Administracinde recursos humanos

El capital humano de las organizaciones

Administracinde recursos humanos

El capital humano de las organizaciones

Octava edicin

IDALBERTO CHIAVENATOMaestro y doctor en AdministracinCity University of Los Angeles

Traduccin

Pilar Mascar SacristnMara del Carmen Hano RoaTraductoras profesionales

Revisin tcnica

Francisco Solares AltamiranoJefe de la Licenciatura en AdministracinFacultad de Contadura y AdministracinUniversidad Nacional Autnoma de Mxico

Jos Luis Rodrguez TepezanoCoordinador de Recursos HumanosFacultad de Contadura y AdministracinUniversidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALALISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORKSAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGOSO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo A. del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnEditora de desarrollo: Marcela I. Rocha MartnezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSEl capital humano de las organizacionesOctava edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

McGraw-HillInteramericana

DERECHOS RESERVADOS 2007, respecto a la octava edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.Corporativo Punta Santa FeProlongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre APiso 17, Colonia Desarrollo Santa FeDelegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-6104-7(ISBN 958-41-0037-8, quinta edicin en espaol)

Traducido de la octava edicin de: RECURSOS HUMANOS. O Capital Humano das OrganizaesCopyright MMIV by Editora Atlas, S.A. All rights reserved.

85-224-3873-0

1234567890

Impreso en Mxico

09865432107

Printed in Mexico

A Rita

Detrs del trabajo de un hombre siempre est la presencia deuna mujer. Aunque en realidad, t no ests detrs, siempre estsa mi lado o frente a m. Ms que un pequeo homenaje, estelibro representa el resultado de tu presencia y de tu fascinacin.

Contenido breve

Prefacio, xv

89

Descripcin y anlisis de puestos, 225Evaluacin del desempeo, 241

Parte I

123

Parte II

4

LA INTERACCIN ENTRE PERSONASY EMPRESAS, 1Las organizaciones, 5Las personas, 42Las personas y las organizaciones, 76

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DERECURSOS HUMANOS, 93La administracin de recursos humanos, 111

Parte V

10

111213

Parte VI

SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOSRECURSOS HUMANOS, 275Remuneracin (administracin de sueldos ysalarios), 281Planes de prestaciones sociales, 318Calidad de vida en el trabajo, 331Relaciones con las personas, 356

SUBSISTEMA DE DESARROLLO

DE RECURSOS HUMANOS, 379

Parte III

5

SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DERECURSOS HUMANOS, 129Reclutamiento de personal, 148

1415

Capacitacin y desarrollo del personal, 384Desarrollo organizacional, 416

6

Seleccin de personal, 168

Parte VII

SUBSISTEMA DE AUDITORA DE

RECURSOS HUMANOS, 441

Parte IV

7

SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DERECURSOS HUMANOS, 195Diseo de puestos, 202

16

17

Sistemas de informacin de recursoshumanos, 449tica y responsabilidad social, 466

Contenido

Prefacio, xv

Las organizaciones y el ambiente, 27

Parte I

LA INTERACCIN ENTRE PERSONASY EMPRESAS, 1

Ambiente en general o macroambiente, 27Ambiente de trabajo o microambiente, 28

1

LAS ORGANIZACIONES, 5El concepto de organizacin, 6La complejidad de las organizaciones, 6Las diferentes eras de la organizacin, 8Era de la industrializacin clsica, 8Era de la industrializacin neoclsica, 8Era de la informacin, 8Las organizaciones como sistemas sociales, 10Las organizaciones como sistemas abiertos, 11El enfoque de Katz y Kahn, 15El enfoque de Tavistock: el sistema

Dinmica ambiental, 29Complejidad ambiental, 30Concepto de ecacia organizacional, 32Medidas de ecacia organizacional, 34Capital humano y capital intelectual, 36Caso: El proyecto supersnico de Embraer, 39Resumen, 40Conceptos clave, 40Preguntas de anlisis, 40Ejercicio, 40

sociotcnico, 16Los participantes de las organizaciones, 18Misin organizacional, 20Visin organizacional, 21Objetivos organizacionales, 22Racionalidad de las organizaciones, 23Eciencia y ecacia, 24Niveles organizacionales, 25

2

LAS PERSONAS, 42Variabilidad humana, 44Cognicin humana, 45Teora de campo de Lewin, 45Teora de la disonancia cognitiva, 46La compleja naturaleza humana, 47La motivacin humana, 47Ciclo motivacional, 49

Jerarqua de las necesidades de Maslow, 50La teora de los dos factores de Herzberg, 53El modelo situacional de motivacinde Vroom, 54Teora de las expectativas, 56Clima organizacional, 58Comunicacin, 59Percepcin, 62Barreras en la comunicacin, 63La conducta humana en las organizaciones, 65Concepto de hombre complejo, 66Homo digitalis, 69Capital humano, 69

La ARH como responsabilidad de lnea y funcinde staff, 116ARH como proceso, 118Polticas de recursos humanos, 120Objetivos de la ARH, 122Dicultades bsicas de la ARH, 124La funcin de la ARH, 125Resumen, 125Caso: La competencia organizacional de Kodak, 126Conceptos clave, 127Preguntas de anlisis, 127Ejercicio, 128

Para analizar: El HP way, 71Resumen, 71

Parte III

SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DERECURSOS HUMANOS, 129

Conceptos clave, 71Caso: Bosch: el modelo de competencias, 72Preguntas de anlisis, 75Ejercicio, 75

5

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL, 148Investigacin interna de las necesidades, 150Planeacin de personal, 150Investigacin externa del mercado, 154

3

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES, 76Reciprocidad entre individuo y organizacin, 79Las relaciones de intercambio, 80Concepto de incentivos y contribuciones, 82Cultura organizacional, 83Clima organizacional, 86Para analizar: La ruptura organizacional, 87Caso: Natura: La fbrica transformadaen comunidad, 89Resumen, 90Conceptos clave, 90

El proceso de reclutamiento, 155Medios de reclutamiento, 156Reclutamiento interno, 158Reclutamiento externo, 160Reclutamiento mixto, 164Resumen, 165Conceptos clave, 165Preguntas de anlisis, 166Caso: Eli Lilly: Una fbrica de nivel mundialgracias a las personas, 166Ejercicio, 167

Preguntas de anlisis, 90Ejercicio, 90

6

SELECCIN DE PERSONAL, 168El concepto de seleccin de personal, 169Seleccin como un proceso de

Parte II

EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DERECURSOS HUMANOS, 93

comparacin, 170Seleccin como un proceso de decisin, 171

4

x

LA ADMINISTRACIN DE RECURSOSHUMANOS, 111Carcter multivariado de la ARH, 112El carcter situacional de la ARH, 114

Contenido

Bases para la seleccin de personal, 174Obtencin de la informacin sobreel puesto, 174Eleccin de las tcnicas de seleccin, 176Entrevista de seleccin, 177

Etapas de la entrevista de seleccin, 180Pruebas o exmenes de conocimientos ode habilidades, 182Tests psicolgicos, 185Tests de personalidad, 188Tcnicas de simulacin, 188El proceso de seleccin, 189Evaluacin y control de los resultados, 190Resumen, 192Conceptos clave, 192Caso: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevaspersonas, nuevos lderes, 192Preguntas de anlisis, 193Ejercicio, 194

Mtodos para la descripcin y el anlisis depuestos, 230Mtodo de la observacin directa, 231Mtodo del cuestionario, 232Mtodo de la entrevista, 232Mtodos mixtos, 233Etapas en el anlisis de puestos, 234Etapa de planeacin, 234Etapa de preparacin, 235Etapa de realizacin, 235Objetivos de la administracin y anlisis depuestos, 235Resumen, 236Caso: Chrysler Corporation, 238

Parte IV

SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DERECURSOS HUMANOS, 195

Conceptos clave, 239Preguntas de anlisis, 239Ejercicio, 239

7

DISEO DE PUESTOS, 202

Concepto de puesto, 203Concepto de diseo del puesto, 204Modelos de diseo de puestos, 205Modelo clsico o tradicional para el diseo depuestos, 205Modelo humanista o de relacioneshumanas, 209Modelo situacional, 210Enriquecimiento del puesto, 214Enfoque motivacional del diseo depuestos, 216Equipos de trabajo, 220Resumen, 222Caso: La delegacin de autoridad (empowerment)en Semco, 223Conceptos clave, 224Preguntas de anlisis, 224Ejercicio, 224

9

EVALUACIN DEL DESEMPEO, 241Qu es la evaluacin del desempeo?, 243Responsabilidades en la evaluacin deldesempeo, 244Objetivos de la evaluacin del desempeo, 247Benecios de la evaluacin del desempeo, 248Mtodos tradicionales de evaluacin deldesempeo, 249Mtodo de evaluacin del desempeomediante escalas grcas, 249Mtodo de eleccin forzosa, 254Mtodo de evaluacin del desempeomediante investigacin de campo, 257Mtodo de evaluacin del desempeomediante incidentes crticos, 259Mtodo de comparacin de pares, 260Mtodo de frases descriptivas, 261Nuevas tendencias en la evaluacin deldesempeo, 262Administracin del plan de carrera, 267

8

DESCRIPCIN Y ANLISIS DEPUESTOS, 225Descripcin de puestos, 226Anlisis de puestos, 227La estructura del anlisis de puestos, 228

La entrevista de evaluacin del desempeo, 268Resumen, 269Caso: Texas Instrument, ganadora del PremioBaldrige a la Calidad, 269Conceptos clave, 272

Contenido

xi

Preguntas de anlisis, 273Ejercicio, 273

11

PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES, 318

Origen de las prestaciones sociales, 319

Parte V

SUBSISTEMA DE RETENCIN DELOS RECURSOS HUMANOS, 275

Tipos de prestaciones sociales, 320Planes de seguridad social privada, 323

10

REMUNERACIN (ADMINISTRACIN DESUELDOS Y SALARIOS), 281El carcter variado de los mltiples salarios, 283Qu es el salario para las personas, 285Qu es el salario para las organizaciones, 285Composicin del salario, 286Concepto de administracin de sueldosy salarios, 286Valuacin y clasicacin de los puestos, 287Los mtodos de valuacin de puestos, 288Mtodo de jerarquizacin (job ranking), 289Mtodo de escalas por grados predetermina-dos (job classication), 292Mtodo de comparacin de factores(factor comparison), 292

