ADMINISTRACIÓN · Web viewLas ecuaciones para el VPN y la IRR pueden ser utilizadas con impuestos, si el efecto de impuestos sobre el flujo de efectivo es conocido. Método de periodo

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS M. Reyes / P. Reyes Sept. 2007

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

M. Reyes / P. Reyes Septiembre 2007

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CONTENIDO

Introducción

Análisis de costo beneficio

Análisis de riesgos del proyecto

Planeación y seguimiento del proyecto

Técnicas de presupuesto

Medición de la actividad del proyecto

Actividades de administración de riesgo

Documentación del proyecto

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Administración de proyectosIntroducción a proyectos

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, iniciando y terminando fechas y recursos. Los recursos consumidos por el proyecto incluyen el tiempo, dinero, personal y equipo. La administración del proyecto incluye la planeación del proyecto y la implementación para realizarlo.

- Las metas específicas y objetivos- Al desempeño deseado o nivel de tecnología- Dentro de restricciones de tiempo y costo- Mientras utiliza los recursos dispuestos

Los elementos de un proyecto de administración son:

- Planeación - Decidir qué hacer- Programación - Decidir cuándo hacerlo- Control - Asegurarse que los resultados deseados sean

obtenidos

La administración de proyectos es aplicable a proyectos que abarca el diámetro de tareas simples en un ambiente estático a tareas complejas en un ambiente dinámico. El tiempo de inicio y fin del proyecto puede ser de menor de una semana hasta más de 10 años (una planta nuclear). Las aplicaciones del proyecto incluyen investigación interna y desarrollo, pequeña construcción, construcción grande, aeroespacial o de defensa.

Los beneficios de la administración de un proyecto incluyen:

- Identificación de tiempos límites para programación

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- Disposición de responsabilidades de función para asegurar que todas las actividades están contabilizadas

- Selección de una metodología para el análisis - Minimizar la necesidad de reporte continuo- Medición de cumplimiento contra planes- Identificación temprana de problemas - Saber cuando los objetivos no pueden ser cumplidos o serán

excesivos- Capacidad estimada mejorada para planeación futura

Los proyectos son administrados en las siguientes cuatro categorías:

- Justificación del proyecto y técnicas de prioridad- Planeación y estimación del proyecto- Monitoreo y medición de la actividad del proyecto- Documentación del proyecto y procedimientos relacionados,

Técnicas de priorización y justificación del proyecto

- Análisis costo – beneficioo Retorno de inversión (ROI por sus siglas en inglés)o Retorno en activos (ROA por sus siglas en inglés)o Valor presente neto (NPV por sus siglas en inglés)o Tasa interna de retorno (IRR pro sus siglas en inglés)o Periodo de pago

- Análisis de decisión y análisis de portafolio aplicados como a las decisiones del proyecto

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Análisis costo – beneficio

El análisis del proyecto costo – beneficio es una comparación para determinar si el proyecto vale o valdrá la pena. El análisis es ejecutado antes de la implementación de los planes del proyecto y está basado en tiempos estimados de costos y valores estimados de beneficios. El análisis costo – beneficio es utilizado como una herramienta administrativa para determinar si se debe aprobar el proyecto para su implementación.

La secuencia para ejecutar un análisis de costo – beneficio es:

- Identificar los beneficios del proyecto- Expresar los beneficios en monto monetario, de tiempo y de

duración- Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo

materiales, mano de obra y recursos- Estimar los factores de costo en términos de monto

monetario y periodo de gastos- Decida si el proyecto debería ser implementado (antes de

empezar), o si el proyecto fue benéfico (después de completarlo)

- Si el proyecto no es benéfico utilizando este análisis pero es el deseo de la gerencia implementar el proyecto, ¿qué cambios en beneficios y costos son posibles para mejorar el cálculo de costo – beneficio

Retorno en activos (ROA)Johnson (1982) da una ecuación para el retorno en activos:

ROA =

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Donde: el ingreso neto para un proyecto es igual a las ganancias esperadas y el total de activos es el valor de los activos aplicados al proyecto

Retorno de la inversión (ROI)

ROI =

Donde el ingreso neto para un proyecto es igual a las ganancias esperadas y la inversión es el valor de la inversión en el proyecto.

