Administración y Control de Proyectos IImaterias.fi.uba.ar/7546/material/01_2_Estrategia_del_negocio.pdf · 2 Set. 2009 FIUBA –75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3

1

Set.

2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1

Administración y Control de

Proyectos II

Set.


Índice

2

Set.


Estrategia

Hacer las cosas correctas

Set.


Definiciones de Estrategia

• Estrategia:

– Es una regla para tomar decisiones

– Es conocer el negocio que nos proponemos encarar

– Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarsepositivamente de sus competidores

– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser

3

Set.

2009

Principios

• Si no hacemos diferencia, no existimos.

– No podemos hacer diferencia para todos.

– La estrategia debe hacer que hagamos

diferencia para una masa crítica de clientes.

• Es fácil copiar un producto, pero no una

cultura.

• La estrategia conecta nuestro propósito y

valor con el de los clientes.

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 5

Set.


Las 4 preguntas del

pensamiento estratégico• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?

• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?

• Dónde queremos ir?

– Negocio en el que queremos estar y posición en el

mercado que queremos

– Necesidades de los compradores y grupos a los que

queremos servir

– Logros que perseguimos

• Cómo estaremos allí?

4

Set.


Proceso de Planeamiento

Estratégico

Set.


El proceso de Planeamiento

Estratégico

• Involucra

– Compromiso

– Decisión

– Acción

• Necesarios para adquirir

– Competitividad

– Sustentabilidad

– Retornos superiores al promedio

5

Set.


Declaración

de Misión y

Visión

Análisis

Escenario

Externo

Análisis

Escenario

Interno

Establecer

objetivos de

largo plazo

Elaborar /

seleccionar

estrategia

Implementar

estrategia

Medir y

evaluar la

performance

Modelo de Planeamiento Estratégico

Contexto

Set.


Las tareas del Planeamiento

Estratégico

• Desarrollar una Visión y Misión

estratégica, y revisarla

• Analizar el contexto

• Fijar objetivos, y revisarlos

• Elaborar la estrategia, y mejorarla

• Implementar la estrategia, y mejorarla

• Evaluar la performance, corregir e iterar

6

Set.

2009

Análisis Estratégico


Set.


Empresa

Clientes y

Proveedores

Inversores /

Mercado de

Capitales

Su propia

Organización

InteresadosGrupos afectados por la performance de la firma

Tienen reclamos sobre sus beneficios

La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los

interesados

7

Set.


Análisis FODA (SWOT)

• F : Fortalezas (S)

• O : Oportunidades (O)

• D : Debilidades (W)

• A : Amenazas (T)

• La estrategia debe contemplar

– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma

– Las mejores Oportunidades que tiene y las

Amenazas que enfrenta la Firma

Set.


Fortalezas Potenciales

Debilidades Potenciales

Oportunidades Potenciales

Amenazas potenciales

• Estrategia sólida

• Finanzas sólidas

• Marca e imagen sólidas

• Reconocido como líder del mercado

• Tecnología propietaria

• Ventaja en costos

• Publicidad sólida

•Habilidad creativa

• Buen servicio al cliente

• Mejor calidad de producto

•Alianzas o Joint Ventures

• Falta de dirección estratégica

• Facilidades obsoletas

• Deudas

• Mayores costos que la competencia

• Pérdida de competencias

• Baja / ninguna ganancia

• Problemas operativos

• Falta de I + D

• Productos muy

enfocados

• Falta de habilidades de marketing

• Servir a otros grupos de clientes

• Expandirse a otras geografías

• Expandir la línea de productos

• Transferir

habilidades a productos nuevos

• Integración vertical

• Adquisición de rivales

• Alianzas para expandirse

• Explotar nuevas tecnologías

• Extensión de la marca o la imagen

• Ingreso de nuevos competidores

• Pérdida de venta por sustitutos

• Mercados de evolución lenta

• Tipo de cambio /

legislación adversa

• Regulaciones costosas

• Vulnerabilidad a ciclos económicos

• Crecimiento de clientes o proveedores

• Cambios de gustos del cliente

• Cambios demográficos

Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar

8

Set.


Análisis de las 5 fuerzas

Enfoque Tradicional o de

organización industrial

Set.


Modelo de Organización Industrial

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características externas a la empresa

• Se enfoca en la estructura de la industria y

el atractivo del ambiente externo en lugar

de las características de la empresa

9

Set.