Benecios exibles, 323Costos de las prestaciones sociales, 324Criterios para planear las prestaciones y laseguridad social, 325Principio del rendimiento de la inversin, 326Principio de la responsabilidad mutua, 326Otros principios, 326Objetivos del plan de prestaciones sociales, 327Caso: Las empresas invierten para contrarrestar lafuga de cerebros, 328Resumen, 329Conceptos clave, 329Preguntas de anlisis, 330Ejercicio, 330

xii

Mtodo de valuacin por puntos(point rating), 295Comisin de valuacin de puestos, 302Clasicacin de los puestos, 302Encuesta salarial, 303Seleccin de los puestos de referencia, 303Seleccin de las empresas participantes, 304Recopilacin de datos, 304Tabulacin y tratamiento de los datos, 305Poltica salarial, 306Consecuencias de los salarios, 307Nuevos planteamientos de la remuneracin, 309Remuneracin variable, 309Remuneracin por habilidades, 311Remuneracin por competencias, 312Planes de incentivos, 312Caso: La bsqueda de resultados como base pararemunerar al personal, 314Resumen, 315Conceptos clave, 316Preguntas de anlisis, 316Ejercicio, 316

Contenido

12

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO, 331Higiene laboral, 332Objetivos de la higiene laboral, 333Condiciones ambientales del trabajo, 334Seguridad laboral, 336Prevencin de accidentes, 338Estadsticas de accidentes, 339Cmo identicar las causas delos accidentes, 342Costos directos e indirectos delos accidentes, 343Prevencin de robos (vigilancia), 343Prevencin de incendios, 344Clasicacin de los incendios, 344Mtodos de extincin de incendios, 346Tipos de extintores, 346Calidad de vida en el trabajo, 349Administracin de riesgos, 349Principales factores que determinanla CVT, 352Caso: Serasa: As se construye una sede, 353Resumen: 354

Conceptos clave, 354Preguntas de anlisis, 354

Preguntas de anlisis, 378Ejercicio, 378

Ejercicio, 354

Parte VI

SUBSISTEMA DE DESARROLLO

13

RELACIONES CON LAS PERSONAS, 356

DE RECURSOS HUMANOS, 379

Relaciones con los empleados, 357Movimientos del personal, 357Polticas de despidos, 358Disciplina, 359Conictos, 360Nocin de conicto, 360Condiciones que predisponen al conicto, 361Condiciones que desencadenanel conicto, 362Resultados del conicto, 363Resultados constructivos del conicto, 363Resultados destructivos, 363Administracin del conicto, 364Reivindicaciones en los conictoslaborales, 365Contrato colectivo, 366Negociacin colectiva, 366Polticas de relaciones laborales, 368Poltica paternalista, 368Poltica autocrtica, 368Poltica de reciprocidad, 369Poltica participativa, 369El sindicalismo, 370Medios para la accin sindical, 370La huelga, 370Grupos de activistas en favor de unmovimiento, 372Formas ilcitas de presin sindical, 372Medios para la accin patronal, 373Cierre temporal (lockout) o huelgapatronal, 373Lista negra, 374Representacin de los trabajadores en laorganizacin, 374Resumen: 375Caso: Spring Carrier Gacha, 376Conceptos clave, 377

14

15

CAPACITACIN Y DESARROLLO DELPERSONAL, 384Conceptos y tipos de educacin, 385Capacitacin, 386Contenido de la capacitacin, 386Objetivos de la capacitacin, 387La capacitacin como una responsabilidad delnea y una funcin de staff, 387Ciclo de la capacitacin, 388Deteccin de las necesidades decapacitacin, 390Programa de capacitacin, 397Implementacin de la capacitacin, 402Evaluacin de los resultados de lacapacitacin, 403Educacin a distancia, 405Educacin corporativa, 405Competencias bsicas, 407Administracin del conocimiento, 408Tendencias de los procesos para el desarrollo delpersonal, 410Resumen, 412Conceptos clave, 413Caso: Educacin a distancia en Embrately en Xerox, 414Preguntas de anlisis, 415Ejercicio, 415

DESARROLLO ORGANIZACIONAL, 416Supuestos bsicos del desarrolloorganizacional, 417Concepto de organizacin, 417Concepto de cultura organizacional, 418Concepto de cambio organizacional, 418Necesidad de una continua adaptacinal cambio, 419Interaccin entre la organizacin yel ambiente, 419

xiiiContenido

Interaccin entre el individuo y laorganizacin, 419Objetivos individuales y objetivosorganizacionales, 420Caractersticas del DO, 421Procesos de DO, 422Tcnicas de intervencin en el DO, 422Intervencin del DO en un nivel individual: elentrenamiento de la sensibilidad, 422Intervencin del DO para dos o ms personas:anlisis transaccional, 423Intervencin del DO para equipos y grupos:consultora de procedimientos, 424Intervencin del DO para relaciones intergru-pales: reuniones de confrontacin, 425

Sistemas de informacin de recursos humanos, 454Planeacin de un sistema de informacin derecursos humanos, 456Principales aplicaciones del sistema deinformacin de recursos humanos, 457Disciplina, 460Administracin del conocimiento: informacin ycomportamiento, 461Caso: General Motors, el ejemplo brasileo, 463Resumen, 464Conceptos clave, 464Preguntas de anlisis, 464Ejercicio, 464

Intervencin del DO para la organizacin en suconjunto: retroalimentacin de datos, 426Modelos de DO, 427Rejilla gerencial (Managerial grid), 427Objetivos del DO, 430Organizaciones de aprendizaje, 431Cambio organizacional, 435Caso: Visteon se prepara para ser una organizacinde aprendizaje, 436Resumen, 438Conceptos clave, 438Preguntas de anlisis, 438Ejercicio, 438

17

TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, 466Responsabilidad social de la organizacin, 467Balance social, 467Clasicacin de las cuentas sociales, 471Auditora de recursos humanos, 474Estndares de evaluacin y control de losrecursos humanos, 474Fuente de informacin para la auditora derecursos humanos, 475Amplitud y profundidad de accin de laauditora de recursos humanos, 477Caso: Terceros ganan status en Petrobras, 478Caso: El banco ABN Amro Real. Valores paravaler, 479

Parte VII

SUBSISTEMA DE AUDITORA DERECURSOS HUMANOS, 441

Resumen, 480Conceptos clave, 481

16

xiv

SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOSHUMANOS, 449Concepto de datos y de informacin, 450Banco de datos de recursos humanos, 450Procesamiento de datos, 451Sistema de informacin administrativa (SIA), 452

Contenido

Preguntas de anlisis, 481Ejercicio, 481

Bibliografa, 483

ndice, 493

Prefacio

La administracin de recursos humanos (ARH) es unrea extremadamente sensible a la mentalidad que impe-ra en las organizaciones, razn por la cual es contingentey situacional. Depende de la cultura que exista en cadaorganizacin, as como de la cultura organizacional quese adopte. E igualmente depende de las caractersticasdel contexto ambiental, del giro de la organizacin, delas caractersticas internas, de sus funciones y procesosy de un sinnmero de otras variables importantes.En una poca llena de incertidumbre, restricciones,problemas, amenazas y dicultades de toda ndole, enla que se acenta la inacin, la recesin y el desempleo,la administracin de recursos organizacionales se hacecada vez ms compleja y desaante. Especialmente laARH, donde la reduccin de gastos parece ser ms fcily de efectos ms inmediatos y visibles desde el puntode vista estrictamente nanciero; a muchos administra-dores les resulta fcil lograr una reduccin de costos pormedio de implacables recortes de nmina o de los bene-cios otorgados a los empleados.As, en tiempos de austeridad, la ARH suele ser elrea ms afectada: una especie de reserva a costa de lacual algunas empresas suelen hacer sus ahorros o re-ducciones para salvaguardar sus resultados a corto pla-zo, poniendo en riesgo la salud organizacional y los re-sultados a mediano y largo plazo. Tal estrategia se debecasi siempre, en la mayora de las empresas, al descono-

cimiento de las caractersticas, proporciones y naturale-za del rea de RH y, sobre todo, a la falta de considera-cin a las personas: personas como recursos y personascomo personas.Sin embargo, la ARH tiene grandes cambios e inno-vaciones. Especialmente, en este tercer milenio, debido ala creciente globalizacin de las empresas y a la gradualexposicin a la fuerte competencia mundial; actualmen-te, cuando las palabras de moda son productividad, cali-dad y competitividad. En este nuevo contexto, las perso-nas ya no son un problema para las organizaciones sino lasolucin de sus problemas. Las personas ya no son undesafo sino una ventaja competitiva para aquellas or-ganizaciones que saben manejarlas. Las personas ya noson el recurso organizacional ms importante sino el so-cio principal del negocio, el que le da dinamismo, vigore inteligencia.Este libro constituye una modesta contribucin pa-ra que los estudiantes de administracin en general, yde recursos humanos en particular, tengan una visinms humana y estratgica de la ARH en nuestras orga-nizaciones. Esta edicin es el resultado de una reformu-lacin de la edicin compacta. Para los profesores queadopten este libro como texto bsico, existe el Manualdel profesor que puede solicitarse a travs de nuestro sitiowww.chiavenato.com.Idalberto Chiavenato

Parte I

La interaccin entrepersonas y empresas

La expresin recursos humanos se reere a las perso-nas que forman parte de las organizaciones y que de-sempean en ellas determinadas funciones. Las personaspasan gran parte de su tiempo trabajando en las organi-zaciones. stas necesitan a las personas para sus activi-dades y operaciones, de la misma manera que necesitanrecursos nancieros, materiales y tecnolgicos. De ah ladenominacin de recursos humanos para describir a laspersonas que trabajan en las organizaciones. En el mun-do industrializado de hoy, la produccin de bienes y ser-vicios no puede ser realizada por personas que trabajenindividualmente. Cuanto ms industrializada es una so-ciedad, tanto ms depende de las organizaciones parasatisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado,el efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida delas personas es enorme y perdurable. La razn es senci-lla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajany se divierten dentro de ellas. Las organizaciones, cuales-quiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos,religiosos, polticos, sociales, lantrpicos, econmicos,etc.), atrapan como tentculos a las personas, que al mis-mo tiempo se vuelven cada vez ms dependientes de laactividad organizacional. A medida que las organizacio-nes crecen y se multiplican requieren un mayor nmerode personas y aumenta la complejidad de los recursosnecesarios para su supervivencia y crecimiento.El contexto sobre el que opera la administracin de re-cursos humanos (ARH) est constituido por las organiza-ciones y por las personas que forman parte de ellas. Las

organizaciones estn formadas por personas y dependende stas para lograr sus objetivos y cumplir sus misio-nes. Para las personas, las organizaciones constituyen unmedio para lograr diversos objetivos personales con uncosto mnimo en cuanto a tiempo y esfuerzo, y conun mnimo de problemas. Muchos de los objetivos per-sonales no se podran lograr jams mediante esfuerzospersonales aislados. Las organizaciones surgen, preci-samente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzosde varias personas que trabajan coordinada y conjun-tamente.