Existen varios métodos utilizados para evaluar un proyecto basado en el monto de efectivo y periodos de tiempo. Existen tres métodos comunes: valor presente neto (NPV), tasa interna de retorno (IRR), y los métodos de periodo de pago. El riesgo del proyecto o posibilidad de éxito puede ser comparado entre varios análisis de costo – beneficio también.

Método del valor presente neto (NPV)

Johnson (1982) da una ecuación para el valor presente neto (NPV)

Donde:n = número de periodost = periodo de tiempor = costo por periodo de capital para la Organización (también conocido como i si se utiliza tasa de interés anual)CF = flujo de efectivo en el periodo de tiempo t.

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Note que el flujo de efectivo en el periodo 0 también se conoce como inversión inicial.

El flujo de efectivo para un periodo dado, CF, es calculado así:

Donde: flujo de efectivo de los beneficios del proyecto en un periodo

de tiempo t costos del proyecto en el mismo periodo de tiempo.

La conversión estándar para el flujo de efectivo es positivo (+) para entradas y negativo (-) para salidas.

La conversión de una tasa en porcentaje anual por año (APR) es igual a:

i = tasa r para un periodo corto de tiempom = periodos por año

Si el Valor presente neto del proyecto es positivo, para un costo de capital dado, r, el proyecto es aprobado normalmente.

Método de la tasa interna de retorno (IRR)

La tasa interna de retorno (IRR) es el interés o tasa de descuento, i o r, que resulta en una valor presente neto de cero, NPV = 0, para el proyecto. Esto es equivalente a establecer que la carga de entradas

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en el tiempo es igual a la carga de salidas en el mismo tiempo. La ecuación para la IRR de Johnson es:

La tasa interna de retorno es el valor de r que resulta para que NPV sea igual a 0. Una vez calculada para el proyecto, la IRR es entonces comparada con otros proyectos y oportunidades de inversión para la Organización. Los proyectos con la mayor IRR son aprobados, hasta que el capital de inversión disponible es asignado.

La mayoría de los proyectos pueden tener una IRR en el rango de 5% a 25% por año. Los gerentes a los que se les da la oportunidad de aceptar un proyecto que tiene valores calculados para IRR mayores que la tasa de retorno de inversión de la compañía (ROI), normalmente lo aprueban, asumiendo que el capital está disponible.

Las ecuaciones de arriba para el valor presente neto y la tasa interna de retorno han ignorado el efecto de los impuestos. Algunas Organizaciones toman decisiones de inversión sin incluir los impuestos, mientras otros buscan resultados después de impuestos. Las ecuaciones para el VPN y la IRR pueden ser utilizadas con impuestos, si el efecto de impuestos sobre el flujo de efectivo es conocido.

Método de periodo de pago

El periodo de pago es la longitud de tiempo necesaria para los beneficios netos de efectivo o entradas igual a los costos netos o salidas de flujo. El método de pago generalmente ignora el valor del dinero en el tiempo, los cálculos deben ser hechos tomando esto en consideración. La principal ventaja del método de pago es la

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simplicidad para su cálculo. Una desventaja de este método es que los beneficios en efectivo y los costos más allá del periodo de pago no están incluidos en los cálculos.

Las Organizaciones que utilizan el método de periodo de pago, establecerán criterios tales como, 1; 11/2 años o 2 años máximo para aprobar proyectos.

Análisis de riesgos del proyecto

En adición al análisis costo – beneficio para un proyecto, la decisión para proceder debe incluir una evaluación de los riesgos asociados con el proyecto. Para manejar riesgos del proyecto, primero identifique y evalúe las áreas con riesgo potencial.