Proveedores

Nuevos

Ingresantes

Clientes

SustitutosAmenaza de sustitutos•Nuevas tecnologías,

productos o servicios que

hagan obsoletos al nuestro

Amenaza de nuevos ingresantes•Posibilidad de nuevas compañías en el

mercado

Poder de negociación

de los Clientes•Incluye el poder para

imponer entregas, cantidad

y precios y estándares

Poder de negociación

de los Proveedores•Incluye el poder para

imponer entregas, cantidad y

precios y estándares Competidores

en la industria

Competencia entre los jugadores en el

mercado

Las 5 fuerzas de Porter

a

Set.


Activid

ades

de S

oport

e

Desarrollo tecnológico

Recursos Humanos

Infraestructura de la Empresa

Compras

Logís

tica

de E

ntr

ada

Opera

cio

nes

Logís

tica

de s

alida

Mark

eting

y v

enta

s

Soport

e

Análisis de la Cadena de valor

Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor

Activid

ades

Pri

mari

as

10

Set.


Estrategia de Líder en

costoPosicionarse como el líder de

los costos bajos en el

mercado.

Estrategia de

Diferenciación

Diferenciar el producto de

modo tal que el mercado

perciba que es superior, a

través de calidad,

confiabilidad, imagen.

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por costo

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por

diferenciación

Estrategias genéricas de Porter

Obje

tivo

Focaliz

ad

oO

bje

tivo

Am

plio

Costo DiferenciaciónFuente

Am

plitu

d

Set.


Propuesta de esta Visión

Defino primero

los objetivos

Luego defino

como lograrlos

Objetivos Estrategia para lograrlos

Fines Medios

Acciones tomadas para proveer valor

a los clientes y ganar ventaja

competitiva explotando las ventajas

en costos o diferenciación en

mercados específicos e individuales

11

Set.


Core Competences

Enfoque basado en Recursos

Set.


Modelo de Basado en Recursos

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características internas de la empresa

• Se enfoca en desarrollar y obtener

recursos valiosos y competencias que son

difíciles o imposibles de imitar para los

rivales

12

Set.


Qué nos da Ventaja Competitiva?

• El modelo Basado en Recursos nos dice

que las competencias esenciales son la

base de la ventaja competitiva

• Competencias esenciales

– Valiosas

– Poco frecuente

– Costosa de imitar

– Insustituible

Set.


Vista basada en Recursos

Analizo los

recursos de

que dispongo

Identifico que

puedo hacer

mejor que mis

rivales

Analizo que

ventajas

competitivas

me dan

Competencias

esenciales

Selecciono la

estrategia que mejor

me permita utilizar a

mis recursos

Recursos Ventajas Estrategia

Medios Fines

•Proveer valor a los clientes

•Ganar ventaja competitiva

•Basado en las competencias esenciales

•En mercados específicos e individuales

13

Set.


Competencias Esenciales

• Competencia esencial:– Valiosa

• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente

– Poco frecuente

• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores

– Costosa de Imitar

• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc

– Insustituible

• Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza

Set.


Personas /

Cuerpo de

conocimientos

Tecnologías Cultura

Servicios

Esenciales

Productos y

servicios

Competencias

esenciales

Productos y

servicios

Productos y

servicios

Productos

esenciales

Vista del

Cliente

Productos

Esenciales

Los orígenes de la competitividad basada en competencias

14

Set.

2009

Evaluación de la Estrategia de

Negocio seleccionada

Indicadores y

Tablero de Control


Set.

2009

Indicadores del Negocio


• Normalmente al inicio:

– Demasiados indicadores y pérdida de foco

– Variables medidas basada en lo tradicional

($$ y performance de procesos)

– Demasiada confianza en el “feedback

informal”

– Objetivos difusos, difíciles de cuantificar o

definir para verificar su cumplimiento

15

Set.

2009

Indicadores clásicos

• Financieros

– Controlan e informan el comportamiento de la empresa desde la perspectiva de sus ingresos, egresos y rentabilidad.

• Procesos de negocio internos

– Controlan e informan el comportamiento de los procesos críticos de la empresa para prestar sus servicios al cliente.

• Ejemplo: cumplimiento de plazos en proyectos, de presupuestos, etc.


Set.

2009

Indicadores clásicos

• Problemas de está visión clásica

– No es incorrecta pero sí incompleta.

– No está balanceada, ya que acota el

seguimiento a dos factores, los $$ y los

procesos de cara al cliente.

• Pero pierden otras perspectivas

importantes para el negocio y que

permiten a éste cumplir sus objetivos.


16

Set.


El Tablero de Control

Balanceado

Balanced Scorecard

(BSC)

Set.


Comunicación de objetivos

17

Set.