Breve historia de la ARHLa ARH es una especialidad que surgi debido al creci-miento y a la complejidad de las tareas organizacionales.Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX,como consecuencia del fuerte impacto de la RevolucinIndustrial; surgi con el nombre de Relaciones Industrialescomo una actividad mediadora entre las organizacionesy las personas, para suavizar o aminorar el conicto entrelos objetivos organizacionales y los objetivos individua-les de las personas, hasta entonces considerados comoincompatibles o irreconciliables. Era como si las perso-nas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamenteinterrelacionadas, vivieran separadas, con las fronterascerradas, las trincheras abiertas y necesitando un inter-locutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos,

para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor era unrea que reciba el nombre de Relaciones Industriales y quebuscaba articular capital y trabajo, interdependientes,pero en conicto. Con el paso del tiempo, el concepto derelaciones industriales cambi radicalmente, sufri una ex-traordinaria transformacin. Alrededor de la dcada de1950, se le llam administracin de personal. Ya no se trata-ba slo de mediar en las desavenencias y de aminorar losconictos, sino, principalmente, de administrar personasde acuerdo con la legislacin laboral vigente y adminis-trar los conictos que surgan continuamente. Poco des-pus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufriuna nueva transformacin. La legislacin laboral se vol-vi gradualmente obsoleta, mientras que los desafos delas organizaciones crecan desproporcionadamente. Laspersonas fueron consideradas como los recursos funda-mentales para el xito organizacional; como los nicosrecursos vivos e inteligentes de que disponen las organi-zaciones para hacer frente a los desafos.As, a partir de la dcada de 1970, surgi el conceptode administracin de recursos humanos (ARH), aunque to-dava sufra de la vieja miopa de ver a las personas co-mo recursos productivos o meros agentes pasivos cuyasactividades deben ser planeadas y controladas a partirde las necesidades de la organizacin. A pesar de que laARH abarcaba todos los procesos de administracin depersonal que se conocen ahora, parta del principio deque las personas deban ser administradas por la orga-nizacin o por un rea central de ARH. Sin embargo, conlas nuevas caractersticas del tercer milenio (globaliza-cin de la economa, fuerte competitividad en el mundode los negocios, cambios rpidos e imprevisibles y el di-namismo del ambiente), las organizaciones que tienenxito ya no administran recursos humanos ni tampocoadministran a las personas, ya que eso signica tratarlascomo agentes pasivos y dependientes; ahora adminis-tran con las personas. Eso signica tratarlas como agen-tes activos y proactivos, dotados de inteligencia y crea-tividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y com-petencias, y no slo de capacidades manuales, fsicas oartesanales. Las personas no son recursos que la orga-nizacin consume y utiliza, y que producen costos. Alcontrario, las personas constituyen un poderoso activoque impulsa la creatividad organizacional, de la mismamanera que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nosparece que es mejor hablar de administracin de personaspara resaltar la administracin con las personas, comosocios; y no de las personas, como recursos.En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fun-damentales:

a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas deuna personalidad propia, tienen una historia perso-

nal particular y diferenciada; son poseedoras de ha-bilidades y conocimientos, destrezas y competenciasindispensables para la adecuada administracin delos recursos organizacionales. Las diferencias indi-viduales deben ser resaltadas y no eliminadas o es-tandarizadas ni homogeneizadas. Esto es, conside-rar a las personas como seres dotados de inteligen-cia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habili-dades y competencias, y no como meros recursos dela organizacin.b) Las personas son los elementos vivos y los impulsoresde la organizacin, capaces de dotarla de la inte-ligencia, talento y aprendizaje indispensables pa-ra su constante renovacin y competitividad en unmundo lleno de cambios y desafos. Las personasposeen un increble don de crecimiento y de desa-rrollo personal; por lo tanto, deben ser vistas comofuente de impulso propio y no como agentes iner-tes o estticos.c) Las personas son socios de la organizacin y los nicoscapaces de conducirla a la excelencia y al xito. Co-mo socios, las personas hacen inversiones en la or-ganizacin (en forma de esfuerzo, dedicacin, res-ponsabilidad y compromiso) esperando obtener ga-nancias de estas inversiones (en forma de salarios,incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.).Una inversin slo se justica si produce una ganan-cia interesante. A medida que la ganancia es mejor ysustentable, la inversin tender a aumentar. En es-to reside el carcter de reciprocidad en la interaccinpersona-organizacin, as como el carcter de acti-vidad y autonoma, y no ms de pasividad e inerciade las personas. Personas como socios de la organi-zacin y no como meros sujetos pasivos dentro de laorganizacin.

Este libro se basa en este concepto, a pesar de que seconserva la denominacin de ARH, debido a la adop-cin mundial del trmino. Sin organizaciones ni perso-nas, ciertamente no habra ARH; en realidad es difcilseparar las organizaciones de las personas y viceversa.No hay fronteras denidas entre lo que es y no es unaorganizacin, as como no se pueden determinar exac-tamente los lmites de la inuencia de cada persona enuna organizacin.

Enfoque sistmicoPara facilitar tanto el estudio de las relaciones entre in-dividuos y organizaciones como el estudio propio de laadministracin de recursos humanos, se considerarn a lasorganizaciones, a los grupos y a las personas como siste-

2

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

mas abiertos en interaccin continua con sus ambientes.El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biolo-ga, en el estudio de la dependencia y adaptacin de losseres vivos al ambiente. Sin embargo, este concepto hainvadido rpidamente otras disciplinas cientcas comola psicologa, la sociologa y la administracin. Un sistemaabierto describe las acciones e interacciones de un orga-nismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en labiologa, el desarrollo y crecimiento de un organismoempieza con la fertilizacin de la clula, que despus sereproduce, mediante la nutricin, siempre a travs deacciones e interacciones con su ambiente.El concepto de sistemas se utiliza porque proporcio-na una manera ms completa y contingente de estudiarla complejidad de las organizaciones y la administra-cin de sus recursos. Con este concepto no slo se vi-sualizan los factores ambientales internos y externos co-mo un todo integrado, sino tambin las funciones de lossistemas que lo componen. A pesar de que las organiza-ciones sean complejas, este concepto proporciona unaforma de pensar que supera la complejidad y reconocela naturaleza de los problemas complicados.El enfoque sistmico, en la administracin de recursoshumanos, puede dividirse en tres niveles de anlisis, asaber:

a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como ma-crosistema): permite visualizar la compleja e intrin-cada sociedad de organizaciones y la trama de inter-accin entre ellas. Este nivel retrata las relaciones dela organizacin como un todo con la sociedad. El ni-vel social funciona como la categora ambiental delcomportamiento organizacional.b) Nivel del comportamiento organizacional (la organi-zacin como un sistema): visualiza la organizacincomo un todo, dentro del cual sus componentes in-teractan entre s y tambin con los elementos rele-vantes del ambiente.c) Nivel del comportamiento individual (el individuo comoun microsistema): permite una sntesis de varios con-ceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendi-zaje, etc., y una mejor comprensin de la naturalezahumana. Este nivel reeja el comportamiento de laspersonas y de los grupos en la organizacin.

En algunos aspectos, estos tres niveles pueden so-breponerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interac-cin entre personas y organizacin se visualiza en unadimensin ms amplia y dinmica.

El contexto de la ARHEl contexto de la ARH es al mismo tiempo dinmico ycambiante. La primera caracterstica de este contexto esla complejidad. La manera en que las personas y las or-ganizaciones se relacionan para alcanzar sus objetivosvara de una organizacin a otra. Algunas organizacio-nes se caracterizan por una visin democrtica y abiertapara tratar a las personas, mientras que otras parecenhaberse detenido en el tiempo y en el espacio con laadopcin de polticas anacrnicas y retrgradas.La segunda caracterstica es el cambio. El mundoatraviesa por grandes cambios y transformaciones enlos aspectos econmicos, sociales, tecnolgicos, cultura-les y demogrcos. Estos cambios y transformacionesocurren de manera cada vez ms rpida e imprevisi-ble. Las organizaciones no siguen la creciente velocidadde cambio, ya que tardan en incorporar a su comporta-miento y a su estructura organizacional las innovacio-nes que ocurren a su alrededor. El problema es que mu-chas organizaciones no tienen la menor idea de que elmundo se modica y se olvidan de cambiar.La primera parte de este libro trata de la conviven-cia e interaccin entre personas y organizacin. Por lotanto, el captulo 1 est dedicado al estudio de algunascaractersticas bsicas de las organizaciones; en tantoque en el captulo 2 se exponen las cualidades ms im-portantes de las personas, concebidas como seres dota-dos de inteligencia, habilidades, conocimientos y com-petencias indispensables para la adecuada administra-cin de los recursos organizacionales. En el captulo 3se aborda la interaccin entre personas y organizacio-nes dentro del ambiente laboral. La convivencia entrepersonas y organizaciones puede ser extremadamenteecaz, til, satisfactoria y sinrgica, esto depende dela manera en que las organizaciones traten de relacio-narse e interactuar con las personas que forman partede ellas.

