas y las tecas noestructuras agregadas para coordinar por estandarizacin. El posterior creco imiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversicar y entonces a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales, llevndolas as a una nueva etapa, de esa 30

tructura divisional. Finalmente, alguna evidencia sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa un vuelta parcial a la estructura orgnica. No todas las a organizaciones necesitan pasar por estas etapas. SISTEMA TCNICO: El estudio de Woodward sobre produccin por unidad, o en masa y en proceso: Woodward se centra en estos tres sistemas bsicos de a produccin. Descubri algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de o o produccin y varios de los parmetros de diseo. Espec o a n camente, al moverse de la produccin unitaria a la produccin en masa, y de esta a la de proceo o so: la extensin de control de los directores generales aumento; la extensin de o o los gerentes medios disminuyo; la proporcin de gerentes a no gerentes aumeno to; tambin sus calicaciones subieron; la proporcin del personal de empleados e o administrativos a personal de produccin aumento; la cantidad de niveles gereno ciales en el departamento de produccin aumento; la extensin de control de los o o supervisores de contacto era mas alta en las empresas de produccin en mas; las o empresas de produccin en masa ten la menor proporcin de trabajadores o an o especializados; las empresas de produccin en masa eran burocrticas en su eso a tructura, mientras que las de produccin por proceso y por unidad tend a o an estructuras orgnicas. a Produccin unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de caro acter sticas en comn. La mas importante, el trabajo operativo de los producu tores unitarios pod no ser estandarizado o formalizado, y as sus estructuras a eran orgnicas. Cualquier coordinacin que no pod ser manejada por ajuste a o a mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervisin directa por lo o gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la produccin, los o gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en pequeos n grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensin de control estrecha o en el primer nivel de la supervisin. Estas caracter o sticas signicaban poca elaboracin de la estructura administrativa. Siendo la mayor de la coordinacin o a o manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisin directa por los o gerentes de contacto, hab poca necesidad de una jerarqu gerencial elaborada a a por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. As de los tres sistemas , de produccin, este tenia la menor proporcin de gerentes y la extensin de o o o control mas amplia en los niveles medios. En la cumbre estratgica la expansin e o del control tend a ser mas estrecha. a Produccin en masa: La produccin en masa estandarizada condujo a la foro o malizacin del comportamiento, lo que condujo a todas las caracter o sticas de la burocracia. El trabajo operativo era rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabajo requer poca supervisin directa, resultando en extena o siones de control amplia para los supervisores de contacto. La administracin o conten a una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar su traa bajo. Las estructuras de estas empresas eran las mas segmentadas de las tres y las mas cargadas de conictos, hostilidades y sospechas. Tres puntos de conicto: entre los sistemas tcnico y social del ncleo operativo; entre los focos de corto e u alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores; y entre los grupos de l nea y sta en la estructura administrativa, 31

uno con autoridad, el otro con expertos. Produccin en proceso: Con la automatizacin llega una dramtica reduccin o o a o en la cantidad de operarios no calicados ligada a la produccin. Con este cambio o en la fuerza de trabajo llega un cambio espectacular en la estructura; el ncleo u operativo se vuelve totalmente burocrtico, estandarizado, pero sin la gente, y la a administracin cambia su orientacin completamente. Las reglas, regulaciones y o o normas son ahora desarrolladas dentro de maquinas, no de trabajadores. Y as se aleja la necesidad de la supervisin directa y la estandarizacin tecnocrtica y o o a con ella la obsesin por el control. Y entra un cuerpo de especialistas tcnio e cos para disear el sistema tcnico y luego mantenerlo. La automatizacin trae n e o un reemplazo al ncleo operativo de trabajadores no calicados directamente u ligados al sistema tcnico por trabajadores calicados para mantenerlo, y en e los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del sta tecnocrtico que controlan el trabajo de otros por un sta de apoyo de profesionales a que controlan su propio trabajo. Por ello, las estructuras de los productores por proceso eran de naturaleza orgnica. Sus ncleos operativos consist en su a u an mayor parte en trabajadores calicados