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UAP- UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS CICLO :2013-II MODULO : I SEMANA : TEMA : UNIDAD DE APRENDIZAJE DOCENTE: LIC.ADM. JOSE SALVADOR AHUMADA VÁSQUEZ

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5ta semana

UAP- UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS CICLO :2013-II MODULO : I SEMANA : 5

TEMA: UNIDAD DE APRENDIZAJE

DOCENTE: LIC.ADM. JOSE SALVADOR AHUMADA VSQUEZ

1UNIDAD DE APRENDIZAJELA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y REINGENIERAEL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN.-La organizacin constituye un medio para alcanzar un fin u objetivo y no fin u objetivo en si mismo.Para nosotros los administradores el trmino ORGANIZACIN se refiere a una estructura intencional formalizada de funciones o actividades por reas de trabajo, hasta el nivel de tareas y responsabilidades de puestos o cargos. eEl diseo de una estructura organizacional nos permite especificar los objetivos y actividades que deban realizarse en cada rea orgnica para el logro de las metas de la empresa o de las instituciones. Permite la especializacin de los trabajadores y evita la duplicidad de atribuciones, as como el tener que no se hagan cosas porque no se conocen a quien corresponde realizarlas.El propsito de la funcin de ORGANIZAR es lograr un esfuerzo coordinado a travs del diseo de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad Disear una estructura organizacional implica determinar con anticipacin las tareas y responsabilidades de cada trabajador y lo que la empresa espera de cada uno de ellos para el logro de los objetivos, en tanto la estructura se refiere a las relaciones y aspectos ms o menos estables de una organizacin.Entendemos por estructura de la organizacin como si fuera la anatoma de una organizacin que determina las actividades de cada rea orgnica dentro de la institucin.Organizar, podemos afirmar que es dividir actividades de cada una de las partes, hasta el nivel de cargo, delegar autoridad, determinar las reas apropiadas para la divisin en departamentos y decidir el nmero ptimo de trabajadores en un determinado departamento.DIFERENCIACIN ENTRE LA FUNCIN, LAS ESTRUCTURAS Y LA DIMENSIN DE LA ORGANIZACIN FUNCIN DE ORGANIZARESTRUCTURA DE LA ORGANIZACINSon las decisiones que toman los administradores sobre:La especializacin de las tareasLa delegacin de autoridadBases departamentalesTamao de los departamentosSe refiere a los resultados que las decisiones de los gerentes reflejan en:Diseo de las tareas que especfican en requerimientos, actividades, resultados y autoridades de los trabajos.Los departamentos de la organizacin que contienen tipos y numerosORGANIZACIN FORMALComprende a la estructura orgnica funcional que con anticipacin se ha diseado, para organizar bien la distribucin de funciones, autoridad y responsabilidad y que comprende a lo que las empresas o instituciones esperan de su organizacin para el logro de los objetivos y metas establecidos durante el planeamiento.Indudablemente la organizacin formal debe tener algo de flexibilidad, de manera que permita a sus trabajadores el espacio necesario para que hagan uso de sus talentos. Se dice que una cosa es el puesto y la otra la persona, pero en la prctica las habilidades de la personas hacen variar las dimensiones de los puestos.ORGANIZACIN INFORMALGeneralmente se produce cuando los directivos o jefes, carecen de atributos de liderazgo, limitados o incapaces de conducir con xito al grupo de subalternos. En stos casos da lugar al surgimiento de lderes carismticos que informalmente puedan conducir o asociarse con otros para contribuir a los logros de los objetivos colectivos.Estos lderes carismticos en vez de pedir la orientacin a los jefes que figuran en la organigrama formal, optan por requerir a otros jefes o a personas, con las que por diversos motivos tienen relacin entre si.DIVISIN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTOUna forma de desagregar una estructura orgnica en las empresas se les denomina: departamentos, gerencias, sub gerencias o divisiones que puedan ser por actividad o geogrficamente; en las entidades del Estado se les denomina direcciones generales, direcciones, divisiones y departamentos. La denominacin del ente orgnico est tambin relacionado con la jerarqua de quien ocupa la jefatura de dicha unidad orgnica.LA ESPECIALIZACIN DE LOS TRABAJOSLa razn ms importante para la divisin de actividades y tareas en la especializacin, pues las ganancias que de ellos se derivan pueden