La interacc in entre personas y empresas

3

SECCIN

PUESTO

PuestoE

DEPARTAMENTO

IndividuoA

IndividuoB

IndividuoD

IndividuoE

PuestoA

PuestoD

SeccinA

SeccinE

SeccinD

IndividuoC

IndividuoF

PuestoB

PuestoC

SeccinB

SeccinC

Individuo

A

Empresa

AMBIENTE

A

Depar-tamento

Depar-tamento

EmpresaB

EmpresaE

A

E

EMPRESA

Depar-tamentoB

Depar-tamentoD

EmpresaC

EmpresaD

Depar-tamento

C

MERCADO DE TRABAJO

Figura I.1

Un ejemplo de sistemas y subsistemas.

4

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

1

Las organizaciones

Lo que veren este captulo

Objetivos deaprendizaje

El concepto de organizacin.Las diferentes eras de las organizaciones.Las organizaciones como sistemas sociales.Las organizaciones como sistemas abiertos.Misin organizacional.Niveles organizacionales.Las organizaciones y el ambiente.Concepto de ecacia organizacional.Las competencias organizacionales.

Discutir el concepto de organizacin y su complejidad.Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras.Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos.Describir los niveles organizacionales y la inuenciaambiental.Presentar los indicadores de ecacia organizacional.

CASO

INTRODUCTORIO

La nueva organizacin de Masterpiece

Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, em-presa que se dedica a la produccin y comercializa-cin de partes para automviles. l sabe que otrasempresas, competidoras suyas, fabrican productossemejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desa-fo de ser mejor que aqullas en trminos de calidad,productividad y precio. Para competir no basta po-seer mquinas y equipos, instalaciones y tecnologa,

La ARH se mueve en un contexto formado por orga-nizaciones y personas. Administrar personas signicatrabajar con las personas que forman parte de las orga-nizaciones. Ms an, signica administrar los demsrecursos con las personas. As las organizaciones y laspersonas constituyen la base fundamental sobre la quese mueve la ARH.

recursos al alcance de los competidores, ya que sepueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesi-ta contar con talento humano para producir artculosms baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmen-te, una empresa viva es ms que un conjunto de lo-cales, mquinas e instalaciones; una empresa esthecha de personas. Cmo evaluar su empresa des-de el punto de vista humano?

contribucin de cada integrante a la organizacin varaenormemente, en funcin no slo de las diferencias indi-viduales existentes entre los integrantes, sino tambin enfuncin del sistema de recompensas que emplee la orga-nizacin para incrementar las contribuciones.

Recuerde: La fuerza de las organizaciones

EL

CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Las organizaciones permiten a los individuos satis-facer distintos tipos de necesidades: emocionales,

La vida de las personas est conformada por una in-nidad de interacciones con otras personas y con orga-nizaciones. El ser humano es eminentemente social e in-teractivo; no vive aislado sino en convivencia y en rela-cin constante con sus semejantes. Debido a sus limita-ciones individuales, los seres humanos se ven obligadosa cooperar unos con otros, formando organizacionespara lograr ciertos objetivos que la accin individual,aislada, no podra alcanzar. Una organizacin es un siste-ma de actividades conscientemente coordinadas de doso ms personas.1 La cooperacin entre estas personas esesencial para la existencia de la organizacin. Una organi-zacin existe slo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, que2. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta,3. A n de alcanzar un objetivo comn.

La disposicin a contribuir con la organizacin signi-ca, principalmente, la capacidad de sacricar el controlsobre la propia conducta en benecio de la coordinacin.Esta disposicin a participar y contribuir con la organi-zacin vara de individuo a individuo, aun en un mismoindividuo, con el paso del tiempo. Esto signica que elsistema de contribuciones totales es inestable, ya que la

espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En elfondo las organizaciones existen para lograr obje-tivos que los individuos en forma aislada no pue-den alcanzar debido a sus limitaciones. Mediantelas organizaciones, la limitacin ltima para lograrmuchos de los objetivos humanos no es la capa-cidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad paratrabajar ecientemente en equipo. Qu opina so-bre esto el lector?

La complejidad de las organizacionesHay una variedad enorme de organizaciones: empresasindustriales, empresas comerciales, empresas de servi-cios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), or-ganizaciones militares, pblicas (gubernamentales y nogubernamentales), entre otras. Las organizaciones pue-den estar enfocadas tanto a la produccin de bienes oproductos (artculos de consumo, mquinas y equipos,etc.) como a la produccin o prestacin de servicios (ac-tividades especializadas como manejo de dinero, medi-cina, divulgacin del conocimiento, planeacin y controldel trco, etc.). As, existen organizaciones industriales,econmicas, comerciales, religiosas, militares, educati-vas, sociales, polticas, entre otras. La inuencia de lasorganizaciones en la vida de las personas es fundamen-tal: la manera en la que las personas viven, compran,

1lo, Atlas, 1971.

BARNARD, Chester I., As funes do executivo, So Pau-

trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valo-res, expectativas y convicciones son profundamente in-

6

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

uidos por las organizaciones. Y viceversa, tambin lasorganizaciones son inuidas por la manera de pensar,sentir y reaccionar de las personas.La sociedad moderna es una sociedad de organiza-ciones.2 stas son sistemas extremadamente complejos,compuestos de actividades humanas de distintos nive-les. Personalidades, grupos pequeos, relaciones inter-grupales, normas, valores, actitudes, todo esto existe ba-jo un modelo complejo y multidimensional. Sin embar-go, esa complejidad constituye la base de la compren-sin de los fenmenos organizacionales que, por otrolado, hace difcil la vida al administrador.3En la medida en que las organizaciones tienen xito,tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo medianteel aumento del nmero de personas y de recursos. Paraque ese volumen de personas pueda ser administrado,se produce, a su vez, un aumento en el nmero de ni-veles jerrquicos. A medida que ste aumenta, se da undistanciamiento gradual entre las personas (y sus obje-tivos personales) y la alta direccin de la organizacin(y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento,casi siempre, conduce a un conicto entre los objetivosindividuales de los trabajadores y los objetivos organi-zacionales de la alta direccin.

Nota interesante: Caractersticasde las organizaciones complejasA las grandes organizaciones se les llama organi-zaciones complejas por poseer las caractersticassiguientes:4

1. Complejidad. Las organizaciones se diferenciande los grupos y de las sociedades por su com-plejidad estructural, la cual se reere a la exis-tencia de distintos niveles horizontales y verti-cales dentro de ella. A medida que hay divisindel trabajo, aumenta la complejidad horizontalde la organizacin, y conforme surgen nuevosniveles jerrquicos para un mejor control y re-gulacin, aumenta la complejidad vertical. As,muchos autores se reeren a organizaciones al-tas (con muchos niveles jerrquicos) y organi-

Mientras que los miembros de organizacionesplanas se relacionan cara a cara, en las orga-nizaciones altas se requiere de intermediariospara coordinar e integrar las actividades de laspersonas. La interaccin se vuelve indirecta.2. Anonimato. Se da importancia a las tareas yoperaciones, no a las personas. Lo que importaes que la operacin sea realizada, no impor-ta quin la realice.3. Rutinas estandarizadas para procedimientos ycanales de comunicacin. A pesar del ambientelaboral impersonal, las organizaciones presen-tan la tendencia a la formacin de grupos infor-males personalizados dentro de las mismas.4. Estructuras personalizadas no ociales. Constitu-yen la organizacin informal que funciona pa-ralelamente a la estructura formal.5. Tendencia a la especializacin y a la diversica-cin de funciones. Tiende a separar las lneas deautoridad formal de aquellas de competenciaprofesional o tcnica.6. Tamao. El tamao es un elemento nal e in-trnseco de las grandes organizaciones, ya queresulta del nmero de participantes y de lasreas que forman su estructura organizacional.

Las organizaciones constituyen una de las ms no-tables instituciones sociales que la creatividad e inge-nio humano hayan creado. Las organizaciones de hoyson diferentes de las de ayer y, probablemente, maanaen el futuro distante presentarn diferencias an mayo-res. No existen dos organizaciones iguales, pues pue-den tener diferentes tamaos y estructuras organiza-cionales. Existen organizaciones para los ms diversosramos de actividades, mediante diferentes tecnologaspara producir bienes o servicios de los tipos ms diver-sos, que se venden y distribuyen de diferentes formas

Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones

zaciones planas (con pocos niveles jerrquicos).

2 BOULDING, Kenneth E., The organizational revolution,Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.3 ARGYRIS, Chris, A integrao indivduo-organizao, SoPaulo, Atlas, 1975, p. 23.4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., Leviathan: anexperimental study of large organizations with the aid of computers,en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a re-search symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257-258.

Empresasindustriales Bancos ynancieras Escuelas yuniversidades Tiendas ycomercios Iglesias

Hospitales ylaboratorios Radio ytelevisin Empresasperiodsticas Empresas deconsultora Empresas deauditora

Cine y teatro

Empresas depublicidad Clnicas

Restaurantes

Centroscomerciales

Captulo 1

Las organizac iones

7

en los ms variados mercados, a n de que sean utiliza-dos por los ms diversos clientes. Adems, las organiza-ciones operan en ambientes diferentes, con las ms va-riadas inuencias y contingencias, que se modican deacuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellaspor medio de estrategias para alcanzar resultados dife-rentes. Todo esto hace que las organizaciones presenten,adems de una enorme diversidad, una sorprendentecomplejidad.

Era de la industrializacin neoclsicaDe 1950 a 1990. Se inicia a nales de la Segunda GuerraMundial. El mundo empez a cambiar rpidamente; loscambios se hicieron ms rpidos e intensos y poco previ-sibles. La velocidad de cambio aument. Las transaccio-nes comerciales pasaron de locales a regionales, de regio-nales a internacionales y se volvieron gradualmente mscomplejas. El antiguo modelo burocrtico y funcional,centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las

LAS

DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN

estructuras organizacionales, result lento y demasiadorgido frente a los movimientos que se producan en el

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y trans-formaciones, ya sea con la introduccin de tecnologasnuevas o diferentes, modicando sus productos o servi-cios, con la alteracin del comportamiento de las perso-nas o el cambio de sus procesos internos. Las organiza-ciones presentan caractersticas diferentes en su estruc-tura y en sus procesos. Estos cambios causan un efectoconstante en la sociedad y en la vida de las personas, loque acelera cada vez ms los cambios ambientales quems adelante veremos.En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pa-saron por tres etapas distintas: la era de la industrializa-cin clsica, la era de la industrializacin neoclsica y laera de la informacin.