indirectos. Como en las empresas de produccin unitaria, la extensin del control de la supervisin de primer nivel o o o era estrecha, reejando otra vez la necesidad de operarios calicados para trabajar en pequeos grupos primarios de trabajo. Esto condujo a una relacin n o mas intima e informal entre operario y supervisor, un factor que contribuye a mejorar las relaciones industriales. De los tres tipos, los productores de proceso conaban mas en la capacitacin y adoctrinamiento y ten las proporciones o an mas altas de gerentes con respecto a operarios, un reejo del uso extensivo del sta de apoyo que diseo los sistemas tcnicos y llevo a cabo funciones tales n e como investigacin y desarrollo. Tend a trabajar en grupos pequeos, de o an n all el descubrimiento de estrechas extensiones de control en los niveles medios. La distincin l o nea/sta estaba desdibujada, siendo muy dif distinguir entre cil responsabilidad ejecutiva y consejera. Los gerentes de l nea ten capacitacin an o y conocimientos similares a los de los especialistas de sta y ambos intercambiaban tareas regularmente. Estas empresas tambin exhib una neta separacin e an o entre desarrollo del producto y operaciones, traducida en una estructura con dos partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones jas, orientacin de corto alcance y control r o gido construido dentro de la maquina; y un anillo exterior de desarrollo con una orientacin de muy largo alcance, cono trol relajado y nfasis en las relaciones sociales. Esta estructura de dos partes e servia para reducir conictos, porque separaba entre ellos a los sistemas tcnie co y social, y porque servia para desconectar la orientacin de largo y corto o alcance. En la cumbre estratgica de las empresas de produccin por proceso e o hab una tendencia a utilizar la administracin por comisin. Sin embargo tama o o bin descubri amplias extensiones del control en las cumbres estratgicas, un e o e descubrimiento que podr ser explicado por la posibilidad de los especialistas a de descender para tomar decisiones claves, liberando as a los gerentes supe riores para supervisar una gran cantidad de gente. Tal vez las comisiones de alto nivel serv principalmente para asegurar coordinacin, al autorizar las an o elecciones hechas mas abajo. El factor dominante en las empresas de produc32

cin por proceso parece haber sido la automatizacin de sus sistemas tcnicos. o o e La automatizacin parece ubicar a la empresa en un estado post-burocrtico: o a el sistema tcnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no de personas, e y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emerger como una estructura orgnica, usando el ajuste mutuo entre los expertos para a lograr coordinacin. Con estos descubrimientos, podemos ahora presentar tres o hiptesis bsicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema tcnico: o a e Hiptesis 6: Cuanto ms regulador el sistema tcnico, mas formalizado el o a e trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo operativo. A media a u da que el sistema tcnico se vuelve mas regulador, dividido en tareas simples y e especializadas que quitan libertad a quienes tienen que usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible: como resultado puede ser especializado y formalizado mas fcilmente. El control se vuelve ms impersonal y mecnico. a a a En la produccin por proceso el sistema tcnico era casi totalmente regulador, o e es decir automatizado. Sus ncleos operativos eran casi perfectamente burou crticos, es decir en la produccin su trabajo operativo estaba perfectamente a o estandarizado, solo que no involucraba personas. Hiptesis 7: Cuanto ms dif de entender el sistema tcnico, mas elaborada o a cil e la estructura no operativa. Cuanto mayor y mas profesional el sta de apoyo, mayor la descentralizacin selectiva para ese sta y mayor el uso de dispositivos o de enlace para coordinar el trabajo de ese sta. Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo operativo transforma una estruco o u tura administrativa burocrtica en una orgnica. La automatizacin no trae solo a a o la regulacin de las actividades del ncleo operativo, tambin elimina la fuente o u e de muchos de los conictos sociales. Los sistemas tcnicos automatizados, al e ser los mas sosticados, requieren la mayor proporcin de especialistas de sta. o Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a conar en los dispositivos de enlace para coordinacin. Y estos son los parmetros de diseo o a n ms exibles. As la automatizacin del ncleo operativo crea todo un tipo de a , o u cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgnico. a La automatizacin parece humanizar la estructura burocrtica tradicional, algo o a que la democratizacin prueba ser incapaz de hacer. o AMBIENTE: Para toda organizacin existe un ambiente al que debe respono der cuando disea su estructura. n Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organizacin varia de estable a dinmico. Dinmico aqu signica impreo a a decible, no variable; la variabilidad puede ser predecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organizacin puede variar de simple a complejo. La dimeno sin de complejidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de o e la comprensin del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los o mercados de una organizacin pueden variar de integrado a diversicado. La o diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos o servicios, o de areas geogrcas. 