Administración y Control de Proyectos IImaterias.fi.uba.ar/7546/material/01_10... · Crisis de Control • El nuevo gerente utiliza su experiencia para descentralizar la toma de

1

Nov

2010

Administración y Control de

Proyectos II

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II

Nov

2010

El manejo del crecimiento

¿Cómo hacer que la empresa

permanezca en el tiempo?


2

Nov

2010

¿Para qué queremos crecer?

• Tener economía de escala

• Ser líderes del mercado

• Tener más rentabilidad

• Tener más «espalda» para resistir

requerimientos financieros

• Tener influencia y poder


Nov

2010

Las compañías que crecen

• Le dan valor a crecer rápido

• Forman alianzas

– Para reducir costos

– Para tener producto más rápido

– Para saber más

• Planifican para crecer


3

Nov

2010


• Crean valor para el cliente

• Tienen productos superiores

• Innovan

• Contratan selectivamente

• Ofrecen incentivos (acciones, bonos,

ganancias)


Nov

2010


• Desarrollan nuevos productos

• Mejoran los existentes

• Se expanden el mercado y buscan nuevos

• Se vuelven globales

• Adoptan prácticas innovadoras (en el negocio y la organización)

• Se fusionan y compran compañías

• Licencian propiedad intelectual

• Desarrollan alianzas y joint ventures


4

Nov

2010

¿Qué limita el crecimiento?

• La capacidad gerencial

• Cantidad de productos y servicios a

ofrecer

• Costo del cambio


Nov

2010

Crecimiento de la empresa • Fuerza a transiciones para las cuales la conducción debe

estar preparada – Está en función de una estrategia sustentable,

• para tener más volumen

• para expandirse en otros mercados

• Los fundadores, pueden no tener: – la habilidad,

– experiencia,

– deseos,

– o temperamento,

para liderar una empresa más grande y compleja.

• Pocos se adaptan al crecimiento – Pueden incorporar gerentes profesionales

– Pueden vender sus partes del negocio y moverse a nuevos emprendimientos, o retirarse


5

Nov

2010

Considerar lo siguiente

• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta tecnología finalizan en una Primera Oferta Pública, IPO (Initial Public Offering)

• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de inversores de riesgo

• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo, quiebran

• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en una IPO, insumen de 3 a 5 años para llegar a ella

– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of

Commerce, The Technology Entrepreneur’s -- GuidebookThe Technology Entrepreneur’s 2001


Nov

2010

Enfrentado al crecimiento • Características de los que sobreviven:

– El emprendedor es capaz de imaginar una empresa más grande

– Las personas que necesitaremos mañana las tomamos hoy

– La visión original y central se desarrolla y vigila constantemente

– El concepto de compañía grande se introduce gradualmente

– Poco jerarquía en la Organización

– El empleado tiene un interés económico en la empresa


6

Nov

2010

Ciclo de vida de la empresa


Nov

2010

Modelo de Greiner

• Los períodos de estabilidad enmascaran

problemas que, finalmente, desembocan

en una crisis.

• Como consecuencia de no hacer nada

(los periodos de quietud) la gerencia

queda fuera del negocio y se la reemplaza

por otra Gerencia que pueda organizarse

mejor para las nuevas necesidades.


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Nov

2010

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Joven Madura

Crecimiento por creatividad

Crecimiento por dirección

Crecimiento por delegación

Crecimiento por coordinación

Estados del crecimiento de la Organización y sus crisis

Perfil de la empresa

Estructura

emprendedora

Estructura

funcional

Estructura

descentralizada

Estructura de

control

Volver a

empezar

Nov

2010

Fases en el crecimiento de una empresa

• Crecimiento por Creatividad – Crisis de liderazgo

• Crecimiento por Dirección – Crisis de Autonomía

• Crecimiento por Delegación – Crisis de Control

• Crecimiento por Coordinación – Crisis de Burocracia

• Volver a Empezar

– Dentro de cada etapa de crecimiento • llega un momento de crisis de algún tipo

– En cada etapa, las prioridades de la organización son diferentes


8

Nov

2010

Crecimiento por Creatividad


Nov

2010

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Joven Madura







Estructura

emprendedora

Estructura

funcional

Estructura

descentralizada

Estructura de

control

Volver a

empezar

9

Nov

2010

Caracteristicas del fundador

• Pasión

• Tenacidad

• Visión

• Ambición


Nov

2010

La estructura emprendedora

• Cuando el negocio se inicia, el diseño de la organización recibe poco o nada de atención de los emprendedores. Cada uno hace de todo

• Es poca gente, que hacen de vendedor, encargado de producción, de administración etc.