Áreas con riesgo potencial incluyen:

Riesgos del negocio

- Cambios tecnológicos- Competidores- Faltantes de material- Cuestiones de seguridad y salud- Cuestiones ambientales

Riesgos asegurables

- Daño a propiedad- Pérdida indirecta como consecuencia- Responsabilidad legal- Personal

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Después de que las áreas de riesgo son identificadas, a cada una se le debe asignar una probabilidad de ocurrencia y la consecuencia del riesgo. El factor de riesgo del proyecto entonces es la suma de los productos de probabilidad de ocurrencia y la consecuencia del riesgo.

Los factores de riesgo para varios proyectos pueden ser comparados, si proyectos alternativos están siendo considerados. Los proyectos con factores de riesgo menores son escogidos en relación a más altos factores de riesgo.

Análisis de portafolio del proyecto

Cuando hay un portafolio de oportunidades del proyecto y recursos limitados, el gerente debe tomar decisiones para aprobar, posponer o rechazar las propuestas del proyecto. Estas decisiones están basadas en el análisis costo – beneficio del proyecto, y la evaluación de los riesgos. El tomador de decisiones puede aprobar decisiones del proyecto basado en el rastreo del registro del gerente del proyecto, o en intuición por los beneficios no financieros del proyecto y la probabilidad de éxito.

Sin importar el método utilizado para la evaluación del proyecto, cada proyecto debe ser comparado contra los otros proyectos en el portafolio, y contra un criterio de monto establecido por la Organización para esa medición.

Típicamente, el proyecto con la mayor medida, menor periodo de pago, o menor factor de riesgo será escogido para su implementación primero.Planeación y seguimiento del Proyecto

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La planeación del proyecto incluye desarrollar y analizar la línea de tiempo del proyecto, los recursos requeridos, y la estimación de costos. Técnicas comunes para la evaluación de la línea de tiempo del proyecto incluyen las gráfica PERT, gráfica de Gantt, método de ruta crítica.

Reglas de la red

- antes de que una actividad pueda iniciarse, todas las actividades precedentes deben ser completadas

- las flechas implican sólo precedencia lógica. La longitud y dirección de las flechas no tiene significado

- dos eventos pueden estar directamente conectados por una sola actividad

- Los números del evento deben ser únicos- La red debe iniciar en un evento y terminar en un solo

evento

PERT (Técnica de evaluación y revisión del programa)

Los requerimientos del PERT son:

- Todas las tareas de un proyecto deben ser incluidas en la red- Los eventos y actividades deben estar secuenciados en la

red para permitir la determinación de la ruta crítica- El tiempo estimado debe ser hecho para cada actividad en la

red, de tres formas: el más optimista, el más probable (normal) y el pesimista.

- La ruta crítica para el proyecto y los tiempos slack son calculados. La ruta crítica es la secuencia de tareas que requieren el mejor tiempo esperado.

- Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad

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- Cada actividad está representada por una flecha llamada rama o arco.

- El principio y fin de cada actividad están indicados por un círculo llamado nodo

- El término evento es utilizado en conexión con los nodos.- Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el

proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. - Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano- El tiempo estimado entre eventos es:

Ventajas:- Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas

problemáticas- Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas

establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos- Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto- Representa una gran cantidad de información para tomar

decisiones- Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas- Su complejidad incrementa los problemas de implementación- Se requieren más datos como entradas a la red

Estimación de la duración de actividades del proyecto

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46. . ....

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventost tiempo normalt tiempo optimistat tiempo pesimista


Un proyecto está compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es desempeñada por una unidad organizacional. La mayoría de tareas puede seccionarse en actividades. Cada actividad está caracterizada por sus especificaciones tecnológicas, dibujos, lista de materiales requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El proceso tecnológico seleccionado para cada actividad afecta los recursos requeridos, los materiales necesitados y el tiempo de las mismas.