Era de la industrializacin clsicaAbarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa mediosiglo en el que se intensic el fenmeno de la indus-trializacin, que se inici con la Revolucin Industrial.La estructura organizacional tpica de este periodo secaracteriza por el formato piramidal y centralizador, ladepartamentalizacin funcional, el modelo burocrtico,la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, elestablecimiento de reglas y regulaciones internas paradisciplinar y estandarizar el comportamiento de los inte-grantes. La cultura organizacional predominante estabaorientada al pasado y a la conservacin de tradicionesy valores a travs del tiempo. Las personas eran consi-deradas recursos de produccin, junto con otros recur-sos organizacionales como las mquinas, el equipo y elcapital; dentro de la concepcin de los tres factores tra-dicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo.Debido a esta concepcin, la administracin de personasera tradicionalmente denominada relaciones industriales.Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre eraconsiderado un apndice de la mquina. El mundo esta-ba cambiando, si bien an lentamente: los cambios eransuaves, progresivos, paulatinos, previsibles.

ambiente. Las organizaciones probaron nuevos mode-los de estructuras que les pudieran proporcionar mayorinnovacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones.Surgi la organizacin matricial para tratar de adaptar yrevivir la vieja y tradicional organizacin funcional. Ade-ms del enfoque matricial, se le agreg un esquema lateralde departamentalizacin por productos o servicios paraagilizar y funcionar como un turbo capaz de proporcio-nar una estructura con caractersticas de innovacin y di-namismo, y as, alcanzar una mayor competitividad. Dehecho, la organizacin matricial promovi una mejoranecesaria en la arquitectura, pero no la suciente, pues noelimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin em-bargo, sus ventajas fueron aprovechadas por medio de lafragmentacin de las grandes organizaciones en unidadesestratgicas de negocios que resultaron ms fciles de ad-ministrar y ms giles. A medida que el conservadurismodio lugar a la innovacin, la cultura organizacional dejde privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarseen el presente. La vieja concepcin de relaciones industria-les fue sustituida por la nueva visin de administracin derecursos humanos. Las personas fueron concebidas comorecursos vivos y no como factores inertes de produccin.La tecnologa pas por un sorprendente e intenso desa-rrollo y empez a inuir poderosamente en la vida de lasorganizaciones y de las personas que formaban parte deellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eranmuy rpidos y acelerados.

Era de la informacinComienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su ca-racterstica principal son cambios rpidos, imprevisi-bles e inesperados. Drucker5 previ esa poderosa trans-formacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos

5 DRUCKER, Peter F., Uma era da descontinuidade: adminis-trando em tempos de grandes mudanas, So Paulo, Pioneira, 1995; DRU-CKER, Peter F., Sociedade ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.

8

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

por completo imprevistos y transform el mundo enuna aldea global. La informacin logr recorrer el pla-neta en milsimas de segundo. La tecnologa de la infor-macin provoc el surgimiento de la globalizacin dela economa: la economa internacional se transformen economa mundial y global. La competitividad en-tre las organizaciones se hizo ms intensa. El mercadode capitales pudo emigrar en cuestin de segundos deun continente a otro en forma voltil, en busca de nue-vas oportunidades de inversin, aunque transitorias. Laestructura organizacional matricial se hizo insucientepara proporcionar a las organizaciones la agilidad, mo-vilidad, innovacin y el cambio necesarios para hacerfrente a las nuevas amenazas y oportunidades dentrode un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Losprocesos organizacionales se volvieron ms importan-tes que las reas que constituyen la organizacin, a suvez, stas (ya sean departamentos o divisiones) se vol-vieron transitorias y no denitivas, los puestos y fun-ciones tienen que denirse y redenirse continuamenteen razn de los cambios del entorno y de la tecnologa,los productos y servicios se ajustan constantemente a lasdemandas y necesidades del cliente, ahora dotado dehbitos cambiantes y exigentes. En las organizacionesms expuestas a modicaciones del entorno, la estructu-ra predominante se fundament ya no en reas establessino en equipos multifuncionales de trabajo con actividadestransitorias enfocadas a misiones especcas y con obje-

tivos denidos. La organizacin del futuro funcionarsin lmites de tiempo, espacio o distancia. Se har unuso distinto del espacio fsico, las ocinas privadas da-rn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que lasfunciones de apoyo sern realizadas en casa por los em-pleados. Existir la organizacin virtual interconectadaelectrnicamente y sin papeleo, que funciona mejor,de manera ms inteligente y cerca al cliente. El recur-so fundamental ya no es el capital nanciero, ahora loes el conocimiento. El dinero sigue siendo importante,pero ms importante an es el conocimiento de cmoutilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empiezaa migrar del sector industrial al sector de servicios, eltrabajo manual es sustituido por el trabajo mental, conlo que se marca el camino hacia una era posindustrialbasada en el conocimiento y no en el sector terciario.Las personas, sus conocimientos y habilidades mentalesse convierten en la base principal de la nueva organiza-cin. La administracin de recursos humanos cede su lugara un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Laspersonas dejan de ser simples recursos (humanos) orga-nizacionales y son consideradas como seres dotados deinteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad,aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacio-nal recibi un fuerte impacto del mundo exterior, con elque empez a privilegiar el cambio y la innovacin en-focados hacia el futuro y el destino de la organizacin.Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con

Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX

Industrializacin clsica

Industrializacin neoclsica

Era de la informacin

PeriodoEstructuraorganizacionalpredominante

1900-1950Funcional, burocrtica, piramidal,centralizada, rgida e inexible.nfasis en las reas.

1950-1990Matricial y mixta. nfasis en ladepartamentalizacin por productos,servicios u otras unidades estratgicas

1990-Fluida y exible, totalmentedescentralizada. nfasis en las redesde equipos multifuncionales.

de negocios.

Culturaorganizacional

Teora X.Orientada al pasado, a las tradiciones ya los valores.nfasis en el mantenimiento del statuquo.

Transicin.Orientada al presente y a lo actual.nfasis en la adaptacin al ambiente.

Teora Y.Orientada al futuro.nfasis en el cambio y en lainnovacin.Valora el conocimiento y la creatividad.

Valor a la experiencia.

AmbienteorganizacionalModo de tratar a laspersonas

Esttico, previsible, pocos cambios ygraduales. Pocos desafos ambientales.Personas como factores de produccininertes y estticos, sujetos a reglas yreglamentos rgidos que los controlen.

Intensicacin de los cambios. Loscambios se dan con mayor rapidez.Personas como recursosorganizacionales que necesitan seradministrados.

Cambiante, imprevisible, turbulento.

Personas como seres humanosproactivos, dotados de inteligencia yhabilidades, que deben ser motivados

e impulsados.

Visin delas personasDenominacin

Personas como proveedoras de manode obra.Relaciones industriales.

Personas como recursos de laorganizacin.Administracin de recursos humanos.

Captulo 1

Personas como proveedoras deconocimiento y competencias.Gestin del talento humano.

Las organizac iones

9

el pasado, creando un contexto ambiental de turbulen-cia y de imprevisibilidad.As, la ARH representa la manera en que las orga-nizaciones tratan de alternar con las personas que par-ticipan en ellas, en plena era de la informacin. Ya nocomo recursos organizacionales que necesitan ser ad-ministrados pasivamente, sino como seres inteligentesy proactivos, capaces de tener responsabilidad e inicia-tiva, as como provistos de habilidades y conocimientosque ayudan a administrar los dems recursos organiza-

cionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrarpersonas, sino de administrar con las personas. ste esel nuevo espritu y la nueva concepcin. Ese caudal delas personas ser la riqueza del maana. La moneda delfuturo ya no ser nanciera, ser capital intelectual. Elrecurso ms importante de la organizacin se encontra-r en la cabeza de las personas. Por lo tanto, un capitalmuy especial que no puede ni debe ser tratado comomero recurso organizacional.

DE

VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

La nueva organizacin de Masterpiece

Roberto Prez decidi convocar a los directivos deMasterpiece para hacer una evaluacin de los pun-tos fuertes y dbiles de la empresa para compararlacon la competencia. Quera equiparar las ventajas ylas desventajas con respecto a sus competidores. Al

poner el asunto sobre la mesa para la discusin y lacomparacin con el mercado, Prez se dio cuenta deque la ventaja competitiva de su empresa debera es-tar en las personas. Cmo?

LAS

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

Recuerde: Organizaciones lucrativasy no lucrativas

En la sociedad moderna, casi todo proceso productivose realiza por medio de las organizaciones. As, la socie-dad moderna e industrializada se caracteriza por seruna sociedad compuesta por organizaciones. El hom-bre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en lasorganizaciones, de las que depende para nacer, vivir,aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfer-medades, obtener todos los productos y servicios quenecesita.Desde un punto de vista ms amplio, las organiza-ciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)intencionalmente construidas y reconstruidas para el lo-gro de objetivos especcos. Esto signica que se cons-truyen de manera planeada y organizada para el logrode objetivos determinados. A medida que se logran losobjetivos y que se descubren medios para obtenerlos amenor costo y con menor esfuerzo, las organizacionesse reconstruyen, es decir, se reestructuran y se rede-nen. Una organizacin no es nunca una unidad comple-ta y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto aconstantes cambios.

La organizaciones pueden tener objetivos lucrativoso no lucrativos. Existen organizaciones explcitamen-te creadas para lograr objetivos lucrativos como unmodo de autosustentarse mediante el excedentede resultados nancieros y de la obtencin de ga-nancias de inversiones o de capital. Tambin exis-ten organizaciones que no necesariamente tienenel lucro como objetivo principal. Las empresas sonejemplos tpicos de organizaciones lucrativas, puescualquier denicin de empresa considera necesa-riamente el objetivo de lucro. Empresa es la activi-dad humana que busca reunir e integrar recursoshumanos y no humanos (recursos nancieros, ma-teriales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), conla nalidad de lograr objetivos de autosustento y delucro mediante la produccin y comercializacinde bienes o servicios. El autosustento es el objeti-vo obvio, pues da continuidad y permanencia a laactividad. La utilidad representa la remuneracina la actividad y el estmulo que asegura la libre ini-ciativa de continuar o incrementar esa actividad.