• Gran entusiasmo, nuevos productos, clientes, y mercados impulsan la creatividad

• La firma emprendedora es divertida y llena de energía, hay mucha sinergia y está todo dispuesto para el próximo paso, crecer


10

Nov

2010

• Nace la organización

– Los fundadores son usualmente técnicos y emprendedores

– La comunicación es frecuente e informal

– El trabajo es mucho la recompensa modesta

– Y la promesa es participar en la sociedad

– Motivación muy sensible a la reacción del mercado para el producto o servicio creado

– Primera decisión crítica de la organización es detectar “quien sale (es responsable) de vender”, ”quién maneja la administración”….



Nov

2010

Administrar vs Hacer

Una persona Equipo Primer nivel de

supervisión Organización

formal

Tiempo administrando Tiempo haciendo


11

Nov

2010

La transición del Emprendedor al

Gerente

• Qué impide la transición:

– Un sistema de toma de decisiones

centralizado

– Sobre dependencia de individuos clave (los

dueños)

– Falta de entrenamiento gerencial

– Visión paternalista de la empresa


Nov

2010

Emprendedor vs. Gerente

• Emprendedor

– ¿dónde está la

oportunidad?

– ¿cómo la capitalizo?

– ¿qué recursos necesito?

• Gerente

– ¿qué recursos controlo?

– ¿cómo se relaciona

nuestra organización con el

mercado?

– ¿qué oportunidad es la

apropiada?


12

Nov

2010

Crisis de Liderazgo



Nov

2010

Crisis de liderazgo

• Surgen los problemas

• La complejidad y el tamaño complican todo y se pierden oportunidades

• El carisma sólo ya no es suficiente

• Se va hacia una Crisis de Liderazgo

• Como resultado se contrata un nuevo gerente para imponer disciplina y dirección

• Este gerente tiene experiencia en administrar y organizar estructuras y el negocio vuelve a crecer.


13

Nov

2010

Crecimiento por Dirección


Nov

2010

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Joven Madura







Estructura

emprendedora

Estructura

funcional

Estructura

descentralizada

Estructura de

control

Volver a

empezar

14

Nov

2010

• Estructura organizativa funcional por

especialidad

• Comunicación formal

– Crecen los empleados y las jerarquías

• Sistemas contables y de control

• Recompensa: buenos sueldos

• Ambiente que comienza a

despersonalizarse



Nov

2010


Crisis de Autonomía


15

Nov

2010

Crisis de autonomía • La nueva Gerencia requiere separar las diferentes funciones de

negocio: ventas, marketing, producción y administración

• Se especializan las personas, o contratan nuevas, para los nuevos departamentos

• Las decisiones comienzan a centralizarse, aparecen procedimientos de operación, aparece la disciplina con el presupuesto y el inventario

• Aparecen nuevos problemas

• Las áreas funcionales se aíslan del mercado, el negocio pierde contacto con el cliente

• La compañía se vuelve aburrida y aquellos contratados durante la etapa emprendedora no la ven como un lugar interesante para trabajar

• Comienza la frustración, que lleva a la Crisis de Autonomía, el Gerente es criticado por la perdida del espíritu emprendedor

• Ocurre la nueva revolución y se busca un nuevo líder para delegar autoridad


Nov

2010

Dirección

Equipo Equipo Equipo

Dirección

Supervisión

Equipo

Supervisión

Equipo

Supervisión Emprendedor

Evolución de la Organización


16

Nov

2010

Crecimiento por Delegación


Nov

2010

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Joven Madura







Estructura

emprendedora

Estructura

funcional

Estructura

descentralizada

Estructura de

control

Volver a

empezar

17

Nov

2010

• Estructura descentralizada

• Gerentes con poder y decisión bajando

en la jerarquía

• Diversificación de productos

• Rentabilidad y bonos para motivar a las

personas



Nov

2010

Dirección

Equipo Equipo Equipo

Dirección

Supervisión

Equipo

Supervisión

Equipo

Supervisión

Dirección

Gerencia

Supervisión

Equipo

Gerencia

Supervisión

Equipo

Emprendedor

Evolución de la Organización


18

Nov

2010

Delegación

• ¿En qué consiste?

– Otorgar a un subordinado el derecho de

actuar o tomar decisiones

• Beneficios

– Liberar tiempo del superior

– Desarrollar al subordinado

– Mejorar la comunicación

– Motivar


Nov

2010


Crisis de Control


19

Nov

2010

Crisis de Control

• El nuevo gerente utiliza su experiencia para descentralizar la toma de decisiones.

• Se crean las unidades de negocio, cada producto o servicio tiene su propio equipo de gente

• La innovación se traslada a cada una de las unidades que responde a las necesidades del mercado a su manera. Se vuelve a crecer.

• Como en los casos anteriores, el crecimiento por delegación crea sus propios problemas.