El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de subactividades, pueden ser desempeñadas cuidadosamente para tener un balance entre la duración y el tamaño.

Podemos decir que “seleccionar sitio de oficinas” se denomina como actividad A, cuando termina esta actividad, ocurre el evento “sitio de oficinas seleccionado”.

RUTA

Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación.

Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las actividades de todas las rutas

RUTA CRÍTICA

La ruta más larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la ruta crítica determinará la duración total del proyecto, porque ninguna otra ruta será más larga.

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Si las actividades en la ruta más larga se atrasan, entonces, debido a que estas actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo estará retrasado.

ACTIVIDADES CRÍTICAS Actividades de la ruta crítica.

LISTA DE ACTIVIDADES

1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia apropiadas (para llevar a cabo este paso hay que involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).

EJEMPLO:

ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN PREDECESOR

INMEDIATO

TIEMPO RECURSOS

A Seleccionar sitio de oficinas

- 3

B Crear plan organizacional y financiero

- 5

C Determinar requerimientos de personal

B 3

D Diseñar la instalación

A,C 4

E Construir el interior D 8

F Seleccionar al personal que va a transferir

C 2

G Contratar nuevos empleados

F 4

H Trasladar registros, F 2

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personal claveI Hacer arreglos

financieros con Bancos

B 5

J Capacitar al nuevo personal

H,E,G 3

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EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9


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CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayorde los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)

CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TILTIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo, es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12) [8,12]

E(12,20)A(0,3) [12,20]

[5,8] F(8,10) H(10,12) [14,16] [18,20] J(20,23)

[20,23]

G(10,14) [16,20]

B(0,5) C(5,8)[0,5] [5,8]

I(5,10)[18,20]

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha determinación del proyecto general.

Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

1 4

3

6

52

7

8

9


ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PRECEDENTE

INMEDIATO DuraciónOptimista

(a)

Más probable

(b) Pesimista ©

Tiempo esperado

(Te)Desviación Estándar

A Seleccionar personal administrativo y médico - 12 11 12 13 12 0.33333333

B Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo - 9 7 8 15 9 1.33333333C Seleccionar el equipo A 10 5 10 15 10 1.66666667

DPreparar los planos y la distribución física para la construcción definitiva B 10 8 9 16 10 1.33333333

E Llevar los servicios públicos al predio B 24 14 25 30 24 2.66666667

F

Entrevistar solicitantes y llegar las plazas de enfermeria, personal de soporte, mantenimiento y seguridad A 10 6 9 18 10 2

G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C 35 25 36 41 35 2.66666667H Construir el hospital D 40 35 40 45 40 1.66666667I Desarrollar un sistema de educación A 15 10 13 28 15 3J Instalar el equipo E,G,H 4 1 2 15 4 2.33333333K Capacitar al personal de enfermería y soporte F,I,J 6 5 6 7 6 0.33333333

175Establecer ruta crítica

Holgura

A

Inicio

B

Tomando el mismo ejemplo

ACTIVIDAD Duración

Costo Normal (NC)

Tiempo intensivo (CT)

Costo Intensivo (CC)

Reducción máxima de tiempo (semana)

Costo de intensificación por semana

A 12 $12,000 11 $13,000 1 $1,000B 9 $50,000 7 $64,000 2 $7,000C 10 $4,000 5 $7,000 5 $600D 10 $16,000 8 $20,000 2 $2,000E 24 $120,000 14 $200,000 10 $8,000F 10 $10,000 6 $16,000 4 $1,500G 35 $500,000 25 $530,000 10 $3,000H 40 $1,200,000 35 $1,260,000 5 $12,000I 15 $40,000 10 $52,500 5 $2,500J 4 $10,000 1 $13,000 3 $1,000K 6 $30,000 5 $34,000 1 $4,000

Pasos para solución:1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s)2. Busque la actividad(es) incluida(s) en la(s) ruta(s) crítica(s) a la(s) que corresponda el costode intensificación más bajo por semana.3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlomás, (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o (c) el incremento de los costos directossea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.