calcularse en trminos meramente econmicos. Conforme se divide un trabajo en sus componentes ms pequeos, se obtienen resultados adicionales pero a la vez se necesita ms trabajadores y capital para lograrlo, por lo que hay un puente en el que el costo de la especializacin y el capital se convierten en una carga para la eficacia de los resultados y el costo por unidad comienza a elevarse. El problema para determinar el grado adecuado de especializacin resulta ms difcil cuando se trata de tareas abstractas; por ejemplo el trabajo de los gerentes es ms abstracto que el de los obreros; los gerentes no elaboran productos tangibles que puedan contarse, medirse o pesarse; los gerentes no utilizan herramientas o equipos; ms bien hacen su trabajo por medio de la comunicacin, el pensamiento y la accin, en tanto que los obreros generalmente realizan secuencia de actos repetitivos y definidos y los productos de su trabajo son tangible. BASES DEPARTAMENTALESEl problema que los administradores tienen con respecto a los departamentos se halla directamente relacionado con el grado en que los trabajos individuales se han especializado; es decir, el numero de modos de agrupar un trabajo aumenta con el incremento de los trabajos especializados. Por lo tanto el gerente dueo de una tienda de ropa en un pequeo pueblo, especializado en ropa para hombres y con tres empleados para atenderlo, tiene poca dificultad para determinar el modo en que debe agrupar los trabajos, siendo distinto el caso de, por ejemplo , una gran empresa.BASES ORIENTADAS A LOS RESULTADOSLas tres bases orientadas a los resultados son la produccin, los clientes y la geografa.El departamento de produccin agrupa las actividades necesarias para la manufactura de un producto o de una lnea de productos. Agrupar las actividades junto a las lneas de producto permite utilizar las destrezas especializadas de las personas que contribuyen a la elaboracin del producto o de la lnea de productos.El rea de departamentos sobre el cliente toma en cuenta a los clientes atendidos. Por ejemplo, una compaa puede tener dos departamentos de ventas que atiendan a dos grupos particulares de clientes: un departamento puede atender al pblico en general, mientras que el otro puede proporcionar sus servicios a la industria.El desarrollo de un servicio orientado al cliente se ve altamente mejorado al tener departamentos especializados. Los departamentos geogrficos estn constituidos por las actividades desarrolladas en diferentes territorios. Una empresa de produccin y distribucin de productos a nivel nacional puede crear departamentos especializados segn las necesidades de regiones especficas.La primera clasificacin para agrupar el trabajo, en funcin de los productos, los clientes o la geografa, est orientada hacia factores externos a las operaciones reales de la empresa; por ejemplo, el cliente es un factor que se encuentra en el mercado y no en la empresa ; lo mismo sucede con el territorio que se encuentra afuera, al igual que la distribucin de los productos.BASES ORIENTADAS A LAS OPERACIONES INTERNASDos reas de agrupacin para los trabajos en esta categora son los procesos y las funciones.LOS DEPARTAMENTOS DE FUNCIONES Se utilizan cuando la organizacin est diseada de modo que sus operaciones son llevadas a cabo por una unidad. Por ejemplo, en una empresa procesadora de comida, todas las actividades relacionadas con el reclutamiento y seleccin de gerentes deben designarse al departamento de personal; las relacionadas con la mercadotecnia, al departamento correspondiente y las actividades concernientes a la produccin deben agruparse en el departamento de produccin. El diseo de la organizacin funcional se usa ampliamente en las empresas manufactureras, aunque tambin se aplica a otras empresas como, por ejemplo, algunos bancos que se organizan alrededor de la funcin de prstamos, operaciones e inversiones.LOS DEPARTAMENTOS DE PROCESO Agrupa los trabajos conforme a las operaciones tcnicas; por ejemplo, la manufactura de un producto puede abarcar el corte de materiales en los tornos, el tratamiento por calor y, finalmente, la pintura del producto; la oficina del departamento de administracin de empresas de una universidad utiliza la misma divisin tcnica del trabajo, pues los individuos que manejan los procesadores de palabras pueden ejecutar diferentes clases de trabajo dentro de su especialidad: transcribir manuscritos de los investigadores y maestros, manejar la correspondencia de cada departamento o preparar materiales de cada clase.LINEAS FUNCIONALES PRESIDENTE