2009

Qué es el Balanced Scorecard


• Una herramienta de comunicación y

medición de la performance de aquello

realmente importante para la Empresa

• Introducido en 1990 por Kaplan y Norton

de Harvard

• Pretende trasmitir claramente los

objetivos, fomentar el trabajo en equipo y

el aprendizaje

Set.


Balanced Scorecard

• No mide sólo objetivos financieros ni de

procesos

• Intenta conciliar

– Intereses de largo plazo y corto plazo

– Medidas financieras y no financieras

• Evalúa las estrategias desde cuatro

perspectivas:

– Performance financiera, Conocimiento del Cliente,

Procesos internos del negocio, Aprendizaje y

crecimiento

18

Set.


Aprendizaje y crecimiento

Proceso internos

Conocimiento del cliente

FinanzasA

ctivid

ades

Resultados

Perspectivas

Nos permiten

ejecutar nuestra

estrategia

Nos da una

excelente

relación con el

Cliente

Nos asegura que

lograremos

nuestra visión

cumpliendo

nuestra misión

Nuestra gente

Set.


Balanced Scorecard

• Perspectiva financiera

– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito.

• Perspectiva del Cliente

– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.

• Menor costo total

• Productos y servicios diferenciados y superiores

• Solución total a su necesidad

19

Set.


Balanced Scorecard

• Perspectiva Interna

– Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios

• Producción y entrega del producto o servicio

• Relación con el Cliente

• Innovación en la solución

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

– Cómo se mejoran nuestros activos intangibles, las personas, tecnología y cultura.

Set.

2009

Causa Efecto

Mapas estratégicos


20

Set.


Retorno de la

inversión

Lealtad del

cliente

Entrega en

tiempo

Calidad del

proceso

Tiempo del

proceso

Competencia de

los empleadosAprendizaje y crecimiento

Procesos internos

Cliente

Finanzas

Relación entre las perspectivas

Set.

2009

Mapeo de la estrategia

• La forma de entender las relaciones entre

las distintas perspectivas del Tablero de

Control Balanceado (BSC) es a través del

mapeo de la estrategia

• La técnica consiste en dibujar la relación

causa efecto entre las perspectivas y las

partes que contribuyen a ella


21

Set.

2009

Ejemplo- Objetivos de la gerencia

Perspectiva financiera

Lograr una facturación de $1.200.000.- en venta de nuevos productos

Lograr un margen del 20%

Perspectiva del cliente

Tener oportunidades identificadas por $ 10.000.000.-

Ganar nuevos clientes en el segmento financiero

Perspectiva de procesos internos

Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año

Desarrollar canales de venta

Perspectiva de aprendizaje

Armar un equipo con experiencia en ventas

Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero


Set.


Capacitar a todo el personal

clave en el tema financiero

Armar un equipo con

experiencia en ventas

Desarrollar canales

de venta

Generar nuevos productos para el

sector financiero al menos una vez

por año

Tener oportunidades

identificadas por $

10.000.000.-

Ganar nuevos clientes en el

segmento financiero

Lograr una facturación de

$1.200.000.- en venta de

nuevos productos

Lograr un margen

del 20%

Apre

ndiz

aje

Clie

nte

sF

inanzas

Pro

cesos

Ejemplo de causa efecto mostrada por el mapa estratégico (parcial)

22

Set.

2009

Finalidad Medida Objetivo

-Vender

productos

nuevos

Facturación

anual en

nuevos

productos

> 1.2M

40%

-Ganar

clientes en

sector

financiero

-Retención

Clientes

-Ganar

nuevos

clientes

75%

> 6 clientes

por año

-Equipos de

trabajo de

Desarrollo

acelerado

-Tiempos de

desarrollo

cortos.

8 meses

-Adquirir,

mejorar y

retener al

personal

-Reclutam.

-Capacitac.

80%

formación

bancaria

90%

personal

capacitado

IniciativaPresup

.

-Crear

relaciones

-Mantener

clientes

$100K

$50K

-Mejora de

proceso

$120K

-Plan

reclutamiento

-Cursos y

formación

$60K

$45K

Pers

pectiva

Fin

ancie

ra

Pers

pectiva

de C

liente

Pers

pectiva

Inte

rna

Pers

pectiva

Apre

ndiz

aje

yC

recim

iento

Ganar nuevos

clientes

Desarrollo de

productos

financieros

Capacitar al

personal

Aumentar

facturación

Tema

Estratégico parcial

(del mapa)

Balanced Scorecard Plan de acción

Set.


Bibliografía

• La Ventaja Competitiva, Porter M. • La Estrategia Competitiva, Porter M. • The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C.,

Hamel G.• Strategic management: Competitiveness and Globallization

Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton

• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations

Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.

Documents

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