D

I

F

C

E

G

H J

K

(0,12)

(0,9)

(12,22)

(9,33)

(9,19)

(12,22)

(12,27)

(22,57)

(19,59)(59,63)

(63,69)(63,69)

(59,63)(19,59)

(35,59)

(24,59)

(9,19)(0,9)

(14,24)

(53,63)

(48,63)(2,14)

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Determinar costo mínimo para el proyecto.

Solución El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas. Los costos del proyecto de acuerdo a este programa son de:$1,992 por costos directos 69($8,000)= $552,000 por costos indirectos y (69-65)($20,000)= $80,000 por costos de penalización, loscuales arrojan un total de $2,624 por concepto de costos del proyecto a las cinco rutas contenias en la red corresponden los tiempos normales siguientes:

1) A-I-K: 33 semanas2) A-F-K: 28 semanas

A-C-G-J-K: 67 semanas Si todas las actividades incluidas en esta ruta se volvieran B-D-H-J-K: 69 semanas intensivas la duración de la ruta sería 47 semanas.

3) B-E-J-K: 43 semanasLa intensificación de las actividades contenidas en esta rutase traduce en una duración total de 56 semanas.

Debido a que los tiempos normales de estas rutas son menores que lostiempos mínimos de las otras dos rutas consideradas, por consiguientepodemos descartar estas tres rutas; ninguna de ellas llegará a ser jamásla ruta crítica por más intensivas que hagamos sus actividades

Paso 1. La ruta crítica es B-D-H-J-KPaso 2. La actividad cuya intensificación resulta más barata por semana es la J, a razón d $1,000, una suma muy inferior a los ahorros obtenidos

gracias a ella por concepto de costos indirectos y penalización, que ascenderían a $28,000 por semana.

Paso 3. Haga intensiva la actividad J hasta su límite de 3 semanas, porque la ruta crítica permanece invariable. Los nuevos tiempos esperados para la ruta son:AC-G-J-K 64 semanas B-D-H-J-K: 66 semanas

Los ahorros netos son de 3($28,000) -3($1,000)= $81,000. Los costos totales del proyecto ahora son de: $2,624,000 - $81,000=m $2,543,000.

Y así consecutivamente continúe intensificando las rutas anteriores hasta obtener los ahorros netos de: 2($8,000) - 2($7,600) = $800. Los costos totales del proyecto son: $2,507-$800 =$2,506,200 y las rutas críticas se reducene a 61 semanas.

Gráfica de Gantt (gráfica de barras)

La gráfica de Gantt (gráfica de barras) llamada así por Henry Gantt, muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

Ventajas:Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances.

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Desventajas:No muestra interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad.

Símbolos de un diagrama de Gantt - Inicio de una actividad- Terminación de una actividad- Avance real de la actividad- Punto en el tiempo donde el proyecto se encuentra ahora

Ejemplo de Gráfica de Gantt (Anexo)

Dispersión de la estructura de trabajo

La dispersión de la estructura de trabajo es un plan detallado que expande la declaración de trabajo en listas de actividades detalladas requeridas para completar el proyecto. El gerente del proyecto es responsable de completar la dispersión de la estructura de trabajo, incluyendo asignación de responsabilidad para cada tarea en un grupo individual u organizacional.

Cada tarea de proyecto está dividida en pequeñas actividades, y elementos, hasta que el nivel es alcanzado en donde la actividad de responsabilidad está bajo una autoridad. A cada actividad se le asigna una duración, acorde a la interrelación entre actividades. Si una actividad debe ser completada antes de que otra inicie, se le conoce como evento predecesor. Después el material, equipo y necesidades de personal son establecidos para cada actividad, la red del proyecto puede ser programada. El programa es el balance entre las limitantes de tiempo, de recursos y de costos.