MERCADOTECNIA PRODUCCIN FINANZAS PERSONAL INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Cada uno de los cinco departamentos funcionales realiza una parte asignada del total de la empresa.LINEAS DE PROCESO PRESIDENTE

TORNO TRATAMIENTO DE MATERIALES PINTURA Cada uno de estos tres departamentos de proceso lleva a cabo una parte asignada del total del proceso de produccin. 20BASES MULTIDEPARTAMENTALESLas grandes empresas utilizan diferentes bases en distintos niveles; utilizan el producto como base para la creacin de los departamentos en los niveles ms altos; cada departamento de produccin se llama usualmente y tiene los recursos para actuar como una unidad de negocios independiente. La base departamental en el siguiente nivel inferior generalmente es de funcin.LA DIVISIN EN DEPARTAMENTOS CUANDO LAS ACTIVIDADES SON INTERNACIONALESLos gerentes de corporaciones multinacionales ( CMN ) o de organizaciones que traspasan las fronteras nacionales deben decidir cmo incluir en su organizacin las actividades realizadas en el extranjero. Cmo deben coordinarse las actividades internacionales ?. De hecho, stas son una extensin de los negocios domsticos y la manera en que deben coordinarse no difiere mucho de las actividades locales. El extraordinario xito de las corporaciones japonesas en los mercados internacionales dio origen a un gran inters sobre los modos en que las empresas deben organizarse para poder competir con los japoneses. El ncleo de este problema consiste en decidir cmo organizar los departamentos y en qu circunstancias concretas.El departamento basado en la geografa es el ms destacado y requiere gerentes nacionales y regionales que informen a la direccin general de su propia rea nacional o regional. Las CMN basadas en la geografa tienen la misma caractersticas que las organizaciones domsticas; cada oficina nacional o regional cuenta con los recursos necesarios para producir y comercializar el producto o servicio.NIVELES DE LA ORGANIZACIN Y EL CONTROL DE LA ADMINISTRACINIndudablemente cuando nosotros diseamos una desagregacin de la estructura orgnica, tenemos que tener presente que dentro de la organizacin actuaron personas cuya capacidad de supervisin y de control tiene un mbito dentro del cual puede conducir a un grupo humano con eficacia.El nmero mnimo subalternos que un jefe puede conducir es muy relativo por cuanto esta sujeto al nivel de complejidad y dificultad de las tareas que realizan sus subalternos. Asignar una cantidad mayor a esa capacidad originar que el administrador no puede dirigir eficientemente y originarle menor nmero por el contrario estaremos desperdiciando su capacidad directriz. PROBLEMAS EN LA DESAGREGACIN ORGANIZACIONALA veces hay quienes se obsecionan por tener una buena organizacin como fin principal, sin tener en cuenta que este en si, es slo una medio para alcanzar un fin o un objetivo, de manera que tanto se logra dicho propsito, podremos afirmar que la departamentalizacin u desagregacin orgnica es adecuado para nuestros fines, por el contrario de no ser as, podra ser como consecuencia de una excesiva departamentalizacin con muchos gerentes y oficinas que han encarecido nuestros costos de produccin.ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL AMBITO DE LA SUPERVISIN EFICAZBsicamente el factor ms importante que delimita el mbito de control eficaz est dado por la complejidad y dificultad de las labores o tareas a supervisar; pero sin duda alguna tambin influye significativamente las habilidades directriz que tenga el gerente o administrador.CONVENIENCIA DE ESTABLECER UN AMBITO EQUILIBRADOSin duda alguna el logro de los objetivos institucional y de cada departamento, sern buenos referentes para determinar un mbito de control, que sea eficaz para el logro de los objetivos.Indudablemente la permanencia en el cargo, el conocer de sus subordinados y el grado de comunicacin que exista