4) Hostilidad: El ambiente de una a organizacin puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es inuida por la como petencia, por las relaciones de la organizacin con sindicatos, gobierno, y otros o grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes 33

t picamente hostiles son los dinmicos. a Lo que importa del ambiente en el diseo de estructura es su efecto especico n para la organizacin. No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la o organizacin para tratar con el (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversio dad, y responder a el rpidamente). Si la organizacin es capaz de racionalizar a o lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple. Hiptesis 9: Cuanto mas dinmico el ambiente, mas orgnica la estructura. o a a Enfrentada con fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo, condiciones pol ticas inestables, o tecnolog rpia a damente cambiante, la organizacin no puede predecir fcilmente su futuro, y o a as no puede conar en la estandarizacin para la coordinacin. En lugar de eso o o debe usar un mecanismo ms exible y menos formal, debe tener una estructura a orgnica. Los ambientes dinmicos conducen a estructuras orgnicas. a a a Hiptesis 10: Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la eso tructura. La dimensin de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy o distinto del de la estabilidad. Mientras esta ultima afecta a la burocratizacin, la o primera afecta a la descentralizacin. El mas burocratizador de los mecanismos o coordinadores, la estandarizacin de los procesos de trabajo, tambin tiende o e a ser bastante centralizador, mientras que uno de los mas orgnicos, el ajuste a mutuo, tiende a ser el mas descentralizador. Galbraith arguye que la coordinacin es lograda ms fcilmente en un cereo a a bro. Enfrentado a un ambiente simple, la organizacin tendera a conar en un o cerebro para tomar sus decisiones claves, o sea centralizara. Si ese ambiente fuese tambin estable, estandarizar para coordinar, o sea burocratizar se traducir en e a un benecio para la organizacin. Pero si su ambiente simple fuese dinmico en o a vez de estable, la organizacin no puede ya burocratizar, pero debe permanecer o exible-orgnica. As conara en la supervisin directa para coordinar, el unico a , o mecanismo de los cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y orgnica. a Que sucede con la organizacin que enfrenta un ambiente complejo? Un o cerebro ya se vuelve recargado. La organizacin debe descentralizar. El gerente o superior debe ceder gran parte de su poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la estandarizacin con o descentralizacin. La organizacin elige la estandarizacin de destrezas. Si en o o o vez de esto el ambiente fuese dinmico, la organizacin busca un mecanismo a o coordinador que sea a la vez descentralizador y orgnico. La eleccin obvia es a o el ajuste mutuo. Lo que emerge de esta discusin son dos tipos de estructuras o burocrticas y dos de orgnicas, en cada caso una centralizada para ambientes a a simples y una descentralizada para complejos. Hiptesis 11: Cuanto ms diversicados los mercados de la organizacin, o a o mayor su propensin para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle o a cada una de estas unidades el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto equivale a la descentralizacin vertical o limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de decisin a los o gerentes de las unidades de mercado. La diversicacin crea divisionalizacin. o o 34

Hay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalizacin, aun cuano do los mercados son diversos, y es la presencia de un sistema tcnico comn e u o funcin critica que no puede ser segmentada. En la divisionalizacin, cada o o unidad de mercado requiere un ncleo operativo distinto. u En forma similar, la presencia de una funcin cr o tica para todos los mercados en comn impide la divisionalizacin. La organizacin aun se divide en unidades u o o basadas en mercado, pero concentra la funcin cr o tica en la casa central, lo que reduce la autonom de las unidades de mercado, conduciendo a una forma a incompleta de divisionalizacin. o Hiptesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier oro ganizacin a centralizar su estructura temporalmente. La supervisin directa es o o el medio ms rpido y mas cerrado de coordinacin pues interviene solo un cerea a o bro. Todos