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Una vez que las limitantes de tiempo son arregladas, como el establecer el tiempo límite, entonces la limitante de recurso debe ser flexible para acomodar variaciones en el proyecto. Los retrasos de tiempo durante el proyecto requieren el incrementar recursos y costos para mantener el tiempo límite establecido.

La mayoría de los proyectos tienen niveles relativamente fijos de recursos incluyendo la fuerza de trabajo y equipo. En proyectos con limitantes de recursos, el objetivo es cumplir los requerimientos de duración del proyecto, sin exceder los límites de recursos. Si estos recursos son compartidos dentro de una Organización, la programación del recurso y la coordinación entre proyectos se vuelve vital.

Para aquellos recursos con conflictos de tiempo, se vuelve necesario programar actividades planeadas de manera paralela como secuencia de tareas.

Técnicas de presupuesto

Después de que la lista detallada de actividades ha sido creada, junto con los requerimientos y duración de las actividades, el presupuesto del proyecto es determinado. Durante el proyecto, los costos actuales son recolectados y utilizados como entradas al proyecto de costo estimado revisado. El gerente de proyecto compara los costos estimados revisados con los costos proyectados para monitorear el progreso y el efecto de problemas y retrasos.

El presupuesto del proyecto debe ser razonable, accesible, y basado en estimaciones de tareas a ser cumplidas.

Factores de ingreso incluidos en el presupuesto son:

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- Ingreso por ventas adicionales- Reducción de pérdidas, como desperdicio, retornos del cliente,

reclamos de garantías

Factores de costo incluidos en el presupuesto son:

- Costos de mano de obra- Materiales, consumibles e incorporados directamente en el

proyecto- Costos de equipo, rentas, etc.- Subcontratación de trabajadores- Honorarios por permisos, licencias, aplicaciones- Cargos por consultoría- Reserva o contingencia para eventos no anticipados

Existe una diferencia entre el presupuesto del proyecto y el presupuesto efectivo. El presupuesto efectivo pronostica los requerimientos financieros por lo que fondos están disponibles en el tiempo requerido. Artículos como materiales tienen periodos cortos entre la fecha de recepción y de pago, mientras que los ingresos vienen después del proyecto.

La precisión y detalle durante las fases de planeación del proyecto de objetivo, declaración de trabajo, dispersión de la estructura del trabajo tienen un impacto más significativo en la precisión del presupuesto. Los costos asociados con cada tarea identificada en la dispersión de la estructura de trabajo están estimados en base a cotizaciones, información histórica, tasas estándar, o actividades similares previamente realizadas.

Los estimados de ingresos del proyecto y costos son descritos por cuatro tipos de mediciones: presupuesto, pronóstico, actual, variación.

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- Presupuesto: El plan escrito aprobado de los costos totales y entradas efectivas, expresados en dólares, para el proyecto. El plan incluye tiempo de la ganancia y costo y el análisis costo – beneficio

- Pronóstico Total de ganancias y costos pronosticados, ajusta el presupuesto para incluir la información actual para la terminación del proyecto

- Actual Ganancias y costos que han ocurrido, por lo que los montos son conocidos no estimados.

- Variación La diferencia entre el presupuesto y las ganancias actuales y costos. Una variación positiva denota una desviación favorable y una variación negativa denota una desviación no favorable.

Durante la implementación del proyecto, los flujos actuales de efectivo están documentados por el departamento de contabilidad, y la información proporcionada al gerente del proyecto por lo que ajustes y decisiones pueden ser realizados durante el proyecto para controlar costos.

La mayoría de los proyectos entre dos compañías, donde hay un proveedor y cliente se tiene un monto “de contención”. Este es típicamente 10% del monto del contrato que el cliente retrasa el pago después de la terminación del contrato, para permitir la verificación que todos los aspectos del contrato fueron alcanzados.