entre directivos y subalternos, permitir el mbito de supervisin ms an cuando la empresa est en un efectivo crecimiento.AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE ESPIRITU EMPRENDEDORSiempre debemos tener presente que los trabajadores por su condicin de seres humanos, debemos hacer arreglos especiales para motivarlos y podamos aprovechar el espritu emprendedor y recoger sus recomendaciones para hacer cambios e innovar diversos aspectos del desarrollo de las distintas actividades que se desarrollan en lo distintos departamentos y podamos lograr con mayor eficacia y eficiencia que hemos previsto alcanzar.EMPRENDEDOR INTERNO Y EMPRENDEDOR EXTERNOEL EMPRENDEDOR INTERNO es el que trabaja dentro de la organizacin, y no est satisfecho de cmo y qu se logra, siempre est pensando que las cosas pueden hacerse mejor o producir bienes a menor costo o de mayor utilidad y siempre est proponiendo que la institucin materializa sus ideas innovadoras para recibir el reconocimiento de sus jefes.En cambio EMPRENDEDOR EXTERNO , es aquel que tambin hace lo mismo, pero en vez de proponerlo en su empresa, tratan de conseguir el capital necesario para financiar sus propias empresas siendo ellos los beneficiados o perjudicados por los resultados de sus ideas innovadoras.AMBIENTE PARA EL DESARROLLO DE LOS EMPRENDEDORESIndudablemente los riesgos personales de los emprendedores externos, son diferentes a los emprendedores internos dado que el fracaso de sus ideas, slo lo perjudicar a l.Los emprendedores internos, deben contar con el apoyo de sus jefes para que apliquen su potencial de innovacin, debiendo ser recompensados cuando tienen resultados positivos y tolerarse cuando son negativos. Los emprendedores internos habitualmente no son bien acogidos por sus compaeros de trabajo o sus resultados positivos no son apreciados suficientemente.INNOVACIN Y CREACIN DE NUEVAS EMPRESASLos administradores de empresas debemos tener como meta el ser emprendedores; ser nosotros mismos nuestros jefes o gerentes y tener un grupo humano a quien dirigir, para lograr esto no es requisito bsico poseer una fortuna econmica, sino por el contrario el tener una fortuna de ideas y tener el propsito de lograrlo.Los administradores debemos desarrollar ideas creativas para aplicar nuestros conocimientos y habilidades administrativos para aplicarlas y lograr con eficiencia y eficacia el logro de los objetivos.REINGENIERA DE LA ORGANIZACINEs un trmino de reciente uso, y se aplica cuando la organizacin adolece de algunos aspectos que no se haba previsto al crearse la empresa o de cuando por primera vez se la dise.Tambin puede obedecer a cambios tecnolgicos que hace necesario la adopcin de nuevas metodologas y /o equipos que nos permitan mejorar la calidad de nuestra produccin y disminuir sus costos para competir con mayor xito.La reingeniera organizacional podra ser tambin consecuencia de cambios en nuestros propsitos, de manera que si cambian los objetivos tambin tienen que cambiar el medio para su logro; en este caso la organizacin.La reduccin de personal o reduccin de la amplitud de la desagregacin orgnica no es el objetivo principal de la reingeniera organizacional; porque si bien esta podra permitirnos reduccin de costos a corto plazo; sin embargo ejerce una influencia negativa en los trabajadores que se queden , que podra originar una desmotivacin en su rendimiento.ESTRUCTURA Y PROCESO DE ORGANIZACINDefinidos los objetivos como consecuencia del proceso de planeamiento; debemos conceptuar cual sera el proceso organizacional como medio para alcanzar dichos fines.Para tal propsito debemos establecer los planes y objetivos de la organizacin; as como las lneas de autoridad para administrar la empresa.La organizacin no es esttica en el tiempo, debe modificarse en cuanto no constituye un medio para alcanzar un objetivo; como consecuencia de avances tecnolgicos, etc. GRACIAS