• Las estructuras descentralizadas crean sus propios reinos en los cuales sus responsables están protegidos de la Gerencia

• La coordinación sufre, las tareas se duplican y también los gastos, decrece la rentabilidad y se pasa a la Crisis de Control, próxima estación.


Nov

2010

Crecimiento por Coordinación


20

Nov

2010

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Joven Madura







Estructura

emprendedora

Estructura

funcional

Estructura

descentralizada

Estructura de

control

Volver a

empezar

Nov

2010

• Unidades de negocio

• Grupos de producto – Cada grupo es un centro de inversión

– Control cuidadoso de la asignación de inversiones

• Acciones de la compañía entregadas como bono

• Aparición de la idea de “casa matriz”



21

Nov

2010


Crisis de Burocracia


Nov

2010

Crisis de Burocracia

• Una nueva Gerencia que restaura el control

centralizado y aumenta la coordinación entre las

unidades de negocio

• El nuevo grupo toma el control de la planificación,

coordinación y asignación de recursos

• Los responsables de las unidades de negocio

deben conseguir ahora la autorización de Gerentes

de la casa central antes de cualquier compromiso

de recursos o proyecto importante


22

Nov

2010

Crisis de Burocracia – cont.

• El grupo de dirección se vuelve más y más

poderoso y se llega así a la próxima crisis, la

crisis de burocracia

• Los jefes operativos ven que el camino de las

decisiones es demasiado largo, les hace perder

productividad y negocios, siguen las reuniones

• Se pierden mercados ante competidores más

ágiles


Nov

2010

Volver a Empezar


23

Nov

2010

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Joven Madura







Estructura

emprendedora

Estructura

funcional

Estructura

descentralizada

Estructura de

control

Volver a

empezar

Nov

2010

Volver a Empezar

• La crisis estalla, cae la gerencia y la

nueva Dirección tiene la orden de cortar la

burocracia y volver a lo sencillo

• La organización se simplifica, las unidades

de negocio no rentables se abandonan,

los grupos centrales se desmantelan y se

vuelve a hacer responsables de las

decisiones a los ejecutores


24

Nov

2010

• Simplificación de los controles

corporativos

• Control y disciplina manejada por los

mismos grupos

• Estructuras matriciales para asignar la

gente correcta al problema adecuado.

• Recompensa por performance del equipo,

no sólo del individuo

Simplificación


Nov

2010

En cada etapa la empresa

puede superar la crisis y

crecer, o no hacerlo y

desaparecer


25

Nov

2010

Categoría Creatividad Dirección Delegación Coordinación Volver a

empezar

Foco de la

Gerencia

Producir y

vender

Eficiencia de

operaciones

Expansión

del mercado

Consolidación

de la

organización

Resolución

de

problemas e

innovación

Estructura

Organizativa Informal

Centralizada y

funcional

Descentraliza

da y

geográfica

Staff – Línea

y grupos de

producto

Matriz de

equipos

Estilo de la

Dirección

Creativo,

individualista

y

emprendedor

Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo

Sistema de

Control

Resultados

del mercado

Estándares y

presupuestos

Reportes y

ganancias

Planificación

e inversión

Definición de

objetivos

compartidos

Recompensa

de la

Gerencia

Propiedad Salario y mérito

en aumento

Bono

individual

Compartir

ganancias y

opción de

acciones

Bono al

equipo


Nov

2010

Manteniendo el espíritu

emprendedor

• El crecimiento desafía la creatividad

• El tamaño crea especialización

• Aparecen problemas de comunicación

• Los sistemas de control frustran la creación y las ideas

• La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad

• El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor


26

Nov

2010


emprendedor • El espíritu emprendedor se mantiene si:

– Se preserva una cultura que lo propicie y lo premie

– Se establece una estrategia para hacerlo

– Se involucra personalmente a la Dirección en la innovación

– Se mejora continuamente el proceso de la-idea-al-mercado

– Se contrata gente con espíritu innovador

– Se desarrollan organizaciones que resuelvan el día a día y anticipen el futuro


Nov

2010


emprendedor

• Para lo anterior se podrá:

– Formar grupos de interés que investiguen temas libres

– Propiciar extensiones de conocimientos, cursos, capacitaciones

– Forzar objetivos de cantidad de ideas innovadoras en un periodo de tiempo

– Aliarse con otras empresas innovadoras

– Efectuar una cuidadosa selección de las personas que se incorporan a la empresa


27

Nov

2010 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II

Bibliografía

Nov

2010

Bibliografía

• Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis, 13th Ed, J. Longenecker, 2006

• Entrepreneur: a process perspective, R. Baron 2007

• Creating the Enterprise, W. Gartner 2009

• Entrepreneurs, C. Greene, 2008

• Enterprise, W. Gartner 2010

• Small Business: An Entrepreneur's Business Plan, 8th ed. J. Ryan, 2009


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