10

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

Qu son:

Personas

Qu tienen:

Comportamientohumano

Qu hacen:

Satisfacen necesidadesDesarrollan gruposCrean accin organizadaMotivan a las personasDesarrollan actitudesContribuciones

Nacen

Organizaciones

Organizadas

Estructuraorganizacional

CrecenSe transformanAcuerdan

Se dividen

Producen productos

Personas que

y servicios

Figura 1.1

realizanalgunaactividad

Lo que constituye a las organizaciones.6

Procesosorganizacionales

Contribuyen al biende la sociedadComunicanToman decisiones

LAS

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

zas estratgicas, en la que cada socio aporta sus com-

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste-ma es un conjunto de elementos dinmicamente relacio-nados que desarrollan una actividad para lograr deter-minado objetivo o propsito. Todo sistema opera sobrela materia, energa o informacin obtenidas del ambien-te, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs)de recursos necesarios para que el sistema pueda ope-rar. Esos recursos son operados por las diversas partesdel sistema (subsistemas) y transformados en salidas oresultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Peroadems de los recursos, las organizaciones necesitan decompetencias.Hamel y Prahalad7 argumentan que en el futuro,la habilidad de gestin crtica ser identicar, cultivary explorar las competencias esenciales que hagan posibleel crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales,como la identicacin y venta de actividades y marcasno esenciales, as como la aparicin de una red de alian-

petencias esenciales para la formacin de una oferta demercado. Las competencias tienen que ser identicadas,reforzadas y difundidas en la organizacin como basede la estrategia, por lo que la direccin debe estar deacuerdo con ellas y actuar congruentemente.La competencia esencial da acceso potencial a unaamplia variedad de mercados; asimismo, es un deter-minante signicativo para la satisfaccin y benecio delcliente, adems debe ser difcil de imitar por los com-petidores. Respecto a estas tres caractersticas identi-cadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfaccin delcliente y dicultad para ser imitada por otros) es impor-tante revisar si la competencia se puede combinar conotras habilidades para crear una ventaja nica para losclientes. Puede ser que la competencia sola no rena loscriterios citados, pero que combinada con otras compe-tencias se vuelva un ingrediente esencial para denir lasingularidad de la organizacin.

6

CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio-

nal: a dinmica do sucesso das organizanes, So Paulo, Thompson Lear-ning, 2004, p. 23.

7

HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The core competence

of corporation, Harvard Business Review, Boston, 68, mayo/junio 1990,pp. 79-91.

8

Ibidem, pp. 79-91.

Captulo 1

Las organizac iones

11

Nota interesante: Concepto de sistemaUn sistema se dene como:

a) un conjunto de elementos (partes o reas compo-nentes del sistema);b) dinmicamente relacionados, esto es, en interac-cin (formando una red de comunicacin cu-yos elementos son interdependientes);c) que realizan una actividad (operacin o procesodel sistema);d) para alcanzar un objetivo o propsito (nalidaddel sistema);e) que operan sobre datos, energa o materia (queconstituyen los insumos o entradas de recur-sos necesarios para que opere el sistema);f) tomados del ambiente que circunda al sistema (ycon el cual el sistema interacta dinmica-mente);g) para producir informacin, energa o materia (queconstituyen las salidas o resultados de la acti-vidad del sistema).

Por lo tanto, un sistema est constituido por cuatroelementos esenciales:

a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o in-sumos provenientes del ambiente externo. A travsde las entradas (inputs), el sistema importa los recur-sos e insumos necesarios para su operacin y conso-lidacin.b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el quelas entradas son procesadas o transformadas en sa-

lidas o resultados. Generalmente, est compuestode subsistemas (reas o partes) especializados en elproceso de cada tipo de recurso o insumo importadopor el sistema.c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la ope-racin del sistema. A travs de las salidas (outputs) oresultados, el sistema exporta de nuevo al ambienteel producto de su operacin.d) Retroalimentacin: signica la accin que ejercen lassalidas sobre las entradas, para mantener el equi-librio en el funcionamiento del sistema. La retro-alimentacin (feedback) constituye, por lo tanto,una accin de retorno. La retroalimentacin es po-sitiva cuando la salida (por ser mayor) estimula yampla la entrada incrementando la operacin delsistema. La retroalimentacin es negativa cuandola salida (por ser menor) inhibe o reduce la entra-da deprimiendo la operacin del sistema. De es-ta manera, la retroalimentacin mantiene al sis-tema en funcionamiento dentro de ciertos lmites.Cuando el sistema no alcanza tales lmites ocurre laretroalimentacin positiva; cuando el sistema lossobrepasa ocurre la retroalimentacin negativa.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El am-biente es todo aquello que envuelve a un sistema; steproporciona los recursos que necesita el sistema paraexistir, y es en el ambiente donde el sistema deposita susresultados. Pero no siempre es el ambiente una fuentede recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente tam-bin es una fuente de amenazas y contingencias para elsistema.

Ambiente

Entradasoinsumos

(Importacin)

Procesou operacin

(Conversin otransformacin)

Retroalimentacin

Salidasoresultados

(Exportacin)

Ambiente

Figura 1.2

El sistema y sus cuatro elementos esenciales.

12

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

Dependiendo de la manera en que se relacionen consu ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abier-tos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas sa-lidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estasentradas y salidas son bien conocidas y guardan entre suna relacin de causa y efecto: para una entrada deter-minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determi-nada. Por esta razn el sistema cerrado es tambin lla-mado sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplode sistema cerrado son las mquinas, los motores y casitoda la tecnologa inventada por el hombre.Entre el sistema y su ambiente existe una separa-cin ntida, esto es, las fronteras del sistema son cerra-das. En realidad, no existe un sistema totalmente ce-rrado (que sera hermtico), ni totalmente abierto (quesera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado derelacin o de dependencia del ambiente. El sistema ce-rrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin conel ambiente.El sistema abierto tiene una variedad enorme de en-tradas y salidas en relacin con el ambiente externo.Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus rela-ciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso elsistema abierto es tambin llamado sistema orgnico. Elmejor ejemplo de sistema abierto son los organismos engeneral y las empresas en particular, todos los sistemasvivos y, principalmente, el hombre. En estas organiza-ciones no existe una separacin muy ntida entre el sis-tema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema sonabiertas y permeables. El sistema es abierto a medidaque efecta transacciones o intercambios (entradas y sa-lidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trmi-nos, un sistema abierto presenta una gran interdepen-dencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obe-dece a las leyes deterministas de la fsica.El enfoque del sistema abierto entiende al sistema enuna relacin dinmica con el ambiente, del que recibevarios insumos, los transforma de diversas formas y ex-porta productos. Los insumos los recibe en forma de ma-teriales, energa e informacin, con lo que evita el proce-so de entropa9 tpico de los sistemas cerrados. Este siste-ma no solamente es abierto en relacin con su ambiente,sino tambin en relacin consigo mismo, internamente,lo que hace que las interacciones entre sus componen-tes afecten al sistema como un todo. El sistema abierto seadapta a su ambiente, modicando la estructura y losprocesos de sus componentes internos.

9 La entropa es la segunda ley de la termodinmica quese aplica a los sistemas fsicos. Es la tendencia que tiene un sistemacerrado a moverse en direccin de un estado catico y de desinte-gracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin deenerga en trabajo.

La organizacin constituye un modelo genrico desistema abierto. El sistema abierto est en continua inter-accin con su ambiente y alcanza un estado estable o unequilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad detransformacin de energa o trabajo. La supervivenciadel sistema no sera posible sin ese continuo ujo de en-trada, transformacin y ujo de salida. As, un sistemasocial o biolgico es bsicamente un proceso continuo dereciclaje de material, energa o informacin. El sistemadebe recibir la entrada suciente de recursos que le per-mita mantener sus operaciones y, tambin, exportar alambiente recursos transformados en cantidad sucientepara continuar el ciclo.

Recuerde: La organizacin como sistemaabierto

La idea de tratar a la organizacin como un sistemaabierto no es nueva. Herbert Spencer armaba queun organismo social se asemeja a un organismoindividual en rasgos esenciales como:

El crecimiento. El hecho de que se vuelve ms complejo a me-dida que crece. El hecho de que al hacerse ms complejo, suspartes exigen una creciente interdependenciamutua. En que su vida tiene una duracin extensa com-parada con la vida de sus componentes. En que en ambos casos hay una creciente inte-gracin acompaada por una creciente hetero-geneidad.10

Miller y Rice explican que toda empresa se puedever como un sistema abierto, con caractersticas comunesa un organismo biolgico. Un sistema abierto existe, yslo puede existir, mediante el intercambio de materia-les con su ambiente. Importa materiales, los transformapor medio de procesos de conversin, consume parte delos productos de conversin para su mantenimiento in-terno y exporta el resto. Directa o indirectamente, inter-cambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos in-sumos (entradas), con la inclusin de recursos adiciona-les para poder mantenerse. Estos procesos de importa-cin, conversin, exportacin constituyen el trabajo que laempresa tiene que hacer para vivir.11

10 SPENCER, Herbert, Autobigraphy, Nueva York, McMi-llan, 1904, v. 2, p. 56.11 MILLER, E.J. y RICE, A.K., System of organization: the con-trol of task and sentient boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.

Captulo 1

Las organizac iones

13

La teora de sistemas ofrece un esquema concep-tual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sn-tesis de la organizacin en un ambiente complejo ydinmico. Las partes o reas de la organizacin se con-sideran subsistemas interrelacionados dentro de unsuprasistema. Estas interrelaciones provocan una inte-gracin sinrgica del sistema de manera que el todoes mayor que la suma de sus partes o, por lo menos,diferente de sta. Por otro lado, la organizacin es unsistema abierto que interacta dinmicamente con elambiente.