los miembros de la organizacin saben exactamente adonde mandar o informacin; no se pierde tiempo en debates, la autoridad para la accin esta o o claramente denida; un director toma y coordina todas las decisiones. Cuando una organizacin enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia esta o amenazada. Como debe responder rpido y de una manera integrada, recurre a a su l der para la direccin. o Hiptesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a o o descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alientan a la organizacin a diferenciar su estructura, a crear bolsillos para tratar o con los distintos aspectos del ambiente. Cada constelacin esta ubicada segn el o u efecto de su subambiente sobre la organizacin, cerca de la cima si es universal, o mas abajo si es local. A cada constelacin de trabajo se le da poder sobre las o decisiones requeridas en su subambiente, y a cada una se le permite desarrollar la estructura que sus procesos de decisin requieren. As las disparidades o , en el ambiente alientan a la organizacin a diferenciar su estructura y a usar o descentralizacin selectiva en ambas dimensiones, horizontal y vertical. o Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico a a tipo organizativo que conf en la estandarizacin de procesos de trabajo para a o la coordinacin. Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que o son burocrticas pero descentralizadas, que conf en la estandarizacin de dea an o strezas para la coordinacin. A causa de que su trabajo es bastante predecible, o la organizacin puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es dif de o cil comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del ncleo operativo quienes entienden el trabajo complejo u pero rutinario. Cuando su ambiente es dinmico pero al mismo tiempo simple, la organia zacin requiere la exibilidad de la estructura orgnica, pero su poder debe pero a manecer centralizado. La supervisin directa se convierte en su principal mecano ismo coordinador. Cuando el ambiente es dinmico y complejo, la organizacin a o debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitindoles interactuar en una estructura orgnica para e a que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador. 35

La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensin. Estos o cuatro tipos de estructura tendern a ser funcionales si sus mercados son intea grados, basados en mercado si son diversicados. La hostilidad extrema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralizacin. Todas estas condiciones o suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola caracter stica. PODER: Una cantidad de factores de poder tambin entran en el diseo de e n la estructura, especialmente la presencia de control externo de la organizacin, o las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del d inmersa a, en la cultura de la organizacin. o Hiptesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organizacin, mas ceno o tralizada y formalizada su estructura. Los dos medios ms efectivos para cona trolar una organizacin desde afuera son: mantener al mas poderoso de los que o toman las decisiones responsable por sus acciones; e imponer sobre ellas normas claramente denidas, transformadas en reglas y regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza. Ms aun, el control externo obliga a a la organizacin a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. A causa o de que debe justicar su comportamiento ante extraos, tiende a formalizarlo. n Las reglas aseguran un tratamiento justo tanto de clientes como de empleados. Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar o estructuras que son excesivamente centralizadas. Hiptesis 16: La moda favorece la estructura del d a veces aun cuando o a, es inapropiada. Existe una cosa tal como la estructura del d la preferida por a, industrias fundadas en un periodo dado. Pero las estructuras trascienden periodos; algunas estructuras retienen estructuras preferidas en periodos previos. Cuando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para algunas organizaciones pero no para otras. Este punto no se ha tenido en cuenta en muchas organizaciones porque la moda parece desempear un importante papel en el n diseo de la estructura. Parte del problema se encuentra en los peridicos comern o ciales y empresas consultoras ansiosas de promover el ultimo capricho. La moda cobra precio en un diseo estructural inapropiado. Las burocracias no morirn n a mientras las organizaciones se agranden y envejezcan, produzcan en masa sus productos y encuentren ambientes simples y estables para fomentar sus normas. Una estructura de moda no tiene porque ser una estructura inapropiada. La moda reeja los nuevos avances en diseo organizacional, avances que convienen a n algunas organizaciones con estructuras ms antiguas. La moda estructural esta a en cierto sentido ligado a la cultura, que es otro factor