Medición de la actividad del proyecto

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Durante la implementación de un proyecto, el gerente de proyecto necesita un estatus actualizado del progreso de varias tareas que han sido desempeñadas. Durante la etapa de planeación de la administración del proyecto es cuando los requerimientos de monitoreo y medición y métodos deben ser definidos.

El plan de monitoreo debería incluir las siguientes áreas:

- El propósito del monitoreo- ¿Qué va a ser monitoreado?- Asignación de responsabilidades para cada paso de

retroalimentación- Tiempo o frecuencia de reporte (diario, semanal, mensual, etc.)- Criterio de reporte de eventos inusuales o información urgente- Procedimiento para indicar una necesidad de asistencia- El canal para retroalimentación- Acción a ser tomada cuando existe una diferencia entre el

requerimiento y lo ejecutado.

Algunas barreras para realizar un monitoreo efectivo del proyecto son:

- Distancia física entre el gerente del proyecto y los trabajadores- Conflictos prioritarios para el tiempo gerencia/cliente con otros

proyectos, cuestiones- Variaciones de lenguaje- Diferencias de turnos (1, 2, 3 turno, o diferencias de tiempo por

zona)- Diferente percepción- Expectativas

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La retroalimentación en la etapa de planeación define los métodos para monitorear y ajustar el proceso si los resultados son diferentes a lo deseado.

El éxito o fracaso de un proyecto es medido en tres dimensiones:

- ¿Los objetivos y metas especificados se cumplieron?- ¿Dentro del tiempo límite?- ¿Existieron restricciones mientras se utilizaban los recursos

asignados y materiales?

Es posible considerar un proyecto un éxito, aún y que el proyecto se cumplió tarde, arriba del presupuesto, y no cumplió los objetivos establecidos.

Como una herramienta de desempeño, el establecimiento de tiempo en el proyecto es actualizado con las fechas actuales cumplidas y los ajustes hechos para compensar por el desempeño. Desde un punto de vista de calidad, tanto los proyectos finalizados antes o después del tiempo establecido tienen la oportunidad para que la pobre calidad sea comparada al proyecto en programa.

La calidad en proyectos terminados antes puede exceder la norma, debido a que fue hecho correctamente la primera vez, y no hubo desperdicio de esfuerzo. El proyecto entregado después de tiempo también puede exceder los niveles de calidad previos y los retrasos fueron el resultado del grado pobre de rechazo de materiales, rediseños basados en nueva información.

Mientras se monitorean tanto el tiempo como el recurso utilizado durante el proyecto, es importante, las medidas más significativas de desempeño del proyecto son la fecha de terminación del proyecto y los costos totales.

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Las ventajas de los métodos manuales de administración del proyecto incluyen:

- Facilidad de uso- Bajo costo- Mejor para monitorear programas y tiempo de eventos- Puede ser adecuado a las necesidades específicas del proyecto- Los requerimientos de capacitación son mínimos

Desventajas:

- La información del estatus del proyecto está disponible sólo de un lado

- Los proyectos grandes o complejos puede que sea difícil desplegar todas las tareas

- Puede no incluir costos- Los conflictos por recursos pueden no ser aparentes- Si el pizarrón del estatus es accidentalmente cambiado, o

borrado, los datos se pueden perder permanentemente- Si la información reportada está puesta de manera incorrecta,

no puede darse cuenta hasta que existe un problema y es difícil reaccionar

Ventajas de métodos de administración computarizada/automatizada:

- Habilidad para modelar con escenarios como : qué – si y mostrar el impacto de opciones alternas

- Fácil presentación de información en varios formatos- La información del proyecto puede ser desplegada a diferentes

niveles de detalle- Determinación de ruta crítica, holgura de tiempo, recursos

utilizados, los programas son calculados automáticamente.