Recuerde: Las caractersticasde la organizacin

Ya en 1957,12 Douglas McGregor indicaba las ca-ractersticas de una organizacin: Una organi-zacin industrial es un sistema abierto que realiza

transacciones con un sistema mayor: la sociedad.Algunas entradas se presentan en forma de perso-nas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzaspolticas y econmicas provenientes del sistemamayor. Las salidas se presentan en forma de pro-ductos, servicios y retribuciones a sus miembros.De manera similar, en los subsistemas de la orga-nizacin, los individuos son sistemas abiertos. Unaorganizacin industrial es un sistema orgnico yexible, en el sentido de que su naturaleza cam-bia como resultado de los cambios en el sistemaexterno que lo envuelve. Sin embargo, no es unaadaptacin pasiva; el sistema afecta al sistema ma-yor y ste es afectado por el primero. El sistemacoopera con el ambiente, as como el individuo co-opera con el sistema. Es dinmico, en el sentido deque sufre cambios constantes como resultado de lainteraccin entre los subsistemas y como resulta-

RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGA

PROCESO

RESULTADOS

Recursosmateriales

Maquinaria y equipoMaterias primasTecnologa y proceso

Productos y serviciosResiduos, desechos y basuraInvestigacin y desarrollo

Energa elctrica y combustibles

EMPRESA

Compras

Recursoshumanos

Recursosfinancieros

Recursos demercadotecnia

Personas y serviciosEmpleados

Capital e inversiones de tercerosPrstamos y financiamientosCrditos y cuentas por cobrar

Pedidos de clientesInvestigacin de mercadoInformaciones del mercado

(Varios subsistemas,cada uno especializadoen procesos derecursos/informacin/energa especficos)

RESTRICCIONES AMBIENTALES

PersonasEmpleados despedidos

Aumento de capitalFacturacinCuentas por pagarUtilidades y prdidasEntregas a clientesPromocin y propagandaVentasInformacin al mercado

Legislacin y exigencias legalesMercado de oferta y demandaCoyuntura econmicaCoyuntura polticaCultura y educacinCondiciones geogrficas y climatolgicasDensidad de poblacinEstndar de vida

RETROALIMENTACIN

Figura 1.3

El sistema abierto: el flujo de recursos/informacin/energa.

12 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an orga-nization, Management Review, julio de 1957, p. 80.

14

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

do de la accin del sistema ambiental mayor. Porltimo, una organizacin industrial es un sistemasociotcnico. No es un mero conjunto de instalacio-nes, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y proce-sos. El sistema sociotcnico consiste en la organiza-cin de personas que aplican diversas tecnologas.Esto signica, entre otras cosas, que las relacioneshumanas no son caractersticas opcionales de unaorganizacin, son una propiedad intrnseca. El sis-tema existe en virtud del comportamiento motiva-do de las personas. Las relaciones humanas y elcomportamiento de stas determinan las entradas,las transformaciones y las salidas del sistema.13

El enfoque de Katz y KahnKatz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin msamplio y completo mediante la aplicacin de la teorade sistemas. En el modelo propuesto por estos autores, laorganizacin presenta las caractersticas tpicas de un sis-tema abierto, a saber:14

1. Importacin-transformacin-exportacinde energa

La organizacin recibe insumos del ambiente, requieresuministros renovados de energa de otras instituciones,de personas o del ambiente. Ninguna estructura sociales autosuciente o autocontenida, depende de insu-mos obtenidos del ambiente. La organizacin procesay transforma sus insumos en productos terminados, enservicios prestados, en personas capacitadas, etc. Estasactividades ocasionan una reorganizacin de los insu-mos. Los sistemas abiertos exportan productos o resul-tados (salida u output) al ambiente. El ciclo importacin-proceso-exportacin constituye la base de la interaccindel sistema abierto con el ambiente.

2. Los sistemas son ciclos de eventos

Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. Elproducto que la organizacin exporta al ambiente abas-tece las fuentes de energa para la repeticin de las ac-tividades del ciclo. Por consiguiente, la energa deposi-tada en el ambiente retorna a la organizacin para la re-peticin de sus ciclos de eventos. Son los eventos, y no lascosas, los que se estructuran; de modo que la estructura

13 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an orga-nization, en DAVIS, Keith, Organizational behavior: a book of readings,Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.14 KATZ, Daniel y Robert L. KAHN, Psicologia social dasorganizaes, So Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35.

social es un concierto dinmico, y no esttico. Las acti-vidades estn estructuradas en ciclos de eventos, que serepiten y se armonizan. El funcionamiento de cualquiersistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, trans-formaciones y salidas.

3. Entropa negativa

La entropa es el proceso mediante el cual toda forma or-ganizada tiende al agotamiento, a la desorganizacin,a la desintegracin y, nalmente, a la muerte. Los sis-temas abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse enmovimiento con objeto de detener el proceso entrpicoy reabastecerse de energa para mantener su estructuraorganizacional. A este proceso de la obtencin de reser-vas de energa se le da el nombre de entropa negativa onegentropa.

4. Informacin como insumo, retroalimentacinnegativa y codicacin

Los sistemas abiertos reciben como insumo materialesque contienen energa y que son transformados o mo-dicados por el trabajo que realizan. Pero tambin reci-ben insumos de carcter informativo que proporcionaa la estructura seales acerca del ambiente y acerca desu propio funcionamiento en relacin con el ambiente.El tipo ms sencillo de entrada de informacin es la re-troalimentacin negativa (feedback negativa) que le permi-te al sistema corregir desviaciones de la lnea correcta.Los componentes del sistema envan de regreso, a algnmecanismo central o subsistema, informacin sobre losefectos de su operacin; el subsistema acta sobre estainformacin y mantiene al sistema en la direccin ade-cuada. Cuando la retroalimentacin negativa se interrum-pe, la estabilidad del sistema desaparece, y sus fronte-ras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que elsistema se mantenga en el curso correcto sin absorberenerga en exceso ni gastarla demasiado.Por otro lado, el proceso de codicacin permite al sis-tema reaccionar de manera selectiva ante las seales de in-formacin para las cuales est sintonizado. La codicacines un sistema de seleccin de entradas, por medio del cuallos materiales son rechazados o aceptados y asimilados ala estructura. La complejidad del ambiente se simplicaen algunas categoras signicativas para el sistema.

5. Estado estable y homeostasis dinmica

Un sistema abierto trata de mantener cierta constanciaen su intercambio de energa importada y exportada conel ambiente, asegurando as su carcter organizacionaly evitando el proceso entrpico. As, los sistemas abier-tos se caracterizan por el equilibrio: existe una auencia

Captulo 1

Las organizac iones

15

continua de energa del ambiente exterior y una expor-tacin continua de los productos del sistema, pero el co-ciente de intercambios de energa y las relaciones entrelas partes continan siendo las mismas. Un estado establese observa en el proceso homeosttico que regula la tempe-ratura del cuerpo humano; las condiciones externas detemperatura y humedad pueden variar, pero la tempe-ratura del cuerpo sigue siendo la misma.

Nota interesante: El equilibriocuasiestacionario

Aunque la tendencia ms simple del estado enequilibrio sea la homeostasis, su principio bsico esla preservacin del carcter del sistema: el equilibriocuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Segneste concepto, los sistemas reaccionan al cambio olo anticipan por medio del crecimiento con el queasimilan a sus estructuras las nuevas entradas deenerga. Las altas y bajas de este ajuste continuono siempre llevan al sistema de nuevo a su niveloriginal. As, los sistemas abiertos presentan uncrecimiento, o expansin, con el cual maximizansu carcter bsico, importando ms energa de lanecesaria para sus salidas, a n de garantizar susupervivencia y obtener un margen de seguridadms all del plano inmediato de existencia.

6. Diferenciacin

La organizacin, como todo sistema abierto, tiende a ladiferenciacin, esto es, a la multiplicacin y elaboracinde funciones que le acarrean, tambin, multiplicacinde papeles y diferenciacin interna. Patrones difusos yglobales son sustituidos por funciones especializadas.La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracinde la estructura.

7. Equinalidad

Los sistemas abiertos se caracterizan por el principiode equinalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sis-tema puede alcanzar el mismo estado nal por dife-rentes caminos y partiendo de diferentes condicionesiniciales. En la medida en que los sistemas abiertos de-sarrollen mecanismos de regulacin (homeostasis) para,precisamente, regular sus operaciones, la cantidad deequinalidad puede reducirse. Sin embargo, sta persis-te: existe ms de una manera en la que el sistema pro-duce un determinado resultado o, en otras palabras,existe ms de un mtodo para el logro de un objetivo.La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partirde condiciones iniciales diferentes y a travs de mediosdiferentes.

8. Lmites y fronteras

Como sistema abierto, la organizacin presenta lmites ofronteras, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente.Los lmites no slo denen la esfera de accin del siste-ma, sino tambin su grado de apertura (receptividad deinsumos) en relacin con el ambiente.En resumen, las organizaciones constituyen una cla-se de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman unaclase de sistemas abiertos, que tambin participan delas caractersticas de entropa negativa, retroalimenta-cin, homeostasis, diferenciacin y equinalidad. No seencuentran en reposo, tienden a la transformacin y ala diferenciacin, tanto en virtud de la dinmica de lossubsistemas, como por la relacin entre crecimiento ysupervivencia.

Recuerde: Sabe lo que es la entropanegativa?

Todos los sistemas sociales, incluyendo las organi-zaciones, son la suma de actividades estandariza-das que realizan las personas. Estas actividades soncomplementarias o interdependientes respecto auna salida (output) o resultado comn; son repetiti-vas, relativamente duraderas y estn interrelaciona-das en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recu-rrencia de las actividades se relaciona con la entrada(input) de energa al sistema, con la transformacinde energa dentro del sistema y con el producto re-sultante o salida (output) de energa. Mantener estaactividad estndar requiere la renovacin constantedel ujo de energa, lo que en los sistemas socialesqueda garantizado por el retorno de la energa delproducto o resultado. El sistema abierto no se ago-ta, porque puede importar ms energa del mundoque lo rodea; la entropa se contrarresta mediante laimportacin de energa; un sistema abierto se carac-teriza por la entropa negativa y no por la positiva. Eslo que los autores llaman negentropa.

El enfoque de Tavistock: el sistemasociotcnicoEl modelo sociotcnico de Tavistock fue propuesto por so-cilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres.Trist15 arma que toda organizacin es una combinacinadministrada de tecnologa y personas, de manera que

15 TRIST, E.L. et al., Organizational choice: capabilities ofgroups at the coal face under changing technologies, Londres, Instituto Ta-vistock, 1963.

16

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

Sistematecnolgico

Sistemasocial

Tareas a realizar, instalaciones fsicas, equipo e instrumentosutilizados, tecnologa, distribucin fsica, mtodos y procesos detrabajo. Responsable de la eficiencia potencial.

Personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, relacionessociales entre las personas que forman parte de la organizacinformal (exigencias de la tarea) y de la organizacin informal.Responsable de la transformacin de la eficiencia potencial en real.

Figura 1.4

El sistema sociotcnico. Interaccin entre sistema tcnico y social.

ambas partes se encuentran en interrelacin recproca. Laorganizacin, adems de ser considerada como un sistemaabierto en constante interaccin con su ambiente, se en-tiende tambin como un sistema sociotcnico estructurado.16Las organizaciones tienen una doble funcin:

1. Tcnica (relacionada con la organizacin del trabajoy la realizacin de las tareas con ayuda de la tecno-loga disponible).2. Social (se reere a los medios para relacionar a laspersonas unas con otras, con el propsito de que tra-bajen en conjunto).

El sistema tcnico o tecnolgico se determina por losrequisitos de las tareas que se realizan en la organiza-cin. Vara mucho de una empresa a otra, y se conformapor la especializacin de conocimientos y habilidadesque exigen mquinas, equipo y materias primas, y porla situacin fsica de las instalaciones. Casi siempre latecnologa es la que determina el tipo de caractersticashumanas necesarias para la organizacin: ingenieros yespecialistas para la tecnologa computacional o albai-les para la realizacin de una construccin civil. Tantolos conocimientos, como la experiencia, las cualidadespersonales, las habilidades o destrezas son aspectos quedependen de la tecnologa que se utilice en la organiza-cin. El sistema tcnico es el responsable de la ecienciapotencial de la organizacin. Para que opere el sistematcnico se requiere de un sistema social compuesto porpersonas que se relacionen e interacten profundamen-te. Ambos sistemas, el tcnico y el social, no se pueden

16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que seencuentran: RICE, A.K., The enterprise and its environments, Londres,Tavistock, 1963; EMERY, F.E. y TRIST, E.L., Social technical systems,en CHURCHMAN, C. West y VERHULST, Michel (Org.), Managementsciences: models and techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; KATZ,E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a systemsapproach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970.

ver de manera aislada, sino en el contexto de la organi-zacin completa. Cualquier alteracin en uno producirrepercusiones en el otro.El sistema sociotcnico est constituido por tres sub-sistemas:

1. Sistema tcnico o de tarea, que comprende el ujo detrabajo, la tecnologa empleada, los puestos requeri-dos para la tarea y otras variables tecnolgicas.2. Sistema gerencial o administrativo dene los objeti-vos, la estructura organizacional, las polticas, losprocedimientos y las reglas, el sistema de remune-raciones y sanciones, la manera en que se toman lasdecisiones y otros procedimientos que facilitan losprocesos administrativos.3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cul-tura organizacional, con los valores y las normas, ycon la satisfaccin de las necesidades personales; enel sistema social se encuentran tambin la organiza-cin informal, el nivel de motivacin de los emplea-dos y sus actitudes individuales.

El sistema gerencial es responsable de la administra-cin y desarrollo de la organizacin y de sus procedi-mientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar lasrelaciones entre los sistemas social y tcnico, en la medidaen que trabajan orientados hacia metas y objetivos orga-nizacionales.

Nota interesante: El enfoque sociotcnico

El enfoque sociotcnico considera a la organizacin,o a una parte de ella, como un concierto de tecno-loga (exigencias de tarea, ambiente fsico, equipodisponible) y, al mismo tiempo, como un siste-ma social (un sistema de relaciones entre los querealizan la tarea). Los sistemas tecnolgico y socialse encuentran en interaccin mutua y recproca,uno inuye sobre el otro. La naturaleza de la tareainuye (no determina) sobre la naturaleza de la

Captulo 1

Las organizac iones

17

1Administracinde la organizacin

SISTEMA GERENCIAL

Relacionesde

Desempeode

3Ciencias

tareas

RiesgoComplejidadIncertidumbre

tareas

2Conceptos

Figura 1.5

de la conducta

SISTEMA SOCIAL

El sistema sociotcnico.17

Procesosdetareas

de sistemas

SISTEMA TCNICO

administracin de las personas; asimismo, las ca-ractersticas psicosociales de las personas inuyen(no determinan) en la manera en que se desempe-ar determinado puesto de trabajo. El fundamen-to de este enfoque reside en el hecho de que todosistema de produccin requiere tanto de una orga-nizacin tecnolgica (equipos y disposicin de losprocesos), como de una organizacin de trabajo(que comprende a las personas que desempeanlas tareas necesarias). Las demandas tecnolgicascondicionan y limitan el tipo de organizacin deltrabajo; sin embargo, la organizacin del trabajopresenta propiedades sociales y psicolgicas pro-pias, independientes de la tecnologa.

Los participantes de las organizacionesLas organizaciones existen debido a que las personastienen objetivos que solamente pueden alcanzarse me-diante la actividad organizada. A medida que las orga-nizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos quese vuelven independientes y hasta diferentes de los ob-jetivos de las personas que las formaron.De manera tradicional, slo se reconocan como par-ticipantes de las organizaciones a sus propietarios, admi-

17 KINGDOM, Donald Ralph, Matrix organization: mana-ging information technologies, Londres, Tavistock, 1973, p. 95.

nistradores y empleados; o sea, slo a sus participantes in-ternos. Actualmente, la organizacin se concibe como unproceso estructurado en el que varios socios interactanpara lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobrelos procesos de toma de decisiones dentro de la organiza-cin. En este sentido, los socios de la organizacin son:18

a) Accionistas, propietarios o inversionistas.b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.c) Gerentes y empleados.d) Proveedores (de materias primas, tecnologa, servi-cios, crditos, nanciamientos, etctera).e) Gobierno.f) Comunidad y sociedad.

Tanto la organizacin como sus socios estn impli-cados en una mutua y constante adaptacin. A pesar deque continuamente se busca el equilibrio entre los sociosy la organizacin, ste nunca se ha alcanzado completa-mente en virtud de los cambios en las necesidades, losobjetivos y las relaciones mutuas de poder. As, la adap-tacin es un proceso constante cuya regla es el cambio yel ajuste. Todos los socios causan un efecto sobre la adap-tacin y sobre los procesos de toma de decisiones de la

18 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations:theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44.

18

Parte I

La interacc in entre personas y empresas

Socios(Participantes)

Empleados

Inversionistas opropietarios

Proveedores

Clientes

Contribuciones(Inversiones hechas)

Contribuyen con trabajo,esfuerzo, dedicacin personal,desempeo, conocimiento,habilidades, competencias.

Contribuyen con dinero enforma de acciones, prstamos,financiamientos y crditos.

Contribuyen con materiales,materias primas, tecnologa,servicios especializados.

Contribuyen con dineropor la adquisicin de los productoso servicios que ofrece laorganizacin y por su consumoo utilizacin.

Incentivos(Ganancias esperadas)

Estn motivados por el salario,los beneficios, los premios, los elogios,el reconocimiento, las oportunidades,la permanencia en el empleo.

Estn motivados por la rentabilidad,la utilidad, la liquidez, las gananciassobre la inversin, los dividendos.

Estn motivados por los negocios,el precio, las condiciones de pago,la facturacin, la utilidad, la gananciasobre la inversin.

Estn motivados por el precio,la calidad, las condiciones depago, la satisfaccin de lasnecesidades, el logro delas expectativas.

Figura 1.6

Los socios o miembros de la organizacin.19

organizacin y viceversa. Los clientes pueden inuir enlas decisiones del rea de mercadotecnia, mientras quelos accionistas pueden inuir en las decisiones del reananciera. De esta manera, los lmites de la organizacinson exibles y no estn tan claramente denidos como

en los organismos vivos.20 Estos lmites se expanden yse contraen, incluyendo a ciertos grupos de miembros yexcluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adap-tacin y de toma de decisiones de que se trate. La gura1.7 ejemplica dos situaciones diferentes.

Clientes

Proveedores

AccionistasGerentesEmpleados

Sociedad

Gobierno

Clientes

Proveedores

AccionistasGerentesEmpleados

Sociedad

Gobierno

AcreedoresAcreedores

Fronteras organizacionalesen una decisin financiera

Fronteras organizacionales en unadecisin de empleo de personal

Figura 1.7

Flexibilidad y permeabilidad de los lmites de una organizacin.21

20 KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., Generalsystems theory: applications for organization and management, Aca-

19 CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas: comotransformar gerentes em gestores de pessoas, So Paulo, Prentice Hall,2002, p. 50.

demy of Management Journal, diciembre de 1972, p. 450.21 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations:theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45.

Captulo 1

Las organizac iones

19

Grupos de inters enel mercado de capitales Accionistas Inversionistas Fuentes externasde capital

Grupos de inters en elmercado de proveedores

Organizacin(Empresa)

Grupos de inters enel mercado de productosy servicios Clientes Canales de distribucin Mayoristas Minoristas

Grupos de intersdentro de la organizacin

Figura 1.8

Proveedores de materias primas Proveedores de tecnologa Proveedores de servicios

Los distintos grupos de inters.22

Grupos de intersexternos Agencias reguladoras Sindicatos Instituciones gubernamentales Sociedad Comunidad Medios

Directores y/o gerentes Ejecutivos Funcionarios Personal operativo

Nota interesante: Los grupos de inters

Muchos autores preeren hablar de stakeholders enlugar de socios de la organizacin con el objetivode ampliar, an ms, el concepto de organizacin.La organizacin es un sistema que concentra variosgrupos de inters (stakeholders) con los cuales estable-ce sus relaciones.23 Los grupos de inters son perso-nas y grupos capaces de inuir o ser inuidos porlos resultados logrados, adems de que poseen de-rechos respecto al desempeo de la empresa.24 Es elpblico que tiene algn inters en la empresa, o sea,personas u organizaciones que participan directa oindirectamente del xito del negocio. Los grupos deinters contribuyen de alguna manera al negocio yesperan ganancias de esa contribucin. Son los ac-c