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- La gente en diferente localidades pueden introducir datos y compartir la misma información

- Algunas actividades de recolección de datos pueden ser automatizadas

Desventajas:

- Curva de aprendizaje para el usuario del programa de software- Mayores costos- Entrada de datos y actualizaciones puede ser un tiempo de

consumo de la tarea- Información pobre, guía a toma de decisiones incorrectas.- El software puede no incluir opciones necesarias para el

proyecto específico- Necesidades inusuales, relación de eventos o tareas pueden no

encajar en el modelo del softwareLos paquetes de software aceptan datos, duraciones, información de costo, recursos disponibles y puede determinar conflicto de recursos, costos estimados del proyecto, y puede presentar la información en una variedad de formatos.

Actividades de administración de riesgo

La administración de riesgo es un significado organizado de identificación y medición del riesgo y desarrollo, selección y opciones de administración para manejar esos riesgos. El primer paso en la administración de riesgo es identificar los riesgos potenciales. A cada uno de los riesgos potenciales se les asigna una probabilidad de ocurrencia y la consecuencia del riesgo (análisis de riesgo). Para cada riesgo potencial, un plan de contingencia es desarrollado el cual puede ser implementado si el riesgo potencial ocurre. En la práctica, no todo riesgo puede ser anticipado.

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Procesos de Escenario/Puerta

Los hitos son puntos significativos en el proyecto que son planeados para ser completados en puntos específicos en el tiempo. Hitos intermedios sirven como propósito para reenfocar prioridades en los objetivos de rango largo.

Los hitos ocurren en puntos donde actúan como una puerta para la decisión de ir/o retirarse para continuar el proyecto. La fecha y tiempo para el hito y la actividad de hito son establecidos mucho antes en la fase de planeación del proyecto. Una vez establecido y aprobado, los hitos son sujetos a cambios o negociación.

Documentación y procedimientos relativos del proyecto

La documentación inicial del proyecto es la propuesta del proyecto. La propuesta es usualmente en respuesta a cumplir un objetivo, pero puede ser el resultado también de una idea nueva. La propuesta debe incluir la definición de objetivos, plan del proyecto, y presupuesto. Las propuestas u ofertas de contrato para proyectos complejos o de gobierno pueden tomar cientos de horas hombre para completar y la documentación pueden ser volúmenes.

El reporte final del proyecto es la tarjeta del reporte en el desempeño para la finalización de objetivos, comparación de beneficios actuales y costos contra presupuestos, y medidas de fechas de terminación de una actividad prioritaria contra los hitos. El siguiente paso de la información del proyecto es el análisis post-mortem. El análisis de lo que estuvo bien, de lo que estuvo mal es utilizado como una herramienta de aprendizaje para futuros proyectos.

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La etapa final es realización de documento. Esto incluye el desarrollo de datos de prueba, rastreo de materiales, variables de procesos clave, y reportes generados durante el proyecto.

Los requerimientos de almacenaje incluyen:

- Protección de daños (fuego, agua, etc.)- Seguridad en accesos- Recuperable dentro de un periodo de tiempo razonable ej. 3

días- Marcados adecuados para que la información se localice

fácilmente

Procedimientos relativos

Como parte de la documentación del proyecto, la visión del proyecto es una crítica formal y documentada conducida por un comité de personal calificado de la compañía. La revisión del proyecto se extiende a todas las fases de desarrollo. Las revisiones son mandatarias en todos los productos nuevos y en las revisiones importantes de productos existentes. El proceso de revisión de diseño es establecido por una política gerencial o una especificación del cliente, o ambos.

La revisión del proyecto considera todos los factores importantes en la creación de un diseño de producto maduro. Algunos de los tópicos fundamentales de la revisión incluyen:

- La adecuación de personal, tiempo, equipo y dinero- La efectividad del proyecto completo, como lo determinado por

información de auditores internos de calidad, externos y el proceso de retroalimentación del cliente

- La efectividad y seriedad de acciones correctivas

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- El verdadero nivel de calidad del producto o servicio dado

Los resultados de la revisión del proyecto serán guardadas con la otra documentación del proyecto y archivado para futura referencia.

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